作者：孙军正,许华民,冯民科
出版社：中国财富出版社
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银行差异化营销试读：
前言
随着金融业的竞争加剧，银行传统的营销方式已经不足以应对当前的市场竞争环境，差异化营销成为必然趋势。差异化营销的本质在于不同——品牌定位不同，目标市场不同，产品或服务不同，渠道不同，价格不同，促销不同，等等。这些不同，最终构成了差异化营销系统。
定位之父杰克·特劳特提出了著名的“二元法则”，意思是说，在一个成熟的市场上，营销的竞争最终会成为“两匹马的竞争”——一个是领导者，另一个是后起之秀，二者相互对立。通过这个法则，我们看到了金融业竞争的残酷性，同时也看到了银行的危机。在这个成熟市场上，如果你的品牌不能成为同行中的前两名，而被挤在第三名之后，那么你就要在消费者心中失去地位，面临生存困难的境地。
当然，并不是谁都能成为行业中的第一、第二名，但你却可以通过差异化营销创造独属于自己的市场领域，然后成为这个领域的第一名。例如，“六个核桃”在饮料行业中开创了“核桃蛋白饮料”，实施差异化营销战略，成为该品类中的第一名；瑞士银行凭借“保密制度”独树一帜，在客户心中占据其他银行无法超越和替代的地位。
本书旨在为银行提供一种差异化营销的思路和执行方案，让银行在互联网金融的冲击下、在同行业严重同质化的竞争中有所突破，建立自身独特的优势。本书共分为两大部分：第一部分主要是从理论、策略的角度介绍银行实施差异化营销的必要性和策略；第二部分则是从银行如何实施差异化营销的角度，详细介绍银行在执行差异化营销过程中需要注意的细节问题。
全书共分为九章：
第一章，银行迎来差异化营销时代，从时代变迁和银行市场竞争环境发生转变来阐述传统的营销模式的效果已经大不如前，银行必须向差异化营销模式转变才能寻得出路。
第二章和第三章，分别介绍了银行如何通过对经营理念、组织结构、销售形式等进行交叉化和信息化变革以适应差异化营销的要求，以及如何进行银行差异化营销战略的制定。
第四章至第六章，分别介绍了银行差异化营销中的产品差异化策略、品牌差异化策略和促销差异化策略。
第七章和第八章，分别介绍了银行如何主动出击挖掘差异化营销机会，以及通过快速执行抢占差异化市场。
第九章，八面出击，强化营销效果，主要介绍了如何通过品牌定位、品牌设计、品牌口号、目标市场、产品卖点、服务设计、价格设定、推广渠道的差异化，进一步强化银行差异化营销的效果。
通过这九章的介绍和描述，银行营销人员将会充分了解银行差异化营销的理念、特点策略以及执行要点。同时，本书还加入了许多真实、新鲜的银行差异化营销案例，以供参考。而对于银行差异化营销执行落地的详细步骤介绍，则会对银行营销人员起到实战性的指导作用。作者2016年7月
第一部分差异化营销策略，开启多元竞争
第一章 银行迎来差异化营销时代营销是现代企业经营的核心模块之一，身处金融领域的银行业同样也不例外。随着银行业业内竞争不断升级，无论是各个总行之间，还是各个网点之间，都需要启动一系列营销战略来保障业绩增长。不仅如此，随着时代的变迁和竞争环境的转变，传统的营销模式的效用持续走低，各个银行都需要向差异化营销模式转变。三大趋势向银行经营发起挑战
自步入互联网时代以来，银行业的经营现状发生着翻天覆地的变化。在金融领域中，银行不再是一家独大，也不再是广大公众投资、融资的唯一选择。银行业正面临着一种前所未有的全新经营环境，特别是互联网时代三种全新趋势的兴起，更是对银行经营能力发起了强大的挑战。
1.互联网新经济的挑战
所谓互联网新经济，就是在互联网信息技术推动下的一系列全新的经济活动，例如电子商务、网络营销等。其中，对银行业影响最为深远的，莫过于互联网金融的兴起。在互联网金融大潮下，大量第三方金融公司正式涌入金融领域，一些实力雄厚的互联网新兴公司也跨界进入金融领域，共同争抢金融“大蛋糕”。
互联网新经济的崛起，带来的不仅仅是竞争对手数量上的增加，还有产品模式、业务模式、服务模式等一系列深层变化。比如，以阿里巴巴余额宝为首的“宝宝”类产品，以更高的收益、更快捷的操作吸引了大量社会闲散资金。再比如，P2P（个人对个人）网贷的兴起，也让许多个人及企业有了全新的贷款途径，为公众投资提供了新的去向。互联网金融，正以其快捷化、低成本、平等、透明的特性，使得银行业的传统经营模式显得臃肿且缓慢。
2.全球化竞争的挑战
自改革开放以来，我国与全球经济发展对接的步伐就在不断加速，并开始由商业全球化走向金融全球化。金融全球化的大趋势，意味着国内银行业要面临更多、更强的竞争，要直面发达国家优秀银行的挑战。汇丰银行、花旗银行、东亚银行、瑞士银行等海外知名银行，都纷纷在中国开设了分行网点。
经过数十年的发展，国内的大型商业银行都已经取得了长足的进步，在国际上也享有极高的知名度。在最新的2015年世界500强企业排行榜中，我国的“中、农、工、建”四大商业银行都赫然在列且排名均在前50名中。然而，这并不意味着我国的商业银行就已经具备了和海外优秀银行叫板的实力。在经营理念、服务水平、业务创新、全球化步伐上，国内商业银行同海外优秀银行还有较为明显的差距，金融全球化竞争的挑战绝不轻松。
3.客户个性化需求的挑战
随着互联网金融的崛起和外资银行的涌入，银行客户的个性化需求被最大限度地激发出来，银行想要更多地获取客户，更好地留住客户，必须通过各种方式满足客户的个性化需求。特别是面对80后、90后客户时，应该更加重视他们对于个性化的追求，推出创新化的理财产品，推出便捷实用的手机银行等，以网络化的工具和思维满足他们的不同需求。
客户个性化需求对银行经营的影响是多方面的。首先，银行需要进行更细致、更准确的市场细分，重新定位各个类型客户的具体需求特征；其次，银行需要改善产品链，进行多种类的业务创新，以更好地应对不同的客户需求；最后，银行还需要持续不断地追踪和更新客户的个性化需求，以不断跟上市场需求潮流。总之，客户个性化需求的出现，要求银行要进行全方位的深耕细作，以全新的理念和流程去服务大众。
互联网新经济、全球化竞争、客户个性化需求这三大趋势，给银行带来的也不仅仅是挑战，同样还有变革的机遇。互联网新经济为银行带来了全新的经营工具和经营模式，运用信息化工具和网络化运营能够显著降低银行经营成本，提高经营效率；全球化竞争不仅为银行业提供了一个更为广阔的市场，也为向优秀银行深入学习提供了机会；客户个性化需求，不仅更有利于银行精准把握客户的不同需求，也是推动银行经营创新的重要动力。
大趋势的变动要求银行业也必须随之做出改变，固守传统模式绝非长久之计。银行业必须敢于破旧立新，认识到趋势变动的最新流向，顺流而下而不是逆流而上，这样才能走上更为顺畅的发展之路。客户倾向变化推动营销策略转变
2016年4月，中国质量协会发布的关于2015年银行业客户满意度测评报告显示，银行业客户不仅对银行服务、体验等各方面的满意度有所下降，最重要的是，银行业客户倾向发生了极大的变化。比如，原本习惯使用现金、刷卡支付的客户，逐渐转变为喜欢支付宝、微信支付等线上支付方式。在互联网金融的冲击之下，银行业客户的心态和行为俨然已经发生了巨大变化。了解客户倾向的变化趋势，对于银行业制定和完善营销策略有着极其重要的意义。
1.业务办理倾向变化
进入移动互联网时代，银行业务办理渠道除了柜台、自助设备和网银之外，又多了手机银行。随着互联网金融不断深入人们的生活，原本习惯于在柜台、自助设备办理业务的客户，逐渐向网银、手机银行转变。尤其是年龄在35岁以下、拥有大学及以上学历的客户，对于在柜台办理业务手续烦琐、等候时间长、排队等方面感到十分不方便，因而更愿意选择网银和手机银行来办理业务。而年龄在45岁以上的客户，由于生活理念、习惯、知识水平等原因，在办理金融业务时对银行柜台的依赖性依然很强。即使是取款这样简单的业务，他们也喜欢在柜台办理，认为更可靠。
此外，已经习惯使用网银的客户，由于考虑到网银的风险，往往也只是办理一些支付结算、缴费等简单业务。目前存在的网络诈骗以及病毒、网银被盗或者破坏等风险，是人们使用网银办理金融业务的最大担忧。然而，即使如此，网银的便捷性以及费率较低的优势对于年轻一代客户依然具有不可抗拒的吸引力。而客户通过网银办理业务，对银行来说不仅可以对柜台业务工作进行分流，还可以较便捷地进行数据收集，为客户需求的调研和分析提供有力支持。
手机银行是移动互联网的产物，同时也是顺应客户需求而诞生。目前，客户通过手机银行办理业务的频率越来越高，办理的业务和网银则比较相似，主要集中在支付结算、缴费充值等方面。但是，相对于银行的其他业务办理方式来说，手机银行的使用率仍然不高。就手机的日常使用率来说，手机银行有着比网银更强大的发展潜力。然而，由于考虑到手机容易遗失以及手机银行的安全风险问题，人们对于手机银行的使用依然存在较大的顾虑。这一痛点，显然是银行在手机银行业务营销中的重点工作。
2.支付方式倾向变化
在刷卡支付时代，人们惊讶于不带现金就可以出门的便捷。而今，人们不仅不需要带现金，甚至连银行卡都不需要带，只要一部手机就可以买遍天下。当然，前提是你有足够的支付额度。
我之前和一个学员一起吃饭。他出发前先通过某团购App（手机软件）上的评价找到一家性价比较高的餐厅，然后我们再根据路线指示来到那家餐厅。吃完饭后，他拿出手机8.5折买了两张100元团购券。付款的时候，他先是用两张团购券付了200元的整数，还有34元的小额尾款他则通过微信支付的方式进行付款。
整个流程下来，这个学员连1元硬币都没有使用，更没有使用任何银行卡，就轻松完成。以前，我们先要四处找餐厅，在不知道味道如何的情况下进入一家餐厅就餐，然后再用现金或银行卡进行支付，而且没有任何折扣。移动支付显然既便捷又实惠，对于年轻人来说有着不可言喻的魅力。
有数据显示，目前已有超过70%的客户开始习惯于使用移动支付来进行日常结算，尤其是在就餐、购物、旅游等方面，移动支付的使用频率非常高。然而，就目前来说，移动支付业务更多地被微信支付、支付宝等互联网金融所占领。这主要是因为它们相对于手机银行的支付流程来说，更为便捷。而且，它们也是早期培养客户使用移动支付的重要力量，许多客户已经习惯于使用微信支付、支付宝等来进行支付。
在这种情况下，银行如果依然将营销重点放在营业厅显然是远远不够的。移动支付领域将是未来支付业务的重点战场。在这场战役中，银行已经落后一步，当务之急必须转变营销理念，加强在移动支付领域的技术、人员等方面的投入，增强现有客户的黏性。
3.购买理财产品倾向变化
和存取款、支付结算等这类服务型业务相比，理财产品可谓是银行高产出业务。也正因如此，理财产品业务已成为互联网金融重点发展的业务。然而，由于大部分客户对于金融知识都不甚了解，需要靠专业的理财人员对理财产品进行讲解，所以客户购买理财产品虽然在一定程度上向互联网进行倾斜，但更多的客户依然是选择在银行营业厅购买理财产品。
此外，在通过互联网购买理财产品的客户中，选择银行理财产品的人也远远大于互联网金融公司、基金公司、保险公司以及证券公司的人。可见，相对于其他金融机构来说，银行业客户还是更加信赖银行的理财产品。而这也从另一侧面表明，客户对于银行的信赖程度要高于其他金融机构，银行在制定营销策略的时候可以重点强调银行在资金安全方面所做的努力。不仅如此，银行还要着重在客户的资金安全方面多做一些工作，尤其是网银、手机银行等互联网技术方面，更要不断提升风险控制技术，以强化优势。
总之，在互联网金融的冲击之下，银行业客户倾向虽然发生了一些转变，但总体来说，银行在资金安全、服务效率和态度以及手续费、理财产品收益和种类方面依然具有其他金融机构不可比拟的优势。银行在制定营销策略时，要注意发挥优势，扬长避短，根据自身定位做好差异化营销，满足客户个性化需求。差异化营销，应对“新常态”
中国银行业在经济“新常态”的影响下，同样正面临着中低速增长的“新常态”。在经济“新常态”的大环境下，互联网金融、利率市场化和金融脱媒已经成为银行业新的压力。在银行业“新常态”下，随着客户对金融服务需求的多元化、专业化、个性化，传统银行必须结合自身优势，打造差异化营销，才能在激烈的市场竞争中争得一席之地。
在“新常态”下，银行业正处在内忧外患的压力下，面临着前所未有的新挑战。（1）就外部竞争环境来说，随着互联网金融的发展，银行业的许多业务逐渐向银行外的体系发展，如融资、支付等。而各种民营金融机构的不断涌现以及各类金融和非金融机构跨界进军银行业务，使银行不仅在客户心中的地位逐渐下降，甚至在金融体系中的重要程度也在逐渐降低。（2）银行内部的生存环境也不容乐观。客户倾向的变化直接推动着银行营销策略、战略结构的转变。对于当前的金融客户来说，银行网点早已不再是他们享受金融服务最重要的选择。而相对于以前对于收益率的过多关注来说，越来越多的客户开始将更多的注意力放在金融机构的品牌和服务上，所以过去的产品竞争模式早已不适合当前的金融业竞争环境。此外，随着利率市场化的发展，商业银行曾经赖以生存的利差收入将不断减少，银行必须寻找新的利润增长点。然而，在经济“新常态”之下，不良贷款、信用风险逐渐增加，使银行面临着前所未有的经营压力。
除此之外，中国银行业面临的最大挑战，就是其自身业务结构失衡、产品和服务都无法应对当前客户需求以及竞争环境的变化。几十年的高速增长所带来的安逸生活，使银行业早已失去了及时应对客户需求变化、改变营销策略以及发展策略的动力。可见，在“新常态”下，银行要想有所发展必须有所突破，以差异化的营销战略应对挑战。
所谓“差异化战略”首先由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出，他将“差异化战略”定义为——使企业产品、服务、形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。可见，采取差异化战略，实施差异化营销，可以帮助银行摆脱产品、服务、业务结构同质化的竞争压力，寻找新的利润增长点，赢得更为忠诚的细分客户群，从而赢得发展动能。具体来说，银行实施差异化营销要从以下几个方面做好准备工作。
1.做好市场细分，深耕客户群
相对于互联网金融以及民营金融机构来说，传统银行的最大优势就是其星罗棋布的大小网点。在借助银行自身品牌影响力以及资金实力的前提下，每个网点都应该针对自身面临的更为细小的市场，深耕自己的客户群，针对自身优势建立和本行其他网点以及其他银行、金融机构有所区分的产品模式和业务结构。比如，位于市中心的工商银行所面临的客户群在年龄、性别、职业、收入、文化程度等方面必然和位于小镇上的农商银行有着天壤之别。同时，这两家网点所属银行的市场定位、业务结构、经营模式等方面同样存在着极大的差异。如果这两家银行采取同样的营销策略，效果必然会大大不同。
此外，深耕客户群还要求银行必须建立明确的客户群定位，而不是想着服务所有人。比如，同样是农商银行，位于市里的网点和农村小镇上的网点就面临着完全不同的客户群。如果两个网点没有进行客户群定位，而只是根据总行定位，锁定所有农民客户，会使产品和业务结构繁杂，使银行工作人员无法熟练掌握，从而因为渠道、服务、流程等问题造成客户流失。比如，位于市里的农商银行网点，面临的更多的是进城务工的农民客户，他们更多的是需要将赚来的钱汇给家里。那么，该网点就应该针对这一客户群的需求进行产品、服务、流程的设计。而位于农村小镇上的农商银行网点的主要客户群则为在家务农人员，他们更多的是留守老人和儿童，由于经济收入较低，他们更多的需求是取款，如农村补贴、亲人汇款等。在这种情况下，该网点就应该围绕取款业务做好产品和服务的设计、组织。在服务好主要客户群的同时，再对他们的需求进行深挖，创造利润点，是每个银行网点进行差异化营销的重点工作。否则，客户群流失，又何谈利润呢？
2.确定目标市场，建立科学的目标市场定位
做好市场细分工作之后，银行就可以针对自身优势，从众多细分市场中选择最为合适的市场，并将其确定为银行的目标市场。在目标市场的选择上，既要能够充分发挥银行优势、与银行内部资源能力相匹配，又要能够为银行带来新的利润增长点，同时还要考虑竞争对手在该市场的定位、产品和服务优势等因素。然后，才能根据这些因素，建立科学的能够和竞争对手有所区分的目标市场定位，进而制定出和目标市场相应的差异化营销策略。
需要强调的是，差异化营销战略是一个长期的、动态的营销过程，而不是制定一个差异化营销策略之后就一成不变地执行下去。在市场竞争环境和客户需求随时都处在变化中的今天，唯有持续不断地变化才能使银行立于不败之地。所以，银行管理人员和营销人员必须密切关注市场竞争环境、客户需求的变化，及时制定应对措施，为打造银行持续、持久的竞争优势打好基础。第二章 差异化营销下的银行变革
差异化营销并不是制定一个独特的广告诉求、研发一款创新产品就可以了，而是一个系统的、需要全方位配合的营销模式。当银行长期沉浸在传统营销模式中时，银行营销人员的观念，银行的组织结构、销售形式等，都必须进行变革，才能真正适应差异化营销的要求。差异化营销下的银行经营理念
应对“新常态”，打造差异化营销，首先要求银行主动转变经营理念，对银行原有的不适于当前竞争环境以及客户需求的经营理念进行梳理和变革。差异化营销下的银行经营理念变革主要体现在以下三个方面。
1.从“公司业务为主”到“零售业务为主”
在中国银行业的起步及大跨步发展阶段，公司业务几乎成了支撑银行生存的主要力量。然而，随着互联网金融在银行零售业务方面的巨大冲击，以及客户差异化需求的显现、利率市场化趋势越来越明显，零售业务正在逐步成为中国银行业转型中最重要的新的利润增长点。
尽管“大众创业，万众创新”已经成为时代潮流，但近年来中国的经济形势依然不容乐观，尤其是一些传统行业的企业经济效益出现大幅度下滑，信用风险逐步升级。另外，银行也早已不是创业企业对融资的唯一渠道。互联网金融、民营投资机构以及国际金融机构的不断渗透，使资本市场不断壮大，创业企业的融资渠道越来越多，和手续繁杂的银行融资渠道相比，直接融资越来越受到创业企业的青睐。无论是从竞争环境、经济政策以及客户需求方面来说，银行在公司业务方面都遭受了前所未有的阻力，要想在利润增长上有较大的突破可谓是举步维艰。
与此同时，银行的零售业务不断增长，招商银行2015年年报显示：
2015年，招商银行坚持差异化经营，持续做强零售金融。零售金融业务税前利润占比达到46.34%，同比提升6.70个百分点。私人银行、财富管理、信用卡等业务继续保持领先优势。截至2015年年末，招商银行的公司贷款总额为15077.70亿元，比上年年末增长2.74%，占贷款和垫款总额的53.39%，比上年年末下降4.99个百分点。零售贷款为12267.01亿元，比上年年末增长26.29%，占贷款和垫款总额的43.43%，比上年年末上升4.79个百分点。公司贷款利息收入为769.43亿元，平均收益率为5.19%，零售贷款利息收入为780.76亿元，平均收益率为7.18%。
从以上数据可以看出，招商银行2015年从发展趋势、业务占比、利息收入等方面均已和公司业务持平竞争力，甚至零售贷款利息收入比公司贷款利息收入还高11.33亿元，平均收益率高1.99%。从招商银行2015年的年报数据我们就可以对零售业务在银行业的地位管中窥豹。
零售业务的发展一方面是银行提升小微企业、创业企业服务能力以及实现服务转型的关键，更是银行突破当前业务瓶颈介入小微企业、创业企业融资市场的重要条件。此外，随着国民经济水平的增长，个人客户在金融理财方面的需求逐渐多元化、个性化，除了储蓄、国债等较为稳妥的理财方式之外，银行理财产品、基金、信托等理财方式在个人客户进行资产管理中的占比不断上升。银行对个人客户的服务能力不仅体现在满足其金融需求层面，同时还表现在整合外部资源，打造综合金融服务平台层面。例如，银行为一个客户办理了一张信用卡，客户对这张信用卡的期待不仅包括信用卡外观设计、额度和服务等方面，还包括刷卡打折优惠等增值服务。尤其是对于一些高端个人客户来说，对于资源整合的需求就更为突出。例如，私人银行提供的服务不仅包括资产管理，还包括保险服务、遗产咨询和规划等，甚至有些私人银行还为客户提供一些非金融服务，包括税务咨询和规划、房地产咨询、汽车修理等。零售业务在整合资源方面显然比公司业务具有更强的优势，也更容易形成金融综合服务平台。而这些资源和平台，正是银行实施差异化营销极为重要的条件。
虽然零售业对银行的未来发展起着至关重要的作用，但由于零售业务面对的客户范围较广、服务项目较为繁杂、客户对银行服务的要求较高，所以运营成本比较高。目前，许多银行向“零售业务为主”方面的转型仍然存在较大的困难。
2.从“产品为中心”到“客户为中心”
在传统营销4P（产品、价格、渠道、促销）理论中，完全是以产品为中心，银行虽然是以金融服务为主，但在传统营销模式中，依然是以产品为中心。尤其是在以公司业务为主的时代，金融产品是否合适显然是公司选择合作银行的主要标准，进而导致银行纷纷以产品为中心。而随着时代的发展，零售业务的不断壮大，客户需求的多元化、个性化，客户群的稳定和持续增长已经成为银行的核心竞争力。银行在实施差异化营销的过程中，必然要从“产品为中心”转变为“客户为中心”。
邮政储蓄银行某分行为了扩大市场占有率，坚持“以客户为中心”的服务理念。他们在为客户办理信用卡时，除了上门办理之外，在客户的信用卡申请下来之后还会亲自送到客户手中，并且一对一辅助客户激活信用卡，并将信用卡使用过程中的一些技巧和优惠政策如实地告知客户。在实现营销的同时，又为客户解决了使用信用卡的一些疑难问题，赢得了客户的好评和信赖。同时，为了给客户带来更多优惠，提供更加贴心的服务，该行还积极拓展和第三方资源的合作，并现场进行专项宣传，让客户享受到实实在在的优惠。
银行作为服务行业，“以客户为中心”，关注客户的需求和体验，为客户提供最好的服务和产品，并不断满足客户日益增长和变化的金融需求，是银行赢得生存和发展的重要前提。
以客户为中心，意味着银行的一切活动都必须以客户需求为出发点，集中一切资源和力量为客户提供最为优质的服务。同时，还要大力推进金融创新，以满足客户对金融的多元化、个性化需求。尤其要改变银行业产品单一、竞争同质化的局面，为客户提供更加个性化的金融服务。不仅如此，在应对互联网金融冲击方面，不仅要发挥自身网点的优势，更要根据客户对于互联网金融的需求建设好电子银行和移动银行。
以客户为中心，不仅是银行提升服务水平、打造核心竞争力的关键，更是银行业未来转型发展的主要方向。作为服务行业，失去了客户的信赖和忠诚就等于失去了未来。
3.“存款立行”到“资产立行”
存款一直是银行赖以生存的根本，“拉存款”也成为银行工作的重中之重，而银行内部业绩考核的指标同样是看存款。这些都源于银行传统的盈利模式——吃利差。然而，随着各种互联网金融宝宝的兴起，以及金融投资渠道的扩展，银行存款逐渐分流，银行的生存也受到了严重的威胁。而利率市场化对于银行传统的“吃利差”模式也提出了极大的挑战。在存款增速下降、负债结构变化的情况下，单纯依靠存款、以“吃利差”为主的单一盈利模式必须改变，以“存款立行”的经营理念也必须改变。
利率市场化要求银行要尽快从“存款立行”转型为“资产立行”。利率市场的实质就是将利率定价还给银行，银行根据市场的供需情况来决定利率价格。因此，在利率市场化下，银行可以通过调整存款利率的价格水平来改变存款规模，也可以通过其他一些金融手段迅速筹集资金。如此一来，存款规模将不再是制约银行经营模式和营销模式的重要条件。
所谓“资产立行”就是将资产放在第一位，负债放在第二位。简单地说，就是任何资产都可以通过一定的负债手段，找到资金。也就是我们现在常说的，西方银行一直在做的那样，先定项目再找钱。“资产立行”使负债端的主动性增强，更使资产对银行的重要性大大提高。如此一来，银行的资产运用能力将成为银行经营管理的关键，如何组建一个好的资产组合将成为银行的重点工作。“资产立行”要求银行必须坚持差异化发展，以客户为中心。客户将一直是银行获取利益的基础和关键。同时，还要提升银行工作人员的专业能力，对银行传统业务进行创新，转变为优质的银行资产，然后才能卖出好价钱。而对于一些区域性银行和大型银行的小网点，即使没有大类资产业务，也应该具有大类资产配置、管理的理念和能力，能够站在全行的高度，尽可能地配置大类资产，以实现资产结构的最优组合。最后，银行必须加强资产端的精细化管理，形成强大的资产管理能力。管理是寻找新的利润点、提高收益的重要支撑，“资产立行”下，银行必须通过资产最优化配置、拓展资产管理业务、同时有效降低经营成本等手段，才能真正实现利润的高增长。差异化营销下的银行组织结构
差异化营销下，银行传统的组织结构已经不能适应发展需求。由于银行的每个分行、支行、网点的客户需求、业务特点、营销重点等都有所不同，其组织结构也必然要根据实际情况有所调整和优化。
1.精简优化部门设置
近些年，随着金融业的竞争压力越来越大，业务规模不断扩张，业务体系不断精细化，总行的管理部门也随之增多。由此，不仅带来昂贵的管理成本，同时还使管理效率不断降低。这些弊端在讲求精准、效率的差异化营销面前显然就成为了最大的障碍。为此，必须对银行的组织结构进行精简、优化，提升管理效率，加快市场反应速度。（1）根据业务特点设立组织管理结构。差异化营销不仅要求总行根据自身品牌定位特点进行差异化营销，同时还要求各支行之间以及各网点之间根据目标客户的不同需求，建立差异化的业务体系。而不同的业务由于运作特点不同，管理模式也会有所差异。各家银行应该根据不同业务特点，来调整和优化组织结构，建立更加系统化、精准化的管理模式。例如，信用卡、私人银行、理财等业务的专业程度较高，且市场营销涉及的客户群较广，就需要由银行总部设立事业部，统一进行产品设计和管理，支行、网点等只负责销售即可。如此一来，总行可以将管理的重点放在产品创新开发、完善制度建设等方面，支行、网点则不需要再对这些较为专业、复杂的工作花费精力，只需要做好经营、销售的工作就可以了。而对于一些个性化较强、专业技能要求不太高的业务，尤其是支行、网点根据自身特点开发的新业务，总行则要放手，由支行、网点自主经营管理，设立子公司管理制度。这样既有助于各支行、网点能够充分发挥优势，打造出自己的特色业务，又有利于总行降低管理成本，提高管理效率，加快推进业务转型发展。（2）打造扁平化、垂直化的组织结构。扁平化、垂直化是企业组织结构改革的大趋势，也是银行进行组织结构优化的大趋势。扁平化、垂直化是在激烈的市场竞争环境下，紧紧围绕“以客户为中心”的理念，通过IT（信息技术）有效提升企业内部管控和风险管理。虽然商业银行的管理模式经过长期的发展，也在不断地完善，但依然存在层级分明、流程烦琐、市场反应速度过慢、管理成本过高等问题，越来越不适应当前市场形势的变化。差异化营销下，银行进行组织结构调整的重点是利用IT对业务流程进行优化再造，将前、中、后台分设，并进一步完善事业部制度、子公司管理制度等。例如，光大银行已经全资设立理财业务子公司，浦发银行也已经全资设立子公司“浦银资产管理有限公司”等。甚至银监会表示允许某些设立村镇银行较多的商业银行设立“村镇银行管理服务子公司”。
2.优化资源配置
对银行内部的资源配置进行优化改革，是提高银行经营管理效率的重要手段，更是适应差异化营销的重要条件。（1）银行要加强内部资本管理。对于银行来说，资本就是生命。2010年11月，二十国集团首尔峰会批准《第三版巴塞尔协议》，确立了银行业资本和流动性监管的新标准，要求各成员国从2013年开始实施，2019年前全面达标。中国银监会于2013年1月1日起开始实施的《商业银行资本管理办法（试行）》规定，银行的资本充足率达标可在2018年前完成。该办法的实施，对银行提升自身资本管理的精细化水平提出了更高的要求。推动银行通过经济资本管理手段，不断优化资本配置结构，适当降低高风险、高资本的资产，降低资产风险水平，提高资本的使用效率。（2）优化信贷资源配置。信贷资源配置不仅会影响到银行的收益，对经济调控也将起到重要作用。在政策性地引导和调控的基础之上，银行应该根据自身特点和需求，如存款增量、资产负债比、风险管理水平、目标客户需求等因素进一步优化信贷资源配置，保障差异化营销的有效实施。对于国家重点支持的领域、行业的信贷需求要重点关注，通过调整信贷资源结构给予支持。尤其是银行自身需求和国家重点支持的信贷需求相吻合的情况下，更要作为差异化营销的重点工作。（3）要加强利率定价管理。随着利率市场化的步伐加快，银行的利率定价管理也提出了更高的要求。虽然目前银行已经开始尝试通过利率定价策略来调整银行经营管理政策，开展差异化营销，但银行在利率定价方面仍然处于探索阶段，尚未形成较为成熟的利率定价管理体系。利率市场化使银行定价的自由度不断提高，银行应该结合自身业务特点，建立更加精细化、差异化的定价标准，确立差异竞争的优势。
3.建设差异化人才队伍
银行业未来的竞争必然是人才的竞争。随着银行业的改革发展，组织结构的调整、优化，传统的银行业从业人员已经无法满足需求。（1）在信息化时代，扁平化组织之下，银行需要更为专业、技术更为熟练的IT人才。他们不仅能够针对银行差异化营销的需求开发个性化的信息管理系统，同时还可以根据市场需求的变化随时做出反应。（2）差异化营销要求银行能够根据市场竞争的变化不断推出新的有特色的产品。因此，银行在产品研究、开发方面需要大量优秀的人才。银行产品研究、开发人员不仅要有极高的专业素养，还要有创造性的眼光和对市场的高度关注力，最重要的是要具有很强的研究开发能力。（3）市场竞争的加剧，对银行的营销人员也提出了更高的要求。传统的银行营销人员只需要坐在办公室等待客户上门即可。而当前的市场环境，需要银行营销人员不仅具有很强的市场营销能力，还要能够“走出去，把客户拉进来”。
总的来看，无论是精简银行部门设置、优化资源配置还是建设差异化人才队伍，都是确保差异化营销能够有效实施，使银行能够在激烈的市场竞争中寻得一席之地、建立自身优势的重要手段。为此，银行需制定完善的差异化营销策略，协调推进组织结构的调整变革，不断提升自身竞争能力。差异化营销下的银行销售形式
差异化营销是银行整体的营销战略，具体执行还要依靠具体银行营销人员的销售。在过去很长一段时期之内，银行的销售形式主要为——坐等顾客上门，为顾客提出的需求进行服务。也就是说，银行营销人员并不像其他行业的营销人员那样去主动销售，而是只为上门的、提出需求的客户服务。例如，一个客户有一大笔钱，他想让这笔钱生钱，但他只想到“存定期”这一种形式，而且他对各个银行的定期存款利率并不了解。他随便走进一家银行，告诉柜员，他想存一笔钱，存5年。然后，柜员就帮他办理了。这就是传统的银行销售形式。这种形式显然已经无法适应银行业的激烈竞争，更不符合差异化营销的要求。
差异化营销下，银行可以这样进行销售：
某银行的理财产品销售人员进行外拓营销，了解到这个客户的需求。然后，向他介绍了该行最新推出的5年保本理财产品。该客户了解之后，表示要再考虑一下。接着，他走访了其他银行，了解到只有该银行的这款理财产品最符合他的需求。于是，他最终选择了该行。
此次销售活动，不仅完成了该行理财产品的销售，还使该行在这个客户心目中建立了差异化品牌形象，为后续的销售活动奠定了基础。目前，差异化营销下的银行销售方式主要有以下几种。
1.针对性销售
几乎每个银行网点都有一批具有特色的能够为其带来长期收益的需要重点维护的客户群体。这样一批客户群，就是银行网点实施差异化营销的重点对象，做好该客户群的营销工作将对银行网点的业绩增长起到重要作用。那么，针对该客户群展开的一系列销售工作就是“针对性销售”。比如，广发银行针对“女性客户群”开展的一系列销售行为——围绕女性客户的特点，积极与奢饰品店、高端车行、美容会所等开展联合推广活动等。
一般来说，各个银行根据自身品牌定位及网点覆盖范围内客户群的特点，“针对性销售”的目标客户群主要分为：女性客户、老年客户、企业客户、农产品种养殖户、拆迁户客户、大专院校学生、专业人士、高级白领，等等。不同的客户群体由于性别、学历、年龄、收入水平等存在差异，其金融需求和销售策略也存在较大差别。
农商行某乡镇网点，根据自身位置特点，制定了针对“农产品种养殖户”客户群的差异化营销策略。经过分析，该网点了解到当地 “农产品种养殖户”主要以蔬菜、水果种植为主。因此，该类客户群的收入季节性较强，现金流不稳定，很容易出现现金短缺的情况，所以有贷款需求。此外，在当季蔬菜、水果销售之后，该客户群手中会有大额现金，除去投入扩大生产之外，还需要对剩余资金进行合理的管理，以使财富增值，因此具有理财需求。更为重要的是，由于当地离市区较远，银行网点极少，蔬菜、水果种植户在进行农产品销售过程中，多以现金进行交易，非常不便，也不安全。所以，他们对资金结算等金融服务具有较大的需求。
尽管该网点已经深入了解目标客户的金融需求，但因为种植大户多为农民，知识水平有限，对金融知识更是了解甚少，他们几乎不可能上门寻求合作。针对目标客户群的这一特点，该网点将当地种植大户的名单梳理清晰之后，开始了走访式销售：对网点覆盖区域内种植大户进行详细的调研、排查，同时向他们普及基本的金融知识，挖掘、引导他们的金融需求，寻求合作。之后，针对该网点根据目标客户群的实际需求，研发、创新了一系列产品。
通过“针对性销售”，该网点在半年之内实现了业绩增长150%的销售目标。
差异化营销战略要落地，必须通过银行网点在实际销售工作中，细分每类客户群尤其是重点客户群的金融需求特点，量身定制包括存款、贷款、理财、电子银行、资金结算等内容的个性化销售方案。开展“针对性销售”，深入挖掘客户的整体金融需求，为特色客户群提供一揽子金融服务，改变过去单纯在某一类产品上获得收益的销售方法，是应对利率市场化、开展差异化营销、创新银行利润增长点的重要手段。
2.联动销售
要想实现差异化营销战略，仅靠银行以前的工作模式——单兵作战、独自为营，显然是不行的。银行必须建立由不同专业、不同部门、不同岗位、不同行业的综合性联动销售团队，才能为客户提供专业化、综合化的金融服务，才能实现任何人、任何岗位都能快速响应客户的任何金融需求。（1）公私联动。随着经济的多元化发展，银行客户再也不像过去那样只拥有某一种单一的身份，而是有了多重身份。比如，一个在银行建立对公客户的企业主，同时也是一个家庭的男主人，除了对公结算、融资业务之外，他对理财、保险、托管等个人金融服务方面也存在一定的需求。这样一个客户既是对公客户，同时也属于个人高端客户。所以，不能单纯地用对公、对私这条界限将其划分。要实现对客户价值的全方位、综合性开发，就必须依靠公私联动，实施银行产品的交叉销售。
公私联动的关键在于对银行现有的存量客户背景进行深入了解——个人客户是否有企业背景，对公客户的个人信息以及企业规模、员工结构、收入水平等。然后，再根据每个客户的背景特点，挖掘其潜在金融需求，制定金融服务方案，开展公私联动销售。（2）岗位联动。岗位联动主要是指银行网点内各岗位之间不仅要共享客户资源、共同进行客户维护和拓展，同时还要相互了解产品，实现产品的交叉销售。将银行网点传统的被动营销变为主动营销，以简单的交易、核算服务作为切口，向客户提供更加完善、主动的金融服务。岗位联动是充分发挥银行网点优势，深入挖掘目标客户金融需求，实施差异化营销的关键一步。（3）跨机构联动。跨机构联动是指银行各网点之间、网点与其他行业机构之间开展的联动销售工作。由于每个网点的定位不同，其重点提供的金融产品和服务也会有所不同，跨网点联动销售不仅可以使客户得到更加完善的金融服务，同时还能够实现不同网点之间的交叉销售，提升总行的品牌影响力。同时，根据网点重点客户群的特点，采取和其他行业之间的跨机构合作，在满足客户金融需求的同时，为其提供一些非金融服务，搭建综合性服务平台，不仅可以有效进行客户维护和拓展，更是未来银行营销的主要方向。（4）线上线下联动。随着电子银行、手机银行的发展，电子渠道已经成为银行进行产品销售的主要渠道之一。线上线下联动，可以借助银行网点密布和线下体验的优势，为线上金融服务提供宣传、体验的平台，同时还可以借助线上自助办理业务分流网点客户，缓解网点服务的压力，提升网点服务的质量。差异化营销下的交叉化和信息化
我们已经介绍了差异化营销的银行销售形式。事实上，无论是“针对性销售”，还是“联动销售”都离不开交叉化。唯有银行各网点之间、各部门之间、各岗位之间、各产品之间实现交叉、融合，才能真正使银行网点成为为某一批特色客户群体提供综合性金融服务的平台，才能真正实现差异化营销，有效提升银行的竞争优势。与此同时，随着大数据、云计算、移动互联网等信息技术的发展，以及它们在银行业的应用，对银行差异化营销提供了强有力的支持，也对银行信息化提出了更高的要求。
1.差异化营销下的交叉化
差异化营销旨在从根本上提升银行长期的竞争优势，不断获取新客户的信赖以及老客户的忠诚。而“交叉销售”则是指，借助客户关系管理，挖掘客户更多需求，并通过满足客户的需求而销售多种相关的产品或服务。简单地说，就是客户到银行来存钱，柜员发现客户有理财方面的需求，同时向他推荐、销售银行的理财产品。
从实际执行效果来看，交叉销售无疑是获取新客户信赖、增强老客户忠诚的最好方式。跨部门、跨岗位甚至是跨机构之间的交叉销售，可以使原本不属于自己的客户变成自己的客户，同时为原有客户提供更加丰富、完善的金融服务，建立更多的合作，增加客户的“黏性”。
差异化营销下的交叉化主要表现在两个方面：交叉推荐和交叉销售。
交叉推荐是指银行内部的不同部门将各自的优质客户，或者对其他部门的产品和服务有潜在需求的客户，推荐给其他部门或者向客户推荐其他部门的产品或服务。当需要把银行的不同产品、服务销售给同一个客户时，交叉推荐是非常重要的一步。比如，经常到柜台办理定期存款业务的客户，说明他有一定的闲置资金，在理财方面有需求。这时，前台柜员就可以主动、及时地向客户推荐理财部门的产品。这种在信任基础上进行的推荐，远比另一个部门进行陌生开发的效果要好得多。
交叉推荐看起来十分美好，实际操作起来却并不那么顺利。主要问题在于银行各部门工作人员的思维模式和行为模式上。在许多银行工作人员看来，“大家各司其职，做好自己的本职工作就可以了，何必那么费事，帮别人推荐客户呢？更何况那是我辛辛苦苦开发、维护的客户，就这么‘便宜’了别人，我可不愿意”。这话听起来的确没有问题，也是绝大多数银行员工的心声。但是，从大局的角度来说，这种局限于某一个人、某一个部门的思想就显得过于狭隘。移动互联网时代，只有懂得分享的人才能实现共赢，只有具备分享精神的团队才有竞争力。所以，银行要从组织层面努力改变员工的这种狭隘思想，并进一步改变他们的行为模式，使各部门的员工都愿意并且习惯分享。
国内某私营银行为了激励员工彼此分享优质客户，设置了“推荐奖”。任何部门的员工只要将自己的优质客户成功推荐给其他部门，无论最终是否成交，都能拿到一定数额的“推荐奖”。同时，针对一些不愿意为了一点奖金就让自己的优质客户推荐给其他同事的员工，该银行专门设立了一个“优质客户共享平台”。银行内部所有部门都必须把本部门的优质客户信息在该平台上进行详细登记，同时可以共享其他部门的优质客户信息。此外，该银行还建立了“共享协作”的企业文化。在银行内部吩咐强调：唯有坚持不懈地“共享协作”，才有利于银行整体的发展，才能有效维护每一个员工的利益。“共享协作”文化氛围的营造，使该银行员工从思维模式到行为模式都发生了极大的改变。
银行是为客户提供金融产品和服务的专业机构。因此，虽然银行内部在业务上分成了不同的部门，每个员工的岗位职责也会有所差别，但总体来说，客户和银行发生关系的主要目的就是因为他存在一定的金融需求。然而，绝大多数客户都不清楚自己真正需要的是怎样的金融产品和服务。比如拿着大额闲置资金去存款的客户，可能只是因为他不了解其他的理财渠道。所以，这个时候银行各部门之间进行客户信息共享、交叉推荐，不仅是为客户提供更加完善、优质的金融服务的要求，更是全面提升银行工作效率的重要保障。
交叉销售是交叉推荐的进一步延伸，同时也是银行“全员销售”的具体表现。目前，银行内部的交叉销售主要集中在“一揽子销售”和“组合销售”。即根据客户需求，对银行各个部门的产品、服务，以及一些非金融机构的产品、服务，进行个性化的开发。交叉销售从某种意义上来说，就是“联动销售”。我们在上一节已经做了介绍，这里就不再过多介绍。
需要注意的是，交叉销售的核心在于客户的需求和体验。无论是产品交叉、渠道交叉还是部门交叉，其根本目的都是满足客户的个性化需求，为客户提供更好的金融服务体验。所以，交叉销售的关键是以客户为中心，而不是以产品为中心。
2. 差异化营销下的信息化
经过20多年的发展，银行信息系化建设已经成为银行综合竞争力的重要组成部分。随着互联网技术的发展，差异化营销下，对银行信息化建设又提出了新的要求。（1）强化数据收集和分析技术。数据是银行开展差异化营销的根本条件。只有通过对数据的分析挖掘，才能找到客户的需求，进而有针对性地进行差异化营销。然而，数据在哪里？数据如何分析使用？这些都需要靠信息化技术来完成。差异化营销下需要的数据信息库，不仅要能够进行数据查询、检索等，还要具备数据挖掘、数据分析等工具。同时，还要满足银行内部各部门工作人员都能够根据各自需求、业务情况以及级别范围进行数据查询和使用，满足银行工作人员差异化数据分析使用的需要。（2）搭建信息化综合性金融服务平台。差异化营销要求银行向开放性、综合型的金融平台发展。在这种情况下，就需要建立一个金融信息和非金融信息交叉、共享的信息平台。在这个平台上，不仅能够为客户提供各种基础的金融服务，还包括一些新兴的互联网金融服务，以及电商交易、即时通信等非金融服务，进而打造一个高效协同的线上线下一体化、综合化、差异化的服务体系。（3）利用信息化手段实现银行内部各单元之间的联动与协同。差异化营销的实践离不开联动销售，尤其是银行内部的岗位联动、部门联动、网点联动。然而由于银行传统的管理模式是各部门各自为政，甚至可能办公地点都离得很远。“距离”给联动销售在信息交流方面造成了极大的障碍。随着移动互联网的发展，移动办公都成为现实。银行同样可以通过信息化手段实现各岗位、各部门、各网点之间更深层次的联动与协同，促进差异化营销的实施。第三章 银行差异化营销的战略制定
战略是银行实施差异化营销的方向和目标。目标明确了，银行才能有针对性地选择差异化营销策略。本章主要从四个方面介绍了银行如何制定差异化营销战略：获取信息、客户细分、客户管理、客户服务流程设计。获取信息，打造差异化战略
对于任何企业来说，市场信息、竞争对手信息和客户需求信息的获取都是至关重要的，只有通过对这些信息的收集、整理、分析，才能从日益严峻的市场竞争环境中找到独属于自己的差异化优势，才能为企业在细分市场中寻求一席之地。可以说，信息的获取是银行差异化营销战略的前提。
1.信息是差异化营销的基础
银行进行差异化营销的目的是脱离同质化竞争的压力，赢得细分市场的客户，增加利润点。也就是说，银行差异化营销是以脱离同质化竞争的压力为前提，而同质化竞争的内容是产品和服务的同质化。银行要想实现差异化营销，产品和服务就需要区别于竞争对手，做到人有我有、人无我有。同时，银行在制定差异化战略，开发差异化产品和服务的时候，是以细分市场客户需求为前提的，也只有满足细分市场客户需求的产品和服务才能得到客户的青睐。
无论是做到同行产品和服务的人无我有，还是博得细分市场客户的青睐，银行在制定差异化战略的时候，都需要市场信息、竞争对手的信息以及细分市场客户的需求信息的支持。因为，银行只有收集到足够的相关信息，才能通过对这些细心进行整理分析，从而寻找到差异化优势的客户需求信息。
王行长是某银行支行行长，银行网点刚开业的时候周边只有他一家，那时候无论是银行的存款业务还是贷款业务、个人业务还是对公业务，他所管理的网点的业务都是呈递增态势的。
两年前，王行长所在银行网点的同一条街道开设了另外三家银行的网点后，他所在银行网点的业务急剧下降，甚至出现了很多老客户取现到他行存款的现象。
王行长对此感觉到非常头痛，对出现这一现象的原因百思不得其解。一次培训会上，他了解到现在的金融业已进入了差异化营销的时代，产品和服务都呈现出了同质化，银行要想走出困境就需要推出差异化的产品和服务。
培训会结束后，王行长组织了一次支行全体人员研讨会，制定差异化营销策略。但是，研讨会结束后，全体人员竟然没有一个可以拿出具有针对性的建议。这个时候，王行长才真正了解到银行网点业务递减的原因所在，就是他们的信息太闭塞，都不知道别人是如何做的，都不知道现在市场的发展态势，自己的业绩哪能有不下滑的道理。
经过一段时间的信息收集，王行长终于找到了老客户流失的原因所在，旁边的另外一家银行网点两年前就开发了一款产品特别针对长期存款客户，这款产品比他所在的银行的任何一款产品对长期存款客户都更具有吸引力。
王行长的银行网点的困境无疑是信息闭塞或者说是对信息不注重所导致的后果。同时，在王行长意识到差异化时代来临之际，没有足够的相关信息的支撑也给他的差异化战略带来了很大的阻力。
2.差异化信息的获取途径
差异化信息的获取是从市场信息、竞争对手信息和客户需求信息中找到，也就需要银行建立差异化信息获取渠道。（1）倚重银行营销人员。银行营销人员的主要职责其实不仅仅包括推销产品，还包括信息的收集、整理。银行营销人员在银行和客户之间起到桥梁和纽带的作用，他们长期处在银行工作的第一线，不仅是银行产品和服务的销售人员，还是银行的眼睛和耳朵。在与客户合作的过程中，银行营销人员是银行差异化信息获取的主要方式之一。（2）与专业信息公司合作。专业的信息公司是以提供信息咨询服务为主的，它们掌握着大量的市场信息，它们的市场调研工作比银行自己做的调研工作更详细、更专业、更有针对性。（3）聘请职业顾问。职业顾问是具有某一行业专业知识，并能够针对这一行业提供专业技能的人员。通常情况下，他们的工作就是对行业信息的收集、整理，通过聘请职业顾问，银行不仅能够获取到差异化的信息，还能够得到专业性的建议。
3.差异化信息的分析和处理方式
差异化信息的分析和处理是指将收集到的各种信息，依据一定的原则和方法，通过分类、选择和计算等手段使之成为银行需求的差异化信息的过程。（1）在分析和处理差异化信息的时候，要遵守一定的原则，包括时效性、准确性、系统性和适用性。
时效性原则。时效性是指在一定时间内起作用。也就是说，银行差异化信息的分析和处理过程，要有时间的限制。
准确性原则。准确性是信息分析和处理的最基本要求，如果不能够做到准确，那么差异化信息的分析和处理得到的结果将是毫无意义的。准确包括分析和处理的信息要做到真实，以及分析和处理过程中要做到最大限度地减少误差、避免错误。
系统性原则。系统性是要求分析和处理的差异化信息必须能够客观地反映市场的状态，能够为决策提供详细、严谨的依据，发挥出差异化信息的最大价值。
适用性原则。适用性是指分析和处理的差异化信息要符合银行决策的需要，要做到简明扼要、切实可行。（2）在分析和处理差异化信息的时候要掌握一定的技巧和方法，使得获取的差异化信息能够直观、准确地表现出来。
定量分析法。定量分析法是指把获取的信息根据量的特征进行分析的方法，包括文献计量分析法、回归分析法、预测分析法、系统分析法等。
定性分析法。定性分析法是指把获取的信息根据质的特征进行分析的方法，包括定性的比较、分类、类比、分析、综合、推理等方法。客户细分，有细分才有差异
客户细分是指，银行依据客户的异质性，按照客户需求的差异划分为一系列具有不同特征的细分市场，同时根据银行自身的资源和优势选择进入对银行最有利的细分市场，以期达到规避竞争风险、扬长避短的目的。
从客户需求的角度来说，不同类型的客户的需求是不同的，如果银行能够针对不同类型的客户需求，提供能够满足不同类型客户需求的产品和服务，让不同类型需求的客户都能满意，那么，银行不仅能够增强自身的竞争力，还能为企业拓宽利润渠道。
从银行的角度来讲，银行并不能让所有的客户都百分百满意，也就不可能和所有的客户都建立长期的合作关系，只有根据自身的优势把资源投入到最有利的细分市场上面，才不会造成资源的浪费。
客户细分是一项精细的工程，并不是简单地根据年龄、收入来进行的划分，也不是想当然的认为同属一定利润回报区间的客户都是相似的。
1.客户细分的原则
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