作者：陈浩,武永梅
出版社：天津科学技术出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
世界500强人力资源+财务总监管理日志(套装共2册)试读：
前言
第一章 定位明确，提升人力资源管理的价值链
第二章 通观全局，制定人力资源的战略规划
第三章 相马还是赛马，世界500强企业的用人标准
第四章 练就一双火眼金睛，员工的招募与甄选
第五章 注重员工培训，保证企业的可持续发展
第六章 做好有效沟通，员工关系的管理
第七章 分好蛋糕，设计合理的薪酬福利体系
第八章 绩效管理体系，让“烫手的山芋”不再“烫手”
第九章 天下没有不散的宴席，员工的离职管理
第十章 吸引人才的最佳载体，塑造良好的企业文化
附录返回总目录
前言
纵观企业的发展历史，世界上所有“百年常青”的成功企业都有一个共同点，即把企业永葆青春的着重点放在“人”这个支撑点上，也就是把人力资源当作企业资源配置的第一要素。例如，美国著名管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源，那就是人。”而美国最成功的女企业家玫琳凯也曾指出：“优秀的人才是公司最重要的资产，留住好人才是一个公司优秀的标志。”
正如《孙子兵法》被众多世界500强企业重视并应用到管理实践中一样，博大精深的中国古代管理思想，早就形成了一整套严谨、科学、系统的用人思想体系。中国古代的用人思想，与西方现代企业的管理理念有着惊人的相似之处，这反映出用人真理的永恒性。
例如，古人视“诚信”为宝，而世界500强企业也将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏者贵信，用罚者贵必”，而世界500强企业则普遍建立了一整套高效的激励机制；古人以“用人无疑，唯才所宜”“不限资考”等作为用人的指导思想，而世界500强企业则以多元化的理念招聘来自世界各地的员工；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，而世界500强企业同样建立了“自上而下”和“自下而上”的员工沟通体系；古人有“用兵之法，教戒为先”的策略，而世界500强企业则纷纷斥巨资对员工进行长期培训。
由此可见，重视人力资源管理是保证企业持续发展和保持企业竞争优势的重要因素。人力资源管理就是充分开发人力资源，目前早已成为现代企业的一项战略性管理职能。
人力资源总监是现代企业中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，也是企业的战略伙伴及核心决策层的重要成员，其核心工作是制定符合企业现实情况且具有创新性和前瞻性的人力资源战略规划。
鉴于人力资源总监工作的重要性，为了让不同领域的人力资源管理者能够系统、全面地掌握人力资源管理的相关知识，我们从企业人力资源总监的实际需求出发，结合众多世界500强企业的经典教材和典型案例，为众多人力资源总监量身打造了这本《
世界500强人力资源总监管理日志
》，旨在为他们提供解决问题的方法和途径，并使他们学会在实际工作中运用人力资源管理的理论与技巧。本书系统地阐述了人力资源管理的基本理论和方法，从抽象到具体，从理论到实践，循序渐进、重点突出，理念新颖、视角独到，内容生动、案例丰富，将人力资源的定位与规划、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、培训发展、员工关系以及企业文化等内容有机地结合起来。本书荟萃了很多重要的管理思想，具有理论的前瞻性和操作的实用性，是一部值得一读的实战型人力资源管理书。
本书既可以作为高等院校管理类专业的教学用书，又可以作为人力资源管理部门和其他各部门管理人员的参考书。希望本书能对从事人力资源管理工作的相关人员以及广大读者有所帮助和启发。第一章定位明确，提升人力资源管理的价值链随着市场经济的发展，人们越来越认识到人力是一种资源，人力资源不再是单纯的人事管理，而是逐步上升到战略的高度，并与企业的生存发展密切相关。对企业来说，竞争对手即使能够模仿企业的资金渠道、战略和技术，也不能模仿企业的人才。著名的人力资源管理大师尤里奇认为，人力资源管理可以定位于企业的战略伙伴、变革先锋、员工卫士和行政专家这四种角色。因此，提高人力资源管理者的素质，就能够提升企业人力资源管理的价值链。
如何定位？人力资源管理的“四种角色”与“三驾马车”
人力资源（HR）是企业各项资源中极为关键的资源，能够对企业产生非常重大的影响，因此，历来被国内外众多知名企业重视。
那么在企业中，人力资源管理应该如何进行角色定位呢？为此，全球著名的人力资源管理大师尤里奇提出了“四种角色”理论模型。具体包括以下几点。
1．战略伙伴
人力资源管理可以分成六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
其中，第一大模块就是人力资源规划，但要想做好人力资源规划，就必须熟悉企业未来的发展战略或者企业未来的发展重点。也就是说，人力资源管理只有成为企业的战略伙伴，时刻关注企业的需求，进而抓住企业的真正需求，才能实现在企业中的真正价值。
2．变革先锋
如今时代在变，企业也在变，唯一不变的就是变。如果企业不变，就无法跟上社会发展的步伐。因此，人力资源管理必须紧紧跟随企业的脚步，例如，考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何提高，这样才能发挥人力资源管理的价值。
3．员工卫士
人力资源工作者的工作对象主要是员工，因此要懂得如何激发他们的潜能，并通过激励、绩效等手段具体实现。同时，人力资源管理者还要关注员工工作与成长的环境，并且使自己成为员工与其管理者之间的润滑剂，也就是做一个“员工卫士”。但员工卫士并不是仅仅站在员工这一方的角度上，而是更多地关注劳资双方利益上的平衡，使双方相互理解、信任，进而帮助企业打造一个良好的雇佣关系，实现劳资双方的双赢。
4．行政专家（人力资源专业者）
人力资源从业者的进入门槛不高，但要想做好并不容易。因为这个岗位的工作十分烦琐，需要事无巨细，是一个让人烦不胜烦的工作。虽然每天做的事情似乎都在重复，但随着环境、人员的变动，做的事情也会产生变化。
因此，人力资源管理者只有成为一名专业人士，或者说用非常专业的方法，才能帮助企业、部门、员工解决实际问题。
对人力资源管理者来说，上述四个角色缺一不可，否则，就无法在企业中实现真正有价值的目标。
除了这四个角色之外，人力资源管理还包含“三驾马车”的概念，这是在变革转型中产生的符合人力资源价值主张的先进管理理念，通常也被称为“HR三支柱模型”，即HRCOE（人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）、HRSSC（人力资源共享服务中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）。“三驾马车”的核心思想，是将人当成一种“资本”而不是一种“资源”，并将“人力资本”当成一项具体业务运营，即要求人力资源像其他业务单元一样运作，以实现该项业务的增值。例如，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。这种业务模式的改变，大大提升了人力资源的效率和效能。
因此，人力资源管理的“三驾马车”，既是HR变革转型的发展方向，又是HR开展工作的指导理念，还是HR职业发展的三条道路和成长的三个阶段。
下面，我们来全面认识一下HR“三驾马车”。
1．HRCOE（Human Resources Centre of Excellence or Center of Expertise）
HR领域的专家，首先应确保设计的一致性，建立HR专业能力，以提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性。具体来说，HRCOE应扮演好以下几个角色。（1）设计者。运用自身领域内的知识，来设计业务导向、创新HR政策、流程和方案等相关事项，并持续改进项目的有效性。（2）管控者。管控政策、流程的合规性，从而控制相关风险。（3）技术专家。为HR业务管理人员提供本领域内的技术支持。
2．HRSSC（Human Resources Shared Service Centre）
HR的标准服务提供者，首先应确保服务交付的一致性，即提供标准化、流程化的服务，这样才能提升HR的整体服务效率。具体来说，HRSSC应扮演好以下几个角色。（1）员工呼叫中心。支持员工和管理者发起的各项服务需求。（2）HR流程事务处理中心。支持由COE（人力资源领域专家）发起的主流程的行政事务部分，例如发薪、招聘等要求。（3）HRSSC运营管理中心。提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
3．HRBP（Human Resources Business Partner ）
HR的业务伙伴，首先应确保业务导向，并贴近业务配备HR资源。这需要提供统一的服务界面，即端到端的解决方案；同时，应为公司核心价值观的传承及政策落地提供相应的保障。具体来说，HRBP应扮演好以下几个角色。（1）战略伙伴。在组织和人才战略、核心价值观等传承方面，推动战略能够得到贯彻执行。（2）解决方案集成者。集成COE（人力资源领域专家）的设计，以形成业务导向的解决方案。（3）HR流程执行者。推行HR的各项流程，并支持人员管理决策。（4）变革推动者。扮演好企业变革“催化剂”的角色。（5）关系管理者。有效管理员工队伍中存在的各种问题。
通过对HR“三驾马车”的全面解析，我们可以看到“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，即将“人力资本”作为业务经营，使得人力资源部门能够从职能导向转型为业务导向，这样就能够实现人力资源管理的业务增值和价值主张，进而极大地提升HR的效率和效能。
HRBP的转型与胜任力提升
在大型组织中，公司内部的高层管理人员是人力资源部最重要的客户。因为在这些企业中，高层管理人员众多，需求千差万别，所以，人力资源业务合作伙伴（HRBP）的角色应运而生。
HRBP定位于高层管理者的参谋与伙伴，并为他们提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足他们的需求。
与HR部门扮演的战略伙伴、变革先锋、员工卫士、人力资源专家这四种角色一样，HRBP也有四种角色类型，包括战略伙伴、运营经理、紧急事件处理者、员工仲裁者。
但这四种角色的重要性不同，因此，相对应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。下面，我来分别介绍一下这四种角色的特点。
1．战略伙伴（Strategic Partner，简称SP）
战略伙伴的角色是HRBP的终极目标，其胜任力包括以下几点。（1）HR管理者不但能够管理企业现有的人力资本，而且要对企业未来的人力资本做出有效预测；同时，需要不断梳理和完善企业内部的沟通渠道，并据此对人力资源管理的战略规划做出及时调整。（2）以选拔和培训等方式，来培养企业的未来领导者。（3）参照企业未来的发展战略，并分析HR管理效能如何，最终确定在不同阶段用哪些关键指标来衡量HR管理效能。（4）为企业新业务所需的人员配备设计相应的战略规划，以促进HR效能并提高组织架构。（5）从员工的角度出发，分析企业内部人才的发展需求，并确定需求的相应顺序，进而为优化激励效果提供依据。
2．运营经理（Operations Manager，简称OM）
运营经理这个角色，其胜任力要求具体包括以下几点。（1）与员工积极沟通公司的企业文化、政策以及工作流程，对其做出及时评估并追踪员工的态度。（2）确保HR的项目与企业文化保持一致。（3）对HR项目的进展及时进行更新。
3．紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）
目前很多中国企业HR管理者，大多扮演“救火队员”的角色，即紧急事件处理者。其胜任力包括以下几点。（1）能及时应对各种紧急事件并处理好各种投诉。（2）对于企业员工所提出的问题，能够迅速给予回应或提供相应的解决方案。
4．员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM）
员工仲裁者与“救火队员”的角色比较接近，扮演这个角色的要求如下。（1）能够调节管理层之间以及管理者与员工之间的矛盾。（2）能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。
在HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力远超过其他角色。而取得成功的HRBP通常具备如下特点。（1）善于用业务语言来描述HR问题。（2）善于将HR专业知识与业务知识相结合，从而发现并解决企业内部的问题。（3）注重并支撑业务绩效的提升。
那么如何来提升HRBP的胜任力呢？首先，企业应从观念上澄清认知，进而在实践过程中提炼有效的学习机制，最终建立一个合适的组织架构和管理模式。具体来说，提升HRBP的胜任力包括以下几点。
1．需要提升哪些方面的胜任力
每一种HRBP角色都有其对应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，这个过程始终充满挑战。策略具体包括以下几点。（1）非专业出身的HR，必须要加强HR领域内的专业知识；而专业出身的HR则需要增强商业领域的知识。（2）加强培养变革管理的能力。（3）要将HR胜任力转化为具体的管理效能。
2．在组织架构中，为HRBP设置一个适合的模式
在组织架构的设置中，通常有下列两种常见的模式。（1）以客户为导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理与HR支援组两个部分组成。其中，HR客户经理通常会被派驻到业务部门处理相关事务。但支援组则通常留在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础的人力资源管理工作。这种架构能给予HR客户经理充分的自主权，并最终为业务部门提供定制的、系统的人力资源解决方案。（2）讲求平衡的架构。受到组织架构的实际限制，HRBP不太容易成为真正的战略合作伙伴，因此，有些企业就将HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心这三大模块。其中，HR专家中心负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这样既能保证HRBP的服务质量，又有利于持续提升HR的管理水平。
作为世界500强企业，华为公司实行平衡架构模式。例如，其HR部门包括HR管理委员会、HR管理部和干部处这三个职能机构。其中，HR管理委员会扮演HR的专家角色，主要从公司成长与战略的角度来管理HR部门的相关决策；HR管理部扮演HR共享服务中心的角色，负责对HR管理模块进行细化，并支持HR部门的业务活动；干部处则相当于HRBP，主要负责细化与执行HR管理部的制度。
3．鉴别与培养胜任力的方法（1）鉴别HRBP的胜任力，不能只根据本部门的要求，还要与企业战略结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，最终提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。当提炼出模型之后，人力资源部门应按照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。（2）强化自身的商业意识，以增强相关的业务知识。HRBP不能只是精通HR专业领域的内容，还必须要了解、熟悉公司的业务。这不但能够提高HR建议或意见的说服力，而且能够更容易得到业务部门的认可。（3）培养和提升业务流程管理的能力。如果想培养HRBP的变革管理能力并增强相应的商业知识，就必须依赖于企业业务流程管理的有效实施。
总之，基于业务流程的标准化与规范化，企业就能避免流程复杂或无序等问题导致的失误，HRBP也就更有可能了解最准确的企业管理信息和企业内部的最佳实践，并协助业务部门优化相关的流程，最终提升企业的经济效益。
工业4.0下，人力资源管理如何进行转型
工业4.0是德国政府在《德国2020高技术战略》中提出的十大未来项目之一。提出该项目，旨在提升装备制造业的智能化水平，体现出德国对未来工业转型的整体思路。
而工业4.0的概念，是以智能制造为主导的第四次工业革命，主要包括下列主题。（1）“智能工厂”。重点研究智能化的生产系统和过程，以实现网络化、分布式生产。（2）“智能生产”。主要包括整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用。（3）“智能物流”。通过互联网、物联网、物流网来整合物流资源，以充分发挥现有物流资源的效率，并快速获得物流服务匹配。
就好像20世纪90年代传统制造型企业借助网络和信息化实现转型发展一样，目前的工业4.0其实也是传统工业借助现代科技而实现的变革。不可否认，工业4.0是制造型企业未来的发展趋势。
那么，它会对人力资源管理产生哪些影响呢？
1．机器的智能化，会降低低端制造业人员的比重
未来的情况是，机器将会进一步取代生产一线的普通员工。因此，那些仅仅充当机械臂作用的低端制造业人员的比重会进一步下降。而最终留下来的员工，则是那些懂得机器工作原理、维修和维护的中高级技工人才。
2．网络与实物连接，将极大地促进管理的精细化
前面已经提到，物联网是工业4.0的一个重要特征。因此，在“万物互联”的思想下，生产物料、生产过程以及员工的工作过程和结果将变得容易监控，即管理具备了精细化的基础。
3．柔性化制造，将冲击企业管理的稳定性
由于制造的信息化、物料的标签化以及产品的生产过程更容易跟踪，小批量、定制化等柔性制造将会更加普遍；因此，管理层级将会逐步减少，而扁平化管理将更加盛行。这就要求人力资源管理必须具备一定的灵活性和韧性。
4．生产和信息的快速更新、迭代，将大大缩短员工知识的更新周期
产品生产种类的多样性和快速变动，导致生产方式和信息都会出现快速变化，这就要求员工一方面能快速学习新知识，而另一方面能具有广泛的知识面，以快速适应不断变化中的企业。
通过前面的分析，我们可以看到，工业4.0会为企业带来人员结构、精细化管理、组织结构、员工发展等方面的变化。
那么，人力资源管理中的相关模块，应该如何转型来应对这些变化呢？
1．组织结构的扁平化
人力资源部门应将组织结构进一步扁平化，以增强组织结构的灵活性，进而适应柔性化制造所要求的快速变化。
2．更加注重员工的培训
为适应企业生产方式的改变，员工必须要掌握更多的技能。这就要求人力资源部门一定要注重对员工高频度小强度的培训、工作轮换和工作岗位扩大化，以促进员工实现自我提升。
3．重视企业的核心员工
工业4.0会极大地促进人员结构的提升，使得单个员工的平均产值得到很大提高，从而为企业培训出更多的核心员工。因此，企业在培训、激励等方面将会对那些核心员工更加关注。
4．人力资源管理的信息化
在企业信息化、网络化不断加强的背景下，人力资源管理的信息化不但要加强，而且要实现与企业信息化无缝融合，以保证信息的统一性，进而提升工作效率。
HR的“三驾马车”——HRCOE、HRSSC、HRBP，应该如何进行转型呢？
1．“三驾马车”的基本框架，将会被继续保留
这是因为，“三驾马车”符合“分权”与“集权”相结合的基本管理思想。而在目前企业普遍生产结果多样化的大背景下，人力资源对企业经营的管理，如果要深入到一线，就必然会导致分权。从资源共享的角度来看，这样就会将部门的职能集中起来，以最大限度地利用现有资源，也就是说，“三驾马车”的基本框架都将会保留。
2．HRSSC的职能会大大加强
目前，一些优秀企业服务中心处理的工作可以达到60%左右。但随着企业信息化和整个社会信息化的不断加速，企业服务中心对于常规事务的处理能力，将会得到大大加强。从60%提升至90%以上，将是未来的发展目标。
3．HRBP的兼职化并产生更多的业务单元
企业管理的扁平化，不但会带来更多的小规模业务组织，而且会使小型组织内的管理业务相应减少。因此，HRBP将会兼职化，并会相应产生更多的业务单元。
4．HRCOE将会面临更多挑战
HRCOE所面临的挑战，是集团统一化管理与分支机构个性化之间产生的必然冲突。因此，HRCOE需要用务实的态度以及平衡的艺术，才能做出最佳的处理方式。
综上所述，不断地适应和调整，既是企业人力资源管理的常态，又是社会发展的常态。
提升管理价值，必备5项基本技能与3项核心技能
人力资源管理者的工作，与其他部门的管理工作区别很大，除了自身的专业性外，最大的差别就在于HR的工作对象是人而不是物。因为HR的管理工作是与人相处，所以必须要具备最基本的5项技能，即识别、谋划、评价、处事和为人。如果能够熟练掌握并运用这5项基本技能，HR即可轻松驾驭HR的管理工作。
1．识别
HR管理者的首要工作技能是会识别，但这里的“识别”并不单纯是识别“人”，而是识别更广的范围。例如，企业的内部、外部、上上下下、方方面面，无一不囊括在内。具体来说，识别包括企业的发展战略、组织结构、业务流程和岗位配置以及招聘管理中的识别人才。
2．谋划
谋划是HR管理者不可缺失的一项重要工作技能。例如，谁去做事？团队需要由什么样的人员组成？需要配备哪些资源和条件？面对挫折如何激励？取得成绩之后如何奖励？这些都需要人力资源部门进行谋划。而谋划水平的高低，也就决定了HR管理水平的高低。
3．评价
评价是HR管理者必须掌握的常态化工作技能。评价内容与识别内容应相对应，范围比较广泛，并且需要经常进行评价。如果评价做得不到位，就相当于“盲人摸象”，结果必然会犯以偏概全的错误，评价他人时无法做到客观、公正，不能让人心服口服。HR管理者应注意避免陷入“盲人摸象”的误区，提高自身评价他人的能力。
4．处事
会处事是每一个人力资源管理者必备的个人修养，这将直接影响HR管理者在工作中的实际效果。同时，HR管理者在具体的管理工作中还要学会“让位”，而不能“越位”或“抢位”。这是因为，HR管理者处事越低调，就越容易被他人接受，开展工作时也就越顺利，进而形成一个良性循环。
5．为人
为人，也就是做人。HR管理者每天都会与人打交道，这就给人以“光动嘴，不动手”或者“指手画脚”之感。这就要求HR必须学会“为人”，也就是说，要想要求别人严格遵守公司的各项管理制度，自己就必须先做到，否则就难以服众。
此外，HR部门在公司中属于间接的职能部门，所表现出的“服务内容”要大于“指挥内容”，即将服务工作做好。因此，HR管理者应做到以下两点。（1）尊重全体员工。无论员工处于公司哪一层级别，HR管理者都必须给予尊重，既要尊重他们的劳动，又要尊重他们的人格。（2）具备“舍己为人”的精神。人力资源管理者不能计较个人得失。这样员工才能认可你的为人，从而认可你要求他们去做的事。
在这5项基本技能中，前3项指的是如何做“事”，后2项说的是如何做“人”，合起来之后就是“人事”。虽然说HR管理工作离不开这5项技能，但这5项技能并不是一朝一夕就能学会的，我们需要经历漫长的磨砺之后，才能最终运用自如。
HR管理者除了掌握这5项基本技能之外，还应具备3项核心技能，即绩效管理技能、适时授权技能和有效沟通技能。
1．绩效管理技能
绩效管理，指HR管理者根据公司的实际情况来为员工设定一个清晰的绩效目标，并明确达成该目标之后的奖励措施，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。
绩效管理是人力资源管理中的核心内容，因为企业和个人的绩效水平将直接影响企业的整体运作效率和价值创造，所以，构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
2．适时授权技能
在《富爸爸穷爸爸》一书中，有这样一句话，“让比你更聪明的人替你赚钱”。这充分体现了授权与放权的重要性。
管理者不可能所有的工作都事必躬亲，因此必须懂得授权。但应注意，管理者要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权这四种类别。
此外，在授权时，管理者还要遵循权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定等原则。这样才能保证下属员工能够合理地分担自己的工作。
3．有效沟通技能
在管理中，有一个著名的双50%定律，即50%的时间都用在了沟通上，比如开会、谈判、指示、评估，等等；与此同时，在工作中也有50%的障碍是在沟通中产生的。因此，如果HR管理者缺乏有效沟通这项核心技能，就很难顺畅地开展自己的工作。
举例来说，在管理的实际操作中，计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制等，都要求HR管理人员具备良好的语言及非语言的沟通技能。
有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。但不同的对象、环境、时间，需要不同的表达方式。
总之，沟通的最终目的是追求并取得双赢的结果。
经典案例：宝洁公司人力资源部的使命与定位
世界500强企业——美国宝洁公司始创于1837年，目前已有180年的发展历史，是世界上最大的日用消费品公司。宝洁公司的总部位于美国的俄亥俄州辛辛那提，共有10多万全球雇员，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，产品行销160多个国家，堪称全球日化行业的龙头。
那么，究竟有哪些因素构成了这棵日化行业的“常青树”呢？如果一家公司的历史很短，我们就可以从其研发技术、成本控制、渠道管理等多方面、多角度进行分析。
但对“常青”了将近两个世纪的宝洁公司来说，我们只凭借前面的这些分析显然无法全面、彻底地弄清宝洁公司长盛不衰的原因。因为180年的时间足以让其工厂设备老旧不堪甚至荡然无存，而只有人的精神能够世代相传、生生不息。基于此，深度探求宝洁公司在人力资源管理方面的特色，或许就能揭开其中的奥秘。
宝洁公司前董事长理查德·杜普利曾有一句名言：“如果将我们的资金、厂房及品牌留下，但把我们的员工全部带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果只拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的员工，那么在10年之内我们将重建一切。”
由此可见，宝洁公司非常重视“人”。公司的企业文化就包含必须要尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关以及公司珍视员工个人的专长等内容。
为此，宝洁公司甚至将“人才培养”作为明确“企业责任”的一部分，其中包括内部培训、内部提升机制与人才支持制度等相关配套措施，另外还有更具特色的在职培训的直线经理制、导师制、跨国轮岗或跨部门轮岗制以及员工的“工作方式选择权”，等等。
其中，宝洁公司的HR部门扮演了极其重要的角色。早在21世纪初，宝洁公司就基于全球著名的人力资源管理大师尤里奇的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理。十几年来，尽管宝洁公司人力资源部在延续原模型的基础上发生了一些变化，但其主结构一直延续了下来。
下面，我来阐述一下宝洁公司人力资源部门的使命和定位。
1．使命
该使命具体包括以下几点。（1）创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才。（2）为业务需要开发个人和组织的潜能。（3）为员工提供日常的服务。（4）创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要。
2．定位
宝洁公司的人力资源部门为了履行其使命，具体扮演四大角色：业务战略伙伴、变革代理人、员工利益的捍卫者、行政管理的专家。
要想扮演好这四大角色，人力资源部门的能力应符合以下要求：熟悉、了解企业的业务；具有领导力和影响力；具有积极理解和适应变化的能力；具有亲和力和同理心；个人信誉度高要；必须是公司文化的行为楷模；具备经营品牌的能力；拥有继续学习的能力。
下面分别阐述一下四大角色的具体要求。（1）业务战略伙伴。
角色：管理战略性的人力资源。
任务：执行具体的战略、策略。
形象：企业的战略伙伴。
活动：人力资源部门与业务策略保持一致。
要想成为企业业务的战略伙伴，人力资源部门应当做到以下几点。
①对业务与组织需求具有全盘性和整体性的深度理解，并与公司业务决策者们共同制定和部署业务战略。
②通过有深远影响力的“组织设计”，来引领业务的成长。
③帮助公司部署和执行策略。
④改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标。
⑤强力领导公司人才的发展战略。（2）变革代理人。
角色：管理变革。
任务：创建全新的组织。
形象：变革代理人。
活动：组织的有效性。
人力资源部门会帮助公司管理者（指直线经理）做好组织的准备工作，以应对面临的变化，具体包括以下几点。
①不断优化高效组织。
②管理变革和过渡期。
③创造能引领和适应变化的组织能力。
④为高层管理者提供执行力的辅导。
⑤用最前沿的创新，来引领HR管理工作。（3）员工利益的捍卫者。
角色：管理员工贡献。
任务：提升员工的敬业度和职业能力，进而提升员工对公司的贡献。
形象：员工后盾。
活动：倾听员工的意见或建议，并为员工提供人力资源帮助。
为此，人力资源部门应与公司管理者（指直线经理）一起增加员工对公司的认同感、归属感与敬业度，具体包括以下几点。
①建立能够增强公司与员工沟通的体系。
②定期举行员工的意见调查会议。
③为员工提供各种工具系统来提高其工作表现。
④建立各种激励员工的机制。
⑤不断优化高效组织机构，包括员工能力建设、人才梯队建设、职业生涯发展等相关制度，以提高员工的留存率。
⑥塑造健康且积极主动的企业文化。（4）行政管理的专家。
角色：建立一个稳定并高效的组织运作架构。
任务：不断设计和提高人力资源工作流程的效率，以确保提供客户至上的员工服务。
形象：行政专家。
活动：企业再造。
行政管理专家是我们最熟悉和最传统的角色，负责制定各种系统和流程来吸引、保留和发展人才和组织，具体包括以下几点。
①招聘、用工以及人员的调配。
②培训和发展员工的素质和能力。
③薪酬、福利的发放。
④与员工保持密切沟通。
⑤人员资料管理系统。
⑥员工的调动服务。
⑦职业卫生。
⑧安全与保卫。
总之，通过强有力的人力资源管理措施，宝洁公司HR部门为宝洁公司吸收和培养了大量优秀人才，再加上良好的培训及开明的工作环境，使得宝洁公司能够在日化品领域中永葆青春。第二章通观全局，制定人力资源的战略规划人力资源的战略规划是企业总体战略下的一种规划，是在对企业所处的内外部环境和条件，以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。因此，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度上，就能够实现管理职能与角色的根本性转变，最终确立以企业的可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
“望闻问切”，人力资源的初步“诊断”
如果企业人力资源管理体系在建设的过程中出现一些问题，就需要HR管理者通过“诊断”来找出问题，并对其进行分析研究，最终提出具体的解决思路。
这个“诊断”的过程，就好像医生为患者看病一样，即通过“望闻问切”等诊断方式，来搞清楚患者的发病背景和原因，以及患者的症结所在，并最终为其开出一剂解决病症的良方。
对企业人力资源管理体系的“诊断”主要包括人力资源管理的机制和系统。在这个过程中，HR管理者应根据企业现有人力资源管理体系中的实际状况，来判断体系是否合理，是否能够适应组织未来的发展需要，是否能够有效激励和督促员工，使其能力得到最大限度的发挥，进而为企业创造更多的价值。
具体来说，“诊断”企业人力资源管理体系应从以下角度进行。（1）组织结构。部门设置与人员结构，是否同企业的核心业务流程相适应。（2）岗位体系。岗位的职责是否明确，岗位的设置是否能够满足企业的实际需要，并有利于员工自身的发展。（3）能力管理体系。企业需要具备什么能力结构的人才，能力的甄别体系是否完善。（4）绩效管理体系。企业是否具备一套科学、有效的绩效评估体系。（5）薪酬管理体系。企业的薪酬制度是否公平合理，能否起到激励作用。（6）招聘选拔体系。企业的招聘渠道是否单一，招聘甄选手段是否有效。（7）培训管理体系。培训课程体系是否规范，培训评估系统是否健全。（8）员工职业发展体系。员工职业发展通道是否健全，人才梯队是否完备。
通过对企业人力资源管理体系的“诊断”，人力资源管理者不但能够洞悉企业人力资源管理的现状，即“实有情况”，还能根据企业的战略目标和发展计划，规划出适合企业自身特点的人力资源体系的发展蓝图，即“应有情况”。实际上，发现“实有情况”与“应有情况”之间的差距，进而找出“实有情况”的不足，即可提出相应的改善和提高对策。
企业人力资源管理体系“诊断”的常见方法有集中访谈法、问卷调查法和混合法等。下面，我就详细地介绍一下这些方法。
1．集中访谈法
根据访谈对象的层级与数量的不同，集中访谈法可以分成一对一访谈法和集体座谈法。其中，在一对一访谈法中，访谈者可以采取有针对性的策略深入了解所需信息；在集体座谈法中，可以通过充分调动座谈对象来参与讨论，这样就能够从不同的角度获取某方面的信息。
一般情况下，集中访谈法可以分成下列三个阶段。（1）准备阶段。在准备阶段，访谈者需要确定访谈目标、对象和时间，并针对不同访谈对象拟好访谈的计划或提纲。访谈提纲是访谈工作的主要依据，设计得是否准确、合理，直接关系到访谈的效果和质量。另外，访谈提纲应详细列出问题列表，前面问题应当简洁、直白，而不能模棱两可，以便于访谈对象能够准确理解。而且访谈问题应包括多个方面或角度，以便能够得到更广泛的信息。（2）访谈阶段。在访谈阶段，访谈者可以采取一人提问，另一人记录的方式。在访谈过程中，访谈者应努力营造一个轻松的访谈氛围。同时，访谈者还应当对所提问题做出一些解释，以便对方能够准确理解问题的含义，这样就能够获取更详细、更深入的信息。（3）总结分析阶段。在总结分析阶段，访谈者要趁热打铁，及时整理、归纳和提炼访谈得到的一些关键信息。
2．问卷调查法
根据问题结构化程度的不同，问卷调查法的问题可以分成结构化问题和非结构化问题。结构化问题的发挥余地比较小，通常只需选择某个设好的选项回答即可，而且答案大多都在问题设定者能够预料的范围之内。非结构化问题属于开放性问题，给答题人提供了一个自由发挥的空间。因此，非结构化问题的答案千差万别，有些答案在问题设定者的预料中，有些答案则没有。通常，调查问卷的问题以结构化问题为主，但也包括少量非结构化问题。
3．混合法
在人力资源管理体系“诊断”的实际过程中，根据“诊断”内容、“诊断”目的和“诊断”对象的不同，我们需要采用多种“诊断”和分析方法。例如，对企业的高层管理者需要采用访谈法，而对那些基层员工可以采取问卷调查法。
4．鱼骨分析法
鱼骨分析法，又被称为因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，最早由日本著名管理大师石川馨先生提出。鱼骨分析法是人力资源管理人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用、比较直观。借助鱼骨分析法，人力资源管理人员能很方便地看出人力资源管理现状。
由于问题的特性总会受到某些因素的影响，因此，如果我们通过“头脑风暴法”（Brain Storming，BS：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车）找出这些因素，并将其与具体的特性值联系在一起，然后整理它们之间的相互关联性，就可形成层次分明、条理清晰的关联，并标出重要因素的图形。因其形状好似鱼骨，故被称为鱼骨图。它是一种能够透过现象看到本质的分析方法。
鱼骨图通常包括下列三种类型。（1）整理问题型鱼骨图。问题各个要素之间，与特性值之间不存在因果关系，只存在结构构成的关系。（2）原因型鱼骨图。在这种类型的鱼骨图中，鱼头在右，特性值通常以“为什么……”描述，以阐述具体原因。（3）对策型鱼骨图。在这种类型的鱼骨图中，鱼头在左，特性值通常以“如何提高，或者如何改善……”来描述，以给出各种对策来供人们选择。
鱼骨分析法的使用步骤，如下所示。（1）首先找出需要解决的问题。（2）将问题写在鱼骨头上。（3）召集大家共同讨论导致问题出现的所有可能因素。（4）把相同的问题进行分组，然后在鱼骨上标出。（5）根据不同问题征求大家的意见，然后总结出正确的原因。（6）当出现任何一个问题时，研究产生这样的问题的具体原因。（7）针对问题的答案，再次讨论原因，这样至少深入五个层次（即连续问五个问题）。（8）当深入到第五个层次后，如果认为不能再继续进行，则列出这些问题的原因，然后列出至少20个解决方法。
总之，人力资源“诊断”就是为了让我们能够更清晰、更全面、更准确地认识到企业的人力资源的现状，从而找出存在的关键问题、制约因素和突破口，最终在人力资源管理中对症下药。
理清思路，人力资源的准确分析
L公司是一家民营企业，由国有企业改制而来，现已成为国内蓄电池行业中的重要一员，目前的年销售额在8亿元左右。
企业当前正面临着扩大经营规模、经营业务多元化以及下属企业异地化的巨大变革，同时，也在积极地筹划上市前的准备工作。但管理者非常清楚，企业目前出现了很多问题。
于是，人力资源部门经过多种方式和多个渠道收集了大量与企业有关的信息，并通过各种手段，从人力资源管理的角度分析出了L公司存在的具体问题。
下面是对企业员工状况的分析结果。（1）企业的中低层员工稳定性比较差，导致很多部门常常出现人手不足的现象，于是，人力资源部门不得不经常进行突击招聘。（2）企业的核心人才或关键人才储备不足，导致很多重要岗位的任职者从事新岗位工作时没有可以替代的人员。（3）中高层管理人员的能力与标准要求差距较大，导致其管理技能不足，但如果从外部引进，则又担心会出现与自身的企业文化难以融合的现象。（4）对很多关键员工——尤其是技术工种员工——的职业发展缺少规划，导致其中的很多人才——特别是年轻的骨干员工——离职。（5）虽然员工的基本工资比市场行情稍高一些，但员工对薪酬普遍感到不满意，总认为自己应该收入更高一些。（6）由于企业的年龄结构不合理，即老人多，因此，年轻人既得不到晋升，又得不到重用。
上面所述是对企业员工状况的分析，下面对企业存在的现状进行分析，同时也是对公司的战略和发展进行分析，具体如下所示。（1）公司在异地新建几个基地，即将投入生产，目前急需大量招工。（2）老板虽然对集团总部非常重视，但缺乏集团管理的概念。（3）为了迎接即将到来的上市，集团必须对企业的规范化、标准化采取更严格的要求。
最后是对人力资源部门的现状进行分析。（1）在人力资源组织体系健全方面，集团总部人员缺乏整体管控和全局战略的概念。（2）集团下属分公司人力资源部门的能力水平不足，对业务不够熟悉。（3）企业的制度流程老化，并且各地分公司的制度没有统一。（4）企业缺乏员工培训管理，对绩效管理总是流于形式，而且公司的人才梯队未能有效建立。
我们在做人力资源分析时，分析得越全面，对我们的后续工作部署就越有利。很多企业人力资源规划出现空洞无物的状况，其主要原因就是没有做好对企业现状的盘点和有效分析。
通过前面对企业的“员工状况”“公司状况”及“人力资源部状况”的分析，L公司存在的“病症”就被基本查出，接下来就要做进一步分析，即人力资源管理工作的实施分析。下面针对公司存在的三个方面的问题，我们结合人力资源管理的技术手段来予以解决。
1．针对员工状况分析应采取的措施
针对员工数量方面的问题，可以采取以下措施。（1）加大对校园大学生的招聘力度，并对其加强培养，以补充公司管理层和技术层的年轻血液。（2）在集团总部，应大力招聘专业度高且管控能力强的综合型人才和经营型人才。（3）对集团分公司一些临时雇用员工实行劳动力外包，对外进行人事派遣。
针对员工质量方面的问题，可以采取以下措施。（1）增加员工的学历工资和技术职称工资。（2）人力资源部门在招聘员工时，应对应聘者进行岗位需求的匹配分析，以提高其岗位胜任度。（3）开展员工的定岗、定编和劳动效率定额。
针对其他各项存在的突出问题，可以采取以下措施。（1）增加员工的绩效工资，也就是实行宽带工资。在提高员工工资水平的同时，要求提高其工作要求和贡献度，即把绩效与员工的收入挂钩。（2）制作岗位说明书，并分析岗位胜任素质模型及岗位人才需求分析。（3）建立企业的人才梯队，并划分层级、逐级储备，加大培养力度。（4）实施企业的内部招聘，以打开员工的晋升平台，使得“能者上、庸者下”。
2．针对公司状况分析应采取的措施（1）做好企业人力资源的预测工作，着重储备各个方面的人才。（2）对集团的制度、流程和总体架构进行讨论、沟通，以确定符合当前集团的整体架构和工作流程。（3）规范集团的企业文化，并面向员工大力推行。（4）从用工合同、劳动保险、劳动保障等方面加强人力资源管理，以确保企业人力资源的合法性，并满足企业上市的需要。
3．针对人力资源部门状况分析应采取的措施（1）扩大招聘员工岗位的数量，并将招工模块从招聘中独立出来，以提高招工的效率。（2）在集团总部大力招聘一些有集团管理经验的员工，应包括制定、总控方面的员工，而不是参与执行工作多的员工。（3）加大对集团分公司人力资源部门员工的专业培训，并使其下基层锻炼、学习。
综上所述，人力资源的工作分析是人力资源规划的重要组成部分，也是人力资源开发与管理的基础性工作，是对企业各项制度、规范、要求、流程进行详细描述的过程。
在分析过程中，我们应抓住企业所存在问题中的主要矛盾，在此基础上，制订相关的职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资等方面的全局性的计划，从而使公司能够在持续发展的过程中不断获得竞争力，并为公司的整体发展战略提供人力资源方面的保障与服务。
算准时机，人力资源的合理规划
企业都会经历几个不同的发展阶段，而且每个发展阶段都有不同的特点和要求。通常情况下，公司的发展可以从管理学的角度分为初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个阶段。因此，HR管理者必须要算准时机，对企业的人力资源现状进行合理的规划。
下面，我们来了解一下企业在不同发展阶段的工作重点。
1．初创期的人力资源规划
企业在成立的初期，一般具备这样的特点：公司规模小、员工人数少、组织机构简单、流程比较单一、规章制度缺乏、工作氛围轻松和知名度低。其中，知名度低会导致招聘员工比较难，甚至需要一个员工身兼多职，进而导致职责不清。但此时，企业创始人的精神支柱作用对员工的工作影响很大。
此时，企业面临的发展路径有两条：一是先做大，然后做强；二是先做强，然后做大。但选择发展道路不但取决于企业所属行业的发展特性，而且取决于企业创始人的个人喜好与思路。
人力资源管理者必须要配合企业做出相应的规划，具体来说，包括以下几点。（1）做好企业组织架构以及与其相对应的人力资源规划。（2）岗位说明书必须明确具体的职责和各项要求，理顺相关的流程。（3）全方位开展招聘人才的工作。（4）建立各种培训制度，做好培训员工的准备工作。
企业在初创期时，薪酬、绩效、梯队等很多工作还不具备制定的条件。因此，这个阶段的人力资源的主要工作是处理企业大大小小的各种事务。
2．成长期的人力资源规划
企业进入成长期后，开始小有名气，并通过原始积累获取了一定的资金和市场规模，因此，企业发展比较迅速。但此时，企业的各项管理还比较欠缺，尽管员工多了、产品多了、事情多了，但是可能因为多而导致非常混乱，管理更加复杂。甚至老板的个人魅力已经不能解决所有的问题了。
因此，对处于成长期的企业来说，HR管理者应该对人力资源做出以下规划。（1）健全企业各项制度，理顺各项流程。处于成长期的人力资源管理必须用各种规章制定，也就是用规则来代替初创期时老板个人魅力管理。这是因为，随着规模的扩大和管理幅度的增加，单凭老板个人已经无法进行有效的管理了。（2）扩大招聘规模，并建立一个有效的人才培养体系。处于成长期的企业，急需大量人才，因此人力资源部门应该未雨绸缪，及时建立培养、储备人才的机制，为企业提供因扩大规模而带来的人才要求。此时，人力资源部门既要引进一些高端人才，又要从企业内部培养人才，还要处理好企业的内部人才与外部人才之间的平衡，即薪酬体系。（3）规范公司的人事制度。此时，企业应对人事工作进行规范，例如，员工管理需要逐渐走向正轨，这样才能保证企业快速、健康地发展。
在成长期，人力资源管理工作应立足于构建薪酬、绩效、梯队等各种体系。
3．成熟期的人力资源规划
处于成熟期的企业通常已经具备了很好的领导机制和管理流程。但与此同时，企业开始出现臃肿慵懒、腐败低效、机构庞大、沟通不畅、行动缓慢、执行不力等缺点，而且对企业管理和未来的发展目标都会偏保守一些。
因此，对处于成熟期的企业来说，HR管理者应该对人力资源做出以下规划。（1）完善企业各项模块体系。由于企业的各项工作内容繁多，因此不能只凭员工个人来维系工作的推动，而是要建立适合企业自身特点的各种模块体系，来让各项工作自动开展。（2）建立各项激励机制，推动绩效管理。在成熟期，企业的老员工往往不思进取，这就导致外部优秀员工无法加入企业。因此，人力资源部应当大力开展员工的绩效考核与管理。这是为了激活人才，从而为企业营造一个健康、可持续的发展环境。因为绩效管理能够充分挖掘员工的创造力和激情。（3）梳理劳动关系。处于成熟期的企业应加强劳动关系的处理，这样就能够确保企业在出现人员老化、思想懈怠时，为企业减少一些不必要的损失。
在成熟期，人力资源管理应立足于充分激活企业内部的人才。
4．衰退期的人力资源规划
处于衰退期的企业，其特点是机构十分臃肿、官僚作风非常严重，部门之间的矛盾也比较大，进而导致企业的经营倒退。此时，企业面临着倒闭或消失的局面，但如果通过有效转型，企业就可以重新焕发生机。
因此，对处于衰退期的企业来说，HR管理者应该对人力资源做出以下规划。（1）加大辞退员工的力度。（2）从企业转型的新领域内招收优秀的人才。
在衰退期，人力资源管理的重心是鼓励员工的创新，并加大奖励创新的力度。
企业在这四个不同的发展阶段，都会存在很多突出的问题和人力资源管理方面的难题。这就需要人力资源管理者及时做出分析和判断，并解决企业面临的相关问题，以弥补企业在该阶段的欠缺。
总之，人力资源管理者应该针对企业发展的不同阶段，充分运用人力资源管理工具，进行全面、深入的分析，最终做好符合企业发展的人力资源规划。
适应发展，企业组织架构的设计
企业组织结构的设计，是通过对组织资源的整合与优化，来确立企业在某个阶段的最佳管控模式，实现组织资源价值以及组织绩效的最大化，即在人员有限的情况下，通过有效的组织结构设计，来进一步提高组织的执行力和战斗力。
因此，人力资源管理者对构成企业组织的各个要素，应当进行一定的排列、组合，以明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标实现的过程中，获得最佳的工作业绩。
当前，随着时代和市场的不断变化，企业的组织结构设计，实质上是一个组织变革的过程，也就是将企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合与协调的过程，其最终目的是大幅提高企业的运行效率和经济效益。
下面，我们先来了解一下组织结构设计的主要内容。
1．职能设计
职能设计是指对企业的经营职能与管理职能进行设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务来设计经营、管理职能。如果企业中某些职能不合理，企业就需要对其进行调整，比如弱化或取消。
2．框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用非常多。其主要内容，简单来说，就是纵向的分层次和横向的分部门。
3．协调设计
协调设计是对协调方式进行设计。协调方式的设计就是研究分工的各个层次，以及各个部门之间如何进行合理的协调、联系和配合，以保证实现配合的高效率，从而发挥管理系统的整体效应。
4．规范设计
规范设计是对管理规范进行设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。而结构本身的设计最后必须落实或体现为规章制度。管理规范保证企业各个层次、部门和岗位能够按照统一的要求和标准进行配合及行动。
5．人员设计
人员设计是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，企业必须进行人员设计，并配备相应数量和质量的人员。
6．激励设计
激励设计就是设计具体的激励制度，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，即奖惩制度。激励制度既有利于调动企业员工的工作积极性，又有利于防止一些不正当和不规范的行为。
很多西方管理学家曾提出一些组织设计基本原则，现归纳如下。
1．拔高原则
对企业组织结构进行重新设计时，首先要遵循的是拔高原则，也就是整体设计应紧扣企业未来的发展战略，充分考虑企业未来所要涉及的行业、规模、技术以及人力资源配置等，进而为企业提供一个几年内相对稳定而且实用的平台。
2．优化原则
任何组织都必须存在于一定的环境中，因此，组织的外部环境肯定会对组织内部的结构形式产生一定的影响。也就是说，企业组织结构的重新设计，必须要充分考虑改变内部环境，使得企业组织结构能够适应外部环境，进而谋求企业内外部资源的优化配置。
3．均衡原则
企业组织结构的重新设计必须力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计。也就是说，职能必须具备，岗位可以合并。
4．重点原则
随着企业的发展，由于环境发生变化，因此，组织中各项工作完成的难易程度，对组织目标实现的影响程度，以及企业的工作中心和职能部门的重要性也会随之发生变化。在进行企业组织结构设计时，企业应该突出现阶段的重点工作和重点部门。
5．人本原则
在设计企业组织结构之前，企业要综合考虑现有的人力资源状况以及未来几年对人力资源素质、数量等方面的实际需求，也就是应“以人为本”进行设计。千万不要用什么所谓的先进框架，直接套用在企业身上，更不能“因人设岗”，或者“因岗找事”。
6．适用原则
对企业组织结构的重新设计，还要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使得企业和企业员工在执行的时候容易接受。千万不能脱离企业的实际进行设计，否则会导致企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7．强制原则
重新设计的组织结构，一定会因为在企业内部认识上出现不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象，而导致管理层和员工的消极抵制甚至激烈反对。
在这种情况下，企业负责人与人力资源部门必须要有充分的心理
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]