作者：吴维库
出版社：机械工业出版社
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以价值观为本(第2版)试读：
和谐领导力·总序
我对领导学的研究始于1999年。在过去的研究过程中，我得到了三项国家自然基金的支持，并于2001年暑期参加了哈佛商学院的领导力培训班和香港科技大学恒隆管理研究中心的组织行为研修班，通过对大量案例的观察和研究，我和我的研究团队发表了很多与领导力相关的论文。在这些研究的基础上，我为清华大学经济管理学院的MBA开设了领导学课程。把10年研究的结果整理成体系，叫做“和谐领导力”。
在国家提出建设和谐社会的大环境下，各界人士都在全力以赴于和谐这个目标。从领导力的角度谈有三个层次的和谐，自己与自己的和谐，自己与他人的和谐，个人与组织的和谐。“和谐领导力”体系由三个模块构成：模块一，阳光心态；模块二，情商与影响力；模块三，以价值观为本。
阳光心态是与环境相适应的积极心态，通过将人的心智模式调整为平和、温暖、有力、向上的状态而实现自己与自己的和谐。
情商与影响力通过把情商与领导力理论结合，打造情商基础之上的领导力，把心智模式调整为移情、自信、开朗的状态而实现自己与别人和谐。
以价值观为本通过让人的心智模式调整为清醒、认同、敬业，实现个人与组织的和谐。
由于社会越来越趋于功利化，精神生活越来越贫乏，因此我把这个变化夸张地定义为：物质在丰富化、心灵在沙漠化。现实似乎应验了庄子的大智慧“不是朝三暮四，就是朝四暮三”，总计还是七个。难道物质丰富和精神富足真如同“鱼与熊掌不可兼得”？我们都在努力于困惑中寻找答案。
沙漠化的原因是缺水，如果有水就会使沙漠回归绿洲。霍元甲武功盖世，好与人争锋，结果遇到强者两败俱伤，双方都打得家破人亡。霍元甲流落到农村，盲女告诉霍元甲“人要经常给自己洗澡”。洗澡也需要水，老子认为天人合一，这个世界缺水，人心也缺水，我们呼唤水、歌颂水、赞美水。
我把“和谐领导力”定义成水：阳光心态是热水、情商与影响力是温水、以价值观为本是冷水。三种水可以选择来滋润周围的环境而营造绿洲，也可以用来为自己的心洗澡而净化心灵。
一个人无论拥有多少知识和财富，都应该为了获得健康、快乐、和谐。一个人要健康、快乐、和谐；他的家也要健康、快乐、和谐；加入组织，组织也要健康、快乐、和谐；组织在社会中，社会也要健康、快乐、和谐。由此，形成健康、快乐、和谐的良性循环，实现的路径是从个人入手。“和谐领导力”就是从改变人的心智模式入手，实现健康、快乐、和谐的。
企业是一部机器，由零部件构成，零部件有相对运动才能够实现机器的功能。有相对运动就会有摩擦，有摩擦就会有磨损，防止摩擦损耗就要加入润滑油。和谐领导力可以作为润滑油，使得组织运转灵活。
过去有人说我们是一盘散沙，由于现在引入了竞争，还可能是一盘摩擦的散沙。如何把摩擦的散沙变成沙团？需要往里面加入胶水。和谐领导力可以作为胶水起到凝聚的作用。
领导力分三个层次：个人领导力、团队领导力、组织领导力。个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人先领导自己，用阳光心态来实现。你内心是一团火才能够释放出光和热，你内心是一块冰化了也还是零度，如果是个黑洞还会吞噬光明。自己牢牢站稳了，稳健地成为一个“人”，才会有魅力吸引另外一个人。因为领导者有高情商，能照顾好团队的成员，所以会形成团队，用“从”来表示团队领导力。这个团队有动力、有愿景、有魅力，会吸引更多的人，才会形成组织，用“众”来描述，凝聚众人要靠组织领导力，通过价值观来实现。如果三个人没有内在的领导力，每个人都不在自己的位置上敬业、乐业，就是三个人并行，“人人人”，三个人并行成一个字，字典里没有这个字，就是乌合之众，给它个发音叫做“sóng”。所以，有人的地方就需要有领导力来理顺人的行为和理念，这样才会有秩序。《大学》倡导“修身、齐家、治国、平天下”，“阳光心态”的思想类似于修身，“情商与影响力”的思想类似于齐家，“以价值观为本”的思想类似于平天下。所以“和谐领导力”的思想正努力靠近修齐治平。
山间一泓小溪静静流淌，如果你把脏了的手放进去，它会为你清洗；如果你把脏了的脚放放进去，它也会为你洗干净。但是如果你不把手脚放进去，小溪也不会麻烦你。“和谐领导力”是水，是流淌在思维丛林、理念山间的水，如果你愿意把自己的心放进去，也会为自己的心洗个通通透透的大澡。将沉重与灰垢去除，让清新愉悦轻松回归，让健康快乐和谐相伴。“和谐领导力”的研究起始于1999年，本思想体系以我负责从事的多个自然基金研究为基础写成，我们能够品味“和谐领导力”这一思想盛宴要感谢香港中文大学研究基金的资助[项目号44M7007；2070239；2070220]，更要感谢以下国家自然基金的大力支持：《以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究》［项目号79970009，（2000～2002年）]，《改造型/交易型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究》[项目号70572012，（2006～2008年）]，国家自然科学基金重点项目、雅砻江水电开发联合研究基金《水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究》[项目批准号：50539130，（2009～2011年）]，《辱虐管理的后果及其应对―一项多层次的研究》[项目号：70972025，（2010～2012年）]，《复杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革的研究》[项目号：71121001]。
第2版·序言
一个人的世界观、人生观、价值观决定了他会成为什么样的人。世界观：对世界总的看法和根本态度（唯心、唯物）；人生观：对人生总的看法和根本态度（索取、奉献）；价值观：关于与国家、社会、集体、个体的关系问题的基本看法和态度（谁先、谁后）。
知识经济时代，员工都是有知识的人，对这些人的管理既是一个很难的问题，又是一个很简单的问题。难点在于他们十分聪明，上有政策下有对策。容易的是他们不用别人管，只要他们认为这个组织是自己中意的企业，他们就会自己约束自己。把组织理解成“价值观彼此认同的人聚集并且实现各方价值的平台”，这个平台吸引来的应该是认同这里价值观的人，是这个平台的追随者。追随者主动，心甘情愿，会成为自动自发型的人。
以人为本的不恰当使用，引发了大量的不和谐。和谐型企业是领导者努力达到的目标，但是如何实现却是一个问题。“君子和而不同，小人同而不和”（论语）。以价值观为本有助于实现“和而不同”。
在一个组织中，一个人既要做领导者，还要做追随者。以价值观为本，能够凝聚志同道合的人构建共享价值观的团队和组织，摆脱以人为本产生的困惑和问题，更有助于塑造追随者，领导者具有领导力，追随者具有追随力。“以价值观为本”是我提出的“和谐领导力”中的第三个模块：实现个人与组织的和谐。其他两个模块分别是：“阳光心态”，实现自己与自己的和谐；“情商与影响力”实现自己与别人的和谐。《以价值观为本》第2版，在第1版的基础上，增加了以下内容：◆一个人能够成为什么样的人是基本价值观的产物。◆管理人时以价值观为本，为了人时以人为本。◆企业以人为本不是养人，是用人。用能力和价值观符合要求的人。以人为本不是享受福利、少出力的借口。◆以价值观为本可以减少员工的逆反心态。◆如何做事业？把感兴趣的一点做深、放大就是事业了。◆问自己这样一个问题：我更需要企业还是企业更需要我？◆人受三类约束：价值观、制度、法律。道是路，同时也是约束。离开道就没有了路，也就走投无路了。人是结构化组织中的一个节点，人只能在框架下自由。◆你能走多远取决于与谁同行。◆不接受组织价值观的人是安全隐患，所以要警惕价值观不一致的人。◆消除沟通差距的办法是双方心里位势一样高，平等沟通。◆所有的工商理论都是盲人摸象，因此要博采众长，自成一家。◆以价值观为本可以塑造清醒、认同、敬业的自动自发型员工，可以打造基于价值观的企业文化和执行力。◆培养追随力，学会管理上级，做个有效的追随者。《以价值观为本》的第2版距离第1版已经两年多的时间了，本书思想的发展是从1999年开始的，那年我去美国沃顿商学院进修，接触到了豪斯教授，受益于他的“value based leadership”思想的启发，从此在国内开始研究。至今已经跨越13年。
本书以我负责从事的多个自然基金研究为基础写成，我们能够品味“以价值观为本”这一思想盛宴要感谢香港中文大学研究基金的资助[项目号44M7007；2070239；2070220 ]，更要感谢国家自然基金的大力支持：《以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究》［项目号79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究》[项目号70572012，（2006～2008年）]，国家自然科学基金重点项目、雅砻江水电开发联合研究基金《水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究》［项目批准号：50539130，（2009～2011年）］，《辱虐管理的后果及其应对——一项多层次的研究》［项目号：70972025，（2010～2012年）］，《复杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革的研究》［项目号：71121001］。
作者感谢国家基金的大力支持，也感谢给我大力帮助的人：富萍萍、刘军、宋继文、罗伯特·豪斯（Robert House）、刘益、孔茗、关鑫、吴昱舟。吴维库清华大学经济管理学院2012年2月
第1版·序言
当企业中奉行以人为本的时候，在提升企业素质的同时，也产生了员工个人意愿与企业制度的冲突。例如，员工谈以人为本和企业领导者谈以人为本的时候，他们要达到的目的是有些不一致的，有学员直言：员工谈以人为本是要少出力，多赚钱；老板谈以人为本是让员工多干活，少拿钱。如何解决这个悖论？本书将提出这个问题的解决路径，让大家都处于满意的状态。
学者和实践者对价值观的研究贡献颇多，价值观类的著作如汗牛充栋，本书是在我将近10年的教学与研究的基础上归纳而成的，目标读者是理论的应用者、社会实践的运作者，所以里面用了大量的案例和可以操作的概念，甚至把过去复杂的定义用易懂好记、更具可操作性的概念来解释，书中许多创新性的概念是为了繁忙的实践操作者而提出的，面向实践而不是面向理论。
以人为本的不适当应用和解释是导致组织内部不和谐的主要原因，可能会产生的结果是过分强调个人主义、本位主义、部门主义，导致个人目标同组织目标的冲突、部门目标同组织目标的冲突、各部门之间目标的冲突，会成为一部分人享受福利不出力的借口、保护个人的挡箭牌。有些有利的冲突以及原则也会在和谐的氛围下“和”掉了，导致组织在和谐的表面下面存在暗流涌动的不和谐，从而导致组织的内耗和低效率。所以，有必要深入解释以人为本的内涵。
本书提出了以下主要观点：
以人为本的实质在组织中的解释是以组织的价值观为本。以人为本不是养人，以人为本的内涵是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。国家领导人的以人为本是养人，企业领导人的以人为本是用人。企业是价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值的平台，员工来到这个平台是在利用这个平台实现自我价值，同时也会使平台得到提升。员工是主动来到这个平台的，是这个平台的追随者。但是员工来到这个平台要满足两个标准：一个是能力符合要求，一个是价值观符合要求。由于价值观指挥能力，所以如果一个人的价值观不符合要求就会滥用能力。
以价值观为本可以达到以下境界：员工清晰明了自己同组织的关系，对领导者认同、对组织认同、对同事认同，能够主动工作，像为自己做事一样。总之，能够使得员工清醒、认同、敬业；企业领导者善待员工，认同员工的价值，部门之间彼此承认对方的价值并互相配合，员工舒心地在组织中工作，体面自信地在社会中生存。
本书是在近10年的教学、研究，与企业界沟通的基础上完成，以问题分析和案例讨论作为主要写作特征，将对以下问题的解决有所裨益：◆如何在组织中贯彻价值观？◆如何打造基于价值观的企业文化？◆如何打造强价值观型组织？◆如何打造基于文化的核心竞争力？◆领导者如何提升以价值观为本的“领导力”？◆如何找到志同道合的人？◆如何依据价值观认同提升执行力，建立执行文化？◆如何解决逆反心态？◆如何建立高凝聚力的团队？◆如何塑造认同？◆如何塑造自动型组织？
在这里，我要特别向国家自然基金的支持表示感谢，和谐领导力的提出是在以下自然基金的支持下完成的：《以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究》，［项目号79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究》［项目号70572012，（2006～2008年）］，国家自然科学基金重点项目：国家自然科学基金雅砻江水电开发联合研究基金《水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究》［项目批准号：50539130］，香港中文大学研究基金的资助[项目号44M7007；2070239；2070220]。
向以下给予我研究重大帮助的人表示感谢：中国人民大学商学院的刘军博士、香港中文大学的富萍萍老师、中油测井公司的李越强总经理和徐成才副总经理、清华大学MBA学员中为本书提供案例的同学、北京印刷学院的刘益老师、中国人民大学的宋继文老师、美国沃顿商学院的罗伯特·豪斯（Robert House）教授。
本书中提出的一个个的原理和概念，都来自于我们这个研究团队每个人的尽责尽力，通过大家的努力，本书才得以为知识的宝库做出一点贡献。
在我的教学过程中，许多学员提出了很多激发我深入思考的问题。在这里，我要对这些关心我学术成长的朋友的热情支持表示衷心感谢，因为这本书中也包含着他们的智慧。吴维库清华大学经济管理学院2009年9月
第1章 以价值观为本
把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求。当以人为本成为主流价值观的时候，企业管理中的以下问题引发了我们一系列思考：◆什么叫以人为本？◆什么叫不以人为本？◆组织当中的人是不同的，以什么人为本？◆以人的什么为本？◆以人的物质层面还是精神层面为本？◆企业中的平均主义是不是以人为本？◆企业中的区别对待人是不是以人为本？◆提拔人、奖励人、很好的福利对待人、让人满意、让人开心是不是以人为本？◆降级使用、让人不开心、批评人、处罚人是不是以人为本？◆把人开除是不是以人为本？◆以人为本包括谁，是否包括我？◆本就是根，是基础，是依靠的对象，那应该依靠谁？◆那些在外人看来用员工的健康甚至生命换取利润的企业，是否也认为自己是以人为本的？◆有没有企业公开承认自己是不以人为本的？◆是不是所有人在企业管理当中都会一视同仁被对待？◆你的视角中是否有企业不是以人为本却还称自己是以人为本的情形？◆以人为本同过去的员工是企业的主人的理念有什么区别？◆国家领导人提出的以人为本同企业家提出的以人为本有什么不同？◆鹅卵石变不成小鸡咋办？
不能清晰回答以上问题将产生企业实践中的一些模糊行为，例如：◆以人为本成了企业活动中个人主义的挡箭牌。◆以人为本成了员工要求福利的理由。◆以人为本成了组织中落后分子的保护伞。◆以人为本成了企业中宽容违规的依据。
当这些问题和困扰层出不穷的时候，我们不得不重新审视“以人为本”的真正意义。
以人为本的困惑
人本管理的核心内容是：管理者从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。企业管理者的任务是：设计优质的管理体系，与员工进行思想沟通，提高员工的素质并开发其潜能，塑造企业文化，使员工的需求得到最大满足。这样做的根据是，隐藏在员工内心深处的自我实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将会自然地倾泻出来。他们将自觉地与管理者一道，把工作做得尽可能好。
以人为本的社会学解释是：要坚持以现实的人为目的、为根本，促进人的自由，充分发挥人的主观能动性，关注人在社会中的处境、地位和价值。这是一种创建良好人文环境的指导思想，可以张扬人的个性、点亮人性光辉、发挥人的潜能。
人本管理的核心思想认为：员工会因为受到感动而激发出潜力。但是，只有可以被感动的人才能够被感动，鹅卵石是孵不出小鸡的。由于以人为本没有从根本上说明文化管理的实质，因此使管理者产生了很多困惑。
享受福利不出力是以人为本吗
某电力工程有限公司，主要从事电力工程勘察设计、总承包和工程咨询业务，一直列全国勘察设计单位综合实力百强前列，2002年进入世界总承包商230强。目前公司主业职工1170多人，业务范围涉及电力系统规划、土建、环境、测绘及施工组织等40多个领域，2003年实现勘察设计收入7亿元，签订工程总承包合同近30亿元，借助电力体制改革和电力快速发展的机遇，公司获得较快发展，公司效益和职工收入明显提高。
2002年，公司新领导上任后，在多次会议上提出公司是“以人为本”的企业，要大力推行人本管理的理念。按照总经理的解释，实行“以人为本”主要表现在要实现人才的增值，使职工在企业中能够不断地增长知识、能力和水平。为此，公司出台了一系列政策。（1）为了在电力大发展、各企业竞相争夺人才时能够留住人才，公司推出了“汽车期权办法”―以期权形式为业务骨干及重要管理人员配置车辆，此举在员工中引起轩然大波，有些员工上书，认为大家平时工作性质没有大的差别，都是在做项目，能力也没有明显差别，凭什么一个政策就拉开20多万元的待遇差距，这不是“以人为本”的做法。由于争论激烈，在工程任务繁忙时甚至影响了正常的工作秩序和效率，几个月后这件事以公司推出了一个力度较大的全员交通补贴方案才算了结。（2）一些职工认为，既然“以人为本”，在工作安排上就要遵从个人工作意愿，使个人满意度最大化，这种观点导致一些员工不服从工作安排，如需派人赴非洲工作就要做许多思想工作，谈许多交换条件。形成了在工作安排上管理者说了不算，员工说了算的怪现象，严重影响了企业在海外市场开拓的力度。（3）总经理反复强调“我们公司有强烈的价值观”、“对公司不能说三道四”、“要令行禁止”等，要求干部职工要认同、追随公司提出的价值观。
这种要求“员工必须认同企业价值观”和实行“以人为本”的管理模式让一些职工产生了困惑。他们提出了很多尖锐的问题：◆“以人为本”是以什么人为本，是以公司所有员工为本还是以中高层人员为本？◆“以人为本”，“本”在哪里，不允许员工发牢骚、批评质疑企业的政策算不算“以人为本”？◆强调公司有鲜明的价值观，但企业的价值观是什么，是坚持原来提倡的勤俭节约、讲求团队合作精神，还是遵从目前令行禁止、高度服从的价值观？
一些企业反映，以人为本往往会成为员工向公司提出福利要求的工具，员工只要感到不舒服了，就会要求公司提供福利待遇，结果以人为本变成了发放福利。员工敢于犯错误，但是企业不敢处理员工，结果以人为本成了保护个人主义的挡箭牌。
人情管理是以人为本吗
在以人为本的理念下，人是最重要的，不能使员工产生不愉快的情绪。由此带来的问题是：“干部能上能下，岗位能设能撤，工资能高能低，人员能进能出”的“八能机制”难以实施。一些创业者，因为业绩辉煌而升到了公司高层，却因为不适应新的环境要求而阻碍了企业的发展。由于资历的关系这样的人员往往不能替换，也就是说制度难以在他们身上实施，从而导致企业所追求的价值最大化难以实现，企业的经营者往往因此而陷入痛苦。
北京市有一家企业，招聘大学毕业生来工作。在新员工入职时，应聘者的要求很低，只要能够解决户口、提供基本居住保障和基本生活费用，就愿意在企业长期工作，以报知遇之恩。但后来当最初提出的要求都得到了满足，同时也在企业学到了一些本事以后，他们又另谋高就去了。企业的经营者对此大为恼火，说现在的年轻人真是不讲道义，然而又没有办法。
在其他场合对企业家的调查中，有企业家提问：“以人为本同中国过去的工人是企业的主人有什么区别？还不如原来的工人是企业的主人直接。”还有的企业家这样认为“以人为本就是以关系为本”、“以人为本就是以股东为本”。一家地处北京的电厂建立了很健全的人本管理制度，结果正常努力工作的员工得不到良好的待遇，而那些经常休病假、犯错误的人却得到了很好的关照。当处理犯错误的人时，这些人就会说没有以人为本，不能光考虑效率不照顾人的情绪。
因此，人本管理还有许多令企业界困惑的地方。针对这些问题，我们提出一种新的观点——以价值观为本。
淘汰不合格员工违反了以人为本吗
员工和公司是相互依存的，公司应与员工一起成长。企业的生存与发展取决于它的竞争力，而竞争力的实现来自于人的活动。员工和公司是相互依存的，公司应与员工一起成长。企业的生存与发展取决于它的竞争力，而竞争力的实现来自于人的活动。
什么样的员工会被企业淘汰？淘汰应该发生在不适应公司发展需要的员工身上。对不合格员工的无情淘汰是否违背了公司坚持的“以人为本”理念？对于这个问题的解答，要看我们如何理解“以人为本”。实际上，以人为本与公司作为一个整体，代表群体利益与社会进行价值交换的概念并不矛盾。
企业经营中“以人为本”的准确含义是：公司依靠符合要求的“人”，创造“别人”所需要的价值，从而换取依靠它的内部“人”所需的价值。一个不能满足公司对创造价值需求的员工，损害的是与公司相关的每一个人的利益。没有任何人愿意看到自己的利益因为别人的错误或不称职而受到损害，因为这不符合社会的“公平”原则。
公司对于员工来讲是交换的平台：“用你所有的，换你想要的。”企业淘汰不合格员工不仅仅是因为他的能力问题。当一个员工不认同企业的价值观，与企业文化不吻合时，也将被淘汰出局。
什么样的管理人员不称职
从事公司管理的人员，仍然是员工。现代化管理是指建立体系并执行制度，这要求管理层具有相当强的领悟力，去理解公司的经营目标和达成目标所需的条件，有强烈的责任感去实现这些目标，而不是被动地执行上级指令，要求上级明确提供完成工作任务的每一个步骤。聪明的下级不把问题给上级，而把答案的选择权给上级。聪明的下级不把问题给上级，而把答案的选择权给上级。
凡事向上级“汇报”以求“指示”的管理人员，体现的仅仅是“工头”的性质，这样的管理人员不是现代化企业的领导。
企业对各层管理者的要求是“在其位，谋其政”。每一层次，每一岗位，都应该将问题解决在其所负责的层次和岗位上。向上级汇报请示意味着该问题超出了你的能力可解决的范围或与现存制度冲突，需要更高层来决策。
由于“企业活动是人的活动”，是集体的行动，它势必要求团队精神，要求协调配合。只关心本岗位、本部门所谓“业绩”的管理人员，实际上严重缺乏对公司总体经营目标的客观理解，缺乏真正的职业精神。
管理层不称职的另一极端表现是以不正当手段打压同事，为个人谋私利。它反映了人类社会的现实阴暗面。企业制定的各项明确的工作职责、上下级制度等有助于抑制这类行为的蔓延，也就是：“不在其位，不谋其政。”
什么样的员工不合格
专业技术性员工被淘汰的原因是其专业技能或水平不能满足企业需求。企业应对“合格要求”做出严格的、可量化的评判指标，来体现淘汰过程的“公平”。合格技术性员工来自于两个要素：专业技能知识的基本功和可被再塑造的能力。因此，不热爱本职工作、无职业操守、没有激情的员工会被自然淘汰。
除专业技能原因外，员工被淘汰出局的另一主要原因是与企业文化不吻合。企业文化表现在它的经营理念、追求目标、规章制度、人际关系的方方面面。一个企业文化的形成在很大程度上受它的奠基者和CEO的影响。所谓“道不同，不相为谋”，没有对企业在追求目标、价值观及行事风范上的认同，是很难在该企业中生存的。
公司存在的“状态”是变动的，不同的时期，不同的“状态”，公司对特定岗位的员工会有不同的标准和要求，否则企业本身将由于不能适应竞争的压力而被淘汰。一个“合格”的员工，是能充分认识到自身必须不断保持进步，能够为满足公司对岗位定义/标准进行调整的人。缺乏与公司共变动、共成长的员工，企业将不可能成长甚至生存。合格的员工推动企业的成长，成长了的企业要求员工在新的岗位标准下合格。
企业对员工进行培训，提供工作机会，提供实现人生规划的舞台，这是投资。投资自然要求回报，企业得到的回报表现为两种方式：直接的产品和员工的素质。素质的提高将提高生产效率并降低生产成本，从而增加剩余价值。企业将部分剩余价值用于提高员工待遇、改善工作条件、扩大生产规模。
以人为本是要求福利的理由吗
一家大型银行广泛推进以人为本的观念，总行行长教导分行行长以人为本，分行行长教导支行行长以人为本，支行行长又继续教导人力资源总监以人为本。然后人力资源总监执行以人为本的政策，“能者上、庸者下、平者让”“人尽其才，各尽所能”。结果走上重要岗位的人喊压力太大，要求减压，感到投入和回报不成比例。从重要位置下来的人心情不爽，找人力资源总监闹；业绩考核不达标奖金下降，找人力资源总监闹；岗位调整不满意者，找人力资源总监闹，共同打出令牌：“以人为本。”结果人力资源总监的位置成了烦恼的集中地，“找死的位置”。
以人为本的不恰当使用和理解，过分夸大了个人对利益的要求，成为一些人向组织要求利益的借口，成为一些人享受福利，少出力或者不出力的借口。
当一个人谈以人为本的时候，他想表达的是保护个人的利益，这将产生个人同组织之间的冲突。
当一个部门经理谈以人为本的时候，他想表达的是保护部门的利益，这会导致部门之间的冲突。
以人为本的不恰当使用和宣传，引发了组织中大量的不和谐，对一些自私的行为起到了纵容的效果。
以价值观为本领导
以人为本由于保护了本位主义引发了大量的利益冲突，我们提出的解决路径是“以价值观为本”。
在以价值观为本的理念下，企业内部会形成这样一种氛围：每个人的能力得到最大限度的发挥，价值得到实现。员工们在心理上接受“能者上、平者让、庸者下”，这样才能够实现企业的目标：满足股东、员工、社会三者的利益。这会给经营者一个理由，使他能够通过引入新的管理理念而实现企业的规范化管理，实现从“意气管理”到“理性管理”，也就是实现从“经验管理”向“科学管理”，再向“文化管理”转化。
清华大学经济管理学院的张德教授提出企业管理发展到现在历经了三阶段：经验管理、科学管理、文化管理。
在泰勒出现之前是经验管理阶段（1769～1910年），那个时候人管人，老板不知道员工能够干多少活，员工自己也不知道能出多少力，因此老板靠饥饿和惩罚迫使员工干活。
泰勒的出现建立了一些规章制度，按照人的特点进行分工并且在事前做出计划，之后美国人就按科学管理来管理企业（1910～1980年）。
但是后来令美国人惊奇的是日本企业崛起了，其产品源源不断运向欧美，日本人的做法使美国人惊讶，美国人怀疑日本人有什么秘密武器，能够造出这些优质低价的产品。美国人到日本去研究，研究以后发现日本的工人工作很投入、很认真，下班还在研究企业的质量管理。美国学者把这种自我管理方式叫做文化管理，从此提出企业文化的概念（1980年至今）。在文化管理的企业里员工自己管自己，自我激励。所以从1980年以后，文化管理开始为越来越多的人所接受。文化管理管思想，管理思想以后人们就会自我控制、自我管理。
实际上，一个企业本身的发展也历经三个阶段的管理：经验管理、科学管理、文化管理。管理思想的实质是对价值观进行管理，因为思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。
经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野之内，企业管理靠人治就能够实现。在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设， 认为人性本恶、天生懒惰、不喜欢承担责任、被动，持这种观点的管理者采用的激励方式是以外在激励为主，是“胡萝卜加大棒”策略，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理员工。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励促使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按照企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动， 管理的内容是员工的行为。
文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情、积极向上的，喜欢接受挑战、愿意发挥主观能动性。这时企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。建起基于长远发展并根植于价值观的企业文化，是企业建基百年的秘密。
文化管理阶段并不是完全独立于经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人们更加重视自我价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
建起基于长远发展并根植于价值观的企业文化，是企业建基百年的秘密。百年企业是什么造就出来的，什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工，这些每天都在变化。是文化，是看不见的文化渗透着每一个环节，使企业获得了一个又一个暂时的竞争优势，不断累积形成了优势的可持续性。在市场上表现出来的就是拥有核心竞争力。所以人们提出文化是核心竞争力，有了这种文化就可以不断推出新的技术、推出新的产品。
企业文化的核心是价值观，考虑到文化的边界很难界定，因此，可以这样理解，文化管理的核心是价值管理。以人为本的实质是以组织的价值观为本，以人为本不是养人，是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。
换个视角看以人为本，根据对中国企业实践的提炼，我们认为组织当中以人为本的实质是以组织的价值观为本，以人为本不是养人，是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。
在企业的管理者树立了以价值观为本的理念之后，这种现象就很好解释了。离开企业的人，是与企业的价值观体系不相容的人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员，吸收那些个人需要能通过在组织中的工作得到满足的雇员。
没有文化的企业是个沙漠，企业需要缔造基于核心价值观的文化。
美国沃顿商学院的豪斯教授等人研究发现，领导行为和特征有效性的判断结论背后，隐含的是人们对各种价值观优劣的判断。如果抛开技术、资源与企业战术技巧等因素，人类所共享的价值观准确预示了全球公认的领导行为与特征，大家都摒弃的价值观则预示了无效和不受欢迎的领导行为与特征。社会文化价值对领导有效性的成功预测，激发了豪斯等人深入研究的兴趣。豪斯等人认为，从社会大环境来看，社会文化价值观不仅影响领导行为、领导风格的选择，而且包含了下属对领导者的行为、品德、成就等的期待。从企业小环境来看，企业领导者个人价值观能对企业文化和员工价值观产生巨大的影响，甚至能改变下属价值观，产生强有力的凝聚效应。
在这些结论的基础上，豪斯等人于1996年提出了基于价值观的领导学理论。这个理论的基本思想是：持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。
在全球领导力研究的基础上，归纳提炼出了基于价值观领导的核心特征，这些特征是全球范围内各种文化都认可的，包括：人格完整、高瞻远瞩、自信、信任下属、善于启发、鼓舞人心、魅力影响、有效管理技巧等八项核心领导行为与特征。
价值观型领导理论更侧重对员工的关心，不把人当成工具，注重运用民主方法调动下属的积极性并发挥他们的主观能动性。
以价值观为本的领导能实现：下属对领导者、对集体愿景规划以及对集体有着高度一致的强烈认同感；使集体及领导的愿景成为追随者内在意识的一部分；激发追随者为实现集体愿景而努力工作的热情；追随者能够自觉地在本职工作以外为集体做出重大自我牺牲和额外付出。
真正的领导发生在精神层面的接触，而价值观的高度认同才是精神层面的共鸣。
以价值观为本能够解释以下几个问题：
第一，以人为本究竟以谁为本。
第二，人情管理的弊端如何克服。
第三，为什么人才会流失。
第四，逆反问题如何解决。
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图
韦尔奇的用人图
一位化妆品连锁公司的董事长问我：“现在提以人为本，但是我的人不好用，打天下的时候是同心同德，是兄弟，现在他们思想观念跟不上我了，不接受新制度的约束，又不愿意接受新管理者的领导，但是他们又是我的左膀右臂，怎么办？”
我们用韦尔奇用人图来回答这个问题。韦尔奇按照能力和价值观两个维度把领导者分类，如表1-1所示。表1-1 韦尔奇的用人原则
第一类人没能力，又没有共同价值观，这类人的对待方式很简单，让他离开。缺乏共同价值观的人外在表现是同上下左右的人不融合，与上级逆反，与同级不合作、不配合。人和人是不一样的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照规则去做事，如果经营企业以这样的人为本，这个组织会面临麻烦。以人为本应该是令人满意，但是如果不加区分地使所有人的满意度最大化，组织会出问题，由于人和人在能力和价值观上是不一样的，第一类人应该离开，不能作为组织依靠的对象。让这类人离开民营企业容易做到，但是让其离开国有企业却难以做到。可以让这类人降级或者降薪，这类人多了这个组织就要破产了，破产以后这类人损失是惨重的，因为心智模式不健康向上，所以缺少竞争力，再就业能力比较差。
第二类人拥有共同的价值观但是能力不符合要求。这类人可以轮岗使用，换一个岗位试试，可以在岗位上培养他们，也可以外派出去进修。如果这类人对企业忠心耿耿，就是能力不适应企业的要求，那么企业就要开辟新的领域以增加岗位来安排这类人。
第三类人拥有共同的价值观，能力很强，这种人是公司的中流砥柱，要大胆使用。他应该获得公司的权力、资源支持。所以如果一个人能力符合要求，价值观又和公司一致，和公司的价值观一致，他将成为组织重点依靠的对象。这类人在组织中将是最满意的人。
第四类人缺乏共同的价值观，但是能力很强，这类人比较麻烦。这类人可以利用，对待这样的人一般有四种方式：第一种方式是用他，第二种方式是监督他，第三种方式是改造他，第四种方式是替代他。这种人的处境会面临一定的风险，他是公司里面难以对付的人，一个公司总会有人有能力但是很难管理——上级难管理他，上下左右的关系难以协调，这种人在能力强的时候是可以被利用的，当能力不足之日就是被替代之时。给这种人的忠告是努力向认同价值观的方向移动，这样当能力不行的时候他还能有获得培养的机会。
韦尔奇想灌输的核心价值观是：数一数二，简单、迅捷、自信。来到通用电气的人要认同这个理念体系，如果不愿意带领通用电气做到数一数二就干脆退出，认同的留在这里，不认同的就不要来这个组织。
组织以人为本的内涵是以价值观为本，实质是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。这个价值观是组织的价值观，由利益相关人相互妥协而形成。
中国经典的用人智慧——“德”与“才”
中国经典的用人智慧是：有德有才大用之，有德无才善用之无德有才慎用之，无德无才弃用之
这里什么是“才”很容易理解，而什么是“德”呢？实质上德就是个人的价值观符合组织价值观的要求，能够共享组织的价值观，假如一个企业的核心价值观是：认真、敬业、诚信、合作，一个人做到了这些，就满足了企业对德的要求。韦尔奇的用人图同中国的用人标准的德才组合是一致的。“德”的标准有时会随时空的变化而有新的内涵。在宋江上梁山泊落草之前，梁山泊是杀人犯聚集的地方。判断是不是同一伙的标准是是否杀过人，落草的人要符合梁山泊的道德标准，必须提着人头上梁山。宋江去了以后情况就改变了，凡是被朝廷追杀的就可以来到梁山泊落草。
在这里，“德”的解释是：符合我们在这里做事的标准，满足这里的价值观要求。
海尔实施末位淘汰制，使得人人感到自己如同“斜坡上的球”，不进则退。他们并不是因为被“感动”而自发地释放出成就欲、主动性与创造性，而是在“逆水行舟，不进则退”的机制下个个奋勇向前。谁砸了企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，只保留符合企业价值观体系要求的人。因此，人是企业赖以生存的根本，但企业只能以符合本企业价值观要求的人为本，实际上是以价值观为本。所以，海尔公司的管理理念是以核心价值观为本。
以人为本不是养人，而是用人，用的是能力和价值观符合要求的人。
诚信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道（HP Way），在惠普公司，诚信的人会受到雇用，在财务报销中那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会遭到解雇。不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观―诚信。期货神童尼克·里森绝顶聪明，但是走入歧途，违规操作损失14亿美元，结果导致了巴林银行的倒闭。法国兴业银行交易员热罗姆·凯维埃尔也是一位投资天才，但是从2005年起他就违规交易。他的第一笔交易是把赌注压在看空德国安联保险公司的股票上，在安联保险建立头寸，赌股市会下跌，不久下跌真的发生了。伦敦地铁遭袭后，股市大跌，他获利50万欧元。从此欲罢不能，如同滚雪球一样。到2007年年底，他的账面浮盈14亿欧元，他不知如何向老板解释如此大的一笔盈利，借助虚假交易藏起这个数字。法国兴业银行2007年盈利55亿欧元，凯维埃尔一人隐性创收1/4。然而2008年年初他给东家法国兴业银行造成50亿欧元的损失，导致法国兴业银行被收购，法国兴业银行的董事长和首席执行官丹尼尔·布东也被迫向董事会提出辞呈。
赌博心态、侥幸心理、监管漏洞，三者合力制造了金融丑闻，这实质上是理念体系出了问题，制度是维护核心价值观的，违反制度就是违反了核心价值观。
你在组织中的哪个位置
韦尔奇的用人图令人清醒
以上各种解释说明，人是有不同类别的，不是同质化的，因此，不能笼统地提以人为本，这会使领导者无的放矢，也使得员工搞不清楚自己的定位。
想要搞清楚自己在什么位置上，自己在组织中处于哪种境况，按照韦尔奇用人图（如图1-1所示）给自己打分。你马上就能清晰地了解自己的定位。图1-1 把自己在韦尔奇用人图当中定位说明： 1分（最低分）：不认同，不符合要求。10分（最高分）：高度认同，高度符合要求。
一些有能力但不认同核心价值观的人，在了解自己的定位之后学会配合服从。给这类人的建议是：再强大的人也有薄弱环节，都有阿吉里斯之踵。要学会配合与服从，因为强大只是暂时的。在特洛伊战争里，战神阿吉里斯刀枪不入，只有脚后跟是致命的弱点，母亲在他小的时候曾捏着他的脚后跟在神水里沐浴，只有脚后跟没有沾到神水，留下了一个弱点。阿吉里斯所向无敌，且智慧过人，用木马计攻破了坚不可摧的特洛伊古城。没想到城破以后在阿吉里斯单腿跪地和公主谈话的时候，被人一箭射中脚后跟而死。于是就留下阿吉里斯之踵这一典故。
一家医院里面最难管理的可能是一流的大夫，他们有能力但很难管理，不愿意配合，有“大腕”的风格，上下左右间很难协调。这类人属于有能力但是不认同组织价值观，只适合被利用。当能力不行的时候，他的结局恐怕就不会太好了，因此忠告这一类人，要认清自己的定位，在还有能力的时候努力向认同的方向靠拢，这就是和组织的价值观保持一致，这样才能保证自己的长远发展。一个人应努力成为一个组织不可或缺的人，当他可有可无的时候，就被边缘化了，当他成为累赘的时候，就会面临出局的危险。
还有一种人比较麻烦，他不知道自己在哪里，也搞不清楚认不认同核心价值观，有没有能力也搞不清楚。这种人是多他不多，少他不少，在组织里混日子。如果组织的价值观是不明确的，那么这个人还比较舒服；如果组织的价值观是明确的，这种人就要立刻清醒，努力向使用的方向移动，否则会有麻烦。一个人应努力成为一个组织不可或缺的人，当他可有可无的时候，就被边缘化了，当他成为累赘的时候，就会面临出局的危险，如图1-2所示。
以什么人为本
分类用人
以人为本要依靠人，但是对人的依赖程度不同。
用1分、2分、3分、4分分别代表对图1-2 不清楚的定位人的依靠程度，4分是非常依赖，3分是依赖，2分是不太依赖，1分是不依赖。把这四个数字分配给韦尔奇用人图当中的四类人，你会如何分配？
一般人的分配是给使用中的人打4分，给离开的人打1分。在可以利用和培养的人的分数上分歧比较大。低风险的企业或者工作岗位，例如制造业，喜欢把3分给可以利用的人，把2分给可以培养的人。高风险的企业或者岗位，例如财务部门，喜欢把3分给可以培养的人，把2分给可以利用的人，金融业是高风险的行业，不认同价值观的人都要离开，如图1-3所示。图1-3 对人的依赖程度
这样做的基本原则是，不可靠的事情必须交给可靠的人办，可靠的事情可以交给不可靠的人办。
更有挑战性的问题是：以人为本可能不包括你，也可能不包括我。为什么不包括你？为什么不包括我？那是因为我们在组织中的定位可能有问题，如果想让自己在组织中更受重视，应该在两个指标上满足组织的要求，这样才可以进入正规的圈子。2001年，联通某分公司的工程部刚刚成立，同时合并过来很多国信寻呼的员工，这些员工原先在国信曾任过班组长、经理，还有一些员工，应该说对联通的业务并不了解，甚至还有不少人在国信公司也处于后进状态。工程部的经理面临着大量的建设任务，有大批的员工需要培养，而且很多人都是新面孔，如何调动这些人的积极性，如何圆满完成建设任务，成了工程部面临的最大难题。当时，该工程部经理采取了如下措施：经过和原国信员工的谈话了解，选取一位当时在国信公司几乎处于被开除边缘的员工，充分发挥其特长，委以重任，让这位办事认真到几乎教条的员工充当一项工程部的项目负责人，并经常提醒他不懂可以同设计单位、监察单位的人学习，技术不懂可以学，重要的是质量、进度控制。这位原在国信并不被大家看好的员工果然不负众望，几乎24小时守在施工现场，真的做出了成绩。于是工程部经理就在大会小会上时常表扬赞赏他，其余同时从国信合并过来的员工，很多是比这位落后员工优秀的，感到既然这样一位快被开除的员工，在新单位新岗位上都能干好，更何况自己。大多数人就鼓足了劲，开动脑筋，积极主动地工作，克服了很多困难，完成了当年的建设任务，而且在年底的岗位竞聘中，很多勤奋的员工取得了自己理想的职位。
这个工程部经理在用人时就应用了韦尔奇的理论，这位员工能力不强，但有共同价值观，善用他的特长，他就很好地起到了领头羊的作用，甚至还产生了一点刺激作用，使一些德才兼备的人也充分展现了自己，实现了这个工程部的价值最大化，圆满完成了工程任务。
本是什么？
本就是根、是根本，根本就是依靠的基础，就是原点，就是出发点，就是生存的基础和最终的目标。
如果说本是依靠的基础，那么以人为本就是依靠人，那具体依靠谁？
如果说以人为本是为了人，让人性得到体现，让人满意，让人开心，那具体包括谁？
如果依靠该离开企业的人、不可靠的人，这个企业将做不成任何事情。如果让该离开企业的人感到待遇很满意、让没有能力又不可靠的人的待遇很好，这个企业会破产。
所以，可以问自己这样一个问题：
以人为本依靠人，是否有我？包不包括我？
以人为本为了人，是否有我？包不包括我？
如果自己的能力和价值观都符合要求，就包括自己；否则这个组织对自己的重视程度就会变化。如果自己的要求没有得到满足，要从两个维度上找原因：一个是价值观，一个是能力。
四种利益相关者
企业的利益相关者也可以分成不同的类型，根据利益关系的大小和价值观的认同度可以将相关者分成四类，对于不同类型的利益相关者分析采取不同的对策，如图1-4所示。
企业与认同企业核心价值观的个人之间，会建立一种相互依存、共同发展的关系。
不认同企业的核心价值观，但是同企业有重大的利益关系，会导致企业和个人的关系分裂。例如董事会成员价值观不同就会使董事会分裂，所以，要依据价值观认同构造董事会。
对于不认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业需要与之磨合，修正彼此的价值观以达成调和。
对于认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业比较容易处理，相互适应就可以了。图1-4 利益相关者分类矩阵
卸磨杀驴对不对
卸磨杀驴是对还是错？站在主人的角度看，没有磨了，驴没有用了，也养不起驴了，杀驴是没有办法时的办法。而站在驴的角度，杀驴是不对的，但是驴是无奈的。给驴的忠告是，发现自己没有用的时候，要提早开发新的技能，能够从事别的工作，比如说变成马，或者回归自然。刘邦打下天下以后，张良告老还乡了，而韩信却还在跟随刘邦。韩信在被刘邦杀害的时候发出了“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣亡”的诰叹。这是为什么呢？韦尔奇用人图可以解释得很清楚。武将们打天下的时候有能力，同一号人物的价值观是一致的，荣华富贵，共享天下，平起平坐。当打下天下后，武功就没有用了。最关键的是一号人物的价值观变化了，由平分天下变成了独享天下。这样武将们就从认同―有能力的使用角色变成了不认同―无能力的离开角色，所以就有了“卸磨杀驴”的现象。
开国元老们最好的出路就是出将入相，转换角色从武将变成文官，如唐太宗的武将李绩和侯君集。因此，开国元老们要修正自己的思想，跟上环境的变化，尤其是跟上一号人物的思想变化，才能够继续在这个组织当中存在下去。这种转换符合了组织期望的有能力且价值观一致的要求。
把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而保留符合企业价值体系要求的人。一个搞戏曲的男人，退休了靠拉板车养家糊口。还要养活离婚的儿子扔给他的孙子，老伴还偏瘫。虽然辛苦，但很乐观，电视节目就把他作为正面的样板来介绍。
人在年轻时靠精力做事，年老时靠经验做事。年老了还要靠残余的体力谋生，是对自己的摧残。如果这个人在年轻的时候有人启发他练个乐器，也可以退休时教孩子乐器，收入也会不低。
一些道理，年轻的时候知道了终生受益，年老时才知道悔恨终生。
给大家的忠告是：打造不随年龄而衰退的核心能力，这样下岗和受穷的永远不会是你。
以价值观为本用人
由于组织由人构成，物以类聚，人以群分，所以组织内部会有各种圈子：同学圈、校友圈、同乡圈、亲属圈、老上下级圈、师兄弟圈、协会圈，等等，各种圈子多了，圈子的力量大了，就会影响组织的正常发展，这个组织就会被圈子套住，成为一个被捆住手脚的巨人，难以行走。用人图也是一个圈子划分的标准，可以用它来规范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人图的规范下为组织所用。
郑州金誉实业有限公司董事长李中灵先生曾说过：“在录取员工的时候，在满足标准的前提条件下可以优先录取亲戚。但是来到企业以后亲戚关系就不再有效了，亲戚关系是在骨血上的联系，同组织的亲戚关系是能力和价值观的联系。能够在企业中存在就要同企业有亲戚关系，可以用两个指标衡量：有能力，价值观符合要求。
李中灵面试时重视的另一个关键点是孝：“如果面试者对自己的父母不孝，我也不敢录取他。父母对他恩重如山还不能赢得他的认可，别人更不可能与他交下朋友。”
论语中说：“其为人也孝悌，而好犯上者，鲜矣。不好犯上，而好作乱者，未之有也。”孝的人，一般不容易犯上作乱，也就是逆反心弱，配合与服从度高，容易训导成优秀的员工。
以价值观为本的领导可以改造家族企业，这需要放弃小圈子的利益，维护大局。形成决议的时候可以有不同的声音，一旦决策后就要坚定地服从。
以价值观为本领导企业，有利于各种圈子有共同的运动主线，不破坏小圈子的存在，又维护大局的利益。一个组织内部有许多小圈子，用价值观领导理论可以理顺这些圈子，以组织的目标为中心形成一条珍珠项链。柳传志在实施多元化战略时认为，多元化会与企业采用事业部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他认为子公司最大的问题是领导人本身是不是真有能力，联想分拆时他最主要的工作就是选人，这个人必须具备进入该业务领域的能力。当时他考虑的一个比较重要的问题是应该从外边选人，还是由自己培养人来做。最后柳传志强调，这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位。
人们能够成为什么人是基本价值观的产物
对以下价值做出判断：◆事情是自己做还是让别人来做？◆是花到手的钱还是花没有到手的钱？◆是否购买便宜货？◆要不要骄傲？◆是否贪食？◆做令自己高兴还是不高兴的事情？◆是否杞人忧天？◆是否计较代价？◆发火还是不发火？◆事情要今天做还是明天做？
对以上问题的回答决定了一个人成为什么样的人。
总统托马斯·杰斐逊是美国第三任总统，他给孙子10点忠告：◆自己能够做的事情绝不要麻烦别人。◆绝不要花还没有到手的钱。◆绝不要贪图便宜购买你不需要的东西。◆绝不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害。◆不要贪食，吃得少不会令你后悔。◆不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能够把事情做好。◆对于不可能发生的事情不要庸人自扰。◆做事要讲究方式方法。◆当你气恼时，先数到10如果还恼就再数到100。◆今天能做的事情绝不要推到明天。
约翰·丹佛是美国硅谷著名的股票经纪人，亿万富翁。他的观点是：◆今天的事情如果放到明天去做，结果可能完全不同，比如股票。◆别人能做的事情，自己不要动手，别人做不了的事情才值得我去做。◆如果可以花别人的钱来为自己赚钱，我绝对不从自己的口袋里面掏一个子儿。◆打折的时候我去买东西，因为总有用得着的时候，就如同股票在低迷的时候买进，这需要预测能力。◆我做得很好，就应该骄傲，即使很多人认为我狂妄自大。◆节食是多么无聊的话题，我喜欢美食。◆我常常不得不做我不喜欢的事情，我们没有办法完全按照自己的意愿做事，本来我想成为一个音乐家，却成了股票经纪人。◆我常常预测灾难的发生，哪怕别人认为可能性是零。正是这种本能，使得我的公司在历次危机中安然逃生。◆只要目的正确，就要不惜代价。在这个时代，人们只重视结果，有谁在乎手段呢？◆我从不隐瞒我个人的爱好和看法，我气恼的时候我就用大声吼叫的方式发泄出来。
沃尔玛的缔造者沃尔顿的价值观是：守、跑、稳。
萨姆·沃尔顿信奉：小生意靠“守”，大生意靠“跑”，维护生意靠“稳”。他在自己的居住区做日用百货零售小生意，很快赢利。做到一定的实力，开始做连锁。他甚至帮助顾客修车，使他们成为回头客。正如推销员只在方圆20公里以内，专心致志经营人脉，沃尔顿坚信财富就在身边。
一个人有什么样的价值观，就有什么样的行为，也就有了什么样的发展路径，也就成就了什么样的人生。所以，人是其价值观的产物。
一个人的价值观决定了一个人的行为，一个企业的价值观决定了一个企业的行为。企业有正确的价值观，就会引导企业走在正确的路上。
价值观属于“道”。火车有火车的道，汽车有汽车的道，飞机有飞机的道。火车只要走在轨道上，就能够平安运行到达目的地。如果火车离开了轨道，将导致灾难。有约束感也意味着安全。感到有约束虽然不舒服，却说明走在正确的路上，能够保证走得远。
不遵守商业伦理，生产污染环境或者破坏人体健康的产品的企业是必然只能昙花一现的，不遵守社会道德和企业制度的员工同样是没有归属感的。
如何实施价值观型领导
实施方法
所有的组织都有存在的理由，都有其价值观，因此价值观型领导适合所有的组织。
但是随着知识经济时代的到来，人们变得有知识，知识型组织更需要价值观型领导。因为知识员工的特点是：稀缺、工作的场所不固定、灵活性大。由于有知识，因此具有高度的智慧，这使得再完美的制度也有鞭长莫及的地方。在制度约束不到的地方，只有价值观能起作用。
基于价值观的领导关系会得到积极的回应，将人们凝聚在价值观周围和共同愿景之下，最大限度地发挥他们的作用，实现他们的人生价值，所以在知识型企业里实施基于价值观的领导方式更有效。
基于价值观的领导过程可以分为以下四个阶段。
领导者注入价值观
领导者的价值观要反映四类主要利益相关人的要求：顾客、员工、股东、社会。
领导者向组织注入价值观，为企业价值观和企业文化定下了基调，为企业经营和管理阐明了基本原则。领导者往往通过为企业成员描绘组织愿景来表达自己的价值追求，愿景中包含的价值观通常要与下属内心的价值与动机相吻合。
价值观共鸣引起下属的动机与情感
由领导者倡导的价值观与下属的认知和向往相一致时，会引起下属的动机与情感，激发其自我牺牲、实现自我价值的愿望，这对于整个组织绩效有很强烈的影响。
共同价值观的形成
杰出领导人的价值灌输能够产生以下结果：提供一种富有挑战的和有益的工作环境、提供专业性的发展机会、避免严格的控制与监督措施、奉行公平和正直、输出高质量的服务与产品、尊重组织成员与顾客、重视组织所处环境。当价值取向一旦被下属认同时，会引起下属的自我牺牲与努力及高度的责任感、组织的凝聚力。在这样的组织中，组织成员会改变自己的价值观，同领导者和群体的价值观达成一致，从而实现价值观共享。
对共同价值观的强化
组织的优秀价值观和价值体系可能是前任领导者灌输到组织成员中的，也可能是由现任领导者与组织成员共同建立的。领导者要通过各种形式对企业核心价值进行强化，成为后人能够习得的传统，继续传递下去。
人的价值观形成动机
动机指人的内心涌动的热情与冲动。人类的动机可分为四种基本类型：权力动机、成就动机、情谊动机、责任感。权力动机指影响别人、改造别人、获得社会声望；成就动机指个人奋斗，在某领域成功；情谊动机指相互情感友谊的保持；责任感指道德考虑，内心义务。
领导者的价值观可以形成领导者的动机。在此动机的驱动下，领导者会产生向员工灌输价值观的行为：让员工理解历史、阐述公司愿景、强调个人利益服从集体利益、了解追随者的价值观、表达对追随者的信心、提出高的绩效期望并展现自信，领导者会因此得到社会和员工的认同。
领导者的推动和率先垂范推进了共享价值观的形成。集体共享领导者所倡导的价值观和愿景，员工会把公司的愿景和价值观看做是自己的价值观（可以称为愿景内化、价值观内化，员工更清楚自己的价值、更清楚地理解企业的使命。
当价值观实现了共享后，员工会产生以下行为：自我管理、自我激励、自我功效提高、自我牺牲、付出超出岗位需要的努力、合作、提高集体功效。
实现价值观领导的企业会发生以下变化：员工高度支持战略变革，企业会建立一种强势文化，企业绩效会全面提高。
以价值观为本的领导与其他管理方式的最大差别在于以价值观为本能够提高企业员工的自我功效，员工有强烈的自我实现欲望，并且将这种内在愿望与组织共同目标结合起来，员工可以实现自我管理，愿意暂时牺牲个人利益而追求组织利益的最大化。
要想成功地实施价值观型的领导，必须建立一个能够具体地、实际地、狂热地维护核心思想的组织（强价值观型组织），具体做法包括以下几点。◆培训和介绍：价值观、行为规范、历史和传统。◆建立内部的“大学”和培训中心。◆在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。◆严格执行内部逐级提拔的政策。◆宣传先进事迹并树立榜样。◆用独特的语言，如“演员”、“清华人”，强化自豪感。◆企业的歌曲、誓词、口号。◆招聘和头几年的严格筛选制度。◆依据核心思想实施奖励和惩罚。◆舍得投入：资金和时间。◆制定条例：行为规范与环境。◆不断以口头和书面形式强调价值观、传统。◆培养自豪感。
实施效果
领导者通过采取上述行动，并且表现出对集体愿景中所蕴涵价值观的认真承诺，可以对追随者及其所领导的组织产生深刻的影响。当组织的成员能够认同领导者的愿景和组织时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然提高。另外，这还会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判断自己的价值。
这将促进一种文化的形成，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，成员交往和谐，每个成员都能充分感受到集体的力量，团队成员满意度和幸福感都会上升。
由于具备这种团队和谐，而且领导者对他们实现理想的能力非常有信心，所以每个成员都高度自信。下属会以其视为自我价值的实现，他们会做出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。组织内部的摩擦会显著减少，还会使团队高度努力，增加其有效性，使个人动机与组织文化、战略愿景相一致。
第2章 价值认同
凝聚力来自认同，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，“如果你和你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系。”打造共同的平台
实现自我的平台
企业是干什么的？企业是以赢利为目的的经济组织，是个赚钱的地方，但不是所有人都能到这里来赚钱，只有符合要求的人才能够来这里赚钱，这些人是谁？
我们在新的视角上重新定义企业：
企业是价值观认同的人聚集在一起，并且实现各方价值的平台。
可以这样理解，企业就是一个平台，无论它是国有的还是民营的，只是个平台而已。在这个平台上聚集着一些人，这些人使用这个平台实现自我价值。企业是价值观认同的人聚集在一起，并且实现各方价值的平台。
凝聚到一起的人是彼此认同的人，这些人使用这个平台实现自我价值，同时也在缔造这个平台，随着平台的提高，这些人的势能也在提高。
在这样的组织中，人们注重平等，等级观念逐步淡化。在员工具有较高素质的情况下，他们都具有自我管理的能力，因此，可以通过减少不必要的管理层级，尽可能让基层员工参与管理，管理者有一定的责任来强化员工的参与意识、强化组织的一体感。
追求卓越是聚集到一起的目标。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理。
由于高度彼此认同而聚集到一起，所以在运营活动中会实事求是，而不是阳奉阴违或者屈尊俯就。员工会以正直为原则，诚实、前后一致，以负责的态度进行工作。只有当领导者本身正直时，才能够赢得下属的信任。领导者的正直能够激发下属的潜能，令组织员工为实现组织目标而努力奋斗。只有在领导者与其下属相互信任时，才可能实现这种魅力型领导模式。
在这样的组织内部，人与人之间的相处可以做到真诚、友善、尊重、信任和关切，当这种关系变得健全时，就会形成人与人之间的亲密感。有了亲密感，就可以提高组织成员对组织的信任、忠诚的程度，使其愿意为组织牺牲。
但不是所有人都适合这个平台，他们应该是一些价值观彼此认同的人。什么叫做价值观认同？通俗地讲就是志同道合。中国人说“志同则道合，志不同则道不合，道不合则不相为谋”。
继续把这个概念深化，假如这个平台是唱京剧的，演小品的就不能来；假如这个平台是演电影的，唱京剧的也就别来了，这是物以类聚，人以群分。如果按这个标准凝聚了一些人做企业，这个企业一定是无往不胜，如果按照这个模式来打造企业，它一定是个顶级优秀的企业。
北京和利时系统过程有限公司的人才标准是：认同公司的理念，在自己岗位上务实敬业、创新进取并且不断改进工作效果的员工都是人才。公司不为眼高手低、只说不干的人提供平台。
中国北京万通科技股份有限公司对以人为本的理解是：以人为本，就是以认同本组织的核心价值观并且能够为本组织创造效益或价值的人为本。
中铁二十局集团中铁海通建设有限公司董事长这样认为：“以人为本就是以志同道合，又能够给企业带来业绩的人为本。来本企业工作就要认同我的理念，否则就不要来。我的理念错误，由我来负责。为了使得我的理念保持鲜活，我研修EMBA来提升我自己。”
北京东健公司始创于1991年。东健定义企业是员工实现自我价值的场所；东健是一些具有共同价值观的人聚集并实现共同价值的地方；东健努力把最好的医疗技术奉献给社会”。
把组织看做是价值彼此认同的人聚集的地方。来到这个组织里的人都是彼此认同的人，不认同的要么别来，要么就调整自己、适应组织。
这套理论明白容易，做起来不容易。张瑞敏说管理明白不难、想到也不难、但做到就难。坚持天天做，十几年如一日做下去更不容易。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对，什么叫做不简单？把简单的事情千百次地重复。一个事情千百次地重复员工就会感到单调，一单调就烦恼。有的企业做到了，才有麦当劳、肯德基。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对，什么叫做不简单？把简单的事情千百次地重复。
知识经济时期人的特征决定了：组织就是一个价值平台。
知识经济时期人的特征是人有知识，都是具备了知识分子的特征。网络时代信息开放、公平、透明、平台共享。任何人的任何问题都可以在网上得到解答。他们学习力强、反应速度快、头脑灵活、知识渊博、参与意识强、独立意识强、表现欲望强、自尊心极强、很爱面子并且自我意识浓厚。
特别是20世纪80年代以后的人，在独生子女家庭长大，在家里就是中心、是领导者、是在赞美和鼓励中长大的一代——在蜜罐和温室里为了考一流大学而成长起来的人。“80后”的人，最需要的是学会在团队中生存，学会既能够独立工作，又能配合、服从、赏识别人。“80后”的人，更多的是要靠自己管理自己。
给他们一个平台，告诉他们边界，在边界内自由和自治，在框架下自由。给他们一个主题，让他们自己导演如何在这个舞台上演戏。
凝聚力来自哪里
真正的领导发生在精神层面的接触。由于人是复杂的，所以任何人的理念都不能100%同一个组织的理念完全一致，因此不要指望通过强调认同来剥夺人的精神自由。但是强调平台与认同的观念，可以把相互抵触的力量消除，使大家的力量向形成合力的方向倾斜，起到“1＋1 > 2”的效果。如图2-1所示，把花粉放到水里，花粉会无规则地四面飘散，这种运动物理学上叫做“布朗运动”，又叫做“无规则”运动。如果在两端加上磁极，则花粉基本就会规则地排列成线形。
人的价值取向是多元化的，向不同的方向发展。如果价值观冲突，就会产生大量的内耗。强调价值观认同，可以把大家的力量向一个方向凝聚，虽然不能100%的一致，却可以向一个方向倾斜，进而产生合力。
所以，凝聚力来自认同。图2-1 布朗运动与规则运动
杭州有一个董事长，要招聘职业经理人，他用很形象的比喻跟他的职业经理人说明了平台的意义：“我就好比是一个大棚的拥有者，虽然这个大棚产权属于我，但是我没有足够的能力管理这个大棚，你们来管理这个大棚，利用这个大棚种菜，种好菜，把菜卖掉，我们来利润分成。”
大棚的概念和平台是一样的。大家都在思考企业到底是什么？企业实质上就是个平台，一些志同道合的人聚集到一起，用这个平台实现自我价值。这些人是利益相关的人，这些利益相关的人主要包括股东、员工、股东和顾客。这四类最主要的人因为志同道合而走到一起，他们要认同共同的价值观，才能走到同一个平台上来。大家来自五湖四海，为了一个共同的目标才走到一起。任何一方在这个平台上不能实现自我价值，他就会拆台。
来到这个平台上的人，一方面用平台实现自我价值，同时也在用自己的能力提升和完善这个平台。
台湾地区台积电董事长张忠谋说：“如果我的员工讨厌我，员工之间互相讨厌，全体员工讨厌企业，这个企业必死无疑。”相互讨厌就是志不同，道不合。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，“如果你同你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系”。
就像两个人结婚一样，只要和喜欢的人结婚了，管它贫困还是富有，只要开心，走到哪里都没有关系。只要行船快乐，开到哪里都是岸，走到哪里都是家。
价值观领导理论能够让大家彼此认同，企业就是一个平台，认同的来，不认同的别来，来了要认同，否则就要出局。
同事的能力撑起平台
要学会认同同事的价值。因为有了他、有了你，才有我，有了你我他，才会有这个平台。因为有这个平台你我他才会聚集到一起，有这个平台才有我们生活的基础，因此要认同和感恩同事的奉献，相互赏识和配合。如果忌妒同事，特别是忌妒有能力的同事，希望别人都离开这里，最好只剩下自己，这种人就不要到组织当中来，最好自己一个人从事自由职业了。
有时，一个微不足道的小人物也会起到很重要的作用：
厕所的卫生、门卫的态度、司机的风格、保安的行为等都会影响客户的心情，从而影响订单。小泥鳅会起大浪，阴沟也会翻船。在一些大公司流行着狮子和老鼠的故事：狮子看不起老鼠，对老鼠说：“渺小的老鼠，你如此之小，踩死你都会弄脏了我的脚。”老鼠说：“伟大的狮子啊，您是如此了不起，做着轰轰烈烈的大事，但是我也许会帮助您做些琐碎的小事呢！”狮子说：“我怎么会有求于你呢！”有一天，狮子被猎人的网套住了，狮子的勇猛、速度和血盆大口没了用武之地，这时候老鼠用小而锋利的牙齿咬断了绳索放出了狮子。
企业成功与否，要看它能否聚集众人的创意，能否激励员工和管理人员一起从事创造性的工作。在现代企业中，员工都受过专门的教育和训练，文化知识素养相较以前大幅度提高，他们都有自己的目标，对管理层的动机有清晰的理解，因此要求领导的管理方式要从“指挥式”转向“共识式”。知识工作者不同于手工工作者——20世纪经济发展的主要依靠，他们按泰勒的科学管理原理大大提高了生产力。所以如何管理知识工作者已不能沿用老一套的办法。对知识工作者的管理，主要是让他们自己管自己，他们就会感受到知遇之恩。现在，倒真是该深刻体会古人所说“士为知己者死”这句名言含义的时候了。
组织中不同层次的人认同的内容可以不同，高层次应该是价值观认同，低层次应该是制度认同，如图2-2所示。普通员工一般不关心领导者在想什么，关心的是自己没违反制度、没被处罚，得到自己满意的回报，但是关心升迁的人却要研究领导者的思想动态。为什么领导者身边的人容易升迁？比如说司机、秘书、文职人员。除了有情感因素在里面以外，还因为他们总在领导者身边耳濡目染，提升了能力、素质和思想境界，在价值观上与领导者趋近。图2-2 组织中不同层次的人认同的内容不同
乐器笙由长短不一的竹管构成，因此能奏出美妙的音乐。如果高的竹管看不起低的竹管，低的竹管不再发声，那么笙只会发出刺耳的尖叫声，再也奏不出音乐了。
众人划桨开大船，同事的贡献撑起了这个组织，也就有了自己的就业机会。
人本管理不是个人主义的保护伞
一个军官反映，一些落后的士兵用以人为本为自己辩护，认为个人快乐才是以人为本，犯错误不能批评。
一家国有电厂总经理反映，在以人为本理念下制定的一些政策，例如病假、处分、降薪都过于宽容，优秀的人享受不到，反而成了后进者的保护伞。
母鸡用自己的体温把身下的鸡蛋孵化出小鸡，但如果其中有一个是鹅卵石，给它再多的温暖也变不成小鸡。如何对待这个鹅卵石？鹅卵石是材料，它不应该在鸡窝里，它应该在沙滩上或者水泥中成为地基。
这实质上反映的是经营实践中人本管理的实质是管理的人性化。能够获得人性化待遇的人应该是能力和价值观满足组织要求的人。如果不加区分地使所有人都得到满意的待遇，就等于鼓励落后。
以人为本不是个人主义的挡箭牌，不是个人主义的保护伞。组织中以人为本的实际内涵是用价值观和能力符合要求的人实现组织的目的，让人开心与不开心、满意与不满意、高兴与不高兴都是以人为本，让能力和价值观符合要求的人满意和开心，他们会继续努力；让能力和价值观不符合要求的人不满意和不开心，他们会寻求改变。这样才能实现组织的目的，才能够使得平台平稳运行。人由于不舒服而清醒，清醒而不至于有危险。
组织中的以人为本可能不包括你，也可能不包括我。为什么？因为以人为本不是养人，是用人。不要说因为我是人，以人为本就要以我为本，不是这样，两个标准都符合的时候你才是本，否则你是被改造的对象、被开除的对象。所以按照这个组织价值观的要求去做事是你能够在这个组织中存在的前提，无论是供职于大学、企业，还是其他组织，都必须按照它的价值观做事。大学用满足这两个标准的老师产生思想、教书育人，企业用满足这两个标准的员工制造产品、提供服务，所以说在一个组织中供职的话要符合这个组织的要求。国家领导人提出的以人为本是养人，让在这个国土上生活的每个守法公民幸福快乐；组织领导者提出的以人为本是用人。
这个思想可用以下公式表述人本管理＝以价值观为本＋管理的人性化
国家领导人提出的以人为本是养人，让在这个国土上生活的每个守法公民幸福快乐；组织领导者提出的以人为本是用人。
谈以人为本的主体不同，强调的重点也不同的：
一个员工谈以人为本时想表达的意思是：员工少干活多拿钱。
一个老板谈以人为本时想表达的意思是：员工多干活少拿钱。
这会引起个人与组织之间的冲突。
一个部门经理谈以人为本时想保护的是本部门的利益，这会引起部门之间的冲突。
一个公民谈以人为本时想要求个人利益最大化，而社会资源有限，这会引发个人与政府的冲突。
以人为本的不恰当使用引发了大量的不和谐。
因此，以人为本需要进一步解释：
组织对个体，以人为本是指人性化的管理，建立良好的环境和福利设施，让人性得到体现。个体对组织，以人为本是指以价值观为本，员工对组织奉献能力并认同价值观。对国家领导人，以人为本是指政府官员为人民大众服务，执政为民，是关注民众人性的实现。而国家领导人面对公务员时谈以人为本，实质是以价值观为本对公务员进行管理。对企业人力资源总监，以人为本是养人；对企业领导者，以人为本是用人。
为了人，以人为本。
管理人，以价值观为本。
价值观理论对人的最大塑造是令人清醒、认同和敬业。既然来到这个组织就要尽可能服从于这个组织。信奉的原则是“干活不服东，累死也无功”。
塑造与组织匹配的能力和价值观
认同才能做好职业经理人
职业经理人是指在已经建立的机构中负经营责任的知识型管理者，他们只对效率和效益负责，不会试图去改变组织的价值观，他们会找到同自己价值观基本一致的组织。
角度不同，态度就会不同。职业经理人把就职的企业当做实现自我价值的平台，用这个平台实现自我价值，前提条件是认同这个企业和能力符合要求，才会来到这平台之上。对职业经理人的要求是：第一，找到能够发挥自我潜能的企业；第二，认同这个组织做事的理念体系。
但是职业经理人面临的困境往往是对供职的企业并不是100%的认同，只是70%～80%的认同，同时又没有找到更有吸引力的企业，只能暂时委曲求全。如何摆脱这个痛苦？解决的路径是学会妥协。一个职业经理人在做总经理时，自己拿的是年薪，但是还希望能获得老板资产的股份。但一直不敢跟老板沟通。一位女士自己创办了一家塑料再回收企业，请了个职业经理人做总经理。但是总经理不积极、不努力，不按时上班，也不加班，晚来早走，有时甚至不来。这位女士就以身作则，加班加点，早来晚走，试图带动总经理的职业精神。总经理的职业精神没被带动，一段时间后女士发现她反而比以前更累了。于是她辞掉了总经理，自己又同时担当了董事长兼总经理。
这些问题解决的途径是：在供职之前认真谈判，谈判成的条件就是平台，一旦达成了条件上的一致，就为职业经理人的职业精神而工作。在合同期间内用平台实现自我价值。
一个皮具制造商，经常通过一家广告公司刊登产品广告，董事长迷信这家广告公司总经理的能力，把他聘请到自己的企业做总经理。这名总经理初来乍到要学习基本的业务，还要同各部门协调。原来的总经理是董事长的妹妹，业务能力有限。原总经理排挤这位新来的总经理，并且联合许多部门共同排挤，当新总经理到下面了解业务或者流程时内部的人总是不配合。
原总经理的排挤没有拣到芝麻还可能丢了西瓜，毕竟自己也是股东之一，应该庆幸有人来为企业服务。员工的消极抵抗只会对自己不利，原总经理联合员工排挤新上司其实是害了员工。抵制新总经理开展工作的行为实质上是抵制了董事会的决策，因为总经理执行的是董事会的决议。当然，最主要的原因是董事长缺少使用高管的经验。新聘任的总经理最好从高位置的助理开始，然后再到低位置的正职，不应该让其“一步到位”。
一个企业的董事长聘请了原来自己的政府上级主管局长做总经理，结果发现这个总经理做事很被动，只能够执行，不能够主动做事情。不喜欢与外部接触，因此营销工作很难展开。由于这名政府官员在当地比较有知名度，还不能轻易辞退，这个董事长感到很后悔。
用人不能一步到位，应该先观察一下。局长的特点是握有权力和资源而被别人顶礼膜拜，经常处于被动状态，只需要认真执行上级的政策，不需要自己有更多的主见。企业总经理的特点是需要讨好别人来营造经营空间，经常处于主动思考问题的状态，需要自己拿主意。两个角色几乎是相反的，公务员讲求稳健与公平，总经理讲求效率与投机。公务员下海需要放下架子，早点知道这样的差别对双方都有好处。
聪明的人把别人的经验变成自己的行动，愚蠢的人用自己的错误去成就别人的经验。
认同减少逆反
人人讨厌被管理，只要能够掌舵，都不需要别人推。人人喜欢自由，所以人人有逆反心。被父母管多了子女逆反，被上级管多了下级逆反，被别人指手画脚了自己逆反。
总之，被别人限制了自由就会反感，就会逆反。
但是，在一个组织中逆反更多的是对自己不利。胳膊拧不过大腿，折的还是胳膊。聪明的做法是顺势而动。树欲静而风不止，痛苦的是树，解决的路径就是随风而动。船想静海不静，痛苦的是船，明智的做法就是随波逐流，但又不同流合污。易经说：“君子藏器于身，待时而动。”
总裁培训班的学员千头万绪集于一身，很难静心一处。因为大家听课一天需要数千元钱的代价，所以他们特别讨厌迟到的人、上课打电话的人。一个总裁班的学员要求选出班长，还起草了班级规则，规定只要来晚罚款100元，上课接电话罚款100元，出去接电话罚款100元。开始有谁被罚款了就不舒服，当研究完价值观领导理论后学会了认同：这个班的价值观是罚款保证教学秩序，认同了就继续在这个班级，就要交罚款，不交罚款就是不认同，这个班就不要你。总裁们都不在乎钱，没有异议。后来有同学“漏网”了，自己主动出来说我遵守规则，咱交钱。
班级也是一个组织，它的管理也要有一定的理念来规范成员的行为。
制度约束了人的行为，但是思想不顺、内心反感。让思想顺、想得开的路径就是认同价值观。
认同价值观能够让下属心服口服，员工个人也能够心顺气顺。
北京一家广告公司的老板学历不高，但比较有悟性，创办了一家广告公司，招聘来大学毕业生，都是有点才华的人。来了以后有人互相瞧不起，有人瞧不起老板，公司内部不配合。高智商的人聚集到一起真的很难互相协调，很难管理，互相挑剔。老板以为是员工情商不足，想培训情商提高相关的内容。在详细沟通以后发现价值观领导理论更适合，后来就请我培训了价值观领导理论。
价值观领导理论引发了员工的兴趣，发现可以换个角度理解企业，令员工清醒了几分。唯独有两个人坐在那里不听，笑嘻嘻的，晃晃脑袋；看看我，再笑嘻嘻，再晃晃脑袋，继续聊天。我想这两个人可能不认同我正在传播的思想。
下课以后我就问老板说这两个人是不是很难管理，他说对，有点本事的人太难对付了，这次来讲课主要就是对付这两个人的。我说那我建议你让这两个人先到社会上闯荡闯荡，这样他们才会知道来到一家企业就要认同这里的理念体系。
企业是一部机器，机器由零件构成。中学生是毛坯，大学生是半成品，到了企业以后再加工后才变成零件，才符合这家企业的要求。半成品和毛坯都不能安装在机器上，所以来到一家企业就必须接受这家企业的价值观并进行能力的再教育。
年轻人在上大学的时候，最喜欢看两类书：琼瑶的言情小说和金庸的武侠小说，再就是不得不读的专业课的相关书，因此没有形成稳定的价值观体系。到了企业，老板讲话一般不喜欢听，认为老板讲话都是蒙人的，让人多干活少拿钱，而且老板讲话一般是说教，员工是我的，我就可以管你，因为你是我的人，我就可以管理。由于员工逆反心存在，所以不容易接受。外部来授课的人是中立的，中立的思想又不接受，同事之间又很少谈价值观，这样自己的取向就不入流，就有可能流出去。这看上去很简单，因为你会感到别扭，有朝一日一定会有人替代你。员工要知道和认同公司的价值观是多么重要。
牛顿定律认为：物体具有保持原来的运行状态不变的特征，叫做惯性，作用力和反作用力的大小相等方向相反。
逆反心就是牛顿定律在社会学中的表现，一个人给被管理就会影响其内在的惯性，产生反作用力，叫做逆反心。人人有逆反心。父母管孩子，孩子逆反。上级管下级，下级逆反。同级管同级，被管的同级逆反。下级不敢管上级。被陌生人干预自己的行为，不但产生逆反心，还可能与之发生冲突。例如，我们不敢让在公共场所吸烟的人停止，也不敢指责在公共场所大声说话影响别人的人，就是担心对方逆反心发作的表现。
逆反心令别人痛苦，也令自己痛苦。表现为不配合、不合作、不善解人意、对抗、冲突。
逆反是种双输的态度。
解决逆反心的办法就是建立和组织一致的价值观，培养阳光心态，主动改变行为，提高情商。
员工要认同公司的核心价值观
一所大学的图书馆聘用了一名女大学生，这名女生是独生女，娇生惯养又爱发小脾气，对馆长的安排老是不满意。馆长不敢给她安排工作，年底她考核最差，组织末位淘汰，女生被退给人事处。人事处把她又安排到了IT系统，她不懂IT，业务能力不满足岗位要求，年终考核又最差，末位淘汰又退给了人事处。她这次只能去行政办公系统，但是由于她爱耍小脾气，不擅长公共关系，行政系统也不要她。女生实在没有地方去，学校把她开除了。爷爷奶奶正在病重，宝贝孙女的不高兴导致老人也不高兴，爷爷奶奶病情加重都死了，女生自己也得了抑郁症。她的母亲带着她起诉了这所大学。
如果这名女生有机会听到价值观领导理论，少点逆反多些配合，命运就会改变了。一个营利性组织的以人为本不是养人，以人为本是用人，用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。一个人的能力和价值观不符合组织的要求，依据韦尔奇用人图的原理他就要离开这个组织。
如果她要有机会接触到价值观认同这类思想，命运就有可能改变，这种思想不是所有人都有机会听到，听到的人也不一定能够听懂，因此要靠悟性，增加领悟力能够直接改变命运。有一些思想不是所有人都能够听到，有机会听到是一种缘分。这个世界不缺智慧，缺的是领悟智慧的能力。
员工知道和认同价值观，能够解决逆反问题。一家电厂效益极好，自动化程度极高，一点鼠标自动发电。由于工作太安稳了，员工有倦怠感，有人就造了一个词：完了，这一辈子“憋在这儿”了。一个人造了个词大家就跟着学，当多数人都谈“憋”这儿的时候，士气受到影响，企业文化出现了问题，所以得修正。然后领导到清华大学学完习以后有了办法，回去跟员工这样沟通：谁不都得憋在哪儿吗？教授憋在教室里，企业员工憋在企业里，谁都得憋在一个固定的地方，如果你不憋在这儿到处游荡就成为无业游民了。这是你的平台，在这儿可以实现自己的价值。把会做的事情千百次重复地做对就是不容易、不简单。如果你每天能够把鼠标点准就不会停电，就不简单了。我们是经济活动的动力源，我们为北京的经济发展提供动力，我们每天都在做崇高的事业。北京人之所以有暖气，有灯光，有音乐，都是我们提供的，我们应该骄傲。从此就没有人再抱怨工作没有挑战性了。
人需要打气，人需要鼓励。
找到自己认同的组织
中国大地保险股份有限公司2003年年底成立，2004年年初已经拥有了很多员工，大家来自国内不同的保险公司，原来企业的价值观体系在这些人的观念中形成了烙印，结果在公司内部形成文化冲突，公司如何获得竞争优势就成了问题。老板感到竞争力不够请我培训竞争力提升的课程。当我同人力资源总监谈话后，发现这家企业不是竞争力的问题，而是价值观统一的问题。因为新成立的保险公司聚集着来自其他企业的“各路诸侯”，很多人来到新企业的计划是进入管理层。他们没有想到中国大地保险公司采用的是扁平化结构，中层领导职位很少，而来到这里的员工以为可以迅速进入管理层，于是产生理念上的冲突。由于内部冲突所以难以产生合力。
解决的路径是强调认同价值观。组织是一个平台，志同道合者聚集在这里，为做到志同道合需要放弃或者修正原来固有的观念，如果不能放弃或者调整则会痛苦。认同这里价值观的人可以加入，不认同的最好别来，来的要认同，否则会四处碰壁导致自己心情不愉快。
中国大地保险公司老板高进泰决定给价值观领导理论记一功。一个大学毕业生，毕业后进入一家大型企业工作，这家公司规模比较大，人员较多，比较正规。她在这家企业受文化熏陶，做事中规中矩，在企业工作了几年之后，她也获得了提升，但她碰到了“天花板”效应，觉得自己没有进一步晋升的机会。正好这时，她的一位同学，自己开办了一个小公司，正需要人才，诚挚邀请她加盟，她就跳到了这家公司。来到这家新公司不久，问题就出现了，她开始觉得公司有很多不规范的地方，这儿做得不对，那儿采用的方法不行，她很诚挚地向领导（同学）提建议，但“石沉大海”，她觉得很失落，同时，她的领导也觉得她未发挥应有的作用，提的建议不符合企业实际，不能把大公司的优势带来让企业进步。
不要用两只脚同时去试验水的深度，要早期进行磨合再考虑是否跳槽。她的管理知识和经验不足，企业发展阶段也不同，管理理念也不同。上例中的女大学生是一个成功与指挥欲望极其强烈的人，在一定的积累后她应该自我创业而不是在别人手下工作。
招聘认同的员工
如何找到认同价值观的人，可以试验以下一些办法：◆读同样的书吗？◆听同样的课吗？◆分析同样案例得到的结论近似吗？◆是不是顽固者，容易妥协吗？◆从善如流吗？◆磨合得到位吗？◆升迁前后能够坦诚沟通吗？◆在不是十分了解的情况下是否会逐渐授权？◆深度合作之前是否经过了长期的磨合？◆在提拔到高位之前是否先让新人跟随一段时间以考察对方？
祝福企业
企业是树，员工就是做窝在树上的鸟儿。“树在则飞鸟有窝，树倒则飞鸟投林。”因此鸟应该关爱和祝福这棵树基业长青。虽然鸟有翅膀可以飞，但是前提条件是别的树上有可以做窝的地方，而且自己是否还有足够的力气去筑窝。也许有一天自己还会飞回来，或者推荐亲友来筑窝，但也需要有树存在。“留得树林在，不怕没有窝。”不要向路过的井里吐口水，因为你还可能回来喝水，也可能你的亲朋会来这里喝水。
有员工一边在这家企业工作，一边诅咒这家企业：这家企业倒闭了我就跳槽。如果这家企业倒闭了，你跳槽到另外一家企业，新企业的老板会这样想：企业可能是因为你的原因倒闭的，别再把我的企业搞垮，所以不敢录取你。
设想一家企业因为在牛奶中加入三聚氰胺而破产，它的采购员、质检员是否还能够在同类企业中找到工作？
如果你在现在的企业做得很好你再跳槽，那你就有了资本，新的老板会欢迎你的到来。
如果你有亲友需要帮忙找工作，你也可以推荐亲友来这家你曾经工作过的企业。虽然这家企业可能已经不能满足你的发展需要，但是那些比你能力差的人还要靠这样的企业生存和发展。
以上这些道理都说明你不必诅咒现在工作的企业。不仅不要诅咒，还要祝福你现在工作的企业，而不要一边在这里工作，一边希望它倒闭。
有意见在该提意见的时候提出来，把抱怨变成聊天的话题就会形成抱怨的文化，抱怨的文化会产生怨恨的行为，直接影响个人业绩和组织业绩。
诅咒来自心情不佳，心情不佳就会产生不良磁场，磁场相互影响，就会产生传递，引发另外的不良反应，心态决定行为，这就是道家智慧说的：有无相生。《水知道答案》一书中用实验说明，人如果诅咒水，水结晶的花纹就很丑陋，如果赞美水，水的结晶就会很优美。
类似的原理很多：
给黄瓜秧听美妙音乐，黄瓜长得大；给奶牛听美妙音乐，奶牛产奶多；赞美鲜花，花开得久且优美；让鸡自由散步进食天然食物，则鸡肉鲜美。总之，有好心情产出就会更多、更好。
相反，诅咒会引发晦暗、委靡。
一家企业诅咒另外一家企业，则两家企业都受影响，最终导致整个行业都受到影响。
两家奶制品企业A和B，A说B有三聚氰胺，B说A有导致性早熟，最后消费者只会知道两家企业都有问题，谁的也不敢买了，最后转向其他品牌的奶制品。
祝福行业！因为行业如水，企业如鱼；行业无水，鱼必然死。
祝福企业！企业就会基业长青。
竞争与留人
企业竞争的三个层次
企业同企业之间的竞争可以分成三个层次，如图2-3所示。图2-3 竞争的三个层次
最基本的竞争是CEO同CEO的竞争。由于人具有学习力，所以经过博弈过招以及参加同样的培训班获取同样的知识，彼此水平差距减少。此时企业同企业之间的竞争过渡到总监之间的竞争，哪家企业的总监比对手的总监更具有竞争力。这家企业将获得比较竞争优势。当总监与总监博弈过招以及参加同样的培训班后，大家的水平又变得相近。这时候企业同企业之间的竞争过渡到员工同员工之间的竞争，谁的员工比对手的员工更具有竞争力，这家企业将具有比较竞争优势。具体的工作和服务是由员工完成的，就如同蜂蜜是工蜂采集的，重物是工蚁搬动的。在同样条件下，具有员工竞争力的企业将获得竞争优势。
有竞争力的总监和员工就是人才，有竞争力的职业经理人就是人才，企业要努力留住这些人才，以保证企业有足够的竞争力。所以，企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争。
一个人做一件事有各种动机，可以为自己、为家庭、为朋友、为组织，但是在众多的动机中，为个人是最强烈的动机。强烈的动机才会产生行为，所以个人价值最大化是一只无形的手，这只手在分配资源和调动人的资源，引导自己如何行动，找到合适的平台，做喜欢的工作。本田宗一朗说过：“讨厌的工作即使勉强去做，最后也不会成功。”
虽然一个组织以各种方法试图把人才留在组织内，但是人才还是在流失。企业是价值观彼此认同的利益相关人聚集并且实现各自价值的平台，在这个平台上人才不是被留下的，而是自己愿意留下来的。因此是“人才留”而不是“留人才”。
虽然不缺的就是人，但是人才总是稀缺的，因此可以提出一个定理：人才恒缺。一家企业如果用的人都属于供大于求的类型，就没有竞争优势。如果企业用的是“武大郎”，那么就自然会比对手矮。
但是，尽管企业努力用各种办法留住人才，包括：事业留人、待遇留人、情感留人、文化留人等。但是人才还是在流失，问题在哪里？
留人措施的三种困惑
事业留人的困惑一家房地产公司总经理参加了MBA培训，随着个人知识水平的提高，所经营的企业迅速扩张，个人待遇也迅速提高。但是与董事长产生分歧：战略思路不同，难以继续合作，因此离开了这家企业另谋高就。一家电视台名牌栏目的主编28岁，一毕业就在这家电视台“服役”。6年了，已经算是老人。制片人离去后，他本应由主编升任总编。但由于不是北京户口，就无法升任制片人，他没有北京户口，因此无法升任总编，一纸户口挡住了这位优秀主编的去路。结果高薪也留不住人，这位主编选择了辞职。在一家领先的外企半导体公司担任设计经理的唐先生表示，公司并不总能满足个人的目标。他遇到的问题是顶头上司由外方委派，因而他的个人升迁比较难。这在外企是很常见的问题，他认为到别的公司有可能走上更高层的岗位。
一个人在一个组织中工作，能力要得到提升。当发现自己在这个组织中能力不能再提高，或者能力不能充分发挥的时候，他往往选择离开这个组织。
待遇留人的困惑
中国软件业从业人员拿全国最高的平均工资，还是不满意，动不动就跳槽。各企业为了人才拼个弹尽粮绝方才罢休，加薪，再加薪；月薪不成，就用年薪；再不成，就干脆用期权、股票作为许诺。中国软件业乃至诸多行业陷入了员工薪金一路飙升的怪圈。只有财大气粗的外企能在这种持久战中常胜不败。
为了留住人才，一家企业为人才提供的待遇，总是处在企业的负担极限。当有新的企业比这家企业更有实力，向人才开出更诱人的条件的时候就会导致人才流失。
感情留人的困惑
长春一家电网产品的制造企业，老板是工程师出身，以师傅带徒弟的方式培养了技术骨干，薪资在当地待遇属于上等。但是骨干也在流失，他们到更发达的城市去了。
感情欠债是一个沉重的负担，为感情牺牲自己的有形利益不是所有人都能够接受的，情感契约由情绪决定，人的感性很难长久战胜理性。当人才为了地理位置而撕毁情感契约的时候，人才管理问题又回到了事业留人、待遇留人的循环中了，结果人才怎么也留不住，如图2-4所示。图2-4 人才流失圈
企业家为人才而求贤若渴，又为留住人才而焦头烂额。企业家甚至提出这样的问题：如何留住我所需要的人？这个问题的解决途径有两个：一是去问他自己，什么条件才能把你留下来？二是移情换位思考，如果我是他，如何才能让我自己留在这个企业？
一个来自深圳的老板问我如何留住一个人才，我说你直接问他本人就行了。
“人才留”而不是“留人才”
企业只是一个平台
当各种留人措施都无法使得人才留下的时候，那么留住人才的唯一路径就是他自己肯留下来。因此是“人才留”而不是“留人才”。
根据价值观领导理论，企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。企业是一个平台，在这个平台上集合了一些人，这些人用这个平台施展才华并实现自我价值，前提条件是满足这个平台价值观的要求。认同企业价值观的人留下，对企业有好处。不认同企业价值观的人离开，对企业有好处。不认同企业价值观的人留下，对企业好处有限。
适者留存
聚集到企业平台上的人应该基于对这个平台认同而主动来到这个平台上，无论是国有企业、民营企业还是外资企业，都只是一个平台。当人才觉得自己的能力在这个平台上能够得到发挥，价值得到实现的时候，他会主动来到这个平台上，用这个平台实现自我价值。来的人一定是适应的人，如果根本不适应，那么最好别加入这家企业。
当人才觉得这个平台特别适合自己的时候，企业的领导者根本不用考虑如何留住人才的问题，如果这个人要流动，一定是有更合适的平台存在。例如：国内一流大学不担心人才流失问题，因为这里是一流人才可以实现个人价值的地方，离开这里不会有更好的位置。政府也不担心人才流失问题，因为能力相近的公务员比较多。一流的企业也不担心人才流失问题，因为没有更好的企业满足这些人才的要求。
一位技校毕业的人在国企待了10年，接了10年的电线，他弄不明白电脑是如何控制照明电路的。企业倒闭了，他以技校的学历和工人的身份在本科生成堆的人才市场找到了属于自己的工作：他站在一家大型企业的人事主管面前，要求一份应聘申请表。人事主管让他说说自己的工作经历，他说：“我在一家国企一线工作了10年，接触过的电器设备有上千种，接过线头几万个，这就是我的资历。”他应聘成功了，他在那家单位仍旧接电线，公司要的就是能接电线的人，他仍旧不懂电脑和照明电路的关系，但是却拿到了高薪。
适合岗位要求的人就是人才。在萨达姆被绞死的那天夜里，一个杀猪者给他的表哥打电话，表哥是个大作家，正在熟睡被吵醒。以下是两个人的对话：杀猪者：“表哥在干什么？”表哥：“睡觉。”杀猪者：“萨达姆被绞死了，你咋还睡觉呢？”表哥：“萨达姆死了也不能影响我睡觉。”杀猪者：“别睡觉了，萨达姆都死了，你大作家要关心萨达姆。”表哥：“萨达姆死不关我的事。”杀猪者很生气，因为表哥不关心萨达姆。第二天，大作家告诉别人：“杀猪的关心萨达姆，说明小人物有大思想。”
我从中提炼出来的思想是：
杀猪者关心萨达姆，他可能一直只是个杀猪的。如果杀猪者只关心杀猪，他也有可能成为萨达姆。
把自己感兴趣的某一点，做深放大，就是事业了。
河南省有几位杀猪出身的企业家，最早的是春都火腿的高凤来，后来还有双汇集团的万隆。春都公司上市后，老板高凤来就怕别人说自己是杀猪的，因此将企业全方位多元化发展，最后失去了核心竞争力，导致了公司的倒闭。双汇老板万隆说：“我就是杀猪的，别的不会。”所以双汇一直在以主业为主经营，从此企业根深叶茂。
人才是流动资源
人才是资源，但是是流动的资源，其知识和技能的产权归自己所有，人才的流动意味着知识和技能的流动，在流动过程中自我价值得到实现。当人才流动到适合自己的平台时，就留下来在这个平台上实现自我价值，同时也在提升这个平台。
人才不是企业的固定资源而是流动资源，既然是流动资源就必然会流动，而且是在企业之间流动。企业对于人才的态度应该是开明的，既然注定是流动的，不合适的就流出去，合适的就流进来，适合岗位要求的人就是人才，在关键的岗位上留出“人才裕度”，即储备好替代人才，稍作调整就可以弥补空缺岗位。
个人价值最大化是一只无形的手
任何一个企业都是一个平台，顾客、员工、社区、股东都需要在此实现自己的价值，这个平台提供了有限的条件，当人才发现这里的条件与自己的要求相吻合的时候，就会来到这个平台，利用这个平台实现自我价值，当然前提条件是他满足这个平台价值观的要求。人才在利用这个平台给自己做事，尽管做事的同时也为他人，但是最重要的动机还是为自己。如同市场是一只无形的手，对资源进行高效率配置一样，自我这只无形的手，对个人的资源进行高效率配置，最后人尽其才。所以在对人才进行管理的时候要考虑到人才自己的个人价值实现程度，这是以人为本的做法。陈建是公司的元老，技术部的工艺员。他深得领导的赏识，人们都称他是公司的一大财富。这让他暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，因此他工作更加卖力。可是没过几年，眼看着跟他同时进厂的人都升职了，只有他还原地踏步。陈建心里很不平衡，渐渐失去了动力，人也变得懒散了。过一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但是最后的名单竟然又没有他！一气之下他请了半个月假回老家散心去了。半个月后他回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子里公司出了大乱子。一个工艺员因为不懂工艺配方，造成了好几吨的废品。陈建一听暗自高兴，心想还不给我提干，万一我走了看你们怎么办！领导找到陈建，问他有没有补救的办法。陈建知道可以补救，但是他出于报复心理却摇了摇头。领导火气顿时上来了，问道：“你平时怎么教他们的？”陈建忍无可忍，反问道：“那么这几年你们到底给了我什么好处？”领导沉默片刻，从桌子里拿出一把锤子和一颗铁钉交给陈建，说：“你把这颗钉子钉进那个松了的桌角里。”陈建泄愤一般“砰砰”两下就把钉子钉进了桌角。领导说：“你再把钉子给我拔出来。”陈建试了几次却没法拔出来。“你就像这颗钉子，牢牢占据了一个关键的位置。在没有找到合适的替代物之前，你会不会把它拔出来？一定不会。反之，你会希望它越牢固越好！我们之所以批你的假，就是看看少了你这颗钉子行不行。但是事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上钉下另外一颗钉子，我们就不能冒险把你拔出来，你就永远得不到提升的机会。”陈建茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人，结果反而因此失去了被提升的机会。
做岗位不可或缺的人，也要做组织不可或缺的人。
如何让人才自动留下
提出“人才留”而不是“留人才”观点似乎会给企业家一种被动无奈的感觉，实质上平台是企业主动打造的，主动权掌握在企业家手里。如果打造的平台具有比较竞争优势，那么这个平台就会有足够的吸引力。
理解比较优势原理的核心是要知道成功不在于自己强，而在于比对手强。例如，在一个盲人的国家里，有一只眼睛的人就可以当国王了。2004年雅典奥运会上，我国射击运动员贾占波在最后一轮比赛中落后美国选手三环，没想到美国选手埃蒙斯打完最后一枪后自己的靶子上没有眼，邻居奥地利选手的靶子上却多了一个眼，结果贾占波获得了冠军。2008年北京奥运会，埃蒙斯又进入了决赛，他在领先4环的情况下，最后一枪发挥失常，仅打出了4.4环，埃蒙斯第二次把奥运冠军拱手让给中国选手邱健。美联社评论：再现雅典噩梦，诡异的脱靶。北京青年报记者：“可能这个世界上真有宿命存在，对埃蒙斯来说，奥运会的最后一枪是他无法躲避的噩梦。”这都证明了比较优势原理。
即使企业留人有各种途径，但还是有可能因为别的企业有比较竞争优势而导致人才流失，如果综合打造平台，企业就会有竞争力。
英格索兰压缩机销售公司，员工的工资并不是同行业中最高的，但是员工跳槽的比例很低。原因是公司文化具有吸引力，员工整体情商比较高，心态比较阳光，团队成员之间具有良好的沟通氛围，并且通过培训还在持续提高。企业领导者具有个人魅力，如果员工带着沉闷的心情走进领导办公室，总会带着阳光心态走出来。员工对组织、对领导者、对团队成员高度认同。
人才留在企业的原因有二：一是单个因素吸引他；二是综合原因吸引他，虽然对某一个指标不十分满意，但是他对综合指标满意。
认同产生追随
做追随者不做打工仔
在改革开放初期，外地打工者大量涌入改革开放的前沿阵地深圳淘金，因为远离故土和亲人，人地生疏，把自己定义成了打工仔。后来“打工仔”成了为养家糊口而为他人工作的谋生者的代名词。
当一个人认为自己是个打工仔的时候，他的一般心理状态是什么样的呢？我们可以采用移情换位的方法揣摩出来：被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、没有激情、令人不放心、追求短期利益、为别人做事。
持有这种心态工作，对自己不利，对组织也不利。
如果采用追随者心态工作，他的一般心理状态又是什么样的呢？仍然采用移情换位的原理可以揣摩出来：主动、积极、为愿景而动、负责任、投入、富有激情、令人放心、追求长期利益、为自己做事。
在一个规范管理的组织当中，应该鼓励追随者心态，不鼓励打工仔心态。抱有追随者心态工作，对个人本身和组织都是有利的。这不仅仅有利于经营自己的职业生涯，更重要的是能提高调整自己心态的能力，使自己获得一种“达则兼济天下，穷则独善其身”的心态。有空间则齐家，空间不够就修身。
主人翁心态
在实施以价值观为本领导的组织中，倡导的应该是追随者的心态。
我们做事的动机有多个，其中一个最强烈的动机是为自己。个人价值最大化是一只无形的手。所以在企业这个平台上，别人在利用我们做事的同时，我们也在给自己做事情。被利用是因为有价值，没有人利用时说明已经没有价值了。自己还愿意待在这个组织中，说明这个组织还有自己可以利用的价值，自己萌生去意说明这个组织对自己已没有价值或者发现更有价值的组织了。
如果一个职业经理人对一个老板说：“老板我来给你打工了。”这句好话在心情好的时候是平和的，“我来给你打工”，心情不好就会变成“你在压榨我，你在榨取我的剩余价值，你在剥削我”。
如果你是老板，这时候怎么回答？
老板的回答是：“老板在为谁打工？”
假如今年公司经营亏损，职业经理人年薪和奖金照样拿，而老板没有收益，到底是谁给谁打工？老板为职业经理人打工还是职业经理人为老板打工？当职业经理人嚷嚷自己在为老板打工的时候，老板也在嚷嚷为职业经理人打工。
公平的说法就是大家都在利用这个平台实现自我价值，不是谁为谁打工，而是合作伙伴。大家因为志同道合而走到一起。
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