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作者：【美】波特

出版社：中信出版社

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竞争优势试读：

前言

本书的核心是企业活动基础论（activity-based theory）。若要在任何行业内竞争，企业必须实施多项具体的活动，包括订单处理、拜访买方、组装产品和训练员工等。相比营销或者研发等传统部门，活动（activities）的覆盖范围较小。活动会产生成本，但开展活动能为顾客创造价值，所以它是竞争优势的基本单位。

本书介绍了价值链的概念。价值链是企业活动战略思维、评估活动相对成本和角色的通用框架。买方愿意为某个产品或者服务支付的价格与生产产品或提供服务所开展活动的成本之间的差别决定了利润。通过价值链，人们得以严谨地思考要求溢价的买方价值的源泉，明白某种产品或者服务能够取代其他产品或者服务的原因，而战略定义了企业活动内在一致的性质，是区分企业与对手的标志。

企业基于活动的观点为我们思考企业多元化战略提供了基础。本书探讨了竞争中互补性产品或者服务的作用，以及某些行业的竞争优势。活动是我们分析多元化经营策略的竞争优势和劣势的基本工具。从活动共享或者不同活动之间专有技术的转化这一角度，能够更加深刻地理解多元化竞争为企业创造附加值的能力，这使得人们能够对协同增效这个难以捉摸的概念进行更具体、更严密的界定。除了这些问题外，本书还探讨了跨部门业务协作过程中面临的组织层面的挑战。随着全球企业兼并新浪潮的到来，企业从中获得的竞争价值尚待商榷，这些问题作为核心再次摆在了人们的面前，亟待解决。

最后，企业的活动基础观为我们分析国际战略乃至通俗意义上的跨地区竞争提供了强大的理论框架。在国际竞争中，企业能够在多个区域扩展活动[我将这种现象称为活动配置（configuration）]，在全球范围内的多个地区协调活动，赢得潜在的竞争优势。由于本书篇幅较长，有关国际问题，我将另行撰书阐述。按照这个思路，我们还要分析地理位置在获取竞争优势过程中所起的作用。竞争三部曲的第三部《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）就探讨了这个问题。

本书英文版出版后13年的时间里，我看到书中所提的基本概念被人们广泛认可，这让我深受鼓舞，甚感欣慰。竞争优势和可持续性竞争优势（sustainable competitive advantage）已经成为人们耳熟能详的名词。活动这一概念不仅在处理竞争和战略问题上作用显著，在应对诸如服务管理和竞争中的信息技术作用等功能问题上也被广泛应用。虽然基于活动的成本核算（activity-based costing）在战略应用层面尚不成熟，但它已经成为管理会计的新标准。

回首过去，我作为一名学者，对于本书产生的反响非常满意。虽说本书吸收了产业经济学丰富的传统，但以前的管理学或者经济学文献并没有对竞争优势进行界定。在我提出这个问题后，出现了更多有关竞争优势的论述。我们应该如何理顺、系统地分析与成本、差异化相关联的竞争优势的根基，进而反映企业之间的本质区别？当下，我相信企业活动已经成为分析成本最基本的工具。随着研究的深入，竞争优势这个概念比我预期的作用更强大。

为什么？因为通过竞争优势，我们能够不偏不倚地定义企业竞争的本质，避免了过度宽泛或者片面的特征界定。业内早期的研究将优势归结为企业总体的规模或者所占的市场份额。这种结论过于简单，理由如下。首先，在企业的某些方面，规模和市场份额对成本以及产品和服务的差异化更有影响力。其次，在很多行业里，中小型企业的业绩远超大型企业。最后，即使在那些企业规模和市场份额与出色的业绩密不可分的行业里，企业规模和市场份额也往往是获得竞争优势的结果，而不是取得竞争优势的原因。

其他试图解释竞争优势的概念，包括优点和缺点、关键的成功要素或者独特能力，都恰如其分地承认了企业的多面性，但是却没能系统严格地界定优势的来源，更无法与企业的赢利能力联系起来。本书论证的前提是竞争优势取决于多种因素，所有优势都可以与具体的企业活动关联，它们与企业活动和供应商活动以及顾客活动之间联系起来的方式相关。本书阐明了一项活动具备优势的根本原因：为什么企业能够降低成本？活动如何能创造可见的买方价值？本书强调了最有利的竞争地位往往源自于多项活动的经验积累。建立在多项活动基础上的优势更容易被人发现，也更容易被模仿。最后，活动和价值链说明企业作为一个互相依赖的系统，其组成部分必须保持内在一致。

从更广泛的意义来讲，本书更加具体地界定了战略以及实施的步骤。活动是企业日常行为的体现，是实在的，能为人所见，且得到妥善管理。战略不仅是一种广义的愿景，也是企业开展活动的具体方略，企业凭借战略及其实施区别自己和对手。成本领先战略涉及一系列的活动选择，差异化战略也一样。

活动是连接战略和实施的桥梁。从广义的概念来定义战略，对于明确区分战略和结构具有非凡的实践意义。战略的内容和实施的方式有着本质的不同。当人们意识到企业发展是谨慎地开展一系列活动的结果后，就会以为以前对战略、策略和组织的定义不够清楚。战略体现在多种活动的实施过程中，这些活动主要是为选定的买方创造特定的价值。每个活动的设置都体现在活动执行的方式中，包括需要使用的人力、物力因素以及组织层面的安排。而能力也体现在具体的活动中，不再是与成本或者买方价值无关的抽象概念。

企业的职能一般被视为组织层面的职责，如薪酬体制、员工培训，甚至总体的决策结构等。其实，它们也是活动。我称其为辅助活动，以区别于直接与企业生产、交付、营销或者产品服务等相关的活动。辅助活动本身可以是企业竞争优势的来源，企业竞争的活动方式同样影响了企业与员工以及其他公司正当的契约关系。活动还为企业划定正确的组织界限提供了框架。

因此，活动使得战略能在企业发展实践中得以执行。换言之，将企业看作是一系列活动的集合明确地说明了企业上下所有人都是战略的一部分，这恰好说明了企业员工必须都要理解战略。唯有如此，他们才能理解活动安排的原理以及彼此的关联。

本书中提出的观点也许比《竞争战略》中提出的观点操作起来难度更大，主要原因是本书提出的观点只有在更加深刻而全面理解企业行为的前提下才能领会。在习惯了寻找简单的管理处方的世界里，无论在过去还是现在，详细的活动分析都是让人头疼的事情。要找到实例来展示企业工作的价值链，具体操作起来总会碰到困难。企业是一个复杂的体系，靠若干个例子就想理解并掌握全局是不可能的。话又说回来，深入的案例研究也很难得。首先要求参与调查的企业能够透露大量的信息，但多数成功的企业都将企业活动的详细安排视为企业机密，外界想要知晓企业活动构造很难，这正是企业具有持久竞争力的重要原因。

在本书出版十几年后，书中的观点依然深入人心。在竞争和战略领域，存在将外部因素（如行业结构和定位）与内部因素（如核心能力和关键资源）进行区分的明显倾向。有些人认为企业的内因对其生存发展起的作用更大。将竞争优势和企业的核心能力与关键资源形成对立，是一种方向的错误，错解了问题的核心，这样的二分法是错误的。

认为企业的竞争地位与那些貌似持久的企业内部实力、名声和组织能力是两码事，这种想法过于简单。事实上，活动能够将这两者联系起来。那么，企业究竟是一系列活动的集合，还是诸多资源和能力的集合？显然，两者都是。但是活动是企业的作为，它们定义了与企业相关的资源和能力。活动能让人理解要素市场和产品市场定位之间的联系。企业活动具体可见，能够操作，且直接与成本和差异化关联。绝大多数资源和能力可以因一个特定的战略体现出价值，也可以因另一个战略而削弱价值。倘若企业的资源或者能力与活动、战略和行业分离，“内向”的企业无异于闭门造车。分析企业已有的资产，从中可以了解企业的内情，但这绝不等于让企业割裂自身与周围的关系。

本书为我们描述和评估战略提供了逻辑框架。通过联系企业的活动，理解企业形成竞争优势的原因，我们深入挖掘战略的可行性就有了基础。回首过去，显然本书已经引导我们通过调查思考更深层次的问题。这些问题正是我当前的研究课题：活动差异如何能提升企业独特的竞争地位？何时正确权衡不同的市场定位？企业活动难以被模仿的原因是什么？各种活动彼此如何契合？随着时间的流逝，如何实现企业独特的市场定位？

有一点是肯定的，对于企业超越对手、卓尔不群的原因到底是什么，我们还有很多知识需要学习。企业如何发现其独特战略，并根据实际情况落实？当环境变化时，应如何调整？这些过程纷繁复杂，要得到正确的答案，需要我们用整体性的思维来思考。迈克尔·波特1998年1月于马萨诸塞州布鲁克莱恩自序

企业在竞争市场的表现如何，竞争优势是核心。经过几十年的大力发展和繁荣，很多企业在寻求发展和多元化扩张的道路上失去了竞争优势。而今，竞争优势变得空前重要。全球各地的企业发展速度放缓，面临着国内外竞争对手的巨大压力，市场上整体的情况是僧多粥少。

本书的核心内容主要是基于过去几十年里有关竞争优势的研究和实践，探讨企业创建并维持竞争优势的方法。本书表明了我的观点：很多企业无法实施战略，主要原因是没能把广义的竞争优势转化为实现竞争优势所需的具体的行动步骤。本书提出了诸多概念，目的是在战略形成和实施之间搭建桥梁。在以前的相关文献中，这两个概念往往是分离的。

我在《竞争战略》一书中设定了分析行业和竞争对手的框架，还描述了获得竞争优势的三大通用战略：成本领先战略（cost leadership）、差异化战略（differentiation）和集中战略（focus）。本书则阐明了企业实施基本战略的方法，以及获得持久成本优势的方法。企业如何区别于自己的竞争对手？企业如何选定市场细分领域，以便通过聚集目标战略赢得竞争优势？企业如何且何时能通过在相关行业实施协调战略竞争赢得竞争优势？在追求竞争优势的过程中，如何处理不确定因素？企业如何捍卫自身的竞争地位？本书将一一解答这些问题。

竞争优势基本上源于企业能为其买方创造的价值。竞争优势体现在以较之竞争对手更低的价格满足顾客的相同利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。本书应用价值链的概念来分析企业与买方、供应方之间的关系，进而分析企业谨慎实施的互相关联的活动和创造价值的过程。价值链是贯穿本书始终的主题，以此我们可以分析竞争优势的具体成因及其与买方价值的关系。

竞争优势不是新生的主题。从某种程度上来说，很多有关商战的著作或多或少都有所涉及。人们关注成本控制、差异化和行业细分。本书涉及了营销、生产、控制、财务以及其他影响企业竞争优势的领域。长期以来，有关企业政策和工业经济的研究也与竞争优势息息相关。若不能整合所有的领域，用全局的眼光来看待企业发展，就无法真正理解竞争优势。通过全面完整地分析竞争优势的所有来源，我希望能为大家研究竞争优势提供全新的视角。要说本书提出的观点绝大多数来自于与之有关的各行各业的知识，这话肯定有些夸张。但是，若没有这些行业知识的积淀，就没有本书的诞生。

本书的目标读者主要是肩负执行企业战略责任、决定如何赢得竞争的人士。当然，本书也适用于那些渴望理解企业以及如何提升企业业绩的人。竞争优势的潜在来源遍布企业的各个地方。每个部门、工厂、分公司办事处以及其他组织单位在赢得企业竞争优势的过程中究竟扮演着什么角色，我们要明确界定并理解。所有员工，无论其本职工作是否与战略制定过程相关，都必须明白他们在帮助企业实现并保持竞争优势过程中所起的作用。试图将竞争和战略割裂开来研究的学者应该将自身的研究与竞争优势的总体概念联系起来。我希望所有读者都能从本书中受益。

在撰写本书的过程中，我得到了很多人的帮助。哈佛商学院为我研究这个课题提供了良好的环境。我非常重视哈佛商学院建立的跨学科研究以及理论联系实际的传统。约翰·麦克阿瑟院长是我的好友。多年来，他一直鼓励我研究，并且非常慷慨地为我提供了各种资源和机会，方便我教研结合。科研处处长雷蒙德·科里一直是我难得的好帮手。我将哈佛商学院商业政策研究小组的研究成果，充分体现在本书观点形成的过程中。我尤其感谢C.罗兰·克里斯滕森和肯尼思·安德鲁斯，感谢他们不吝赐教。本书是我潜心研究产业经济学的结果，并深受理查德·E.凯夫斯思想的启发。

我与同事和朋友共事多年，没有他们的创意和帮助，就不会有本书的面世。哈佛大学副教授约翰·韦尔斯和我一起在学校教书，本书第3章和第9章的很多观点都由他提出。约翰针对竞争战略的研究为这个领域做出了巨大的贡献。哈佛大学副教授潘卡基·格玛沃特和我一起主讲战略制定（Strategy Formulation）课程，他也为本书提出了许多宝贵的意见，并在这个领域里开展了重要的研究。马克·富勒曾是哈佛大学的副教授，如今在摩立特咨询公司工作。他的观点对本书的整体思路及第11章的观点产生了重大影响。凯瑟琳·海登也在摩立特咨询公司工作，她一直鼓励我，给我提出了很多建议。她的意见对我顺利完成第4章的撰写帮助很大。

约瑟夫·富勒和我一起做研究、课程开发，还积极在战略领域中开展实践。在我撰写本书时，他时常提出深思熟虑的建议和见解。哈佛商学院副研究员理查德·罗林森先生与我倾力合作，给出的评论很有针对性。我还要感谢很多人，他们在读完本书初稿后，鼎力相助，给出了很多修改意见。他们有些是我在哈佛大学的同事：马克·阿尔比恩、罗伯特·埃克尔斯、道格拉斯·安德森、埃隆·科尔伯格和理查德·迈耶，还有一些人帮助我积极实践书中提出的理论，并拓展了我的写作思路，他们是迈克尔·贝尔、托马斯·克雷格、玛丽·卡尼、马克·托马斯。此外，简·肯尼·奥斯汀、埃里克·埃文斯、保罗·罗塞蒂在调查重点课题方面对我帮助也很大，他们都提出了诸多宝贵的意见。最后，我还得益于哈佛商学院其他同人的支持，他们是理查德·斯默兰西和约翰·斯特兰格瑞维克斯。

没有助理凯萨琳·斯文松的帮助，我就不可能完成本书的撰写。她不仅安排我的活动，还负责了组稿工作。我非常感谢自由出版社的罗伯特·华莱士及其他编辑，他们非常有耐心，百般包容我这个顽固的写手。我还要感谢哈佛大学的很多MBA和博士生，他们给了我无限灵感，著书过程中，我体验到了应用新理念的快乐。感谢德博拉·齐尔贝尔博格对我无数次的鼓励。最后，我还要感谢众多向我提出意见、建议以及各种问题的实践者，你们如此善于思考，让我受教有地，受益匪浅。01 竞争优势：核心概念

竞争是企业成败的核心。竞争决定了企业活动能否提升企业的发展成效，包括创新、公司文化和凝聚力建设，决定企业能否有优秀的执行能力等。竞争战略寻求在堪称竞技场的行业竞争中获取有利地位，旨在通过抵御决定行业竞争态势的力量来实现赢利或者保持可持续性发展的地位。

有两个核心问题是做出竞争战略选择的基础。首先是行业长期赢利的吸引力以及相关的决定因素。并非所有的行业都能为企业持久赢利提供相同的机会，而行业内在的赢利性是确定企业能否赢利的关键要素。竞争战略第二个核心问题是决定行业内竞争地位的决定因素。在大多数行业中，不管平均赢利能力是多少，有些企业的赢利能力总是比其他企业的赢利能力更强。

这两个问题本身都不可能引导我们完成竞争战略的选择。行业前景好的企业如果没能选择最佳的竞争位置，有可能不会赢利。反之，在一个不赢利的行业里，即使已处于卓越竞争位置的企业，无论它怎么努力提升行业地位，都将收效甚微。这两个问题都是动态的，行业吸引力和竞争地位都会发生变化。随着时间的流逝，行业吸引力有可能增强或减弱，而竞争地位则反映了竞争对手永不停止的对抗状态，哪怕是长期的稳定发展也有可能被突如其来的竞争变化打断。

企业可以同时拥有行业吸引力和竞争地位，这提升了竞争战略选择的难度，也让决策过程变得更加刺激。虽然行业吸引力只是部分反映了企业对之影响甚微的要素，然而竞争战略对行业的吸引力强弱却能产生巨大的影响。与此同时，企业可以通过战略的选择直接提升或者降低其行业地位。因此，竞争战略既是企业对环境做出的反应，也是努力使环境朝着对企业有利的方向发展的尝试。

竞争战略中的这两个核心问题是我研究的中心。《竞争战略》为理解行业和竞争对手、制定总体的竞争战略提供了分析框架。该书描述了五种决定行业吸引力及其内在原因的竞争力量，还阐明了这五种力量如何随着时间改变、如何受战略影响。本书展示了实现竞争优势的三大基本战略，阐明如何分析竞争对手、预测并影响其行为的方式，提出了将竞争对手分为各类不同的战略群组、评价行业内最抢手的竞争位置的方法。此外，我们还介绍了如何将该分析框架应用于一系列重要的行业环境类型中。我把这些行业环境归纳为结构环境（structural settings），包括细分行业、新兴行业、走向成熟的行业、没落的行业和全球行业。最后，本书审视了在行业背景下开展的重要战略决策过程，包括纵向一体化、产能扩张和市场准入等。

本书首先采用了《竞争战略》一书的分析框架，其核心主题是企业如何能创造并保持行业内竞争优势，如何实施广泛意义上的基本战略。我的目标是建立战略制定和执行之间的桥梁，而不是将这两个概念分开对待，或者像已有的研究那样，只谈战略的制定，几乎不涉及战略的执行。

竞争优势基本上源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力。买方愿意支付金钱购买价值，买方的竞争优势源于企业以较竞争对手更低的价格满足顾客相同的利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。本书描述了企业赢得成本优势和实施差异化战略的方法，主要阐明了竞争范围的选择或企业的各种活动在决定竞争优势方面发挥的关键作用。最后，本书结合我之前作品的观点，阐明了进攻战略和防御战略的意义，包括未知因素如何影响战略选择。本书不仅考虑到某个行业内的竞争战略，还讨论了多元化经营所需要的公司战略。通过实现相关行业内互相竞争的业务单元之间的关联，可以大力提升一个行业的竞争优势。多元化经营的企业创造价值的主要方式是建立不同业务单元之间的关联，由此确定公司战略的基础。我将在本书中介绍如何确定业务单元之间的联系，以及根据这些联系制定公司战略的方法，但在多元化经营的企业内要实现多个业务单元之间的关联面临着诸多组织层面的障碍。

虽然本书和我早年所写的著作的重点有所不同，但是它们之间是互补的关系。《竞争战略》着眼于多种行业环境中的行业结构和竞争分析，而阅读本书的前提是要理解行业结构和竞争对手的行为，本书也重点阐述如何将对行业和竞争对手的理解转变为竞争优势。创建竞争优势的行为往往对行业结构和竞争性回应有着重要的影响，因此，我在本书中也会时常提及这个问题。《竞争优势》和《竞争战略》可以分开来阅读，但若不理解《竞争战略》中提出的核心概念，想通过本书的阅读来获得制定战略的效用就会大打折扣。本章将阐述《竞争战略》的关键概念，这些概念的讨论有助于我们理解本书的理念和实践技巧。在此过程中，我会试图回答在实践中应用这些知识时出现的重要问题。而那些熟悉我先前作品的读者，也可以借此温故而知新。行业的结构分析

企业赢利能力的首个基本决定因素是行业吸引力（industry attractiveness）。竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则的基础上。在理想状况下，竞争战略的终极目标是改变那些企业习惯的规则。在任何行业内，无论是国内还是国际市场，无论是制造业还是服务业，竞争的规则都体现在五种竞争力中：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争（见图1–1）。

这五种竞争力的合力，决定了企业在特定行业内除去资本成本外取得的平均投资回报率。这五种竞争力的合力因行业而异，会随着行业的发展而发展，其结果是所有行业的内在赢利能力都会不同。在五种竞争力相对温和的行业中，如制药业、软饮料和数据库出版业，很多竞争对手赢得了可观的回报。但是在面临着一种或者几种竞争压力大的行业中，如橡胶、钢材和视频游戏行业，虽然大家都很卖力，但很少有企业能赢得较高的回报率。行业赢利能力并不在于产品功能，也不在于产品是否体现了高科技的发展，而在于整体行业结构。有些看似平常的行业，如自动邮资盖戳机和谷物贸易都非常赚钱；而有些看似光鲜、科技含量高的行业，如个人计算机和有线电视行业却无法赢利。图1–1 决定行业赢利能力的五种竞争力

五种竞争力决定了行业的赢利能力，它们影响着价格、成本和行业内公司需要做出的投资，这些都是影响投资回报率的要素。买方力量影响着企业产品或服务的价格，替代产品或服务的威胁也一样。买方的压力还会影响成本和投资，因为强大的买方需求的服务成本也较高。供应商的议价能力决定了原材料和其他要素投入的成本。对手的压力会影响产品的价格以及竞争的成本，包括厂房、产品开发、广告和销售团队。市场进入的压力限制了价格，决定了阻止市场新竞争对手进入所需的投资。

这五种竞争力的每一种优势都是行业结构（industry structure）作用的结果，可以说是行业本质的经济和技术特征的体现，其重点要素如图1–2所示。行业结构相对比较稳定，不过也会随着行业的演变发生改变。结构变化能改变竞争力量的整体和相对优势，进而给行业赢利能力带来积极或者消极的影响。对战略最重要的行业趋势就是那些能够影响行业结构的趋势。图1–2 行业结构的要素

如果这五种竞争力及其结构的决定因素纯粹是内在行业特征的作用结果，那么竞争战略将主要取决于适当的行业选择，并且要求企业比对手更加深刻地理解这五种竞争力的含义。这是所有企业都必须要完成的任务，在某些行业中，理解五种竞争力也是竞争战略的核心，但是企业并非完全受制于行业结构。企业通过实施自己的战略，能够影响这五种竞争力。倘若某个企业能影响结构，它也能从根本上改变（提升或者降低）行业的吸引力。很多成功的战略就通过这种方式改变了竞争的规律。

图1–2表明了行业结构中有可能推动行业内竞争的因素。在任何一个特定的行业里，并非所有五种力量都同等重要，重要的结构化因素因行业而异。每个行业各不相同，因而有其独特的结构。五种竞争力的框架能帮助企业看清这些复杂的要素，明确对行业内竞争具有关键意义的因素，并确定最有可能提升行业和企业自身赢利能力的战略创新。这个框架并不会限制企业为寻找行业内新竞争方式的创意能力；相反，它还能引导管理者的创意行为，使他们集中精力关注那些对企业长期赢利能力具有巨大影响的行业结构。五种竞争力框架的目标是提升发现可行的战略创新活动的概率。

改变行业结构的战略是一把双刃剑，因为企业有能力改善企业结构，提升赢利能力，也就能够破坏一切。新的产品设计能够越过进入壁垒或提升竞争的波动性，比如可能损害行业的长期赢利能力，虽然发起者可能暂时会获得更高的利润。长期的削价行为会影响差异化战略。比如，在烟草业中，普通香烟的存在构成了行业结构的潜在威胁。非专利产品可能会提升买方价格的灵敏度，诱发价格竞争，侵蚀那些有能力排除众多新竞争对手的高度广告壁垒。由几个主要铝业制造商成立的合资企业，其主要目的是分散风险、降低资本成本，它们的进入同样有可能损害行业结构。这些主要企业会邀请一些有可能造成威胁的新竞争对手进入行业，帮助它们克服重大的进入壁垒。合资企业也有可能造成退出壁垒，因为所有的投资方必须全部同意，合资企业才能全身而退。

虽然企业都会进行战略决策，但它们经常不考虑自己对行业结构的长期影响。若某个举措成功，它们就能看到竞争地位的提升，但是它们却无法预计竞争反应的结构。如果行业内的重要企业竞相采取某种措施，并且这种现象具有毁坏整个行业结构的力量，那么所有企业就要跟着遭殃了。这种行业的“破坏者”通常是二流企业，它们一直在寻找克服重要竞争劣势的方式，往往都已经发现了问题，亟须解决这些问题；或者，它们只是不了解成本或者对未来有着不切实际想法的盲目的竞争对手。例如，在烟草业，林吉特集团这个看似不起眼的跟风者，就促进了其产品的通用化。

形成行业结构的能力给行业的龙头企业带来了巨大的压力。龙头企业规模较大，对买方、供应商和其他竞争对手的影响也较大，因此它们对行业结构的影响往往会放大。同时，龙头企业占有很大的市场份额，任何有可能改变整个行业结构的因素也会影响到它们自己。因此，一个行业领导者必须不断平衡自身的竞争地位和整个行业的健康发展。龙头企业若能采取行动改善或保护行业结构，其效果往往要比为自己寻找更有利的竞争地位更好。诸如可口可乐和金宝汤这样的行业领先企业就遵循了这样的原则。

行业结构和买方需求

人们常说满足买方需求是企业行为成功的核心。但如何将此与行业结构分析联系起来呢？满足买方需求的确是行业和企业存在的前提，买方必须愿意为产品支付高出其成本的价格，否则行业不可能长期存在下去。第4章将详细描述企业如何通过更好地满足买方需求来区别自己与竞争对手。

满足买方需求是行业赢利的前提，但光凭这一点是不够的。决定企业赢利能力的关键是企业是否明白要为买方创造什么价值，或者企业创造的价值能否超过其对手创造的价值。行业结构决定了由谁来抓住这样的价值。市场进入的威胁决定了新企业将进入市场、通过竞争减少价值的概率，要么以更低的价格将其传递给卖家，要么用提高竞争成本来降低创造的价值。买方力量决定了它们保持企业为其创造价值的程度，从而使行业内的企业只能得到一般的回报。替代品的威胁决定了其他产品能够满足买方同样需求的能力，为买方愿意购买本企业产品的数量设定了上限。供应商的力量决定了其分享为买方创造的价值的比例，行业内企业不可能独自占有回报。最后，竞争行为的强度与进入威胁的运作方式类似，它决定了行业内已有企业通过竞争减少创造价值的程度，要么通过低价将其传递给买方，要么通过提高竞争成本减少创造的价值。

行业结构决定了制造产品为买方创造的价值归属。倘若行业的产品不能为其买方创造价值，那么无论行业结构的其他要素如何，企业能得到的价值都是有限的。若产品创造的价值很高，行业结构就会变得格外重要。在某些行业里，如汽车和重型卡车，企业为买方创造了巨大的价值，但是企业本身得到的利润却不高。而在其他行业，如债券评级、医疗器械和油田服务与设备，企业为买方创造的价值较高，得到的利润也较高。在石油服务和设备行业，很多产品能够大大减少钻井的成本。由于行业结构本身比较合理，这个行业里的很多企业都能够以高回报的方式保留很大一部分价值份额。近来，虽然油田服务设备领域的许多行业的结构性吸引力受到了需求下降、新进入者、产品分化和买方价格灵敏度等因素的影响已大大降低，但这个行业的产品依然能够为买方创造巨大的价值，只是企业和行业的利润已经大幅降低。

行业结构和供需平衡

还有一个有关行业赢利能力的常见看法是，认为利润是供需平衡作用的结果。如果需求大于供给，就能产生高利润。然而，行业结构会对长期供需平衡产生重大的影响，就像供需不平衡会影响企业的赢利能力一样。因此，供需关系的短期波动也会影响其短期的赢利能力，而行业结构则决定了企业的长期赢利能力。

供需关系不断在变化、相互调节适应，而行业结构决定了竞争对手增加新供应的速度和能力。市场进入壁垒的高度制约着新的竞争对手进入行业和压低价格的能力，竞争的程度决定了现有企业是选择大力扩张还是保持现有的赢利能力。行业结构还决定了竞争对手撤回过剩供应的周期。退出壁垒使得企业在行业产能过剩时无法全身而退，延长了行业产能过剩的时间。比如在油轮运输业中，退出壁垒非常高，主要是因为资产专业化程度很高。这也解释了为何该行业内的价格只会出现短暂的峰值，大部分时间都萎靡不振。这种行业结构决定了供需平衡的动态关系以及不平衡持续的时间。

影响行业赢利能力供需不平衡的结果主要取决于行业结构。在某些行业中，少量产能过剩会引起价格战，导致利润降低；而有些行业中因竞争压力过大或者买方力量过强，则会引起结构性压力。在其他行业中，产能过剩的时间对企业赢利能力的影响有限，主要是因其产业结构比较合理。比如，石油类工具、球阀和其他油田设备产品行业，在近年来的经济衰退期，就发生了激烈的价格战；而在钻头行业，折扣就很少出现。休斯工具公司、史密斯国际公司和贝克国际公司都是在有利的行业结构中发展起来的强劲竞争对手（见第6章）。行业结构还决定了需求过旺的赢利能力。在经济上升时期，有利的行业结构为企业获得额外的高利润提供了条件；而行业结构不理想，则会限制企业利用需求过旺的情况。强大的供应商或者理想的替代品的出现代表着行业发展的新兴成果已转移给其他人。因此，行业结构从根本上决定了按需调整的供应速度以及产能利用和赢利之间的关系。基本竞争战略

竞争优势的第二个核心问题是企业在行业内的相对地位。定位决定了企业的赢利能力能否超越行业的平均水平。哪怕行业结构不理想，行业的平均赢利能力不高，定位准确的企业也能够赢得高回报率。

长期获得高于行业水平的利润，基本的前提是获得可持续性竞争优势。虽说相对于自己的竞争对手，一个企业有很多优势和劣势，但企业应拥有两种基本形式的竞争优势：低成本或者差异化。企业拥有的任何优势或者劣势将最终体现企业在相对成本或者差异化战略方面的结果。成本优势和差异化源自于行业结构，主要来自于企业比其他竞争对手更善于处理这五种竞争力。

企业两种基本形式的竞争优势结合其试图实现竞争优势采取的活动范围，就形成了三种达到高于行业平均水平业绩的基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。集中战略有两个变量：成本集中和差异化集中。这三种战略具体如图1–3所示。

这几种基本战略都涉及实现竞争优势的不同路径，也涉及在战略目标范围内，如何实现不同的竞争优势。成本领先战略和差异化战略需要在很多行业细分领域内寻求竞争优势，而集中战略则希望在较小的细分市场内寻找成本优势（成本集中）或者差异化（差异化集中）。每一种基本战略所要求的具体措施因行业而异，而特定行业内可行的基本战略也各不相同。虽然选择和实施基本战略的过程并不容易，但在任何一个行业都必须首先了解竞争优势实现的逻辑路径。图1–3 三种基本战略

制定基本战略的根本概念是：竞争优势是所有战略的核心，获得竞争优势要求企业做出选择。企业若要赢得竞争优势，它必须选择其竞争优势的目标以及活动范围。迎合所有人的需要是最平庸的战略方法，这会导致企业的业绩不如行业平均水平。这种方法意味着企业不具备任何竞争优势。

成本领先战略

成本领先战略是最容易理解的基本战略。企业实施成本领先战略，就是要努力成为行业中成本最低的生产商。企业可能拥有广泛的经营范围，服务众多行业细分领域，甚至在相关行业内经营。企业的经营范围对其成本优势至关重要。成本优势取决于行业结构，包括追求规模经济、专有技术、优先获得原材料以及第3章中描述的其他细节。例如，在电视机制造行业中，成本领先要求具有高效的大小显像管设备、低成本设计、自动化装配线和能够消化研发经费的全球化销售规模。在安保服务方面，成本优势要求以低廉的管理费、充足的低成本劳动力和有效的培训流程来应对保安队伍较高的流动率。低成本生产商地位的获得，不仅要求企业积极学习，还必须寻找并利用成本优势的所有来源。低成本生产商主要出售的是产品标准，或者说只提供起码的必需品，其重点是利用规模经济和绝对的成本优势。

如果企业能够实施并坚持成本领先战略，只要它能保证其价格与行业平均水平差不多，就能使自己的业绩高于业界平均水平。成本领先企业的价格不会高于竞争对手，因而可以把低成本的竞争地位转变成为更高的回报。但成本领导者却无法忽略差异化的基础，一旦其产品不再为消费者所接受或者与同类产品不具有可比性，就要被迫降价，提供比竞争对手更高的折扣，进而促进销售。这有可能直接抵消降低成本所带来的利益。德州仪器公司（主要从事钟表生产）和西北航空公司（提供航运服务）就是两家陷入这种局面的低成本企业。德州仪器公司无法克服其在差异化过程中的劣势，所以无法从钟表行业中全身而退。西北航空公司则及时意识到当前的问题，积极采取措施来改善营销、客运服务，并对旅行社开放服务，从而提升了其产品形象，增强了与对手产品的可比度。

成本领导者依赖于成本领先来实现其竞争优势，它必须在差异化基础上实现价值平等（parity）或者价值近似（proximity），借此取得高于业界平均水平的绩效。价值平等作为差异化的基础表明，成本领导者能将其成本优势直接转化为更高的利润。差异化战略中的价值近似表明，为了获得足够的市场份额，企业提供了价格折扣，折扣的出现不会抵消成本领导者的成本优势，因而成本领导者依然能获得比平均水平更高的回报。

成本领先的战略逻辑要求某个企业成为成本领导者，而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位。很多企业没能意识到这一点，因而犯了严重的战略错误。若行业里存在好几个立志于取得行业领先的成本领导者，这几家企业之间的竞争将会非常激烈，因为市场份额中的每一点都是关键。除非某一家企业能够赢得成本领先优势，迫使其他竞争对手放弃成本领先战略，否则这样激烈竞争的结果势必会影响企业的赢利能力，长期的行业结构也将不堪重负，就像很多石油化工行业一样。成本领先战略讲究的是先下手为强，否则只能靠技术变化，使企业快速改变其成本地位。

差异化战略

第二种基本战略是差异化。在差异化战略中，企业若在买方重视的方面努力，就会成为行业领先的佼佼者。企业选择一个或者多个买方认为重要的特征，确立自身在行业内满足买方需求的独一无二的地位。企业因其具备的独特性才得以凭更高的价格为买方提供产品。

每个行业都有自己独特的差异化方式。差异化可以基于产品本身、销售产品交付系统、营销手段或者其他多种因素。例如，在建筑设备行业，卡特彼勒履带式牵引机公司的差异化体现在产品的耐用性、服务和备件更换以及优质的经销网络上。在化妆品行业，差异化则体现在产品形象及其在百货商场专柜的定位上。我将在第4章详述如何建立可持续性的差异化战略。

企业可以实现并保持可持续性的差异化战略。实行差异化战略的企业，假如产品溢价部分超过了实现标新立异所花费的成本，它们将取得高于行业平均水平的回报。因此，寻求差异化的企业必须寻找能够保证产品溢价超过差异化战略成本的途径。意图实现差异化的企业不能忽视其成本情况，若成本使企业处于竞争明显不利的地位，则差异化所带来的溢价也很难弥补成本的劣势。实现差异化的企业将努力实现与竞争对手的产品价值平等或者价值近似，主要途径是在不影响差异化战略执行的领域中减少活动的成本。

差异化战略的逻辑要求企业选择能够真正将自己与其他竞争对手区别开来的特征进行差异化。企业必须在某一方面具有独一无二的特征，或者被视为一枝独秀，否则就不会有所谓溢价的出现。与成本领先战略不同，行业内可以有多种成功的差异化战略，前提是企业具有被买方广泛认同的多种特征。

集中战略

第三种基本战略是集中战略。这种战略与前面两种都不同，因为它发生在某个行业内部较小的竞争范围内。实施集中战略的企业会选择行业的某个细分领域或者其子领域，定制自身的战略，专门为这个范围内的买方服务。通过优化目标群体的战略，实施集中战略的企业能够在细分领域内实现竞争优势，虽然企业本身可能根本不具备在整个市场竞争的优势。

集中战略有两种形式。成本集中是指企业在目标买方群体内寻求成本优势，而差异化集中是指企业在目标细分领域内实施差异化。集中战略的两种形式都建立在企业目标买方群体和行业其他细分领域具有显著差别这一基础之上。目标买方群体必须拥有不一般的需求，或者是最能满足目标买方群体的生产和交付系统与服务于行业其他细分领域的企业有所不同。成本集中主要是利用某些目标细分领域内的成本行为，而差异化集中则努力利用特定目标买方群体的特殊需求。这些差异表明没有具体买方定位的竞争对手就无法满足特定买方群体的需求。因此，实施集中战略的企业能够通过专门服务于这些目标买方群体而获得竞争优势。目标的范围显然有一个度的问题，但是特定目标买方的需求与行业内其他细分领域或者非细分领域的需求不同，实施集中战略的本质是，要利用这样的差异。小范围内的集中本身不足以代表企业一定能获得比一般水平更高的绩效。

实施集中战略的企业会充分挖掘生产过程中的差异化因素，可以满足不同细分领域的需求，哈默密尔造纸公司就是一例。哈默密尔造纸公司努力转型为制造小批量、高质量的专用纸生产商。而大型的造纸商因为生产量大，短期内常面临成本固化的威胁。哈默密尔造纸公司的设备更好地适应了短时间内多批次生产的需求。

非细分领域的竞争对手的产品或者服务有可能在某个领域内无法满足买方需求，也有可能表现过火，在价格上不具备优势。实施集中战略的企业可以充分利用非细分领域竞争对手的定位，超越它们基于次优选择的业绩。若竞争对手在满足某个买方细分领域需求方面表现不令人满意，这就为企业实施差异化集中战略提供了机会。非细分领域的竞争对手也有可能为满足某个群体的需求用力过猛，使其为实现这些需求时承担了不堪重负的成本。如此就为企业实施成本集中战略提供了机会，做到恰如其分地满足目标买方群体的需求就可以了。

若实施集中战略的目标买方群体与其他细分领域并无不同之处，则集中战略不会取得成功。在软饮料行业中，皇冠集团一直很重视可乐饮品，而可口可乐和百事可乐拥有范围较广、口味不同的饮料产品线。可口可乐和百事可乐完全可以在服务好其他客户群体的同时，服务好皇冠集团的目标客户群体。因此可口可乐和百事可乐在可乐这个细分市场中占有竞争优势，二者的产品系列更全面，更容易产生规模经济。

假如企业在其细分领域内实现了可持续性成本领先战略（成本集中）或差异化战略（差异化集中），且该细分领域的结构是理想的，那么实施集中战略的企业的业绩发展就会高于行业的平均水平。由于行业内某些细分领域的利润不如其他细分市场，企业获得高利润的必要前提就是细分市场的合理结构。如果实施集中战略的企业选择了不同的目标市场，行业内往往有实施多个可持续性集中战略的空间。大多数行业拥有多个细分市场，每个行业都牵涉不同的买方需求，而能满足买方不同需求或者拥有独特优化的生产或者交付系统的企业往往有能力实施集中战略。有关界定细分市场、选择可持续性集中战略的方法详见第7章。

进退两难

试图实施基本战略的企业，若无法明确究竟使用哪一个战略，就会面临“进退两难”的局面，这样的企业没有竞争优势。这种不利的战略地位通常会使企业的业绩表现低于行业平均水平。处于进退两难情况的企业只有竞争劣势，因为那些成功实施成本领先战略、差异化战略或者集中战略的企业能在任何细分市场得到更好的竞争地位。倘若进退两难的企业比较幸运，就能够发现赢利的产品或者合适的买方，拥有可持续性竞争优势的竞争对手将迅速剥夺战利品。大多数行业中，只有少数企业面临进退两难的局面。

进退两难的企业只有在行业结构非常有利或者在其他竞争对手也面临停滞不前的状况下才能赢得可观的利润。通常情况下，相比实施基本战略的竞争对手，面临进退两难境遇的企业利润远不如其他企业。行业成熟度往往能够拉大实施基本战略和进退两难的企业之间的绩效差距，因为发展成熟的行业更容易暴露企业战略不当的情况。

战略实施不当，企业进退两难，往往表明了企业不愿意选择恰当的竞争方式。企业试图通过各种方式获得竞争优势未果，通常是因为要获得不同类型的竞争优势所涉及的活动往往不同。成功的企业一旦面临举棋不定的局面，阵脚也会变乱，为了发展、赢得声望，这类企业不得不做出妥协。莱克航空公司就是一个典型的例子。该公司一开始实施清晰的成本集中战略，凭借在北大西洋市场的本色经营和服务，试图抢占对价格极为敏感的旅行大众的特定细分市场。然而，随着时间的流逝，莱克航空公司开始搞出各种花样，增加了新的服务和路线。这不仅模糊了本来界定清晰的公司形象，也降低了航空公司的服务和运输系统。其结果是致命的，莱克航空公司最终只能宣告破产。

一旦实施集中战略的公司抢占了某个细分市场，往往就有模糊某种基本战略的冲动，进而遭遇进退两难的局面。集中战略要求企业有意限定潜在的销售量。占领特定的目标市场，会让成功实施集中战略的企业头脑发热，无法对自己何以取得成功保持清醒的认识。为了拓展规模或者发展，这些企业的做法影响了集中战略的实施。为了避免破坏基本战略的实施，企业最好能找到新的行业，在其中寻求增长，这样它就能够再次启用基本战略，或更好地利用不同的业务单元之间所建立的联系。

实施多种基本战略

每种基本战略都是企业创造和保持竞争优势的独特方法，要结合企业追求的竞争优势和战略目标的范围行事。通常一个企业必须对所实施的基本战略做出选择，否则就会不上不下、停滞不前。若企业力图同时服务于多个细分市场（成本领先战略或者差异化战略），那么为特定的细分市场优化企业的战略（集中战略）就不太可能实现。有时候，一个企业可能创建两个不同的业务单元，每个业务单元都有不同的基本战略。英国酒店集团信托之家就是个很好的例子。该集团旗下有5个独立的连锁酒店，每个目标买方群体都不同。除非企业能分开执行不同的基本战略，否则每一种基本战略都有可能无法实现其既定的竞争优势。对于不同业务单元、公司政策和文化的间接影响有可能使得企业采取次优的竞争战略，这往往会导致企业陷入无法实现其战略目标的局面。

实现成本领先战略和差异化战略所需的企业活动是不一致的，因为后者需要较高的成本。要赢得企业独一无二的地位并实现溢价，实施差异化战略的企业会刻意抬高成本，就像卡特彼勒在建筑设备行业的情况一样。与之相对，成本领先战略则会要求企业放弃产品的差异化，统一其产品，减少营销费用等。

降低成本并不意味着牺牲差异化。很多企业已经发现了降低成本的方式，通过采取卓有成效的措施或者不同的技术，不仅保留而且还提升了差异化战略的实施效果。如果企业此前没有刻意集中精力降低成本，那么这样做不仅能节约大量成本，而且丝毫不会影响差异化。然而，降低成本并不代表就能赢得成本优势。如果强大的竞争对手试图实现成本领先，那么企业最终将面临为降价不得不牺牲差异化战略的局面。这样就出现了多种基本战略不一致的情况，企业必须要对实施哪一种战略做出选择。

假如企业能同时实现成本领先和差异化战略，因利益具有累积效应，其回报将不可限量。差异化战略将推动企业成为赢家，而成本领先战略意味着成本更低。皇冠集团就是在金属器皿行业实现成本领先战略和差异化战略的企业。皇冠集团瞄准了所谓的“很难坚守住”的啤酒、软饮料和喷雾剂瓶装市场。它只集中精力生产钢罐，不主张混合生产钢制和铝制易拉罐。在目标细分市场里，皇冠集团在服务、技术支持和提供全线钢罐、瓶盖和罐装设备产品等方面实现了差异化。这种类型的差异化在其他行业细分市场里更难实现，主要是其他行业有更多的需求。同时，皇冠集团还全力集中于生产其选定的细分市场里买方需要的罐装产品，还在现代两件套钢罐技术方面大力投资。结果，皇冠集团在其目标细分市场内成功实现了低成本制造。

企业同时实现成本领先战略和差异化战略，需要具备三个条件。

竞争对手处于进退两难的局面。当竞争对手停滞不前、不知道该执行什么战略时，企业将没有强劲的对手使自己采取的成本领先战略和差异化战略一致。皇冠集团就属于这种情况。它的主要竞争对手没有投资低成本的钢罐生产技术，所以它在不牺牲差异化战略的前提下实现了成本领先。若其竞争对手实施了激进的成本领先战略，而皇冠集团要想实现低成本战略和差异化战略目标，则很有可能最终进退两难。这样的结果往往是皇冠集团的竞争对手抓住了降低成本的机会，同时又实现了差异化。

竞争对手面临进退两难的局面时，可以使企业有机会同时实现差异化和低成本，但这种状态只是暂时的。竞争对手会确定某种基本战略，并有效执行，正确权衡成本领先战略和差异化战略的利弊。如此一来，企业必须选择长期有利于自己实现竞争优势所需要的战略。如果竞争对手比较弱，企业则会濒临险境。主要是因为若要同时实施成本领先和差异化战略，两手都想抓，两手都抓不好，结果影响了自己的成本领先地位或者差异化战略地位，如果市场出现了更强劲的对手，就给了其可乘之机。

市场份额或者不同业务之间的关联严重影响了成本。如果市场份额对成本地位影响力较大，而产品设计、技术水平、提供服务或者其他因素对成本地位的影响力较小，那么成本领先战略和差异化战略就可以同时实现。若企业能够获得占有巨大市场份额的优势，某些活动对应市场份额的成本优势就可以使企业在其他地方付出额外成本的同时依然保持净成本领先的地位。还有一种情况是市场份额降低了差异化的相对成本（见第4章）。与此对应的情况是，行业之间有着重要的关联，某个竞争对手可以利用，其他竞争对手不行。面对这种情况，企业也能同时实现成本领先战略和差异化战略（见第9章）。不匹配的关联能够降低或者抵消差异化产生的高成本，但同时实施成本领先战略和差异化战略往往会给强劲的竞争对手机会，使其更加果断地选择应该执行的战略，大力投资并实现战略目标，赶超市场份额或在其他行业建立经营关系。

企业率先开展重大的创新举措。引进重大的技术创新活动能使企业降低成本或提升差异化，甚至同时实现两种战略。引进新的自动化制造技术可以获得明显的成效，比如引进新的信息系统技术管理物流或者使用计算机辅助设计产品。与技术无关的创新型新实践也有这种效果。与供应商建立合作关系可以降低要素投入的成本，提升要素投入质量，具体见第3章。

若企业是开展创新活动的唯一组织，那么其是否有能力实现低成本和差异化战略目标就是关键。一旦竞争对手也引入了创新，企业就要面临新的权衡。比如，企业新设计的信息系统和竞争对手的信息系统相比，是为了突出成本优势还是差异化？若企业是追求同时实现低价和差异化，创新行为的先行者往往处于劣势，因为它忽视了创新活动很快会被模仿的可能性。假如竞争对手选择了低价或者差异化中的某一种战略，并成功模仿赶上了创新的步伐，那么企业既无法实现成本领先战略，也不能达到差异化的目标。

企业应该在不牺牲差异化的前提下，不断寻找降低成本的机会；企业应该努力实现代价不高的差异化战略。此外，企业应该认真思考最终的竞争战略究竟是什么，然后据此做出相关的权衡。

可持续性

即使有人争相模仿，但改善行业结构的活动依然可能提升全行业的利润率，不过，基本战略的实施并不一定意味着企业能够取得高于业界平均水平的绩效，除非企业实施的基本战略和竞争对手的相比，具有可持续性。这三种基本战略的可持续性要求企业的竞争优势具有抵制竞争对手行为或者行业变化影响的能力，每一种基本战略都有不同的风险，具体如表1–1所示。

基本战略的可持续性要求企业具备阻碍其他企业模仿战略的能力。这类模仿的壁垒并不是坚不可摧的，它要求企业通过投资，不断提升自身在行业中的竞争地位，不断提高竞争对手进入需要达到的水准。每一种基本战略都是其他各种战略的潜在威胁，如表1–1所示。实施集中战略的企业必须关注多领域的竞争对手，后者也不能小觑这些实施集中战略的企业。每一种基本战略可持续性的影响因素将在本书第3章、第4章和第7章详细展开。表1–1 基本战略的威胁

表1–1可以用来分析企业该如何攻击使用上述基本战略的竞争对手。追求总体差异化的企业可能受到竞争对手采取的各种手段的攻击，包括加大产品价格差别、减少差异化程度、改变顾客需求的差异化方式或者改变集中的目标细分市场等。每一种普通战略都有可能受到不同类型的攻击，具体见第15章。

在某些行业里，行业结构或者竞争战略降低了实现某一种或者多种基本战略目标的概率。由于很多企业都在关注规模经济、优先获得原材料或者其他成本驱动要素，因此单个企业并没有可行的方式来赢得成本优势。同理，细分市场较少或者细分市场之间差别不大的行业，如低密度聚乙烯行业，其本身就没有多少可供实施集中战略的空间。如此看来，基本战略的组合要依据具体的行业情况来定。

然而，在很多行业中，企业可以同时实施这三种基本战略，只要企业能够充分挖掘不同的因素，选择不同的差异化或集中战略的实施前提即可。若某个行业有多个企业按照不同的买方价值探索实施差异化的道路，那么这个行业的赢利空间就会较大。这样做能改善行业结构，形成更稳定的行业竞争。若有两三家企业选择在同样的基础上实施相同的基本战略，有可能导致旷日持久的战役。最糟糕的状况是多家企业争相争取总成本领先地位。竞争对手在过去和现在选择的基本战略对企业当前的成本战略的选择以及能否改变自身的竞争地位有着重要的影响。

根据具体的行业结构获得竞争优势有多种方式，这是基本战略这个概念的前提。如果行业内的所有企业都遵循竞争战略的原则，则每个企业都会选择不同的竞争优势基础。虽然并非所有的企业都能成功，但是基本战略为企业实现超凡的业绩提供了不同的方式。很多人将战略规划概念狭义地当成实现竞争优势的某一种方式，这种方式往往使企业付出较高的代价。如果这样做，这些概念不仅无法解释企业成功的原因，也会使得行业内所有企业以相同的方式追求同样的竞争优势，结果可想而知，局面无法收拾也是必然。

基本战略和行业演变

行业结构的变化影响着基本战略的根基，也改变着多种战略之间的平衡关系。例如，电子控制和新型成像系统的出现大大降低了复印机产品服务作为差异化战略因素的重要性。行业结构变化也带来了诸多风险，具体如表1–1所示。

行业结构变化能够改变某个行业内部不同战略之间的相对平衡，改变基本战略的可持续性，由此进一步改变竞争优势的力量。汽车行业就是一个很好的例子。在其发展初期，汽车制造龙头企业在生产昂贵的房车上遵循差异化战略。技术和市场变化为亨利·福特采取经典的总成本领先战略、改变行业竞争规则创造了条件。福特主要制造低成本、低价位的统一车型，并很快占领了全世界的汽车市场。截至20世纪20年代末，随着经济的发展和技术日新月异的变化，人们日益熟悉汽车，为通用汽车再次改变汽车行业竞争规则创造了条件。通用汽车在产品多元化、功能多样和高价位的基础上实施了差异化战略。在整个汽车行业的演变发展过程中，实施集中战略的竞争对手总能脱颖而出，赢得竞争优势。

连锁零售行业也发生了旷日持久的基本战略之争。美国国民大卖场和其他折扣商店也是采用了成本领先战略，以对抗希尔斯百货和其他传统的百货商场。卖场和折扣商店的特征是管理费用低，品牌知名度在全美较响。如今，国民大卖场面临着以时尚为潮流的折扣店的竞争，如沃尔玛。同时，实施集中战略的折扣店也加入了市场，专门销售运动产品（如赫尔曼）、保健和美容护肤品（如药品零售店CVS）和书籍（如巴诺书店）等。目录商店着重推销家电和珠宝，在这些领域里采取低成本战略。因而国民大卖场的竞争优势基础已经遭到破坏，无法获得超越行业平均水平的业绩。

随着成本领先和差异化基本战略之间拉锯战的展开，伏特加酒行业也出现了类似情况。司木露（Smirnoff）一直是行业内实施差异化战略的佼佼者，其基础是从一开始就明确的高端品牌定位和大量的广告支持。由于增长速度有限，行业的竞争日益剧烈，而商店自有品牌伏特加酒的出现和低价品牌的竞争则大大损害了司木露的竞争地位。同时，百事公司的红牌伏特加酒（Stolichnaya）通过集中战略确立了比司木露更有利的地位。司木露目前正面临着腹背受敌的情况，其长期的市场统治地位受到了前所未有的威胁。为此，司木露推出了一些新的品牌，包括高端品牌来抵制红牌伏特加酒的攻势。

基本战略和组织结构

每一种基本战略的成功，都需要不同的技术和要求。这种区别导致了组织结构和组织文化的区别。成本领先战略要求控制系统严谨、管理费用最小化、追求规模经济和努力学习。对于一个试图不断创新的公司来说，这种努力的方向有可能起反作用。

每种基本战略对应的组织差异不同，其影响和意义也不同。在实施多种战略的时候，会有经济利益的冲突，企业也不希望为实现战略目标采取不一致的行动，最终导致组织结构的次优化。将选择和激励管理者的措施与业务组织的使命挂钩，这种做法非常常见，通常表现在构建、持有或者收获市场份额利益的过程中。不过，了解战略的重要意义，其重要性绝不亚于此。

基本战略的概念对于企业文化在企业实现成功的过程中起到了积极作用，并产生了巨大的影响。文化是帮助企业形成一系列组织标准和态度的要素集合，准确定义其内涵将会很难，但它已经被视作企业成功的重要因素。然而，企业实施不同的基本战略需要不同组织文化的支持。鼓励创新、个性化和冒险的公司文化（惠普）有利于差异化战略的实施，而节俭、有纪律和关注细节的公司文化（艾默生电气公司）将有助于成本领先战略的执行。公司文化如果合适，就能够有力地强化基本战略意图实现的竞争优势。当然，公司文化本身并没有优劣之分。文化只是实现竞争优势的一种手段，并不是目的。

基本战略和组织结构之间的联系对于多元化的企业也有影响。多元化公司往往在很多业务单元中实施着相同的基本战略，原因是企业要有足够的信息和实力来执行实现竞争优势的特定方法。此外，高层管理人员一般都有监管实施特定战略的经验。众所周知，艾默生电气公司已在诸多业务单元中实施成本领先战略，亨氏公司也是如此。

在诸多业务单元内实施相同的通用战略，是多元化企业为这些业务单元创造价值的一种方式。这一点我将在本书第9章中深入探讨，届时会说明不同业务单元之间的关系。然而，使用常见的基本战略涉及一些我们需要格外留意的风险：一个明显的风险是多元化企业将某种基本战略强加给某个业务单元，而该部门所在的行业（或者其竞争地位）并不支持这种战略；另一个微妙的风险是因为行业的情况与通行的基本战略不一致，造成了对这个业务单元的误解。更糟糕的是，有些业务单元的战略实施会受到高层管理人员的阻碍甚至破坏。每一种基本战略对应不同的投资形式、管理风格和公司文化，这些特立独行的部门不得不忍受不合时宜的公司政策和战略目标，这样的风险也存在。例如，整齐划一地降低成本或者实施一套缺少变通的人事政策会对力图在质量和服务方面实现差异化的业务单元不利，一如以差异化为目的而针对管理费用的政策可能会对试图实现成本领先战略的业务单元造成不利影响一样。

基本战略和战略规划过程

竞争优势对于一个企业能否取得非凡的业绩起着核心作用，而企业战略规划的核心则是基本战略。基本战略规定了企业追求竞争优势的基本方法，界定了每个功能领域实施活动的背景。然而，在实践中很多战略规划只是单纯地罗列了行动的步骤，没有清楚地界定企业具备或者努力追求的竞争优势以及实现竞争优势的方式。这一类战略规划在制订的过程中有可能会忽略竞争优势的基本目的。同理，很多规划是建立在对未来的价格和成本预测基础上的，而预测免不了出错，所以这些规划根本没有体现行业结构和竞争优势。无论现实的价格和成本是多少，行业结构和竞争优势是决定企业赢利能力的关键。

作为战略规划过程的一部分，很多多元化企业按照建立、保持竞争优势和收获成果这样的系统阶段来定义业务单元。这种按照阶段给业务单元分类的方式常注重描述或总结业务单元的战略。虽然这样的分类在考虑多元化企业内部的资源分配方面比较有用，但将其认为是战略就有误导性了。业务单元的战略是决定企业业绩竞争优势的重要因素，建立、保持竞争优势和收获成果是基本战略的结果。借此也可以了解到企业是否有能力实现其基本战略，确定是否有即刻收获成果的必要。同理，兼并和垂直一体化并不是战略，而是实现战略的方式。

战略规划的另一种常见做法是使用市场份额来描述业务单元的竞争地位。有些企业比较走极端，设定的目标是所有业务单元都应该是各自所在行业的领头羊（位列第一或者第二）。这种战略方法看似简单，却具有很大的欺骗性，也很危险。虽然市场份额肯定与竞争地位有关（如受规模经济的推动），但行业领导地位肯定不是竞争优势的原因，而是结果。市场份额本身并不具有竞争意义，竞争优势才是关键。业务单元的战略使命是实现竞争优势。若只为自己争取领导地位，企业将永远无法赢得竞争优势；即使已经有了竞争优势，最终也会失去。实现领导地位本身迫使企业管理者纠结于怎样才能精确计算市场份额，这使得作为战略核心问题的竞争优势变得含糊不清。

在某些行业里，市场领导者不能实现最佳的经营业绩是因为，行业领先的企业并没有得益于行业结构。伊利诺伊大陆银行确立了在批发贷款行业成为市场领导者的明确目标。在实现这个目标方面，这个银行非常成功，但是市场的领导地位并没有转化为竞争优势。相反，争取成为市场领导者的行为导致了该银行以其他银行不愿意接受的条件发放贷款，导致成本飙升。作为领导者还意味着伊利诺伊大陆银行不得不应对非常强大的大型集团以及对价格非常敏感的贷款用户。伊利诺伊大陆银行虽然成了市场领导者，但它要花若干年的时间为争取这样的领导地位付出沉重的代价。其他企业，如布料行业的伯林顿实业公司和电气行业的德州仪器公司，一门心思想要当上市场的领袖，却偏离了工作重心，忽略了实现和保持竞争优势这个最重要的主题。全书导读

本书描述了企业选择并实施基本战略来实现并保持竞争优势的过程，旨在解决竞争优势种类（成本和差异化）与企业活动范围之间的相互关系，阐明诊断企业竞争优势并提升竞争优势的基本工具和方法是价值链。价值链将企业行为划分成具体的活动，包括产品的设计、生产、营销和分销等。企业的活动范围，即所谓的竞争范围，影响着价值链，进而对企业的竞争优势有着重大影响。本书着重阐述了小范围竞争（集中）、定制价值链能够创造竞争优势的原理，针对较大范围的竞争，主要是通过利用价值链上不同目标细分市场、行业或者地域范围之间的联系提升竞争优势。本书论述的重点是竞争优势，希望能帮助读者分析行业和竞争对手的情况，进而提升自己的竞争优势。本书也是《竞争战略》的姊妹篇，内容互为补充。

本书分为四个部分。第一部分描述了竞争优势的种类以及企业实现这些竞争优势的方式。第二部分讨论了行业内的竞争范围及其对竞争优势的影响。第三部分描述了相关行业的竞争范围以及公司战略提升业务单元竞争优势的原理等问题。第四部分总结了竞争优势的总体影响，包括处理未知因素、提升或者捍卫竞争地位的方法等。

第2章提出了价值链的概念，表明价值链是诊断企业竞争优势的基本工具。这一章阐明了决定企业竞争优势的活动详情，明确了对企业竞争优势具备核心意义的活动之间的关联。此外，本章还阐明了竞争范围在影响价值链过程中的作用，企业与其他公司联合替代价值链内部活动实施的方法。在这一章里，我们还简单地讨论了价值链在设计组织结构中的应用。

第3章描述了企业获得可持续性竞争优势的方法，主要阐述了如何利用价值链来理解成本行为和战略的影响。理解成本行为不仅能改善企业的相对成本地位，还能明确差异化战略的具体成本。

第4章阐明了企业区分自己和竞争对手的方式。价值链为我们明确企业差异化的根源提供了条件，使人明确了驱动差异化的基本要素。买方的价值链是理解差异化根基的关键——通过降低买方成本或者提升买方业绩来为买方创造价值。企业在行业中一枝独秀的地位，主要源自于为买方创造价值及识别买方认可的价值的能力。

第5章描述了技术和竞争优势之间的关系。技术在价值链中的作用是无处不在的，无论是成本优势还是多样化优势，技术在决定竞争优势方面起着重要的作用。本章说明了技术改变如何影响竞争优势和行业结构的过程，还论述了影响一个行业内技术变化轨迹的变量。本章最后描述企业有权选择提升自己竞争优势的技术战略，包括企业是否将成为行业技术领袖以及技术许可方式的战略应用等问题。先行者优势和劣势的概念的提出是为了确定在企业竞争方式上首创任何变革涉及的潜在风险和收益。

第6章讨论了竞争对手的选择问题，在提升竞争优势和行业结构的过程中竞争对手扮演着什么角色。本章阐释了旗鼓相当的竞争对手的存在为何有利于巩固提升企业的竞争地位，描述了确定友好互利型竞争对手的方法以及对企业面临的各类竞争对手施加影响的过程，还梳理了企业决定自身应该拥有市场份额的过程。由于企业很难实现较高市场份额的理想状态，决定这一点就格外重要了。

第7章是本书第二部分的开篇，说明了行业细分的方法。接着第3章、第4章的话题，细分源自于行业内部针对买方需求和成本行为的差异。细分对于集中战略的选择、评估多领域竞争的公司承担的风险具有核心作用。本章描述了确定集中战略赢利和防卫能力的方法。

第8章讨论了替代的决定因素，企业替代产品或者抵御替代威胁的方法。替代是五种竞争力之一，主要是由替代品的价值及其对应的成本、转换成本相互影响的过程以及单个买方评估替代经济利益的过程共同驱动的。替代分析是寻找扩大产业边界的方法、理解面临较低替代风险的行业细分市场以及发展推动替代或者抵御替代威胁的战略的关键。因此，深刻了解替代对于扩大或者缩小竞争范围都很重要。替代分析的过程涵盖了第3～7章的内容。

本书第三部分包含4章。第9章是开篇，阐述了多元化企业的公司战略。公司战略的核心概念是如何应用业务单元之间的相互关联来创建竞争优势。第9章阐释了业务单元之间相互关联的战略逻辑。具体包括行业之间的三种关系，其重要性随着时间的流逝而增加。接着，本章还阐明了这些关联影响竞争优势的原理。

第10章阐明了业务单元之间的关联对横向战略的影响，描述了覆盖不同业务单元的战略。在相关行业内拥有多个业务单元的企业必须建立部门、行业和公司层面的战略，从而协调各个部门之间的战略。本章描述了建立各个层面战略的原则以及各业务单元的关系对在新行业内开展多元化经营的影响。

第11章描述了在不同业务单元之间建立联系的方法。这里面存在很多组织障碍，包括保护势力范围、错误的激励措施等。本章详细阐述了这些障碍，以及通过横向组织来克服这些组织障碍的方法。在相关领域内竞争的企业必须拥有联系不同业务单元的横向组织，从而对层级组织的作用进行补充，但又不会替代其管理和控制功能。

第12章着重阐明了一个特殊而又重要的业务单元关系案例，其中行业的产品的使用和采购与互补产品同时进行。本章描述了企业必须控制互补产品、防止其他供应商染指的情况，进而阐明了捆绑战略以及利用单独包装将不同产品一起销售的方法。最后，本章还描述了交叉补贴，即对互补产品进行联合定价来反映彼此的关系，而不是割裂每种产品的定价。

第四部分利用本书和《竞争战略》一书提出的概念来阐明制定进攻战略和防御战略的通用原则。第13章讨论了面对重大不稳定因素时制定竞争战略的问题。首先，提出了行业情景的概念，说明构建行业情景的方法，借以展示未来可能发生的行业结构的范围。接下来，概括了企业在应对不确定因素时拥有的战略选择，明确考虑了行业情景。最后，针对不同行业情景战略是否一致的情况，在此基础上所制定的竞争战略，成效会大大提高。

本书最后一部分讨论了防御战略和进攻战略。第14章和第15章对全书进行总结。第14章着重阐述防御战略，描述了企业地位受到挑战时，利用防御战略来阻止或者延迟竞争对手攻势的过程。之后，本章还说明了防御战略的影响。第15章阐明了攻击行业龙头企业的方法。本章强调了要对市场龙头企业发起攻势需要具备的条件、为成功实现进攻战略必须改变竞争规则等内容。攻击行业龙头企业的战略原则也适用于应对所有竞争对手的进攻战略。第一部分 竞争优势的原则02 价值链和竞争优势

若从总体上把握企业的发展情况，将无法理解竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交付和支持产品等方面的诸多具体活动。所有这些活动都能影响企业的相对成本地位，为企业的差异化打下基础。比如成本优势有多种成因，包括低成本实体分销系统、高效率的装配流程或者绝佳的销售团队利用等。差异化可能源自于同样多元化的因素，包括采购高品质的原材料、快捷的订单进入系统以及超凡的产品设计等。

系统地对企业开展的所有活动进行分析并了解活动之间的关系是分析企业竞争优势的前提。本章介绍了价值链这个概念，它是分析竞争优势来源的基础工具。价值链将企业行为分解为与企业战略相关的活动，旨在理解成本行为和差异化当前和潜在的诱因。以比竞争对手更低的成本或者更优质的成效来实施具有重要战略意义的活动，将会为企业赢得竞争优势。

企业的价值链内嵌在企业的整个活动流中，即价值体系（value system）中，具体见图2–1。供应商也有其自身的价值链（上游价值链），生产和提供企业所采购的、为价值链所需的要素。供应商不仅为企业提供产品，还影响了企业诸多方面的绩效。此外，很多产品通过渠道的价值链传递给买方，渠道成为许多影响买方乃至买方价值链活动的载体，企业产品最终成为买方价值链的一部分。企业差异化的最终基础是企业本身以及产品在买方价值链中的作用，后者决定了买方的需求。企业能否赢得并保持竞争优势，取决于企业能否理解其价值链、企业活动是否符合整个价值系统的要求。图2–1 价值系统

行业里不同企业的价值链各不相同，这反映了公司的历史、战略和战略实现的程度。企业价值链差异有可能体现在竞争范围（competitive scope）的不同上，代表了潜在的竞争优势。服务于某个行业的细分市场使企业能够调整自身的价值链，降低企业针对竞争对手的相对成本，或者帮助企业实现差异化。拓宽或者收缩企业服务的区域市场也会影响竞争优势。活动融合的程度在竞争优势中发挥着关键作用。最后，若在拥有协调有序的价值链的相关行业中进行竞争，则可以通过建立业务单元之间的关联构建竞争优势。企业可以利用内部拥有广泛竞争范围的优势或者与其他企业建立合作来实现竞争优势。联合企业是指与其他不愿意直接合并的企业建立长期的联盟关系，包括合资企业、经营许可和供应协议等。联合是指和合作伙伴协调使用或者共享价值链的行为，这些合作伙伴有能力拓宽企业价值链的影响范围。

本章描述了价值链在确定竞争优势来源方面的基本作用。开篇介绍价值链及其组成部分。每个企业的价值链都由9种以特定方式关联的普通活动构成。普通价值链用来证明特定企业构建价值链的方式，反映出企业实施了哪些特定的活动。我还会向大家展示企业价值链的活动与其供应商、价值渠道和买方活动彼此关联的方式以及这些方式如何影响竞争优势。接着我会说明企业活动的范围通过对价值链的作用影响到竞争优势。本书后续章节将详细描述价值链作为战略工具在分析相对成本地位、差异化战略竞争范围乃至实现竞争优势过程中的作用。价值链

每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合。所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式，如图2–2所示。企业的价值链以及实施单个活动的方式反映了企业的历史、战略、执行战略的方法以及企业活动本身的经济学原理。

企业在特定行业（业务单元）的活动决定了价值链构建的相对程度。若某个行业或者领域范围的价值链范围太广，有可能让人看不清楚竞争优势的重要来源。处于相同行业的企业可能拥有同类竞争优势，但竞争对手的价值链差异较大。例如，美国人民捷运航空公司和联合航空公司都在航空业内竞争，但它们的价值链不同，在登机运行、乘务员政策和飞机运营方面具有巨大差异。竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的关键原因。企业在某个行业的价值链因生产线的构成要素、买方、地域范围或者销售渠道的不同而有所区别。企业内部不同部门的价值链紧密相关，只能通过业务单元价值链（business unit chain）的方式来理解。

从竞争的角度来讲，价值是客户对企业提供的产品或服务愿意支付的费用。价值通过总收入来衡量，反映在企业产品的价格和出售的产品数量上。若企业获取的价值大于创造产品涉及的成本，则企业是赢利的。为买方创造的价值超过了此间花费的成本，这是所有基本战略的目标。必须用价值（不是成本）来分析竞争地位，企业经常为了实现差异化的溢价而有意识地提高其运作成本。图2–2 普通价值链

价值链显示了总价值，包括价值活动（value activities）和利润（margins）。价值活动是企业开展的具备实体和技术独特性的活动，是企业为买方生产有价值产品的基础。利润是总价值和开展创造价值活动总成本之间的差异，利润可以通过多种方式衡量。供应商和渠道价值链也包括利润，在分析企业成本地位原因的时候，利润这个因素应被独立对待，因为供应商和渠道的利润是买方承担总成本的一部分。

每一种价值活动都需要用购买投入要素、人力资源（劳动力和管理）以及某种形式的技术来执行其功能。每一种价值活动都在使用或者创造信息，包括买方数据（订单输入）、性能参数（测试）和产品故障统计。价值活动还创造了金融资产，包括存货和应收账款或者金融负债，如应付账款。

价值活动可以分为两大类——主要活动（primary activities）和辅助活动（support activities）。在图2–2下方列出的主要活动是指制造产品、销售、运输和售后服务等具体活动。无论在什么企业，主要活动都可以分为五种类型，如图2–2所示。辅助活动互相支持，共同辅助主要活动，包括提供所购买的投入要素、技术、人力资源和企业范围内实施的多种职能。图中的虚线代表了购买、技术发展和人力资源管理与特定的主要活动的关联，并支持着整个价值链。企业基础设施并不与特定的主要活动关联，却支持着整个价值链。

由此可见，价值活动是竞争优势独特性的组成要素。每种活动开展的方式及其经济学原理决定了企业和竞争对手相比相对成本是高还是低。每一种价值活动实施的方法也会决定为满足买方需求，企业实施差异化战略所做的贡献。比较企业和竞争对手的价值链，能让我们明白决定竞争优势的各种差异。

正确审视竞争优势的方式是分析价值链，而不是分析附加值。附加值（销售价格减去购买原材料的成本）有时候被用作成本分析的焦点因素，因为这是企业能够控制的成本因素。然而，附加值并不是成本分析的理想基础，原因是它将原材料从企业购买投入要素中分离出来借以分析企业的活动，这是不正确的做法。此外，在没有分析实施活动所需的投入成本时，是不可能完成活动的成本行为分析的。附加值没能说明企业和供应商之间的关系，而理解这层关系却能减少成本或者提升企业实施差异化战略的程度。

确定价值活动

确定价值活动要求区分技术活动和具有战略意义的活动。价值活动和会计分类往往不同。会计分类（如间接费用、管理费用和直接劳动成本）将没有可比性的活动放在一起对照，而将隶属于同一活动的成本分开分析。

主要活动

任何行业内竞争都会涉及五种类型的主要活动，如图2–2所示。每种主要活动都可以继续分成不同活动，主要取决于具体行业和企业的战略。●入厂物流（inbound logistics）。与接收、储存和分配产品投入相关的活动，包括材料处理、仓储、存货控制、车辆调度安排、向供应商退货等。●运营（operations）。与将投入要素转变成最终产品形式相关的活动，包括加工制造、包装、装配、设备维护、测试、印刷、设施运行等。●出厂物流（outbound logistics）。与收集、存储和实体分销产品给买方相关的活动，包括成品仓储、材料处理、支付车辆运营、订单处理、调度安排等。●营销和销售（marketing and sales）。与为买方采购产品创造条件相关的活动，包括广告、促销、销售团队、报价、渠道选择、渠道关系、定价等。●服务（service）。为提高或者保持产品价值所提供的服务，包括安装、维修、培训、备件提供、产品调试等。

根据具体的行业要求，上述每一种活动对企业的竞争优势都起着至关重要的作用。对于分销商来说，入厂物流和出厂物流是最重要的。对于那些在本地提供服务的服务型企业，如饭店或者零售商，出厂物流可能并不存在，但运营本身就是一种关键活动。对于涉及公司借贷业务的银行而言，营销和销售活动是竞争优势的关键，主要是看调用的银行职员资质以及贷款的包装和定价方式。对于一个高速复印机制造商而言，服务代表了竞争优势的源泉。在所有企业中，各种类别的主要活动都有所体现，在保持和提升竞争优势的过程中发挥着特定的作用。

辅助活动

在所有行业内，竞争所涉及的支持价值的活动可以分为四大类，如图2–2所示。和主要活动一样，每种辅助活动都可以细分为与行业对应的不同的价值活动。例如，在技术发展过程中，具体活动可能包括零件设计、功能设计、实地测试、工艺过程和技术选择等。同理，购买也可以细分为评定合格的新供应商、购买不同的投入要素和实时监控供应商的表现等。

购买（procurement）。购买表示采购企业价值链所需投入要素的功能，而不是指购买的要素本身。投入要素包括原材料、货物和其他耗材，以及诸如机械设备、实验室仪器、办公设备和办公楼等资产。虽然投入要素一般与主要活动关联，但它们与每一种创造价值的活动都有关联，包括辅助活动。例如，实验室物资供给和独立的测试服务是技术部门常见的投入要素，会计师事务所提供的服务是企业基础设施投入要素的一部分。与所有价值活动一样，购买涉及一定的“技术含量”，比如与供应商打交道的程序、准入规则和信息系统等。

购买活动往往覆盖整个公司。有些投入要素，包括原材料，是由传统的采购部门购买的，而其他项目则分别由不同的人员负责购买。例如机器设备是由工厂经理负责购买，临时工由办公室经理安排，工作餐和住宿由销售人员负责，而首席执行官也负责战略咨询业务的外购。我使用购买而不是采购（purchase）来形容这个过程，主要是因为采购的内涵过于狭窄，一般仅限于采购经理的行为；而购买职能的分散往往模糊了整体购买的重要性，使得很多购买活动本身很少接受审核。

给定的购买活动往往与特定的某个或者某些价值活动相关，前者支持后者的运行，但采购部门服务于很多价值活动，而购买政策也适用于整个企业。购买活动的成本本身通常占用了总体成本的一小部分，但对企业的总体成本和差异化行为却能产生重大影响。购买活动的改善能够极大程度影响企业购买投入要素的成本和质量以及其他与接收、应用这些投入要素相关的活动，同时也影响企业与供应商之间的关系。比如，在巧克力生产公司和电气公司，购买可可豆和石油分别是这两家公司决定成本地位最重要的活动。

技术发展（technology development）。每一种价值活动都体现了技术，无论是专有知识、过程，还是体现在工艺设备中的技术。绝大多数企业应用的不同种类的技术范围非常广泛，包括文件材料准备、运输货物所需技术以及产品本身体现的技术。此外，绝大多数价值活动都综合使用了多种技术子类，涉及不同的科学领域。比如，机械加工涉及冶炼、电气和机械等领域。

技术发展过程包含了很多可以细分为提升产品和工艺的具体措施。我把这类活动称为技术发展，而不是研发活动，因为研发活动内涵较窄，涉及人员往往是经理。技术发展过程往往涉及工程部门或者开发小组，它发生在企业的多个部门，但人们未必会意识到这一点。技术发展可能支持价值活动包含的各种技术，包括订单输入系统中使用的电信技术或者财会部门使用的办公自动化技术等。技术发展不仅适用于与终端产品直接关联的技术，它还具备多种形式，涵盖了基本研究和产品设计，以及媒体研究、工艺设备设计和服务程序等。与产品及其功能相关的技术发展活动支持着整个价值链，而其他技术发展活动则与特定的主要活动或者辅助活动相关。

技术发展活动对于所有行业的竞争优势都很重要，在某些行业中尤其起着关键作用。例如，在钢材行业，企业的工艺技术是竞争优势最重要的因素。价值链中涉及的各类技术活动对于竞争优势的影响，我们将在第5章详细讨论。

人力资源管理（human resource management）。人力资源管理包括招聘、雇用、培训、人才开发和各种人事薪酬工作等。人力资源管理不仅支持独立的主要活动和辅助活动（例如雇用工程师），也和整个价值链有关（例如劳资谈判）。人力资源管理活动发生在企业的不同部门，辅助活动也一样。这些活动的分散会导致企业政策的不一致。此外，人们很少能真正理解人力资源管理的累计成本，也无法在看待各类人力资源管理活动的成本时进行正确权衡，如正确比较员工薪酬与因人才流动导致的招聘和人才培训的费用。

人力资源管理决定了劳动技能和员工激励的水平，因此人员招聘和培训产生的成本也影响着企业的竞争优势。在某些行业里，人力资源管理活动是企业竞争优势的关键。

企业基础设施（firm infrastructure）。企业基础设施包括一系列活动，如一般管理、规划、财务工作、法律工作、政府事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动一样，通常能支持整个价值链，而不是单个活动。按照企业是否实施了多元化经营，企业基础设施可以采取自有或者在业务单元与母公司之间分配两种形式。在多元化经营的企业里，通常情况下，基础设施活动在业务单元和公司层面之间分割开来（例如通常在公司层面完成财务工作，而在业务单元完成质量管理），但很多基础设施活动在业务单元和公司层面都会发生。

有时候，企业基础设施被视为间接成本（overhead），但却是竞争优势的有效源泉。比如，在电话运营公司里，谈判以及与监管机构保持良好的关系是保持并提升竞争优势的最重要的活动。同理，合理的管理信息系统也对成本地位影响很大，而在某些行业中，顶级的管理在与买方打交道时发挥着重要作用。

活动类型

在每种主要活动和辅助活动内，都有三种对竞争优势产生重大影响的活动：

●直接活动。与为买方创造价值直接相关的活动，如装配、零件加工、销售团队运作、广告、产品设计和人才招聘等。

●间接活动。为企业不间断进行直接活动创造条件的活动，如维护、调度、设施运营、销售团队管理、研究管理、供应商记录管理等。

●质量保证活动。保证上述活动质量的活动，包括监控、检查、测试、回顾、审查、调整和返工等。质量保证与质量管理不同，因为很多创造价值的活动都能提升质量，具体内容见第4章。

每个企业都有直接活动、间接活动和质量保证活动三大类价值活动。这三种类型的活动不仅存在于主要活动中，而且在辅助活动中也很常见。在技术发展领域，实验室团队工作是直接活动，而研究管理则属于间接活动。

人们对于间接活动和质量保证活动的作用理解并不深刻，而明确这三类活动的区别则是判断竞争优势的重点。在许多行业内，间接活动在总成本中所占比例较大，而且比例还在不断上升。由于间接活动对直接活动影响较大，因而在差异化过程中发挥着很重要的作用。虽说如此，但企业管理者在思考企业经营活动时，却经常将间接活动与直接活动合并在一起，哪怕这两种活动的经济学原理完全不同。对于直接活动和间接活动，经常要进行权衡，维修费的增加往往会降低设备的成本。间接活动常常在会计处理中被归为管理费用或者间接费用，忽略了其对企业差异化所产生的成本和作用。

质量保证活动在每个企业中都存在，但人们不太留意。测试和审查与很多主要活动联系在一起。运营活动以外的质量保证活动表现不太明显，但同样不可或缺。质量保证活动的累计成本很大，近来人们对于质量成本日益关注就证明了这一点。质量保证活动往往会影响其他活动的成本或者成效，而其他活动开展的方式也会影响质量保证活动的需要和类型。通过更好地执行其他活动简化或者去除质量保证活动是“无质量保证活动观念”的基础。

定义价值链

为了分析竞争优势，有必要定义企业在特定行业竞争中的价值链。从普通价值链开始，在特定的企业内部确定具体的价值活动。每一种价值活动都可以分为独立的活动，图2–3列出了某一种活动的具体分类。完整的价值链如图2–4所示，该图列举了复印机制造商的情况。

定义相关的价值活动要求区分具有特定技术和经济学原理的活动。制造或者营销这样广义的职能可以进一步分化为活动，而产品流、订单流、文件流（paper flow）在此过程中非常有用。将活动进行分化可以得出范围更小的近乎独立的活动，工厂中的每种机器都可以作为一个单独的活动来对待，因此潜在的活动数量往往非常巨大。

适当的活动分解取决于活动的经济学原理以及价值链分析的目标。下文将对这个问题详细描述，这里要首先明确活动区分和分离的基本原则：第一，具有不同的经济学原理；第二，对差异化能产生巨大的影响；第三，占用的成本比例较大，或者成本比例不断上升。在价值链应用方面，随着活动分析过程的深入，其对竞争优势的作用日益增大，对某些活动的区分也日益细化。其他活动可以整合在一起，因为它们对于竞争优势不太重要，或者其经济学原理相同。图2–3 普通价值链的分类

正确对活动进行归类，要求有精准的判断力，且活动分类本身也能给人以启发。比如订单处理可以归为出厂物流（outbound logistics）或者营销活动的一部分。对于经销商来说，订单处理的角色更像是营销功能。同理，销售人员往往要执行服务功能。价值活动可以归为那些最能代表提升企业竞争活动的类别。假如订单处理是企业与买方互动的重要方式，就应该归结为营销活动一类。同理，假如购买投入要素处理和出厂投入要素处理使用相同的设施和人员，那么这两者就应该归为一类价值活动，且归为该活动职能对竞争优势具有最大影响的类别。企业经常通过重新定义传统活动的角色来赢得竞争优势。维特科（Vetco）是一家油田设施供应商，它就使用买方培训作为营销的工具和确立转换成本（switching cost）的手段。

企业的所有活动都应该归为主要活动或者辅助活动。价值活动的标签是随意的，应该做出正确选择，从而用更加准确的态度对待企业的业务。在服务行业对活动进行标记往往会产生疑惑，因为运营、营销和售后支持都是紧密相关的。活动的顺序应该大体上遵循流程，但活动排序本身就很考验我们的判断力。企业往往要执行多项活动，而活动的先后顺序选择应该能提升经理对价值链的直观认识。图2–4 复印机制造商的价值链

与价值链的关联

虽然价值活动是企业竞争优势的基本组成要素，但价值链并非是独立活动的集合，而是这些看似独立的活动所构成的一个系统。价值活动通过价值链内部的关联联结起来。关联（linkage）是指某个价值活动执行方式与其他活动的成本和表现的关系。例如，购买高品质的钢板可以简化生产过程，减少碎片的产生。在快餐连锁店行业，促销活动的时机往往能影响整个企业产能的利用。竞争优势不仅与各种活动本身有关，还源自于各种活动之间的关联。

企业活动之间的关联可以从两个方面来提升或者保持竞争优势——优化（optimization）和协调（coordination）。不同活动之间的联系反映了为取得相同的成功所进行的活动之间的权衡。例如，成本较高的产品设计、更加严格的材料规格、更高效的工艺检查可能会减少服务成本。企业必须优化这种反映了战略的关联，从而赢得竞争优势。

企业活动之间的关联还反映了协调活动的需要。实时交付系统（ontime delivery）可能要求运营过程、出厂物流和服务（如安装）等活动互相协调，而协调这些活动关联的能力能降低成本或者提升差异化的成效。例如更好地协调能减少整个企业的存货需求。价值链的关联表明企业的成本或者差异化是企业在每一种价值活动中努力降低成本或者提升业绩的结果。近来，受日本企业做法的影响，各大企业针对制造和质量观念发生的改变表明人们进一步认可了价值链内部关联的重要意义。

企业价值链内部的关联数量很多，很多关联在各个企业内都普遍存在。最明显的关联是指在普通价值链模型中用虚线表示的辅助活动和主要活动之间的联系。例如，产品设计通常会影响产品的制造成本，而购买活动也会影响购买的投入要素的质量，进而影响生产成本、检验成本和产品质量。主要活动之间的关联则更加隐蔽。例如，加强对入库材料的检查会减少日后生产过程中的质量保证成本，而更好的维修服务能够减少设备的停机时间。互动的订单输入系统（order entry system）可能会减少分配给每个买方的销售人员的单位工作时间，因为销售人员可以更加快速地处理订单，不需要跟踪询价和其他问题。对成品详细的检验往往能提升该领域产品的可靠性，减少提供服务的成本。最后，频繁地交付货物能减少存货和应收账款的回收周期。不同类别活动之间的关系往往是最难确定的。

价值活动之间的关联源于多种常见的原因，主要有以下几点：●以不同的方式执行相同的职能。例如，通过高品质的购买投入要素、规定制造过程中的误差范围或者成品100%全检，可以实现遵从规格的生产。●直接活动的成本或者绩效可以通过提升间接活动的成效得以实现。例如，更加合理地调度间接活动可以减少销售人员的差旅时间或者运输车辆的运输时间（直接活动），高质量的维修能够提升机器运行的精度。●企业内部执行的活动能减少演示、解释或者提供产品服务的时间。例如，100%的检查活动能够大大减少该领域内的服务成本。●质量保证职能的实现方式有很多种。例如，入库检查可以替代成品检查。

价值链内部的关联是企业竞争优势的关键；它们往往比较微妙，容易被人忽视。购买过程能够影响制造成本和质量，这一点很少有人留意。订单处理、生产调度安排和销售人员使用之间的关联也亟待引起人们的重视。确定价值链内部关联是明确每一种价值行为彼此影响方式的过程。明确引起价值活动之间产生关联的普遍原因，是我们分析的第一步。在此基础上，分离与其相关的购买和技术发展活动，将它们与特定的主要活动关联起来，有助于我们理解辅助活动和主要活动之间的联系。

要明确各个价值活动之间的关联，需要信息或者能推动优化或者协调发生的信息流的存在。因此，信息系统对于企业从明确价值活动之间的关系中赢得竞争优势这一点非常重要。信息系统技术近来的发展为企业活动之间创造了更多新的关联，也大大提升了人们理解传统活动关联的能力。利用企业内价值活动的关联，要求有不断的优化过程或者超越传统组织层面的协调行为的发生。比如，生产制造部门的成本加大，可能导致销售或者服务组织成本的降低。这样的抉择和权衡不应该按照企业现有的信息和控制系统衡量。因此，管理价值活动之间的关联是比管理价值活动本身更加重要的组织任务。鉴于识别并管理这些关联非常困难，有能力识别并管理这些关联是产生可持续性竞争优势的源泉。成本和差异化之间的具体关联将在本书第3章和第4章中详细描述。

纵向关联

企业内部的价值链不仅存在着关联，在企业价值链与供应商价值链和渠道价值链之间也存在关联。这种关联可以称为纵向关联，与企业价值链内部的关联类似。供应商或者渠道活动的执行方式影响着企业活动的成本或者绩效，反之亦然。生产企业价值链内活动需要的产品或者服务的供应商，其价值链就会在其他触点（contact points）上影响企业的价值链。企业的购买活动和入厂物流活动与供应商的订单输入系统形成互动关系，而供应商的程序工程人员在企业的技术发展和生产活动中发挥着作用。供应商的产品特点及其与企业价值链交叉的方面能够极大程度影响企业的成本和差异化。例如，供应商快速的交付系统能减少企业的存货需求，而适当的供应商产品包装能够降低其处理费用，供应商检查也能减少企业的入库检查需要。

供应商价值链和企业价值链之间的关联为企业提升自己的竞争优势提供了条件。通过影响供应商价值链的设置，进而共同优化活动的配置或者提升企业和供应商价值之间的协调关系，企业和供应商双方都有可能从中受益。供应商关联表明和供应商的关系并不是此消彼长的，即某方得到利益并不一定是以付出另一方的代价为前提，而是双赢关系。例如，通过用罐装车向糖果生产商运输散装巧克力，而不是直接交付整块固体巧克力，巧克力制造公司便能够节约巧克力成形和包装的成本，糖果生产商也能降低入库处理和巧克力化掉的费用。协调并优化企业和供应商之间的关联，对获得的利益进行瓜分，反映了供应商的议价能力，也体现在供应商的利润中。供应商的议价能力从某种程度上来讲属于结构化因素，但部分也取决于企业的购买活动。因此和供应商协调的能力以及适当的议价能力，对于竞争优势都很重要。两者缺一不可，否则就会导致机会的流失。

销售渠道关联和供应商关联类似。销售渠道拥有企业产品得以流通的价值链。渠道往往抬高产品的销售价格（可称为渠道价值），其常在销售价格中占有很大的比重。很多消费品，如酒类产品，其渠道价值占销售价格的一半甚至更多。销售渠道执行诸如销售、广告和展示等其他和企业活动互补的功能。企业和渠道价值链之间有多个触点，如销售队伍、订单输入和出厂物流等。与供应商关联类似，协调和优化渠道能够降低成本或者提升差异化的效果。与供应商价值链的关联具有利益分割协调和共同优化的问题，与渠道价值链的关联也一样。

纵向关联与企业内部价值链的关联一样，往往被人忽视。即使人们意识到它们的存在，供应商或者渠道独立拥有价值链，或者以往企业与供应商或销售渠道之间存在不良的关系，都会减弱妥善利用纵向关联所需要的利益协调和共同优化的效果。有时候，在联合合作伙伴或者兄弟业务单元之间，比独立的企业之间更容易实现纵向关联。当然我们并不保证一定能建立起这样的纵向关联。与价值链内部存在的关联类似，要利用纵向关联需要信息和现代的信息系统来创造更多的机会。我将在本书第3章和第4章中更加详细地讨论竞争优势中供应商和渠道价值链的关联作用。

买方价值链

买方也有价值链，企业的产品代表了买方价值链中的购买投入要素部门。理解实业、商业和非营利机构买方的价值链比较直观容易，从根本上来讲，它们与企业的价值链类似。理解家庭的价值链就没有那么直观了，虽然理解这种价值链同样很重要。家庭（和家庭内部的个人消费者）会参与一系列活动，家庭购买的产品也和这一系列的活动同时应用。汽车用于代步上班，也可以用于个人购物和休闲活动；食品可以作为烹饪的材料使用。虽然很难构建涵盖了每个家庭及其成员每一项活动的价值链，但要构建与特定产品应用的途径关联的活动价值链还是可能的。每个家庭不需要构建各自的价值链，但是代表性家庭的价值链能够为我们开展差异化分析提供重要的工具，详情参见第4章。

企业的差异化源于价值链和买方价值链的关系，是企业实体产品用于特定的买方活动的体现（比如机器可以用于装配），也可以体现企业价值链和买方价值链其他触点的应用。在光电产品零件行业，企业的产品用于装配在买方的设备上，这是一个非常明显的触点。然而，企业可以和买方通力合作进行零件的设计，提供实时的技术支持、故障排除、订单处理和交付服务等。这些触点都是差异化的潜在源泉。要让企业获得独特的竞争优势，质量只是很狭隘的一个观念，因为它主要关注于产品本身，而不是那些对买方产生重大影响的一系列活动。

因此，差异化从根本上来讲，源于通过企业对买方价值链施加影响进而为其创造价值。当企业为买方创造竞争优势——降低了买方的成本或者提升了买方的业绩时，就为买方创造了价值。为买方创造的价值，如果是以溢价的形式出现，就必须被买方识别。这就表明，企业必须通过诸如广告和销售团队的力量将其为买方创造的价值传递给买方。如何在企业和买方之间分割这部分价值（企业的产品溢价和买方的高额利润或者更大的满足感）则体现在企业的利润率上。企业的利润率反映了行业结构的情况。就创造并保持差异化过程中买方价值链和企业价值链之间的关系这一点，我们将在第4章中为大家详细介绍。竞争范围和价值链

竞争范围对竞争优势有着巨大的影响，因为它影响了价值链的配置和经济学原理。竞争范围有四方面要素会影响价值链。●细分市场范围。生产的产品类别和服务的买方类型。●纵向范围。企业内部执行活动与由其他独立企业执行活动的对照。●地域范围。企业使用协调的战略在某个地区、国家或者若干国家竞争的范围。●行业范围。企业使用协调的战略在相关行业竞争的范围。

广义的范围可使企业充分利用内部开展活动的便利，以及不同细分市场范围、地域范围或者相关行业价值链之间的关联。例如，共享的销售团队可能销售两个业务单元的产品，一个共享的品牌名称可能在全世界范围内使用。共享和一体化需要成本，这样就有可能抵消它们得到的利益。

竞争范围狭窄，使企业可以调整价值链来服务特定的目标细分市场范围、地域范围或者行业范围，来实现更低的成本或者以独特的方式服务于目标买方群体。一体化过程中竞争范围狭窄，也有可能使企业通过购买行为执行效率更高或者成本更低的活动来提升竞争优势。凭借最适合的价值链，小范围的竞争优势取决于产品类别、买方或者行业内地理区域的差别，或者企业执行活动所具备的资源和技能的差别。

竞争范围的大小与竞争对手有关。在某些行业中，企业拥有广泛的竞争空间，但会在某个细分领域提供系列产品或服务，满足这个领域的买方。而在其他行业，可能涉及纵向一体化在相关行业内的竞争。细分某个行业有多种方式，不同价值链之间联系和一体化的方式也各不相同，而且广阔和狭窄的竞争范围可以互相合并。企业可以按照某个产品分类来调整价值链，也可以通过服务于全球的目标领域来利用地理上的关联。企业还可以充分利用在相关行业经营的多个业务单元之间的关系。这些问题我将在本书第15章中详细讨论。

细分市场范围

由于买方需求的差异和价值链的差别，企业需要提供不同的产品，服务于不同的细分市场，由此推动企业采取集中战略。例如，用来提供精密的小型计算机产品、具有独立提供服务能力的价值链与那些服务于小企业用户计算机制造商的价值链不同。前者需要大量的销售支持，硬件性能的要求不太高，但需要具备用户友好的软件和强大的服务功能。

细分市场之间的区别更适合小范围的竞争，服务于不同细分市场的价值链之间的关系却更青睐于大范围的竞争。通用汽车针对大型汽车的价值链与其针对小车型的价值链不同，但很多创造价值的活动却是共享的。这引发了为某个细分市场修正价值链和实现各大细分市场共享活动之间的较量。这两者之间的对照对于行业细分来说是一种基础的力量，也是专有战略选择的基础，具体内容见第7章。

纵向范围

纵向一体化定义了企业与供应商、渠道和买方之间活动的区别。企业可以购买零件，不是用于自己生产，而是外包服务，且无须成立专门的服务机构。同理，渠道也可以执行很多分销、服务和营销职能，不需要企业出马。企业和买方还可以按照不同的方式对活动进行分类。区分自身与其他竞争对手的方式之一是承担多种买方活动。在极端情况下，企业可以完全进入买方的行业。

当我们从价值链的角度来看待一体化问题时，就会发现一体化的机会比表面上看起来要多得多。纵向一体化往往是从实体产品、替换整个供应商关系这个角度，而不是从活动的层面来审视的，但纵向一体化可以包括实体产品和具体活动两个层面。例如，企业可以依赖于供应商应用程序的设计和服务能力，或者说企业可以在内部消化这些活动。究竟哪些活动需要企业内部完成、哪些活动需要从外部采购，有很多种选择。同样的原则适用于渠道和买方一体化。

一体化活动（或者分散活动）能否降低成本，或者提升差异化成效，主要取决于具体的企业和涉及的活动。我在《竞争战略》一书中已经讨论了这个问题的相关因素。价值链允许企业通过强调纵向关联的作用更清楚地了解一体化的潜在利益。利用纵向关联并不要求纵向一体化，但是一体化可以让企业更容易地得到纵向关联的利益。

地域范围

地域范围可以使企业对不同地域的价值活动进行共享或者协调。佳能率先在日本开发并生产了复印机，之后在很多国家分别销售其产品和服务。佳能通过共享技术发展和生产制造功能，建立了成本竞争优势，但它不会在每一个国家都同时执行这些活动。在某一国家某个地域范围内的交叉价值链中建立相互关联也很常见。例如，尊爵（Monarch）和关根工业（SISCO）都是食品服务分销商，在各大城市的闹市区都设定各自的运营部门，它们与企业基础设施、购买和其他辅助价值活动可以共享企业基础设施。

假如共享或者协调价值活动能够降低成本或者提升差异化经营的成效，地域关联也可以提升竞争优势。不同地区或者国家的协调行为可能会产生成本，降低共享的优势。全球战略竞争优势的源泉和障碍已经在《竞争战略》等书中阐明，同样的原则适用于国家或者地区之间价值链的协调。

行业范围

在相关行业内竞争所需要的价值链可能普遍存在着关联。它们可能涉及价值活动，包括主要活动（如共享服务组织）和辅助活动（如共同技术发展或者共享普通投入要素的购买活动）。业务单元之间的关联在概念上与价值链之间存在的地域关联类似。

业务单元之间的关联通过降低成本或者提升差异化的成效对竞争优势产生重大的影响。共享的后勤系统可以使企业获得规模经济的效益，而提供相关产品的共享销售团队则可以提升销售人员的工作成果，进而实现差异化。并非所有的关联都能导致竞争优势，也并非所有的活动都能从共享中受益。共享活动也常需要付出代价，而抵消了部分所得利益，主要是因为针对某个价值活动需要的不同业务单元可能会不同。我将在本书第9章至第11章描述不同业务单元之间的关联及其对公司和业务单元战略的影响。

联盟和范围

企业可以自己追求大范围的竞争优势，也可以与其他企业建立联盟关系实现部分或者所有利益。联盟是企业之间确立的超越普通市场交易但没有达成直接兼并的长期合作协议。联盟的例子有技术许可、供应协议、营销协议和合资企业等。联盟是一种在不拓展企业规模的前提下开拓竞争范围的形式，其实现方式是与其他企业订立契约（例如供应协议）执行价值活动，或者与其他企业组队合作开展共享活动（例如营销合资企业）。由此可见，有两种最基本的联盟——纵向联盟和横向联盟。

企业通过联盟，可以在不进入新行业细分市场、地域范围或者相关行业的前提下实现活动的共享。联盟也是在不进行实际的一体化的前提下，赢得纵向关联成本优势或者差异化的竞争优势的，此间还可以克服在不同企业之间进行协调的困难。由于联盟涉及长期合作关系，与联盟合作伙伴的协调合作要比与普通合作伙伴的合作更加紧密，当然企业需要有所付出。无法达成联盟协议或者在合作伙伴之间无法正常协调工作可能会影响联盟协议的执行，甚至抵消联盟运作的成效。

联盟合作伙伴是彼此独立的公司，这就出现了如何分割联盟利益的问题。联盟关系中各方具有的议价能力成为利益分享的关键，决定着联盟关系对企业赢得竞争优势会有多大程度的影响。比如，强大的联盟合作伙伴通过协议的规定可能会攫取共享营销组织所获得的所有利益。联盟在竞争优势中起的作用将在介绍全球战略时展开，这在国际竞争中比较普遍。

竞争范围和业务定义

竞争范围和价值链之间的关系为我们界定相关业务单元的界限提供了基础。可以通过权衡一体化和分拆（de-integration）的利益，比较服务于相关细分市场、地域范围或者行业的业务关联与最适合这些服务对象的价值链的差异，来区分战略分明的业务单元。假如地域范围或者产品和买方细分市场的差异需要完全不同的价值链，则细分市场将决定业务单元。相反，一体化和地区间或者不同行业间的关联具有强大广泛的收益，这将会拉大不同业务单元之间的差异。纵向一体化的明显优势将加深开展上游或者下游业务的不同业务单元的区别，而一体化优势不明显则表明每个阶段将涉及独特的业务单元。同理，全球范围内不同价值链的协调工作表明相关的业务单元是全球化经营的，而强大的国家或者地域差别需要大体不同的价值链，这将缩小不同地区业务单元的范围。最后，某两个业务单元之间存在的强大联系表明它们可以合二为一。理解了不同场合竞争的最优价值链以及价值链之间的关联，就能恰如其分地界定业务单元。在介绍了行业细分原则后，本书将在第7章详细讨论这个问题。

价值链和行业结构

行业结构决定了企业的价值链，反映了竞争对手价值链的总体情况。行业决定了企业与买方和供应方之间的议价关系，主要体现在企业价值链的设置以及在企业与买方、供应商和联盟合作伙伴之间的利润分割上。对一个行业的替代威胁影响了买方所期望的价值活动。进入壁垒对不同价值链配置的可持续性将产生影响。

竞争企业价值链的部署是行业结构诸多要素的基础。比如，规模经济和专有技术的获得源于竞争对手的价值链所使用的技术。在一个行业内竞争所需的资本要求取决于价值链所需的总体资本。同理，行业产品差异化起因于企业生产的产品在买方价值链中应用的方式。因此，行业结构的很多因素都可以通过分析该行业内竞争对手的价值链来确定。价值链和组织结构

价值链是确定竞争优势和寻找、创造并保持竞争优势的基本工具。这是本书下面几个章节将论述的重要问题。然而，价值链在涉及组织结构方面也起着重要作用。组织结构将特定的活动在特定的组织部门中组合在一起，比如营销部或者生产部。这种组合的逻辑是，拥有相同点的活动应该在一个部门中组合利用。同时，组织部门也因各自所需的活动不同彼此区别开来。同类活动的分类在组织理论学中就是差异化（differentiation）。组织单位的区分来自于协调不同部门的工作，即所谓的一体化。因此应该在企业中建立一体化机制，确保需要协调的工作按时发生。组织结构平衡了活动区分和一体化的利益。

价值链为分解企业行为、确立各种活动提供了系统的方法，因此可以用来审视企业的活动内容和组合方式。图2–5表明了典型的组织结构内价值链的分布情况。组织界限往往不是根据经济学原理类的活动组合划定的。此外，组织部门，如采购部和研发部常常只包含了企业内实施的同类活动的一部分。图2–5 组织结构和价值链

组织部门之间一体化的需要表明了关联的存在。价值链内存在多种关联，组合结构一般不能提供正确协调或者优化价值链内关联的机制。协调和优化关联所需的信息很少在整个价值链中得到妥善的搜集。辅助活动的经理，如人力资源管理和技术发展经理一般不太知道如何将这些信息与价值链体现的企业的总体竞争地位联系起来。最后，组织结构中也不能表示出明确的纵向关联。

企业有能力根据竞争优势的来源划定业务单元的边界，通过联系组织结构和价值链，分析价值链内部的关联以及企业价值链与供应商或者渠道价值链之间的关系，从而更加合理地安排协调工作。符合价值链要求的组织结构能够提升企业创造和保持竞争优势的能力。这一问题虽然在此不能一一展开，但是在执行战略的过程中始终是一个非常重要的话题。03 成本优势

成本优势是企业拥有的两大重要的竞争优势之一。成本对于差异化战略有着举足轻重的作用，因为追求差异化的企业必须在成本上接近其竞争对手。除非差异化战略的结果能保证产品溢价部分超过差异化的成本，否则企业就不能取得卓越的业绩。成本行为对总体的行业结构也有重大的影响力。

企业管理者意识到了成本的重要意义，很多战略计划确立了成本领先或者降低成本的目标。然而，人们很少能真正理解成本行为。企业管理者针对企业相对成本地位及其背后原因的看法往往有着巨大的分歧。成本研究倾向于注重制造成本，忽略其他活动，如营销、服务和实现相对成本地位的基础设施等。个体活动的成本是按照时间序列研究的，没有意识到彼此之间的关联可能会影响到成本。最后，企业很难评价竞争对手的成本地位，但这却是正确评估自身相对成本地位的关键一步。人们常采用简单对照劳动成本和原材料成本的方式来比较自己和对手的成本地位。

这些问题之所以产生，是因为绝大多数企业内部缺乏成本分析系统的框架。大多数成本分析治标不治本，看待问题的眼光较为短浅。如经验曲线（experience curve）一类常见的工具往往在成本分析中被误用。经验曲线可以作为分析的起点，但它忽略了成本行为中很多重要的因素，模糊了彼此之间的重要关系。成本分析在很大程度上依赖于现有的会计制度。虽然会计系统的确包含了成本分析的有用数据，但它们却不利于战略成本分析。成本系统使用分列项目来归类成本，如直接劳动成本、间接劳动成本和赋税——这样很容易让人模糊视线，分不清企业开展的基本活动。形成活动成本的核算，其所用的经济学原理比较混乱，也造成了人为地割裂了同一项活动的劳动力成本、原材料成本和管理成本。

本章描述了分析成本行为的框架，相对成本地位的决定因素以及企业赢得可持续性成本优势、最小化自身成本劣势的方法。该分析框架还表明了差异化的成本，寻求差异化战略的竞争对手在不影响差异化战略开展的前提下降低活动成本的方式。可以使用这些方法来分析供应商和买方成本行为，这对于实现成本领先地位和差异化战略都有重大意义。

价值链为成本分析提供了基本工具。本章首先将介绍以成本分析为目的的价值链定义方式，并将成本和资产与价值活动关联起来。接着引出成本驱动要素（cost driver）的概念来分析成本行为。成本驱动要素是活动成本的结构化决定因素，按照企业控制的程度有所不同。成本驱动要素决定了活动内部的成本行为，反映了影响成本行为的所有关联或者关系。企业针对每一项活动的成本绩效都是为了确立相对成本地位。

在建立了分析成本行为的框架后，我将着手论述企业如何评价竞争对手的相对成本，进而建立可持续性的成本优势。在阐明了理解成本地位的过程中经常遭遇的陷阱后，本章最后归纳出战略成本分析的步骤。本章列出的分析技巧并不能取代运营管理或者定价行为所必需的详细成本分析，也不能因此说明财务或者成本会计工作没有必要。相反，这样的成本行为分析框架能够帮助企业更加全面地理解广义的成本行为，由此来引导企业寻找可持续性成本优势，帮助竞争战略的制定和实施。价值链和成本分析

企业的成本行为及其相对成本地位源自于企业在行业内竞争时开展的价值活动。有意义的成本分析要针对这些活动的成本，而不是企业运营的总体成本。每一种价值活动都有自己的成本结构，成本行为会受到该活动与企业内外其他活动的关系的影响。相比竞争对手，如果企业所执行活动具有较低的累积成本，就掌握了成本优势。为成本分析定义价值链

实施成本分析的第一步是确定企业的价值链，明确分配价值活动所需的运营成本和资产。价值链上的每一种活动都涉及运营成本和以固定和流动资本出现的资产。购买的投入要素是每一种价值活动必不可少的成本，影响到了运营成本（购买的运营投入）和资产（购买资产）。确定价值活动的资产反映了活动的资产数量及资产利用的效率，其对于活动的成本往往非常重要。

为了进行成本分析，将普通的价值链分割为个体价值行为，应该遵循彼此联系的原则：●活动体现的成本大小和增长规模。●活动的成本行为。●执行该项活动时的表现与竞争对手的差异。

如果活动代表了运营成本或者资产相当重要或者快速增长的一部分，应该在成本分析的时候分离不同的活动。虽然绝大多数企业都很容易确定成本的主要组成部分，但它们往往会忽略那些最终能改变成本结构的、规模较小但在不断增加的价值活动。在总成本或者资产中占有固定的小部分成本的活动应该归到更大范围的活动类别中去。

含有不同成本驱动要素的活动应该分离出来，按照下文描述的方式进行详细定义。与成本驱动要素类似的活动可以归为一类。例如，广告和促销往往归为不同的价值活动，因为广告成本对于规模比较敏感，而促销成本的变动余地比较大。业务单元和与其他业务单元共享的任何活动都应该被当作单独的价值活动处理，因为其他业务单元的情况会影响这类活动的成本行为。这一逻辑同样适用于与其他活动有着重要关联的活动。在实践中，人们在开始分析的时候并不知道成本行为的驱动要素具体是什么，因此，价值活动的确定往往要求多次迭代。一开始将价值链分解为活动是基于对成本行为重要差异的主观猜测。然后，价值活动随着逐渐揭示成本行为差异及其相同点，可以进一步分解或者合并。通常先分析合并的价值链，然后再调查分析那些经过证明是重要的、具体的价值活动。

分离价值活动的最后测试是竞争对手的行为分析。当竞争对手采用不同的方式执行某项活动时，这样重要的活动应该单独对待。例如，美国人民捷运航空公司和其他经济型航空公司提供的等级服务与那些知名的大型航空公司，如美国航空公司、东方航空公司、环球航空公司和联合航空公司的服务完全不同。竞争对手之间的差异提升了相对成本优势或者劣势产生的可能。成本分摊和资产分摊

在确定了价值链以后，企业必须为价值活动分摊运营成本和资产，按照发生的原则为活动分摊运营成本。应该将资产分摊给那些利用、控制或者最能影响资产的活动。原则上分摊运营成本应该更直接，但这很有可能非常耗时间。必须经常重新对照会计记录，保证成本和价值活动的匹配，不能直接按照会计分类记录，尤其是在管理和购买投入要素领域。

有些资产非常昂贵，其选择和使用常涉及运营成本的权衡，资产必须要按照方便成本行为分析的方式分摊给价值活动。给活动分摊资产要比分摊运营成本更加复杂。资产账户必须经常进行重组以对应活动，且要以一贯的方式给资产赋值。分摊资产有两大类方法，主要是按照面值或者重置的价值分摊，与以同种形式分摊的运营成本形成对照。通过资本费用，资产的面值或者重置价值应该转换成对应的运营成本。不管使用哪一种估值方法都有可能遇到困难。同理，折旧时间表也比较随意，固定资产和流动资产都有对应的资本费用。给资产估值的方法应该能够反映行业的特征，同时也决定了数据内部显著性偏差和搜集信息过程中实际要考虑的问题。分析师必须意识到，无论采用什么方法都不可能不出现偏差。成本分析中使用不同的资本分配方式常能让人豁然开朗。

共享价值活动的成本和资产应该使用企业当前使用的方法分摊到业务单元的价值链中，这种分摊通常是根据某种分摊公式进行的。共享价值活动的成本行为反映了活动整体，而不是对业务单元起作用的那部分活动。对规模敏感的共享活动成本应该取决于所有涉及的业务单元的产量。此外，覆盖共享活动的分摊公式可能并不反映活动的经济学原理，主要是企业基于方便或者体制原因制定。随着分析的推进，应该使用更有意义的分摊公式按照活动的成本行为本身来提升共享活动的成本分摊情况。

给价值活动成本分摊和选择资产分摊的时间应该代表企业的典型业绩，且能反映有可能影响成本的季节或者周期波动以及生产中断的情况。比较不同节点的成本能够反映战略变化的效果，帮助人们分析成本行为。连续分析某个活动的成本能够反映企业的学习成效，而比较不同时间具有不同活动层次的成本能够反映企业的规模灵敏度以及产能利用的作用。

切记，成本和资产的分摊并不要求像制定财务报表那样一丝不苟、完全精确。大致的估值足以反映战略成本问题，也可以用于那些花费巨大、需要高精度成本数据的价值活动的成本和资产分摊过程。在深入成本分析的过程中，某些价值活动对成本优势有着重大的影响，这就需要花大力气针对这些价值活动做到更精准的成本分析。最后，企业可能会发现竞争对手分摊运营成本和资产的方式不同。竞争对手衡量成本的方式很重要，因为这会影响它们的行为。竞争对手成本分析的任务目标之一便是努力分析竞争对手的成本核算实践。初步成本分析

运营成本和资产的分摊将形成展示企业成本分布图的价值链，从中可以看出每一种价值活动的成本都可被分为三大类：购买运营投入、人力资源成本和大类资产。价值链的比例可以反映运营成本和资产在各个活动中的分布，具体如图3–1所示。

价值链上运营成本和资产的初次分摊能显示出经过核算的改善成本的领域。比如，购买运营投入在成本中所占的比例比人们认可的要大，因为价值链上所有的购买投入要素很少是累积得到的。通过将价值活动分类为直接活动、间接活动和质量保证活动（见第2章的定义），并对成本进行合计，可以得出其他的见解。管理者往往忽略了迅速增加的间接成本，只关注直接成本。很多企业中，间接成本不仅在总成本中占较大比重，而且还比其他成本驱动要素增长速度更快。引进先进复杂的信息系统和自动化过程可以减少成本，但却会因需要复杂的维修服务和计算机程序员来做准备工作，产生更多的间接成本。在价值创造的过程中，间接成本占总成本的比例超过10%。企业可以发现价值链上所有质量保证活动的总和非常大。在很多行业，这越来越让人明白，除了检查、调整和测试以外的质量保证方式能大大节约成本。图3–1 运营成本和资产在流量调节阀中的分配成本行为

企业的成本地位来源于价值活动的成本行为。成本行为取决于一系列影响成本的结构因素，即成本驱动要素。若干个成本驱动要素结合起来决定特定活动的成本。同一行业不同企业如果使用不同的价值链，则其重要的成本驱动要素将有所不同。企业价值活动的相对成本地位取决于其长期而又重要的成本驱动要素。成本驱动要素

十大成本驱动要素决定了价值活动的成本行为：规模经济、学习、产能利用模式、关联、相互关系、一体化、时机、权衡性政策、地理位置和制度因素等。成本驱动要素是活动成本的结构原因，或多或少要受到企业的控制。成本驱动要素相互作用能决定特定活动的成本行为。在价值活动之间，成本驱动要素的相对作用差异较大。因此没有哪一个成本驱动要素（比如规模曲线或者学习曲线）能够独立地决定企业的成本地位。分析每一种价值活动的成本驱动要素能让企业深刻理解其相对的成本地位以及改变的方法。

规模经济或者规模不经济

价值活动的成本常受制于规模经济或者规模不经济。规模经济源自于以不同的方式在更大的规模上以更高的效率执行不同活动的能力，或者在大量销售额基础上摊销诸如广告和研发费用等无形成本的能力。在更大的规模上实际执行某种行为的效率的提高，或者随着规模的增大，需要支持某种行为所需的基础设施或者管理费用比例的降低，产生了规模经济。铝土矿行业里，实际的开矿成本会随着规模的增大而降低，但其下降的幅度小于基础设施成本降低的幅度。

规模经济必须同产能利用的概念明确区分开来。产能利用的提升可以在产量提升的情况下分摊现有设施和人事的固定成本，而规模经济表明在大规模生产的条件下完全施展某一项活动的效率更高。将产能利用误认为规模经济可能导致企业产生错误的结论，误认为一旦当前的产能负荷已满，那么继续扩大产能就可以降低成本。

在增大规模的时候，生产活动变得复杂并产生协调的成本，这可能导致某种价值活动的规模不经济。例如，当金属罐生产线超过15条后，工厂运作的复杂度将让人难以应付。规模增加也有可能会打消员工的工作积极性，甚至可能提升员工的薪资或者购买投入要素成本。例如大型工厂也许会形成行会联合（unionization），或者导致工会代表期望的提升以及标准的提升。如果需求增加，企业却碰到无弹性供给，导致外购投入成本的增加，就会出现购买活动的规模不经济。规模不经济常出现在很多时尚敏感的行业和专业服务中，因为这类业务对响应时间要求较高，而创意型人才在大型组织中也未必能充分发挥自己的作用。

活动的规模灵敏度差异很大，诸如产品开发、全国范围的广告和企业基础设施等价值活动往往比购买、销售团队运营等活动对规模的敏感度更高。无论企业规模如何，后面这些活动的成本比较固定，然而规模经济（规模不经济）几乎在企业所有价值活动中皆有可能发生。

规模经济不仅反映了价值活动的技术含量，还体现在企业选择的运营方式上。工厂的规模经济可能会受到生产的产品种类和选定的生产周期的影响。同理，销售人员的分配可能影响销售团队运作的规模经济。在按照地域范围组织销售人员的企业里，这部分成本会随着地域销售额的增加而下降，因为每一个销售人员在每一次销售拜访后得到的订单数额更大，或者几批订单之间的出差时间大幅度减少。若销售团队是按照生产线来组织的，则某个地区销售额增加后，客观上要求销售人员前往这些地区比其他邻近总部地区的出差频率更高或者时间更长，这都会造成规模不经济。

规模经济并非都是绝对的，相对的规模经济在不同价值活动或者行业之间各不相同，忽略了这一事实的企业往往会损害自己的相对成本地位。对于某些价值活动来说，全球规模就是相对的成本驱动要素。而对于其他价值活动而言，国家规模、地区规模、本地规模、工厂规模、项目规模、生产线规模、每个买方的规模、每笔订单的规模或者其他规模指标都有可能成为分析成本行为的基础。

例如，在产品的研发阶段，全球规模或者国家规模往往是规模的相对衡量标准。开发新型产品的投入会分摊到所有已售产品的固定投资上。在全球范围出售的标准型号的产品开发成本对全球规模比较敏感，而针对某个国家定制的产品的开发成本则对国家规模更加敏感。运输中的规模经济往往依赖于地区、本地，甚至是每个买方的规模，主要取决于使用了什么交通方式。本地规模或者地区规模代表了该地域范围内买方分布的密度，因此其规模经济主要取决于不同买方地理位置之间的距离。运输服务供应商往往能对特定范围的集装箱、汽车或者火车运输的服务提供折扣，而该地区的服务恰恰能够提升本地或者地区规模的灵敏度。最后，向特定买方交付的成本大体上比较一致，不管买方的订单数量如何，这都会使得大型买方的交付成本更低。要理解规模经济影响成本的方式，我们必须要明确规模经济的机制以及正确反映这些机制的规模指标。

正确衡量规模的指标可以体现出企业的管理活动。例如，按照国别来改良产品设计，不在全球范围出售统一标准的产品，这样的政策选择就能改变衡量规模的指标。同理，从事信用卡业务的企业使用电子处理方式而不是手动方式来授权信用卡，其成本相对整个交易额来说更加敏感。因此，企业不仅能影响规模经济的程度，还能影响决定活动成本的关键规模类别。这表明企业管理活动时，应该在针对比竞争对手有更多优势的规模类型中，将其灵敏度最大化。地区性企业应该强调地区规模的价值，而在全国范围内竞争但尚未统领市场的企业应该按照最大化其全国规模的价值的方式来管理其活动。

学习及其溢出效应

因为学习提升了效率，所以价值活动的成本可能会随着时间的流逝逐渐下降。长期学习能够从多方面完善成本机制，降低产品成本，包括布局更改、调度改善、劳动效率提升、利于生产的产品设计改良、产量提升、提高资产利用率的流程以及符合工艺要求的原材料定制等。学习还可以降低建设厂房、零售商店或者其他设施的成本。因此，价值活动内的学习概率比通过个人学习来提高职能执行效率的概率更高。每一种价值活动都为学习的提升提供了不同的可能，因此学习的速度因活动而异。学习是许多细小的改善过程的总和，而不是飞跃式的发展。在生产淡季，由于企业的工作重点是降低成本，而不是满足需求，因此学习的速度会提升。此外，管理层的重视程度也影响了学习的开展和成效。

因为企业作为别家企业供应商的立场，企业中某人担任了别家企业的顾问或者跳槽到别家企业等，导致了学习在行业内的溢出效应（spillover）。假如某个价值活动的学习的溢出效应明显，则学习的速度主要是受整个行业而不是企业的推动。专有知识的学习是可持续性成本优势形成的唯一原因，学习溢出的比率也决定了学习是为企业创造成本优势，还是降低行业成本。分析溢出效应的比率在诊断不同竞争对手之间因为不同的学习速度而产生的相对成本差异方面起着关键作用。

就规模经济而言，学习速度正确的衡量标准因价值活动的不同而有所差异。学习速度的正确衡量标准反映了价值活动随着时间推移成本下降的特定学习机制。由于学习机制各不相同，且具有不同的溢出效应，因此学习和成本之间的作用机制也是不同的。例如，在某价值活动中，学习通过提升工作效率影响了成本行为，学习的速度就与该活动的累积有关。在这种情况下，学习的速度与规模经济相关，因为大规模使得学习成效积累得更快。在引进了更多高效的设备后发生了学习活动，则其学习的速度反映了机械设备行业技术改变的速度，与企业总体的产量没有太大的关联。学习的速度也反映了行业功能体现的时间以及在改良活动过程中需要的投资。如果企业想要提升自己的成本地位，理解每一种价值活动的具体学习机制，明确衡量学习速度的最佳标准很有必要。学习的速度往往取决于回报率下降，因此也有可能随着行业的成熟及时间的流逝，学习的速度也在放缓。

有些方法可以替代活动和典型价值活动的学习速度，具体的应用原则请参见表3–1。表3–1 学习的典型衡量标准

产能利用模式

如果价值活动需要花费较多的固定成本，则活动的成本就会受到产能利用的影响。固定成本相当于活动没能充分利用产能的代价，而固定成本和可变成本的比例表明了价值活动对产能利用的灵敏度。价值活动的不同配置方式会影响其产能利用的灵敏度。例如，食品经销商把食品销售给超市，相比使用企业内部的销售团队，这往往会降低产能利用率的灵敏度。经纪人从销售中获得提成，而支付给公司内部销售人员的薪资和其他费用则远远超过了佣金。

在给定时间内的产能利用体现了与竞争地位无关的季节性、周期性以及其他供需波动情况。整个生产周期内的产能利用模式是正确的成本驱动要素，特定时点的产能利用模式则不是成本驱动要素。产能利用率水平的改变涉及成本扩张或者收缩，因此产能利用率变化的企业成本要高于那些一直保持稳定产能利用率的企业的成本，虽然两者的平均产能利用率相同。产能利用模式反映了这些变化，是正确的成本驱动要素；而产能利用的平均水平不足以说明成本的驱动要素。某个活动的产能利用模式部分是由环境因素和竞争对手行为决定的（尤其是竞争对手的投资行为），它还因为企业通过诸如营销和产品选择等领域的政策选择受到企业的控制。竞争对手往往无法意识到这些因素的存在，或者没能充分利用这一点。

关联

价值活动的成本经常要受到企业执行的其他活动的影响。正如第2章中描述的，共有两大类关联：价值链内部的关联以及与供应商和渠道价值链之间的纵向关联。这些关联表明可以通过分析活动本身来理解价值活动的成本行为。关联为企业降低关联活动的总成本提供了机会。由于关联比较微妙，要求跨部门活动的共同优化和协调，因此关联是一种比较有前景的竞争优势的来源。

价值链内部的关联

不同价值活动之间存在的关联在价值链上到处可见。最常见的价值链内部关联存在于直接活动和间接活动之间（例如加工制造和维护）、质量保证和其他活动之间（例如检查和售后服务）、必须协调的活动（例如入厂物流和运营）和为实现相同目标采取不同形式的活动之间（例如广告和直接销售，或者飞行时直接签发机票而不用在售票处或者登机口前购买机票）。确定价值链内部的关联要求我们思考这一问题：“企业其他地方可能影响开展该活动的成本活动有哪些？”

价值链内部的活动互相关联，改变两者中的某一个就能降低总成本。有意提升某一个活动的成本可能不仅能降低其他活动的成本，还能降低总成本。如第2章所述，价值链内活动的关联能够通过两种机制提供降低成本的机会：协调和优化。更好地协调互相关联的活动，如购买和装配，能够降低存货的需要。存货显著反映了活动之间的关联，更好地管理这种关联有可能降低存货。共同优化互相关联的活动涉及双方之间的权衡。在复印机制造行业，购买的零配件质量与装配后复印机的调试工作有关。佳能发现，购买高精度的零件，有可能大幅减少复印机调整的需求。

纵向关联

纵向关联反映了企业的活动与供应商和渠道价值链之间的彼此依赖程度。企业可以在审视供应商或者渠道商的行为影响彼此的活动成本时，借此来确定纵向关联，反之亦然。人们往往忽略了纵向关联的重要意义，因为确定这种关联要求我们深入了解供应商和渠道的价值链。

企业与供应商的关联往往围绕供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、包装、交付程序和其他过程。供应商关联往往以供应商执行本来由企业承担活动的形式出现。在相关的领域，供应商在价值链内执行活动的方式能提升或者降低企业的成本。对成本有重要影响的供应商关联实例包括供应商交付的频率和时效与企业原材料存货之间的关联，供应商应用程序的设定和企业技术发展成本之间的关联，以及供应商包装和企业物料处理成本之间的关联。第2章中已经讲到，不用10磅的固态成形巧克力运输包装，而是以液态散装巧克力形式运输，能够大大降低糖果商的加工成本。与供应商的关联往往要求双方降价，例如提供液体的巧克力能够降低供应商的成本，因为它可以降低巧克力成形和包装的成本。

管理供应商关联可以通过协调或者共同优化降低总成本，这和所有类型的关联一样。最方便被利用的关联是那些能降低企业和供应商成本的环节。有时候，因某种关联的需要，供应商的成本上涨，而企业的成本降幅则更大。企业必须充分做好准备向供应商让价，以充分利用供应商关联。相反的情况也存在，当供应商的成本大降，企业要承担额外增加的成本时，为了平衡，企业就要做好准备，提高自己的内部成本。

类似的分析适用于渠道关联。典型的渠道关联和供应商关联很接近。比如，渠道仓库的位置和渠道材料处理技术可能会影响企业出厂物流和包装成本。同理，渠道的销售或者促销行为可能会降低企业的销售成本。与供应商关联一样，渠道关联可能导致企业和销售渠道同时降低自己的成本。然而，利用渠道关联可以要求销售渠道提升成本，使得企业成本降低的幅度大大超过渠道成本的增幅。适当提高渠道的利润，改善运营方式，从而降低企业成本，这也是可行的方法。在美国，日本精工株式会社（Seiko）付给其珠宝商一大笔费用，使其接受手表维修办理和运送的服务。这最大化降低了精工专设服务部门的需要，降低了维修及通知消费者等有关维修流程的成本。

由于纵向关联涉及不同的企业，如何妥善利用纵向关联，如何对从中获得的收益进行合理分割并不是一件容易的事。供应商或者销售渠道不得不增加自身成本，从而使企业受益，这件事操作起来很难，除非企业的议价能力很强。利用关联，可能还会导致转换成本的产生，加深彼此之间的联系。这将进一步使得各方就关联利用达成协议的任务复杂化，因为达成一致需要高度的敬业和互信。但妥善地利用关联也能产生巨大的成效，因为竞争对手很难模仿关联的管理。

相互关系

企业内部不同业务单元之间的相互关系影响着成本，具体细节将在第9章中描述。最重要的相互关系是与兄弟业务单元共享某个价值活动。美国医疗设备供应公司发现在多个生产医疗设备的业务单元之间共享一个订单加工和分销组织，可以大大改善成本。比如，共享营销和分销活动能够使得花旗集团和希尔斯等金融服务公司大大受益。还有一种相互关系，可以称为无形的相互关系，它涉及在独立但类似的价值活动之间共享专有知识。如美国艾默生电气公司就使用某个部门得出的成本精减专业知识来帮助其他部门节约成本。

共享价值活动能够提升活动的生产力。若活动的成本对规模经济或者学习敏感，或者共享活动因为不同业务单元在不同时间对该活动有要求而改善了能力利用的模式，那么共享价值活动就能降低单元成本。共享是获得规模、加快学习周期、超越某个行业界限拓展能力的方法。共享也是某个行业特定企业的潜在替代方式。共享某个价值活动总会与成本有关，但是却一定要权衡共享带来的不同利益。其他形式的相互关系包括不同活动之间专有知识的共享，若活动类似或者专有知识对于提升活动的效率非常重要就可以降低成本。实际上，专有知识的共享可以将某一种活动的学习成果转向另一种活动。

一体化

价值活动的垂直一体化水平可能会影响其成本。如果企业拥有自己的计算机和软件系统，而不是和计算机服务机构订立服务契约，订单处理系统的成本就可以降低。再比如，出厂物流活动的成本会依据企业是否拥有自有卡车车队而定。采用或者能够采用购买投入要素的每一种价值活动，都涉及或明或暗的一体化选择。

一体化还可以在多方面降低成本。它避免了那些利用外部市场所需的成本，比如采购和运输成本，可以使得企业不用去跟那些特别有议价能力的供应商或者买方合作。一体化还可以导致共同经营的规模经济效应。比如，如果把钢材直接从炼钢厂转移到锻造工序中，就可以省去钢的冷却和再预热工序。然而，一体化的实施会降低企业整体运行的灵活变动能力，这将替代原先由供应商实施的活动，而企业与供应单位部门的关系将变得更加吸引人，或者为供应商的退出设置了更高的门槛，这样就大大降低了企业追求效率的动力。一体化是提高、降低还是对成本没有影响，取决于特定的价值活动和涉及外购的投入要素，有时候也有可能表现为分拆。

企业必须对价值活动的每一种外购投入的潜在利益进行评估。企业还需要对内部开展的功能进行检查，确定分拆行为能否在不损害企业战略执行的前提下降低活动的成本。企业往往会忽视成本分析中分拆的可行性。对一体化和分拆的分析不能局限于主要的投入，还要分析附带的服务和其他辅助功能。可以在不需要服务的前提下购买产品，虽然产品和服务往往捆绑销售。企业常在购买基本产品的同时，通过整个附加服务的一体化来降低成本。

时机

价值活动的成本常反映了时机要素。有时候一个工厂可以作为首个采取特定行动的人获得先发优势。市场上率先创立某品牌的主要商家可能在确立和保持品牌声誉方面的成本较低。美国嘉宝在婴儿食品方面占尽了这方面的优势。学习活动也不可避免地与时机关联，因为活动的时机决定了学习开始的时间。先行者有可能首当其冲，后来者可以享受诸多好处，比如购买最新设备（在计算机和钢材方面的优势）或者避免先行者承担的高昂的产品或者市场开发成本。后来者还有一个优势是无需太多熟练的工人，因而成本较低。此外，在经济困难的时候组建的团队也对联合的兴趣较低。先行者和后来者的优势将在本书第5章中详细展开。

成本地位中时机的地位可能更多依赖于商业周期或者市场条件，而不是时机绝对要素本身。例如，在行业周期中购买离岸钻井设备可能不仅会在很大程度上影响利息成本，还会影响钻机的购买价格。海上钻井勘探公司在经济不景气的时候以低价买入钻机，这已经成了其成本领先战略中不可或缺的一部分。根据具体的价值活动，时机可以提升或者降低与竞争对手相比的成本。时机可以产生可持续性成本优势或者短期成本优势。你可能因为好运偶尔捡了便宜，但最终企业可能不能替换这些低价购入的资产，而届时其相对成本则会大大提高。

独立于其他要素的权衡性政策

价值活动的成本总会受到企业政策选择的影响，而政策因素往往独立于其他成本驱动要素。权衡性政策要素的选择反映了企业的战略，但其往往涉及成本和差异化之间深思熟虑的权衡。例如，航空公司的成本地位是由机场提供餐饮的服务质量、使用的航站楼设施水平、限带行李，以及机场、飞机或者各地代售点出售机票等各种政策取舍决定的。平价航班不提供餐饮服务，因此也不对此收费，使用带有经济型航站楼的次级机场高尔夫，将没有免费行李托运服务或者机上售票服务。

有些政策取舍常会对成本产生重大影响：●产品配置、表现和功能；●提供产品的组合和种类；●提供服务的水平；●营销和技术发展行为的费用比率；●交付时间；●服务的买方（比如规模大小）；●使用的销售渠道（比如使用小型的还是更有效的大型销售渠道）；●选择的工艺技术（属于独立要素）、规模、时机或其他成本要素；●原材料或者使用的其他购买投入要素的规格（比如原材料的质量会影响半导体的加工成果）；●支付的薪水以及给员工提供的设施相比一般的标准如何；●人力资源政策，包括雇用、培训和员工激励；●排产程序、设备维护、销售队伍管理和其他活动的程序。

虽然政策选择在决定价值活动的成本上起着独立的作用，但它也常常会影响并受其他成本驱动要素的影响。比如，工艺技术一部分是由规模决定，另一部分是由期望的产品特征决定的。此外，其他成本驱动要素也会不可避免地影响着政策的成本。例如，自动化出票和座位选择系统可能受制于规模经济，而这将使得小型航空公司启用这种系统的成本非常高昂。

企业政策在差异化战略中扮演着格外重要的作用。差异化往往依赖于企业在执行一项或者多项价值活动中，采取独特做法的政策选择的能力，这将大大提升过程的成本（详见第4章）。采取差异化战略的企业必须理解与差异化战略执行相关的成本，并与由此导致的溢价幅度相比较。只有单独分析政策对成本的影响才能做到这一点。企业常使用看似有效的良性政策来区分自己，但当这些政策在成本行为中的作用明朗后，才发现这些行为成本很高。而在其他情况下，企业还会放弃那些对成本影响不大或者与竞争对手相比成本不太高，但却能大大提升自己区分度的政策。像欧文斯科宁玻纤公司这样的市场领导者就可以通过密集推出广告，比其他玻纤生产商以更低的成本实现差异化。而由此产生的消费者品牌意识，换成是其他竞争对手去实现，就要付出更多的成本，主要是因为欧文斯科宁玻纤公司在全美的市场占有率较高，广告的规模经济效应大大降低了成本。

政策在决定成本的过程中起决定作用。成本分析必须要留意政策的效果，但是很多企业还没有意识到或明或暗的政策取舍对成本的影响程度。企业必须仔细检查每一项价值活动，明确其中体现的或明或暗的政策。有时候政策取舍几乎不可见，因为它们植根于或者代表了无可置疑的传统智慧。审核竞争对手对每项活动采取的政策，常能让人明白企业的政策取舍如何修正或者改变政策决定，从而降低成本。政策选择的变化很快，降低成本则立竿见影。

地理位置

价值活动的地理位置会影响其成本，同时也会对其他活动的地理位置产生影响。虽然位置常代表了政策的选择，但它也受历史的因素、投入要素的位置以及其他因素的干扰。因此，地理位置可以作为单独的一个成本驱动要素来对待。

一项价值活动的位置会从多方面影响成本。地理位置的不同，通行的劳动成本、管理、科研人员、原材料、能源成本及其他因素都会不同。通行的工资水平和税率会有较大的国别和地域差异，地方不同，税率就有可能不同。伊顿公司在自动化零件生产方面就充分利用了这一点：它在西班牙和意大利开设工厂，实现欧洲的低成本地位。由于现有地区性基础设施的差异，地理位置会影响企业基础设施的成本。气候、文化标准和消费者品位也会因地域的不同而有所差异。这不仅影响了产品需求，还影响了企业开展价值活动的方法。工厂内要求的设施是地域标准设定的一部分。最后，物流成本往往取决于地理位置。供应商的位置是内购物流成本的重要决定因素，而买方的相对位置则影响了出厂物流成本。厂方的位置可以影响转运、存货、运输和协调的功能。地理位置还会影响企业现有的运输模式和沟通系统，进而影响成本。

位置几乎对所有价值活动的成本都有影响。企业总是很难理解地理位置以外的影响，比如工资水平和税率。通过转移价值活动的地点，或者建立新型的设施位置关系，可以挖掘多个降低成本的机会。改变地点常要求企业做出权衡，这意味着降低某些成本，提升其他成本。位置的选择能最大限度降低运输或者其他成本，但往往要和规模经济做出比较。改变规模经济的技术变化有可能表明要重新权衡各种因素，因为涉及工资和其他成本的变化。因此，企业能通过判断改变位置产生的机会来创造成本优势。

制度因素

制度因素包括政府规定、免税期和其他金融激励因素、行业协会化、关税和征收以及本土规定等。制度因素是最终成本因素。20世纪80年代美国的卡车运输业中，制度因素是最重要的成本因素。使用双挂车的监管许可对成本影响可达到10%。同时，工会认证的卡车司机的薪水要比非工会认证的卡车司机薪水高很多。这两个因素在确定卡车运输企业相对成本地位时，比其他主要因素都重要。制度因素作为主要的成本因素还反映在电力成本上，这是炼铝业成本地位主导的决定因素。电力成本取决于电力公司收取的费用，在电力企业归为国有的地区，电力成本是一个具有高度政治意义的问题。某些国家电费的快速升级已使得炼铝业的竞争力大大下降。有利的制度因素能够降低成本，而不利的制度因素会提高成本。虽然制度因素往往不在企业的控制范围之内，企业也可以采取一些手段来影响或者降低制度因素的影响。

诊断成本驱动要素

同样的成本驱动要素决定了资产利用和某个活动的运营成本。成品存货周转率常由订单处理活动的规模和有关交付时间的政策决定。资产利用和运营成本之间要进行权衡。虽然大规模工厂的运营成本较低，但资产周转率也较低。必须要明确这些要素权衡的结果，从而优化资产和运营成本，降低总成本。影响资产利用的一些要素说明如表3–2所示。表3–2 价值活动资产利用的要素示例

价值活动的成本行为是多个成本驱动要素综合运作的结果。有一个要素对价值活动的成本影响最大，其他要素彼此作用，确定成本。比如，登机口运营成本反映了航空公司提供的服务和本土运营规模（影响着航空公司雇用人员以及使用设施的效率）以及产能利用模式（反映在飞机班次安排上）。图3–2显示耐用消费品公司最重要的成本驱动要素。

企业必须努力量化成本驱动要素和价值活动成本之间的关系。这要求对每个活动的规模曲线或者学习曲线、每一项重要政策对成本的影响、时机的成本优势或者惩罚等因素进行预估。虽然精度要求不高，但量化结果对确定每一个成本驱动要素的相对意义都很重要。量化也能极大程度推动企业和竞争对手的相对成本地位的变化。图3–2 耐用消费品制造企业的成本驱动要素

价值活动中采用的技术本身并不是成本驱动要素，而是成本驱动要素彼此相互作用的结果。规模、时机、其他因素会影响企业采用的技术和政策决定。技术和成本驱动要素之间的关系在决定技术转变是否可行的问题上很重要，这一点在第5章将详细阐述。

成本驱动要素的相互作用。成本驱动要素彼此作用，影响活动的成本。彼此相互作用有两种形式：作用与反作用。成本驱动要素彼此加强或者关联，共同影响成本。一项活动的规模经济程度部分由影响活动开展方式和产品组合的政策选择来决定。位置对成本的影响常与制度条件相关，包括行会联合或者法规。而好的位置要求较早地把握行业时机，比如零售业。政策决策还可以提升或者阻碍关联的实现。政策的成本往往受其他因素的影响，具体见上文。较早确定时机的优势可以通过规模经济或者学习效果来强化，具体见第5章。一体化也能提升规模经济。

成本驱动要素还能彼此抵消或者互相弥补。这表明企业可通过某个成本驱动要素提升地位，也有可能通过其他因素降低其地位。更大的规模和更高水准的垂直一体化往往能加重产能过剩的惩罚。同理，规模提升可以增加联合化的可能性，而规模经济能够弥补这一点，因为单独某个位置会提升运输成本。

要决定价值活动的成本行为，有必要确定成本驱动要素的相互作用。成本驱动要素互相加强时，企业必须协调战略以获得最低成本。例如，政策选择应该提高企业收获规模经济或者实现关联的能力。通过积极追求和学习，可以把握住较早的时机。减少成本驱动要素之间的矛盾，利用彼此之间的加强作用，可以大大提升企业的相对成本地位。

起反作用的成本驱动要素的存在，表明了优化的必要。地理位置必须要优化规模经济、运输成本和工资成本之间的协调。工厂规模的选择必须要权衡产能过剩的成本。政策选择有时候可以改变这种权衡关系。比如选择灵活的生产过程可以改变规模经济和产品种类之间的关系。只有量化活动成本的每个要素，才能妥善处理各因素之间的相互作用。

成本驱动要素之间的相互作用比较微妙，人们往往难以意识到它们的存在，尤其是它们的变化。将成本之间相互作用的洞察力转变为具体的战略措施，将为竞争优势提供持久的来源。

确定成本驱动要素。确定成本驱动要素，量化它们对成本的影响，这并不容易做到，需要用到多种方法。有时候，在检验价值活动的基本经济学原理时，人们能从本能上感受到某种价值活动的成本驱动要素。例如，销售团队成本常由本地份额引起，因为本地份额较高，可以降低产品的运输成本。通过估计份额的提升所降低的平均运输时间的程度，可以精确地预估销售团队成本和份额之间的关系。除了总成本外，理解并量化使用变通措施来提升活动的效率将很有意义。例如，成果、废品率、劳动时间等因素可以用来探知价值活动成本变化的来源以及相应的原理。

还有一种确定成本的方式是企业检查自身内部的经验，尤其是企业的情况随着时间的流逝所发生的变化，或者开展的多部门运营。过去的成本数据使企业能明确特定价值行为历史学习曲线，如由于通货膨胀因素调整成本，改变政策、产品设计和产品组合等。不同产出规模对应的成本水平能够让人了解规模经济的情况。如果企业在多个地域销售产品或者在多个工厂出售产品，其中的区别可以表明成本驱动要素的影响。

与专家面谈也可以决定成本驱动要素。对价值活动比较了解的个人可以回答成本多种变动要素的影响之类的问题。比如，生产经理在面谈中可以回答生产线效率提高对管理水平、能耗和产能等因素的影响这类问题。

确定成本驱动要素的最终方法是比较价值活动的企业成本和竞争对手的成本。由于不同企业的成本驱动要素及其对应的情况各不相同，多个企业之间价值活动成本的比较可以说明哪些成本驱动要素更重要。对竞争对手的成本行为的分析具体如下。购买投入要素的成本

购买对每个行业都有重要的战略意义，但是在企业内却没有得到充分的重视。每个价值活动都使用了某种购买投入要素，包括零件制造的原材料、专业服务、办公场所和资本商品等。购买投入要素分为购买运营投入和购买资产。购买投入要素的总成本是企业价值的一部分，这个比例显示了采购活动的战略意义，是一个重要的衡量指标。在众多行业中，购买投入要素的总成本占据价值的一大部分，但比起降低成本来，它却远没有受到人们的重视。

购买投入要素的成本是价值活动成本不可或缺的一部分。上述的成本驱动要素决定了投入成本的行为。然而，将购买投入要素分开来做单独分析往往会让人更清楚地了解成本行为。一个活动购买投入要素的成本是三个因素相互作用的结果——单位成本、活动的利用率以及通过关联对其他活动的间接影响。虽然某个活动投入的利用率和与其他活动的关联在作为一个活动的总体成本行为的一部分时能够得到最好的分析，但购买投入要素的单位成本在不同活动之间有着类似的成因。因此，企业能够在分析整体购买投入要素的单位成本后明白如何能降低单位成本。

单独分析购买投入要素的单位成本，企业必须意识到上述三个因素。更高质量的钢材可以提升锻造操作的产出能力，简化加工过程。在某些情况下，企业还可以在加大购买投入要素的同时降低总成本。最小化投入要素的单位购买成本未必是完全正确的。然而，在选择适当种类和质量的投入后，为购买投入要素选择最适当的单位成本定价的做法非常可取。

企业针对购买的分析往往集中于最明显的项目，尤其是原材料和零件。但是，除去原材料和零件以外的购买投入综合起来，往往占了成本的大部分。标准的成本系统往往将此类投入的成本分摊到多种类别的成本要素中，但这往往无法显示其重要意义。企业基本不会以外购的标准去检验来自兄弟部门的产品，而维修或专业服务这类服务购买往往易在购买分析中被忽视。最后，购买的资产往往排除在正常采购系统之外，且采购时也缺乏相关的专业知识。对购买投入要素的单位成本进行综合分析，是取得成本优势的重要手段。

购买信息

分析购买投入要素单位成本的起点是开发购买信息。企业应该明确所有重要的购买投入要素，明确每年或者每个季度的具体花费。在确定购买信息时，应该明确从兄弟单位中获得的投入。对于购买运营投入，应该用每一期的使用量来计算成本。这种分析必须覆盖预付费用、折扣和存货变化。针对购买资产，总采购价可以作为衡量成本的指标，针对供应商的优惠条件，如免费服务、免费备件或者低成本融资等进行调整。

所有重要的购买投入要素都应该确认，且按照对总成本影响的大小进行排序。具体应分为购买运营投入和购买资产两类。这两大类别还可以细分为常规购买项目，如原材料和办公空间，以及非常规购买项目，如设备和咨询。以这种方式来对购买项目进行分类，能让人留意降低成本机会经常出现的领域。小型的购买投入要素常有充分的降价空间。经理人往往留意那些占成本比例较大的购买项目。结果，供应商能在那些买方看来是小成本的购买项目上获得高昂的利润。人们也不太留意非常规购买项目。很多企业都有相应的监控手段和程序来管理常规项目的采购。企业还要计算每一种购买项目扣除物价上涨因素的成本变化。这番计算可以让企业发现哪些购买项目需要更加详细的检查。购买项目价格的增加表明要么企业没有充分重视控制成本，要么供应商的议价能力提高了。

在分辨购买投入要素的规模、购买活动是否规律以及扣除物价因素后的成本变化后，企业应该确定负责购买决定的部门。很多企业的购买都是由采购部决定的，但是采购部具体的职责是负责好购买过程的执行，利用购买知识追踪采购成本以及成本管理。虽然企业在实际操作中会把采购权下放，但是这样做往往会混淆众多购买投入要素的成本，导致购买效率下降，除非其他获得采购权的部门也能像采购部门那样用心地对待采购事宜。

明确购买信息的最后一步是记录每个购买项目的供应商及其在每个订单交付周期内为企业供应购买物品的数量比例。供应商的数量和组合在确定购买投入要素成本中起着重要作用。企业必须系统地追踪潜在的供应商状况，哪怕当前这些供应商并不向企业供应商品。这将保证企业能定期考虑替代供应商，且能了解已有供应商的绩效。每一种购买物品对应的供应商名录都能够让企业有意想不到的发现。比如你会发现，单一供应渠道的购买物品竟然占了很大比例。除非碰到特殊情况，否则单一渠道购买表明了供应商创造的转换成本，而购买物品的单价也可能偏高。

购买投入要素成本的成因

上述描述的成本驱动要素连同企业和供应商之间受制于行业结构的关系决定了购买投入要素的成本行为。企业和供应商之间的结构化议价关系反映了决定供应商利润率的广阔的行业因素，而成本驱动要素表明了企业所处的情景如何能够影响这种关系。当企业认定因为结构原因必须让某些购买投入要素的供应商得到更高的利润时，就应该通过控制成本驱动要素来降低总投入成本。有些因素对很多购买投入要素的成本有着类似的影响。表3–3总结了决定购买投入要素成本的重要因素。对每一项购入的投入项目来说，成本地位和成本驱动要素之间的关系将决定特定质量水平的购买投入要素的单价。

正如本书第2章描述的，企业应该努力协调并与供应商共同优化供应商关联，从而在提升自己与供应商的议价能力的基础上降低总成本。与供应商开展有效的沟通是实现关联的必要因素。理想状况下，企业可以利用现有的供应商关联，实施议价能力，获得应有的利益。购买政策对利用供应商关联、提升企业的议价能力方面具有重要的作用。

供应商的成本行为和投入的成本

供应商的成本行为对企业投入的成本以及利用供应商关联的能力有重大影响。特定购买投入要素的供应商往往在相对成本地位上有所不同，如果企业施展其议价能力的话，长期来看，确定最低的成本源会让企业获得最低的采购成本。供应商成本行为将决定是否下大订单能够降低供应商的成本。供应商的成本行为也会影响自己按照企业的要求采取其他行为的成本。针对供应商成本行为的分析方式与企业的成本行为一致。理解主要供应商的成本行为能使企业确立更好的采购政策，且能意识到并利用好供应商关联。表3–3 购买投入要素的单位成本因素*能够降低投入要素成本的购买操作将在下文中有更详细的描述。细分成本行为

目前我已经分析了业务单元的整体成本行为。在实际操作中，业务单元通常生产多种不同产品，并出售给不同的买方。业务单元甚至会使用多种销售渠道。例如，造船商既制造液化天然气运输船，也制造集装箱船；银行除了向高净值的个人贷款外，也会向中等收入的消费者贷款。这种区别可能会引发价值链各细分市场成本行为的分化。除非企业意识到不同细分市场的成本行为存在差异，否则不正确或者平均化的定价行为会给竞争对手以可乘之机，这样非常危险，因此在特定细分水平上的成本分析必须能够弥补业务单元水平上的成本分析。

第7章更加详细地讨论了细分成本的确定和分析。产品、买方、销售渠道或者不同地域成本行为的差异是成本细分水平存在的关键，因此成本分析是细分的关键条件。成本细分水平的价值链通常和整个业务单元保持平行。然而，细分价值链可能在某些影响成本的方面不同。例如，大规模生产线需要的机器比小规模生产线需要的机器多，且规定的处理、检查和装运程序不同。同理，大规模生产线可能要求具有不同的购买投入要素。确定不同细分水平价值行为的重要差异是细分成本分析的起点。

企业应该分析符合下列条件的产品线的成本、买方的类型或者其他活动因素：●价值链各不相同●价格因素似乎也不同●使用的成本分配方法有争议

在实际操作中，企业可能想要选择具有代表性的产品类别或者买方来显示不同细分水平之间的区别，而不是直接、完整地详细分析每一种产品类别或者买方。

细分成本行为的程序与业务单元内使用的成本分析程序相同。细分价值链一旦确定后，成本和资产就会直接转给该价值链，而每种成本因素都要尽可能确定和量化。当程序保持一致时，现实中往往出现比较复杂的情况。不同细分水平上普遍存在共享的价值活动（见第7章），这就要求在不同细分水平之间分配成本。标准的成本系统往往使用随意的措施作为在不同细分水平上分配成本的基础，比如销售额或者其他可量化的变量。虽然这些措施有简化问题的效果，但它们往往与细分成本在整体成本中所占的份额无关。例如，若根据销售额分摊国内外买方的价值活动的成本，则常常会严重低估国际销售活动的真正成本，因为国际销售对于企业投入时间和吸引顾客眼球的活动要求相当高。辅助活动的成本和间接主要活动的成本往往是最容易被错误分摊的，这种错误分摊将导致产品或者买方细分成本的计算和定价出现错误。

不同成本细分水平上的价值活动的成本应该根据每个水平对价值活动的措施或能力的实际影响来分摊。这类举措将抓住在某个成本细分水平上使用共享活动的机会成本。比如在技术发展过程中，成本分摊应该基于工程师和科学家在特定生产线上花费的预估时间来进行，而不是根据每种产品的销售额进行。

将共享活动的成本对应不同的细分水平逐一进行分摊，有时候并不合理，也没有必要。因实现战略目标必须进行的分析不一定要求高度准确，定期研究就可以。例如，为了对研发成本进行分摊，可以向工程师提问，确定在特定时期内在不同产品和买方上花费时间的比例，这样就能克服数据不准确的危险。有些企业对工程变化指令、销售人员向工程人员传达产品修正信息等事项进行抽检，确保公司有能力随时计算时间的具体分配。同理，这种预算的方法能对几乎所有共享活动的成本细分以及人力和财力的分配提供佐证。成本动态

除了分析特定时点的成本行为外，企业还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何会随着时间的变化而变化，此种变化与企业实施的战略无关，这种情况可以称为成本动态。成本动态分析能使企业预测价值活动的成本驱动要素的变化，明确各类价值活动对绝对成本或者相对成本的影响力是增强还是减弱；能够洞悉成本动态本质的企业有能力通过预测这些变化，迅速做出反应，从而赢得竞争优势。

随着时间的流逝，企业也在不断发展，行业环境也发生了变化，不同成本驱动要素之间的相互作用产生了成本动态。成本动态最常见的起因包括下列几个方面。

行业的实际增长。企业整体的增长会对成本产生众多影响。行业增长作用于购买投入要素，影响供应商所处行业的规模，进而影响投入成本。在某些行业内，行业增长因打破供需平衡而抬高了投入要素的购买成本；而在其他行业，行业增长会通过提升供应商的效率来降低企业要素投入的成本。行业增长还有可能为提升规模经济创造条件，其途径是引进价值活动中可行的新技术。

不同的规模灵敏度。如果价值活动的规模灵敏度各不相同，扣除物价因素的企业销售额的增长（降低）会大幅度改变价值活动的绝对和相对成本。例如，众多相关电子行业中，包括计算机、视频游戏和电信设备行业，软件成本相对于硬件成本不断上升，因为硬件成本比软件成本对规模和学习的灵敏度更高。企业的价值活动所具有的规模灵敏度不同，也会影响企业的相对成本地位。例如，很多人认定美国礼来制药公司基于DNA（脱氧核糖核酸）的胰岛素生产技术比芬兰诺瓦公司行业工艺的规模灵敏度更高。如果这种现象得到了证明，则随着销售规模的增大，美国礼来制药公司的相对成本地位也会提升。

不同的学习进度。如果企业内部学习活动开展的进度不同，不同价值活动的相对成本就会发生变化。学习活动的迅速开展能够降低企业一些价值活动的相对成本。例如，快速学习能够大大降低安装成本，而安装成本在很多电子企业中占销售额的比重相当高。结果，不同地区和国家的安装工人生产效率的区别在决定相对成本地位方面的作用大大降低。

技术革新的细微差别。技术变化发生速度的不同会直接影响不同价值活动及其成本驱动要素的相对成本。例如，低成本的计算机和货物空运行业的发展从根本上改变了众多分销企业和行业的经济形势。这些变化导致了加工成本绝对值及其在总成本中比例的降低，为分销商重组、减少仓库数量，集中建立大规模仓库的发展方向创造了条件。

成本的相对上涨。价值活动关键要素成本上涨的速度各不相同，这将对企业的相对成本产生巨大的影响。不同的成本上涨速率可能会使某个本不重要的价值活动具有非凡的战略重要性，也可以将活动内某项中等成本驱动要素变成主导成本驱动要素。例如，由于油价相对工人薪资和机器设备成本的疯狂上涨，在航空企业的运营成本中，汽油成本比例已经达到50%。因此，航空公司的石油运输效率、航线运行的内在效率以及飞机的运营程序都成了具有重大战略意义的要素。

老化。老化的资本基地或者劳动力将改变价值活动的相对成本。使用年限较久的离岸钻井机需要更多的维修和保险服务，而年长的员工的薪水和福利成本也更高。

市场调节。市场力量的运作往往会对购买投入要素成本产生抵消作用，可以根据每个企业采购的优惠条件去除或者降低成本差异。美国人民捷运航空公司和其他航空公司发生过供应过剩的情况，因为购买二手飞机大大降低了飞机成本。模仿它们战略的企业将最终减少二手飞机的库存量，而美国人民捷运航空公司将和其他航空公司在更加公平的基础上竞争。

成本动态能推动行业结构和相对成本地位发生巨大的变化。在钢铁制造行业中，技术变革和不断变化的原料成本使钢铁制造企业实现高效规模的决定性阶段发生改变。以前是初轧车间起决定作用，现在则是高炉加工阶段。为生产半成品钢锭，持续浇铸比初轧工艺更节约成本，其规模灵敏度也比初轧低。这些转变对企业和竞争对手的相对成本地位也有重大的影响，主要取决于具体的生产工艺。这些变化导致纽柯钢铁公司和孤星制钢公司这类新兴企业取得成功，相比业内的老牌公司，它们使用持续浇铸技术和低成本的劳动力资源。越早区分成本动态，就越能引导企业开展赢得竞争优势的价值行为，这为企业未来的相对成本地位赢得了巨大的筹码。但是，成本动态还没有引起人们的充分重视。成本优势

如果企业开展所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本，企业就拥有了成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业的成本优势很难被竞争对手模仿，那么企业就有了持久性的竞争优势。如果企业为买方提供了可接受的价值，虽然消费者期望企业的价格低于其竞争对手，但企业具备的成本优势不至于被此抵消，那么企业的成本优势也能带来出色的业绩。

企业的相对成本地位由下列因素决定：●相对于竞争对手的企业价值活动构成；●每一种活动的成本驱动要素的相对地位。

竞争对手的价值活动有可能与企业的价值活动类似，也有可能不同。环球航空公司和联合航空公司两家公司使用了类似的价值链活动，它们的价值链活动与美国人民捷运航空公司完全不同。如果竞争对手的价值链与企业的价值链不同，那么两个企业价值链的内在效率决定了彼此的相对成本地位。价值链的区别通常只涉及一部分价值活动，企业可以通过比较这些不同行为的成本，将不同价值链的相对成本地位区分开来。

企业与竞争对手的价值活动相同，但其相对成本地位取决于企业开展这些活动的成本驱动要素和竞争对手对比的结果。若地区规模决定了销售人员的成本，则相对销售人员成本就反映了竞争对手在该地区的市场份额以及规模曲线的倾斜度。企业应该一一分析普通价值活动的相对成本地位，然后将不同价值活动的相对成本进行叠加，从而决定总体的成本地位。确定竞争对手的相对成本

价值链是决定竞争对手成本的基本工具。决定竞争对手成本的第一步是确定竞争对手的价值链以及竞争对手开展价值活动的方式，这一过程与企业开展分析自身价值活动的方式一样。在实际操作中，要评估竞争对手的成本往往很难，因为企业无法获得直接的信息。通常企业凭借一些公共的数据平台以及和买方、供应商和其他方的碰面，有可能直接估计竞争对手部分价值活动的成本。例如，企业能够了解竞争对手的销售人员数量以及大概的薪水报酬和费用支出限额的情况，由此，企业可以了解竞争对手部分价值活动的成本，知道部分竞争成本驱动要素是否准确。

对于竞争对手成本无法直接估计的价值活动，企业应该与竞争对手比较相关情况，这要求确定竞争对手对应价值活动成本驱动要素的相对地位。企业可以使用自身对成本行为的了解来估计其与竞争对手成本的差异。例如，假如本地份额会影响物流成本，且竞争对手拥有较高的本地市场份额，那么竞争对手就可以在这个价值活动中拥有成本优势。如果企业能够预测物流成本的规模曲线，则企业和竞争对手份额的差异就能让企业估计自身的成本劣势。

确定竞争对手的成本需要做很多估计和推断，因此估计总体的方向可能更加可行，而不要拘泥于竞争对手在某个价值活动中与企业自身相对成本差异的绝对值。不过，确定相对成本非常有用。企业可以将自身与竞争对手总体方向的差异与已经掌握的每个价值活动的成本驱动要素知识结合起来，进而明确竞争对手相对成本地位的概况。

企业同时对多家竞争对手的成本进行估计，能够大大提升相对成本分析的精确度。某一个竞争对手披露的信息应该与自己掌握的其他竞争对手的信息进行对照，检验特定价值行动的规模曲线或者其他成本模型是否正确。实际上，分析企业的成本行为、确定竞争对手的相对成本往往是一个反复迭代的过程。取得成本优势

企业赢得竞争优势有两种途径。●控制成本驱动要素：企业能够在价值活动的重要成本驱动要素方面赢得竞争优势。●重新定义价值链：企业有能力采取更有效的多种方法来设计、生产、分销并销售产品。

这两个竞争优势的起因并不是彼此排斥的。虽然企业与竞争对手的价值链不同，但是它们会开展一些相同的活动，而这些活动的相对成本优势能够提升或者减少企业的总体成本地位。

成功的成本领先者往往能从价值链内部找到成本优势的不同源泉。持续的成本优势不是来自于某一项价值活动，而是来自于多项价值活动。重新对价值链进行定义在提升企业的成本优势方面起着重大的作用。成本领先战略要求企业对自身开展的每一项活动进行检查，明确是否有降低成本的空间。在企业发展的过程中，这一项活动都要持续进行。通常来讲，成本领先者的公司文化都源于一种高级管理模式，这也强化了这一活动的进行，通常包括采用简单的设备、限制员工额外津贴等做法。

降低成本可能会影响差异化战略，当然也有可能不会对其产生影响。每个企业都应该在不影响差异化战略实现和实施的前提下，积极寻求活动过程中成本降低的因素（见第4章）。对于那些有益于差异化的行为，明智的做法是牺牲部分或者全部差异化来提升企业的相对成本地位。

控制成本驱动

一旦企业确定了自身的价值链，并分析了重要价值活动的成本驱动要素，企业就能比竞争对手更好地控制成本驱动要素，从而产生成本优势。针对每个价值链的所有活动，企业都有获得绝佳优势的可能。在总成本中所占比例较大或者比例不断上升的活动，能为企业提升自身的相对成本地位提供最大的帮助。每一项活动所对应的成本驱动要素各不相同。在此总结了针对一项活动控制十大成本驱动要素的具体方法，以期提升该活动的成本优势。

控制规模

规模要适当。通过兼并、生产线扩展、市场扩展或者营销活动而增加规模，能够降低成本。然而，影响成本的规模类型因活动而异。在已有的地区提升本地或者地区规模往往会降低销售人员或者实体渠道分销的成本。而开拓国内市场的规模，打进其他市场的做法可能会增加成本。在整个价值链中找到推动成本的规模后，我们就能评估不同类型规模的价值及对应的市场价值。追求规模应该有所选择，要以适应特定行业重要活动的成本驱动要素为准。不同活动的规模增长必须要达到平衡，使得在某种活动中追求规模不会造成另一种活动的规模不经济。

制定政策强化规模灵敏活动中的规模经济。规模经济是活动管理方式的一种结果。伊顿公司简化了生产线，实现了发动机气门制造的规模经济最大化。

探索企业最青睐的规模经济方式。企业管理活动的方式能为企业带来自己最期望的规模经济。全球份额高的企业通过产品开发的管理来强调全球规模，途径是强调生产全球通用的产品，而不是按照不同国家的特点来定制。

重视企业具有优势的规模形式驱动的价值活动。不同的规模驱动着不同价值活动的成本，企业制定战略应尽可能保证那些适合企业实现的规模形式达到最优化。对于一个与全国规模的企业竞争的地区生产商来说，这意味着企业应该强调销售人员的支持和服务，而不是大力引进新产品，因为新产品的成本主要是依靠全国规模甚至全球规模驱动的。

控制学习

管理学习曲线。学习不会在企业内自动发生，而是源自于管理者和员工的努力和关注。关注学习不只影响劳动力成本，还会影响设备构造、废料和其他重要价值活动的成本。要对每一种想法和做法进行检验，确定是否需要修正。管理者必须提出学习的阶段要求，并为员工设定目标，而不是一味空想组织内学习的发生会水到渠成。在设定目标的时候，学习的速度应该在不同工厂和地区之间对照行业标准进行。企业还必须建立推动各个工厂和业务单元之间共享活动的机制，因为学习的共享往往受到地理位置和行业内部竞争的限制。

坚持学习专有知识。如果企业将对竞争对手造成的学习溢出效应降到最低，就可以降低企业的相对成本地位。坚持学习专有知识是在学习灵敏的价值活动中实现成本优势的重要途径。实现这个目标的方式包括以下几点：●通过后向一体化来保护专业知识，例如在企业内部制造或改造生产设备；●控制员工发布信息的行为或者预防其他泄露信息的途径；●留任骨干员工；●在员工聘用合同上明确不泄露工作信息的规定。

向竞争对手学习。要保持谦虚的态度，积极向竞争对手学习。竞争对手价值链分析将使企业发现能用于企业内部的好理念。向竞争对手学习有多种方法，包括逆向推导竞争对手的产品、研究竞争对手公开发布的信息，如专利文件和有关竞争对手的报道，还可以与竞争对手的供应商保持关系，从而了解竞争对手最新购买投入要素的情况。

控制产能利用率

均衡产量。企业通过寻找价值链中均衡产量波动的方法，可以提高平均生产能力的利用率。例如，太阳钻石农业合作社生产太阳姑娘牌葡萄干、钻石牌核桃和其他产品，通过推广产品全年烘焙利用的方法，可以降低产能利用不充分带来的成本。这些措施大大降低了圣诞节旺季和淡季的区别。同理，信用卡处理器还为一系列全年使用太阳姑娘牌产品的买方服务，均衡了全年的营业额，这些买方包括沙滩俱乐部和滑雪地区等。●旺季定价或者贡献定价；●营销活动，包括加强淡季的促销活动，并开发产品的淡季应用方法；●将产品线拓展到周期性较弱的产品，或者延伸到能定期利用企业多余产能的产品（例如私人商品）；●选择需求更稳定或者需求反季节或者反周期的买方；●在需求旺季出让市场份额，在需求淡季再次赢回市场份额；●让竞争对手服务于波动较大的市场分区；●与需求类型不同的兄弟单位共享活动（见第9章）。

降低产量波动造成的负面影响。除了尽可能做到产量平稳以外，企业有时候也可以减少与活动产出波动相关的成本。例如，锥形一体化（tapered integration）是利用供应商的产能来满足旺季的需求，而不是靠企业内部的力量实现。加拿大钢材制造商按照市场趋势的增长来增加产能，而不是按照全年的需求量安排生产，由此避免了产能过剩的情况。它们还出售由分销商和外国企业生产的钢材，借此弥补自己的不足。

控制关联

利用价值链内部的成本关联。如果企业意识到价值活动之间的关联，并妥善加以利用，就能提升自己的成本地位。提升零件制造的精度所花费的额外成本，将由成品检查成本的降低来抵消。近来的技术发展使得价值活动的联系更加紧密，也更容易实现，而计算机辅助设计和制造只是微电子与其他活动紧密关联的一种体现。

与供应商和渠道商合作，利用纵向关联。纵向关联表明企业与供应商和渠道商的联系能为这三者通过协作共同优化各自的价值链创造条件。施乐（Xerox）通过计算机终端向其供应商出具排产表，使得供应商能精确地按照企业的需要为其交付零件。寻找并利用这样的机遇，要求企业对供应商和渠道价值链进行仔细研究，下定决心克服怀疑、贪婪和其他影响各方共同行动的情绪。企业必须做好准备与供应商和渠道商关联，从而确保获得关联为各方创造的利益。

控制相互关系

共享合适的活动。企业通过与兄弟业务单元共享价值活动或者进入有可能发生共享活动的新产业，能大大降低企业的相对成本。第9章将详细描述如何确定能够降低成本的共享机会。

在管理同类活动的时候转移专有知识。多元化企业可能有能力在管理某个价值活动的过程中将专有知识转移给其他拥有大体相似活动的业务单元。有关这些问题的详细阐述见第9章。

控制一体化

系统检查一体化和分拆的可能性。一体化和分拆为降低成本提供了机会。管理态度和信息系统技术的变化有利于供应商关联的实现，分拆在很多行业中已经成为越来越吸引人的做法。

控制时机

利用先发优势或者后发优势。行业的先行者往往能因为获得最好的地点、人才、供应商或者最早获得专利而坐享持久的成本优势。实际上，在某些行业里，只有先行者才能赢得重大的竞争优势。在其他行业里，后来者可能因为技术的过快更新换代或者具备能力观察并模仿先行者的行为而获得竞争优势。先发优势和后发优势的细节将在本书第5章描述。

经济周期中的时机购买。在需求疲软时采购资产往往能大量节约成本。这对于众多资本性商品而言都是一样的，包括机械、船舶，甚至整套工厂设备。

控制权宜政策

改善那些对差异化战略没有多大贡献的高成本启动政策。很多管理企业活动的政策增加了企业的成本。有时候企业有意识这样做，希望能够创造差异化，但企业往往无法认识到这类政策的成本。成本分析往往说明有必要对这类政策进行修正，而仔细检查可以让人明白哪些政策并没有在差异化战略方面起太大作用。这两类情况都有降低成本的机会。第4章将详细描述如何在差异化战略中评估价值活动的作用。

技术投资，按照有利于企业的方式来分析成本驱动要素。新技术的出现往往让人忽略了成本优势。技术使竞争对手的竞争优势相对于成本驱动要素显得过时。技术投入的水平是一种政策决定，大多数领导者都大力支持技术投资。如艾奥瓦牛肉公司每年花费2000多万美元来更新厂房设备。技术投资降低成本的重要方面包括：●开发低成本工艺。例如美国联合碳化物公司制造低密度聚乙烯的乌尼泊尔工艺。●促进自动化。例如艾奥瓦牛肉公司批量生产牛肉的车间和美国国民大卖场的自动化分销中心。●低成本产品设计。例如佳能NP200复印机的零件更少。

在某些情况下，企业应用新的低成本技术的能力取决于规模的大小。在软性隐形眼镜领域内，博士伦有限公司生产隐形眼镜大面积采用的降低成本的旋转铸造技术比车削技术对规模的敏感度更高。然而，技术的选择也可以和其他成本驱动要素关联起来，包括时机、地点或者一体化。企业应该投资那些对自身发展最有利的成本要素领域，进行技术发展。

避免花架子。大多数成本领先者在整个价值链中都能非常妥善地控制成本。国家半导体管理者在设施简朴的办公场所工作，总共只有为数不多的几间办公室。很多成本领先者都体现了这一点，包括林肯电气公司、美国人民捷运航空公司、皇冠集团。此类政策抉择不仅降低了本身的成本，还具有重要的风向标意义。

控制地点

优化地理位置。各种活动的地理位置以及企业本身相对于买方和供应商的位置往往会对劳动成本、物流效率和供应商的获取等方面产生重大影响。企业的设施所处地理位置正确，往往能为之赢得重大的成本优势，活动的最优地理位置也会随着时间的变化而变化。比如随着小型工厂的出现，钢铁行业企业最佳地理位置的分布已经改变。

控制制度因素

不要认为制度因素是既定的、一成不变的。虽然人们把制度因素看成是企业不可控的因素，但企业仍能够影响政府政策和工业联合化等制度因素。例如，很多参与行业联合的卡车运输公司建立起无工会组织的子公司。企业还可以经常通过游说活动影响政府规定。比如，日本公司在某些对外国企业的利润征税的活动中企图改变这些做法。有些地方已经致力于取消这种法律，以免把外国投资者吓跑。

购买和成本优势

购买的做法对企业完成各项活动的成本地位有着重大影响。多方面改变购买活动可以达到降低成本的目的。

调整购买投入要素的行为以便更精确地满足企业的需要。企业要确保购买投入要素质量过关，满足企业的需要，这样就能提升自己的成本地位。例如，克拉克装备公司不再使用昂贵的、没有必要的高品质卡车一级零件，而是在某些起重机型卡车上使用汽车的品质零件。

通过采购政策提高议价的筹码。企业很少从战略或者议价问题的角度出发来回顾采购行为，虽然采购做法对成本的影响非常大。可见，企业能够采取一系列具体措施来提升自己与供应商的议价能力。●要与多家供应商保持联系，就应保证供应商之间存在竞争关系；企业也要保证自身在每一家供应商的采购量，从而确立自身重要的买方地位，这样就能提升企业在采购中的议价能力。●选择那些具有强大竞争力的多家供应商，在它们中间分散企业的采购量。●定期改变采购量，使其不要认为企业与它们之间的合作是理所当然。●定期征询新供应商的提议，一方面了解市价，另一方面搜集技术情报。●通过签订年采购量、分期交付的采购合约来提升自己在采购规模上的优势，不要分批进行小额采购。●寻求与兄弟业务单位共同采购的合作机会。●任命高素质的采购管理者开展程序更加复杂的采购行为。●积极投资信息搜集活动，更准确地理解供应商的成本和市场条件。●积极开发技术，杜绝或者减少昂贵投入要素的投入，避免生产单位成本居高不下的情况。

选择合适的供应商，妥善进行成本管理。按照特定的价值链，企业应该选择效率最高或者成本最低的供应商。采购行为包含推动供应商降低成本，必要的情况下帮助供应商开发技术，鼓励供应商通过关联来降低企业成本的行为。比如玛莎百货通过积极帮助供应商实施现代技术，在英国零售业赢得了低成本地位。管理供应商基础工作的成效，以及使用开展企业内部价值链分析的方法来分析供应商价值链，都和提升企业针对供应商的议价能力一样，对企业成本地位有着同等重要的作用。

重新定义价值链

相对成本地位的巨大变化往往产生于企业采取与竞争对手完全不同的价值链的行为。重新定义价值链的原因有很多，包括：●生产工艺不同；●自动化存在差异；●采用直接销售，而不是间接销售；●新的销售渠道；●新的原材料；●前向一体化或者后向垂直一体化具有重大差异；●新的广告媒介。

像美国人民捷运航空公司和西南航空公司这样的平价航空公司在重新定义价值链的基础上，为我们提供了诸多战略实施的范例。它们采取了和干线航空公司完全不同的价值链形式，具体见表3–4。表3–4 航空公司的价值链

可以通过重新定义价值链赢得竞争优势，这里还提供了另外两个行业的实例。在牛肉包装行业中，传统的价值链活动包括在独立的农场里饲养牛，将生牛运输到各大劳动密集型铁路交通枢纽（比如芝加哥）的屠宰场。动物宰杀分割后，整块牛体会运输到各大市场，由零售商进行进一步切块后再出售。艾奥瓦牛肉公司实施了创新战略，在供应生牛的农场附近建立大型的自动化生产车间，并在那里直接对牛肉进行加工分装。这大大节省了运输费用，并节约了操作过程中运输生牛使其体重减轻造成的损失。该牛肉公司还起用非行会劳动者，即在农场附近为企业新开的工厂招工，减少了价值链的运营活动成本。

联邦快递公司也同样开展了小包裹空运服务价值链重新定义的活动。传统的竞争对手包括埃默里快运和空中快递公司，都是按照大小来收取空运费的，通过各大客运飞机运输，最后递送到指定目的地。联邦快递则只处理小件，并通过公司自有的飞机运输至孟菲斯中心站进行包裹分类整理，之后通过公司自有飞机运到目的地，再由公司专有卡车递送。价值链重新定义的其他举措还包括早买早享受折扣的零售商、折扣经纪公司和新型的长途电话公司（如MCI公司和斯普林特电信公司等）。

重新定义价值链能带来成本优势，原因有两点。第一，重新定义价值链经常能为企业带来从根本上改变企业成本结构的机会，比起公司日积月累的进步更有意义。经过验证，新的价值链要比老的价值链固有的工作成效更高。平价航空公司服务的成功清楚地证明了企业采取不同的价值链能大大降低成本，还能为整个行业构建新的成本标准。在某些航线上，平价航空公司的服务费用要比干线航空公司的低50%。不仅新价值链中活动开展的成本更低，而且还为开拓新的关联创造了条件。比如美国人民捷运航空公司通过在机上提供机票售卖业务大大降低了其他价值活动的成本，包括登机口操作和柜台出票操作的成本。

价值链产生成本优势的另一种方式是利用企业优势的方法改变竞争的根基。重新定义价值链有可能按照有利于企业的方式来改变重要的成本驱动要素。以新的方式开展活动能改变其对规模经济的灵敏度、各种成本驱动要素的关联、本地化成效以及其他成本要素。在制铝行业中，日本公司投资新的碳热还原工艺技术，将铝土矿和相关的矿石直接转化为金属，省去了中间的阶段，这将大大抵消日本公司在电费成本上的劣势。在牛肉加工的例子中，艾奥瓦牛肉公司重新审视地理位置的作用，将它作为成本驱动要素，提升了其规模灵敏度。像艾奥瓦牛肉公司这样占较高市场份额的企业只有转型到规模灵敏度更高的价值链活动中，才能受益。在经济型航空服务业的案例中，新的价值链规模灵敏度比老的价值链更低，主要是因为减少了间接的服务，这对于新成立的平价航空公司的成功意义非凡。

企业之间的联盟和协议有时候能为企业提供重新界定价值链的方式，虽然在这类协议下，各家企业的活动不完全独立。比如，一些经营有线电视特许专营权的多系统公司，常通过交换特许专营权以提高市场营销的成效和经营的效率。同理，联合化学公司和杜威公司已经合作，交换不同地点生产的相同原材料以减少运输成本。

为了确定新的价值链，企业必须审视自身开展的一切活动以及竞争对手的价值链，思考做事的不同方式，明确是否有新的更有创意的做法。针对每一项活动，企业都必须提出下列问题：●如何以不同的形式开展活动？如何取消这项活动？●如何对一组相互关联的价值活动重新排序和组合？●企业与其他公司的联合如何能降低甚至免除成本？

重新界定下游活动

渠道成本或者其他下游成本在企业对买方的成本中所占比例较高，这就要求对下游的活动要进行大规模的重新定义。法国嘉露酒大量使用超市渠道来分销，就是一个例子。超市的分销成本比商店渠道的成本更低，后者涉及专业的分销商。把重心放在超市后，嘉露还降低了向买方交付的酒的成本。嘉露营业额高、周转快，降低了超市的相对成本，这使得超市愿意接受嘉露相比其他竞争对手提供的更低的利润率。

下游渠道的效率反映了企业的战略和渠道的分散程度。连锁店比单体店效率更高，而大型的办公设备或者汽车经销商要比小型的商店效率更高。企业不仅能选择通往终端用户更有效的下游通道，也能采取行动促进联合或者提升下游经济实体的效率。极端情况下，企业不得不实施前向一体化，来实现下游的高效运作。

企业针对下游渠道的相对议价能力决定了企业能否通过下游价值链的重构来降低其相对成本地位。在嘉露酒这个案例中，超市中的酒的出售价格和专业的酒商店中的价格一样，那么超市就会得益于自身更高的效率。然而超市销售的拉动效果，以及超市之间形成的激烈竞争导致了酒价的降低，嘉露也从中受益最大。

由集中战略形成的成本优势

集中战略为实现控制成本驱动要素、重新定义价值链或者两者基础之上的成本优势的实现创造了条件。由于价值活动的成本和最有效的价值链因不同的细分市场而不同，致力于精心选定的细分市场的企业往往能大幅度降低自身的成本。联邦快递公司将其空运包裹快递服务的价值链进行重构，着眼于小件快递。美国人民捷运航空公司集中于对价格敏感的买方，从而大幅度降低了成本。在酒店或经济型酒店行业里，拉昆塔酒店只提供客房服务，大大降低了每个房间的投资和运营成本，免去了饭店餐饮、会议设施和目标买方不需要的服务，而目标买方主要是前往同一地区出差的中层管理者。

通过集中战略实现的相对成本地位的最显著提升起源于针对特定细分顾客的与众不同的定制价值链。联邦快递公司、美国人民捷运航空公司和拉昆塔酒店集团都凸显了这一点。如果目标细分市场与特定的关键成本驱动要素关联，那么集中战略就会降低成本。区域的集中战略能让企业凭借在某个特定地区相对较小的市场份额，形成比大型的全国竞争对手更强大的相对成本优势。

成本的集中战略常源于对行业具有创新的细分。第7章将详述如何对行业进行细分并选择相应的集中战略。行业细分领域不断增加，部分是受产品种类、买方类别、需要不同价值链或者成本驱动要素不同的地域特征的驱动。成本优势的可持续性

只有长期保持成本优势，才能给企业带来超凡业绩。以不可持续的方式来提升企业的相对成本地位可能会让企业保持成本等价或者成本近似，但是努力实现成本领先战略的企业必须开发可持续成本优势的资源。

如果市场具有进入壁垒或者移动壁垒来阻止竞争对手模仿企业的成本优势来源，那么就有可能实现成本优势的可持续性。针对不同的成本驱动要素和行业，成本优势的可持续性各不相同。但是有些成本驱动要素相比其他要素，其可持续性更强。●规模。规模是个关键的进入壁垒或移动壁垒，替代规模的成本很高，因为竞争对手必须花大力气购买市场份额。●相互关系。与兄弟业务单位建立的相互关系会推动竞争对手开展多元化经营，从而保持竞争优势。如果在关联行业中存在进入壁垒，那么成本优势的可持续性就更强。●关联。企业很难发掘关联，需要开展跨组织合作或者与独立的供应商和渠道合作才能发现这些关联。●学习活动专有化。实际操作中，企业的学习比较难做到。如果学习活动专有化，则竞争对手也很难赶超。●生产专有产品或者开发工艺技术的决策选择。如果创新受到专利保护或者属于行业机密，复制产品创新或者生产工艺创新往往会给竞争对手带来巨大的困难。工艺创新要比产品创新具有更强的可持续性，因为这类机密更容易保守。

时机和一体化也是可持续性成本优势的源泉，但是它们很难复制。然而，当这些要素转变成规模优势或者学习优势时，其对相对成本的持续性作用就会大大增强。地理位置、产能利用模式和政策选择也是某些行业的可持续性成本优势的源泉，虽然相比其他成本驱动要素，它们引发的成本优势的持续性更弱。成本优势的持续性较弱的成因如果彼此相互作用，或者与较有持续性的成本驱动要素相互作用，就能产生强硬的壁垒，比如提升了规模经济的政策决策就很难被模仿。

可持续性不仅源自于成本优势的成因，还与成本优势的数量相关。起因于一两种价值活动的成本优势往往会诱使竞争对手进行模仿。成本领先者往往能积累从价值链上多渠道取得的彼此关联、作用、强化的成本优势，这使得竞争对手很难模仿自身的成本地位，因为它们要为此付出沉重的代价。

嘉露酒为我们提供了基于这些原则的可持续性成本领先战略的成功案例。嘉露的价值链在图3–3中简单罗列，包括了诸多价值活动的多种成本优势来源。嘉露的成本优势在很大程度上取决于规模和专有技术，这是最重要的两大可持续性成本驱动要素。嘉露酒赢得了比其竞争对手高出15%的成本优势。这样的优势迫使可口可乐退出红酒市场，因为嘉露酒的成本优势大大影响了可口可乐的赢利能力。图3–3 嘉露酒的成本优势源泉

构建新的价值链或者重新定义价值链是成本优势的最后一个可持续性来源。竞争对手往往不可避免地要承担价值链重构所附带的高成本，这对于那些已有很响的行业知名度的大型竞争对手更是如此，它们面临着从某个行业的传统价值链转型的巨大的移动壁垒。艾奥瓦牛肉公司和联邦快递公司都享有持久的竞争优势，而竞争对手却很难对此做出回应。日本炼铝企业也会在这个行业赢得类似的双重成本优势，只要它们尝试的碳热还原法奏效即可。战略实施和成本优势

本章集中描述了如何通过变化战略和开展活动的方式实现成本优势的过程。然而，成本领先战略的成功取决于企业在实践中实施这些措施的能力。成本不会自动下降或者意外下降，这是一个努力争取和不断集中改进的过程。企业即使拥有相同的规模或者总营业额类似，或者它们受到类似的政策引导，但在降低成本方面，其能力各不相同。提升相对成本地位可能不要求战略的巨大变化，但管理层要充分重视。企业千万不能想当然，认定自身的成本已经够低。

没有哪一项成本驱动要素是自动生效的。企业在某一项活动中的规模经济通常很难实现，除非企业其他活动得到协调，保证为该活动的大规模执行提供必要的投入要素。政策选择不能通过产品增值抵消规模的优势。相互关联不可能降低成本，除非受到影响的业务部门能够在实际操作中协调自己的行为。学习曲线优势只有在企业的管理层努力开展学习时才能出现。

企业实现成本领先战略的过程受到多种因素的推动，包括培训和激励员工、企业文化、采用正式的降低成本项目、不断追求自动化以及坚信学习曲线的作用。企业中的每一位员工都有影响成本的潜力。成本领先者在每一项价值活动中都设定了成本控制项目，降低成本的举措不局限于生产领域。它们不断开展历史成本的比较活动，并和其他业务单位以及竞争对手进行对照。象征性因素在创造降低成本环境中的重要意义也不能忽视。成功实现成本领先战略的企业除了不断调整企业实现运营成本最低化外，往往十分关注决策差别成本。成本领先战略的陷阱

很多企业并不能从战略角度领会自身的成本行为，因此无法利用机会来提升自己的相对成本地位。企业在评估成本地位以及后续的行动中常犯的错误包括以下几点。

过分关注制造行为的成本。当我们提到成本时，很多经理会本能地想到制造。然而，事实是总成本中有一大部分花费在营销、销售、服务、技术发展和基础设施建设活动上。企业对这些活动的成本分析往往不够重视。检查整个价值链能让我们理顺大幅度降低成本地位的简单做法。比如，计算机技术和计算机辅助设计方面的进步对开展研究的成本产生了巨大影响。

忽略购买活动。很多企业孜孜不倦地降低劳动力的成本，但却对于投入要素的购买活动不重视。它们往往将购买视为一个不太重要的职员职责，在这方面投入的管理资源很少。在采购部门内开展的分析往往集中于关键原材料的采购价格，企业往往派一些既不懂行也无压价动力的人去采购。购买投入要素和其他价值活动成本之间的关联没有引起足够的重视。采购行为稍微发生一点儿变化，就会给很多企业带来重要的成本利益。

忽略间接或者小型活动。降低成本项目通常集中于大型的成本活动或直接活动中，包括零件制造和装配。在总成本中所占比例较小的活动很少受到企业全面的审视，诸如维修和监管成本一类的间接活动也会被人忽视。

对成本驱动要素的错误看法。企业经常会误解自身的成本驱动要素。例如，在全国各地占有最大份额、成本最低的企业可能会误认为全国市场份额是推动成本的主要因素。然而，成本领先战略也有可能源自于企业在经营地区内享受最大的地区份额。若无法理解成本优势的起因，可能会导致企业试图通过提升全国的市场份额来降低成本，结果却只会分散自身区域的关注度，从而损害成本地位。企业还可以实施防御战略抵制全国竞争对手，忽略强劲的区域竞争对手带来的威胁。

无法利用关联。企业很少意识到影响成本的企业与相关方的联系，尤其是与供应商的关联以及各类活动之间的关联，包括质量保证、检查和服务等。利用各种关联的能力成就了很多日本企业。日本松下电器和佳能以及其他品牌意识到关联对成本的影响，于是充分利用关联的作用，不管企业采取的措施是否违反了传统的制造和采购做法。无法意识到企业与其他有关方以及各种活动之间的关联，就会导致企业犯错，企业会要求每个部门都等量节约成本，但事实上某些部门成本的提高有可能会降低总成本。

互相矛盾的削减成本的做法。企业经常采用互相矛盾的形式来降低成本。企业会努力赢得市场份额，收获规模经济的利益，同时通过模型扩散（model proliferation）抵消规模经济的作用。它们尽可能靠近买方以求节约运费，但却在新产品开发中强调减轻重量。成本驱动要素有时候的作用方向相反，常有南辕北辙之势，企业必须认识到这一点。

弄巧成拙的交叉补贴。企业若没能意识到成本行为各不相同的细分领域的存在，就有可能在不知情的情况下涉足交叉补贴。传统的会计系统很少能衡量所有产品、供应商、渠道商或者上述的地域范围内发生的成本差别。因此，企业可能会针对产品线上的某些产品或向某些客户定出高价，进而对其他产品构成价格补助。例如，白葡萄酒对陈年佳酿的要求较低，因此所需要的桶比制造红葡萄酒的桶更便宜。如果酿酒厂对红白葡萄酒的产品按照平均成本计算，那么低成本白葡萄酒产品就对红葡萄酒产品构成了价格补贴。不经意的交叉补贴有助于竞争对手理解企业的成本，并据此压价，进而提升自己的市场地位。交叉补贴还让企业受制于那些集中于高价细分市场的竞争对手。

从累积的角度思考。降低成本的措施往往目的是在现有的价值链上寻找多项降低成本的要素和机会，而不是从重新定义价值链的方向入手。这种思维方式可能会让企业达到收入递减的临界点，而重新定义价值链能推动企业达到全新的成本地位。

影响差异化战略的实施。如果削减成本会降低企业对买方的独特吸引力，那么削减成本的努力就可能会影响差异化。降低成本是出于战略的考虑，但在实现这个目标的过程中有多种做法可供选择。降价措施应该主要集中在那些和企业实施差异化战略没有多大关系的活动中，而成本领先者如果能在不需要太花钱的活动中实施差异化战略，就能提升自己的业绩。战略成本分析的步骤

本章描述的方法可以总结成几个开展战略成本分析的具体步骤。

1.确定合适的价值链进行成本分摊和资产分摊。

2.分析每一种价值活动的成本驱动要素及其彼此的作用原理。

3.确定竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的来源。

4.通过控制成本驱动要素或者重新定义价值链或下游价值链来制定降低企业相对成本地位的战略。

5.确保降低成本的努力不会影响企业实施差异化战略，要谨慎进行决策，避免这种情况的发生。

6.测试降价战略的可持续性。04 差异化

企业若能为买方创造独一无二的产品或服务，就能和竞争对手区分开来。差异化是企业拥有的两大竞争优势之一。企业在行业内区别于竞争对手的程度是行业结构的重要因素。虽然差异化经营非常重要，但人们却未必真正了解其源头。许多企业对差异化起因的看法过于狭隘，它们从实体产品或者营销措施的角度来看待差异化，而不是从价值链的角度来分析差异化的潜力。企业彼此各不相同，但未必彼此分化，因为它们往往追求买方并不看重的独特性。实施差异化的企业对于差异化战略所需的成本以及实现差异化后能否保持可持续性的问题不够重视。

本章为我们分析差异化和选择差异化战略列出了框架。首先，我将阐述差异化的来源，企业价值链的任何地方都有可能出现实施差异化战略的动因。成功的差异化战略源于企业上下行动的协调，而不仅仅是营销部门的工作。差异化战略普遍成本较高。我将展示差异化战略成本确定的方法及各个企业差异化成本的区别。其次，我将利用买方价值链分析创造买方价值的差异化战略类型。再次，我会进一步解释将买方价值分析转化为具体的买方采购标准的方法。最后，通过本书提出的概念，我将提出选择差异化战略的方式，列举实施差异化战略过程中人们常犯的错误。差异化来源

企业不是简单地为买方提供低价产品，而是提供有价值的独特产品和服务满足买方需求，将自己和竞争对手区分开来。差异化使企业产品能收取高价，在普通价格水平上取得更高的销售额；在周期性或者季节性经济低迷期，企业的买方忠诚度更高，可以由此获得与平日或者旺季相同的收益。假如企业产品的溢价超过了为实现独一无二的产品制造或者服务而增加的成本，那么差异化战略就能让企业实现超凡的业绩。企业的差异化战略可能会吸引行业内很多买方，也有可能只适用于一小撮有特殊需求的买方。美国服装公司布鲁克斯兄弟主要针对那些需要传统服饰的消费者，但有很多顾客认为布鲁克斯兄弟的服饰过于保守。本书阐述的差异化战略只是从广义上来分析。第7章阐明了如何从行业内买方的需求差异中挖掘通过实施集中战略实现差异化的方法。差异化和价值链

若总体上看待企业，则无法了解差异化；要从企业开展的具体活动出发，分析企业活动对买方的影响才行。差异化源于企业的价值链。事实上，任何价值活动本身就是企业独创的来源。原材料的采购和其他投入要素会影响企业成品的性能，并进而影响差异化的成效。例如，喜力啤酒尤其注重啤酒原料的质量和纯度，并使用固定的酵母菌株发酵。同理，施坦威使用技术熟练的人员来选择钢琴的最佳制造材料，米其林对于制造轮胎所需要的橡胶的挑剔远甚于其竞争对手。

其他成功实现差异化战略的企业通过其他主要活动和辅助活动创造独特的价值。技术发展活动能使企业设计开发具有独特性能的产品。克雷研究公司就在超级计算机领域里做出了卓越的贡献。运营活动会影响企业创造独特的产品外观、产品性能参数标准化和可靠性的能力。普渡公司生鸡产品具有独特的差异化特质，主要源自于企业对饲养环境的严格控制。为了改善鸡的外观和色泽，公司给鸡喂食金盏花。企业的出厂物流系统会影响企业交付的速度和质量。例如，联邦快递公司建立起一体化物流系统，启用它在孟菲斯的中转站，在进入小件包裹快递服务领域后，将企业快递服务的质量和可靠性提升到了前所未有的高度。营销和销售活动也会对企业的差异化战略产生影响。美国铁姆肯公司的销售团队帮助客户在制造过程中更有效地使用滚珠轴承。

图4–1说明价值链中的任意一项活动都有可能对差异化战略起到推动作用。有形产品是商品，其他活动也能导致重大的差异化。同理，诸如维修或者排产这样的间接活动与包括装配或者订单处理在内的直接活动一样，能对企业的差异化做出贡献。例如，无烟无尘的生产车间大楼能大大减少半导体制造的废品率。

占成本比例不大的价值活动也会对差异化产生重大影响。例如，品检费只占总成本的1%，但是不合格的药品，哪怕只有一包发给顾客，也会对开展差异化战略的整个企业的形象产生不堪设想的负面影响。以战略成本分析为目的构建的价值链不会分离所有对差异化战略有重大意义的活动。差异化分析要求对某些价值活动进行高精度细化，而其他价值活动如果对差异化战略的实施影响甚微，总体分析即可达到目的。

企业通过活动的广度或者竞争范围也可以实现差异化。皇冠集团供应瓶盖和罐装设备外加罐身，为其顾客提供全套的包装服务。该公司的包装设备先进，提升了自身的服务可靠度，促进了罐头的销售。花旗集团在金融服务领域的活动覆盖范围之广，直接提升了自身的威望，通过其销售渠道提供多样产品。竞争范围宽泛还可以产生其他差异化因素：●满足各地买方需求的能力。●多种产品的备件和设计理念通用，就可以简化为买方提供的维修服务。●方便顾客购买的销售地点。●方便为顾客提供服务的地点。●产品之间的高度兼容。

如果企业要实现上述各个目标，需要开展一致的活动并进行协调。

差异化还有可能源于下游价值链。企业的渠道可以是其独特性的重要来源，能提升自己的名声、服务水准、顾客培训成效和其他因素。在软饮料行业，独立罐装商对于差异化至关重要。可口可乐和百事可乐花费大量精力和财力来改进罐装商的经营，提升罐装工作效率。可口可乐准备把经营不善的制瓶厂卖给更能干的新罐装商。同理，观察家发现，卡特彼勒履带式牵引机公司的经销商为其提供了重要的差异化来源。卡特彼勒履带式牵引机公司有大约250家大型经销商，其规模高于业界平均水平，因此它们能提供广泛的服务，有实力为顾客提供融资支持。在精心挑选的卖场中有选择性地进行分销，这也是经过了验证的重要差异化来源。雅诗兰黛和海瑟薇就是采取这种方式取得成功的品牌。图4–1 价值链差异化的代表性源泉

企业可以通过下列活动来提升渠道在差异化战略中的作用：●以实现设备、产能或者企业形象的一致为目的，进行渠道选择；●为渠道运作建立标准、制定政策；●为渠道商提供广告和培训材料；●为渠道商提供融资服务，允许顾客赊账。

企业经常会混淆质量和差异化的概念。差异化包含了质量，是一个更加广义的概念。质量通常与实体产品关联。差异化战略旨在为买方在整个价值链中创造价值。独特性的动因

企业在价值活动中的独特性由一系列基本要素决定，与第3章介绍的成本驱动要素对应。独特性要素是活动独特的基本原因。企业没有确定独特性动因，就不能完全找到差异化战略的新方式，也不能分析当前差异化战略的可持续性。

企业的主要独特性动因按照其明显程度大体分为下列几项。

政策选择。企业就开展活动的内容和方式做出政策选择。这一类的政策选择是最明显的独特性动因。佳斯迈威集团针对其屋顶装修产品的安装制定了为买方提供广泛培训的政策，而老波庞芥末酱决定用前所未有的巨额费用来做芥末广告。因此，企业的独特性是经过慎重考虑而产生的。

产生企业独特性的典型政策选择包括：●企业提供的产品特征和功能；●企业提供的服务（例如赊账、交付或者维修服务）；●采取的活动强度（例如广告费占成本的比例）；●活动内容（例如为了加工而提供的信息）；●执行活动使用的技术（例如机床的精度、订单处理计算机化等）；●为开展某活动投入的要素质量；●某活动中控制人事行为的流程（例如服务流程、销售拜访的性质、检查或者抽样调查的频率）；●活动中起用人员的技术水平和资历以及提供的培训；●控制活动所使用的信息（例如温度、压力和用来控制化学反应的变量等数值）。

关联。企业的独特性往往源自于价值链内部各活动或者企业与供应商和渠道商之间的关联。如果某一活动执行的方式影响了其他活动，它们之间的关联就有可能产生企业的独特性。

价值链内部的关联。满足买方的需求往往要求协调多种关联的活动。例如，交付时间不仅由出厂物流决定，订单处理速度以及以接单为目的的销售拜访的频率也会决定交付时间。同理，销售团队和服务组织的合作也能提升企业客户服务的针对性。满足买方独特的需求有可能要求关联活动的优化。在很多行业中，包括复印机和半导体行业，日本企业不仅重视检查这一道工序，通过修正每一个有可能影响废品率的活动，它们也大大降低了产品的不合格率。同理，加大间接活动的投资，如维修服务，可以提升企业直接活动的成效，如精准加工和印刷活动等。

供应商关联。企业满足买方需求的独特性也有可能源于企业与供应商的合作。企业与供应商之间开展紧密合作能够缩短新产品的开发时间。比如，供应商在为新零件开模的时候，企业能够尽快完成新产品的设备设计。同理，供应商向企业的买方提供宣传性销售服务时，有时候可以推动企业成本的差异化。

渠道关联。企业与渠道商的关联也可以在多方面推动企业独特性的产生。通过与渠道商的合作或者与渠道一起优化彼此之间的活动，往往能让企业独一无二。企业与渠道商的哪些关联可以引发企业独特性？请看下列各例。●培养渠道商开展销售和其他商业活动；●与渠道商共同推进销售；●补贴渠道商在人事、设备和附加活动成效等方面的投资。

时机。企业开始执行某项活动时有可能会产生独特性。作为首个采用某种产品形象的企业，其可以获得先发优势，凸显出与众不同之处。这就是美国嘉宝公司在婴儿食品领域实现差异化的源泉。博士伦公司率先获得生产隐形眼镜的许可，这为企业实施差异化创造了条件。在其他领域里，后入行的企业能获得最先进的现代技术，因而拥有差异化的条件。本书第5章将详述先发制人和后来居上的差异化战略。

地理位置。企业的独特性还有可能来源于地理位置。比如，零售银行拥有最便捷的支行位置和自动柜员机的分布。

相互关系。价值活动的独特性可能来自于企业与兄弟业务单元的共享。很多顶级的公司正在实施销售人员共享策略，出售保险或者其他理财产品，这使得企业能为买方提供更好的服务。相互关系的具体分析见第9章的陈述。

学习和溢出。活动的独特性起因于学习更好执行活动的方法。制造过程中实现质量稳定一致，这可能是由学习活动驱动的。对于成本而言，企业学习活动传递给竞争对手的溢出效应侵蚀了学习对差异化的作用。企业只有通过学习活动的专有化，才能产生可持续性差异化。

一体化。企业一体化的水平可以促进活动独特性的产生。实现新价值活动一体化可以使企业卓尔不凡，有更强的能力控制活动业绩，协调活动，推动差异化。公司亲自提供服务，不利用第三方的供应商，就可以使企业成为唯一一家提供这类特殊服务的供应商。一体化不仅包括了供应商或者渠道商的活动，还涉及当前由买方正在执行的活动。通过联系医院、计算机以及现场订单处理，美国医疗设备供应公司使某些买方活动显得多余，提升了自身的独特性。一体化能使企业与供应商和渠道商之间建立的关联变得更加容易。在某些行业中，减少与竞争对手相关的一体化也是差异化的来源。分拆可以使企业更好地利用供应商或者独立渠道商的产能。

规模。规模大可以使活动以小规模不可能实现的独特的方式进行。例如，赫兹在汽车租赁行业的规模决定了其差异化的基础。赫兹在美国各个区域的众多营业点为消费者提车、泊车以及快速的现场服务提供了便利条件。产生差异化的规模性质不同，赫兹的规模在于租赁车辆的数量和服务站点的位置，其他行业的情况则可能是大厂房高速运转的设备具有高精度。在有些情况下，规模可能会对活动的独特性起反作用。例如，规模可能会降低与时尚相关的企业对买方需求回应的灵敏度。

制度因素。有时候，制度因素在企业发展独特性的过程中扮演着重要角色。同理，与工业行会建立良好的关系可使企业确定独特岗位的说明。

每种活动以及不同行业的同一种活动都有可能具备不同的独特性基因，这些动因相互作用决定了活动的独特性。企业必须检查自身的独特领域，分析这种独特性背后的原因。因为某些动因具有更强的持久性，这样做是实现差异化可持续性战略的关键。政策选择很容易被竞争对手模仿，不过独特性来源于妥善利用相互关系或者关联。理解如何做才能让企业具有独特性，保证企业不会因此影响自身的事业。最后，独特性的动因可能会让人发现差异化的新源泉。差异化的成本

通常来讲，差异化的成本都较高。企业为争取独特性，必须要有所花费，因为独特性要求企业执行的价值活动能优于竞争对手。提供超凡的应用型工程支持往往需要额外的工程师，而熟练的销售人员往往比新手的薪资水平更高。生产比竞争对手更耐用的产品，当然需要更多的物质材料或者更加昂贵的物料。例如，罗克韦尔（Rockwell）的水表比对手的更耐用，主要是因为它的产品使用了更多的铜。

有些形式的差异化显然成本更高。因互相关联的价值活动超凡的协调得到的差异化可能不会增加成本。由自动化技工中心生产的产品精度高，产品性能好，这也不一定会增加成本。在柴油机车领域，自动化带来的高精度以更低的附加成本提高了汽油的使用效率。同理，通过产品功能增加实现的差异化要比通过提升产品功能的吸引力而实现的差异化成本更高。

差异化的成本反映了作为独特性基础的价值活动的成本驱动要素。独特性和成本驱动要素之间的关系有两种，它们分别是：●使活动具有独特性的要素（独特性动因）会影响成本的驱动要素；●成本驱动要素会影响实现独特性的成本。

企业实施差异化战略的过程中，往往会对活动的成本驱动要素产生负面影响，进而增加成本。例如，将活动地点靠近买方，可能会由于地理位置的成本驱动要素而增加成本。同理，史密斯国际公司通过在现场保留大量的现货，虽然增加了成本，却形成针对钻头这种产品的差异化战略。

企业实现独特性，常会因为影响了成本驱动要素而提高成本；同时，成本驱动要素也会决定差异化的成本大小。企业成本驱动要素的相对地位决定了企业实现特定的差异化战略相对于竞争对手所付出的代价的高低。企业若提供覆盖范围最广泛的销售服务，则销售团队运营是否具有规模经济就会影响其成本。如果销售团队管理存在规模经济，那么增大企业销售服务范围就会使成本降低，而占有本地市场份额较高、销售服务覆盖范围相同的企业的成本就会更少。

规模、相互关系、学习和时机是影响差异化成本最重要的要素。虽然规模本身能导致差异化，但它常会影响差异化的成本。例如，规模会决定企业花大力气打广告的政策的成本，也会决定快速引进新模型花费的成本。共享能够降低差异化的成本。IBM（国际商用机器公司）训练有素的资深销售人员，在销售主流计算机产品的同时，也销售一系列相关的办公室产品，由此降低了成本。企业在差异化活动中更快地完成学习，就能赢得差异化的成本优势，而尽早行动会降低差异化的成本，包括广告费，因为企业在差异化的领域会很快积累信誉或者其他无形资产。

成本驱动要素在确定差异化战略的成功方面扮演着重要角色，对企业的竞争地位有重大影响。如果各企业在重要的成本驱动要素上有不同的相对地位，则在相关活动上实现独特性的成本也会各不相同。同理，企业开展不同形式的差异化，成本也不同，主要取决于相关活动成本要素的情况。以相互关系共享计算机化的加工中心大大降低了企业通过自动化制造高精度零件的成本。同理，百得公司在引进电力工具新产品方面比竞争对手更快，但是企业在这方面的花费却相对较小，主要是百得公司的全球市场份额最高。在极端情况下，企业在特定的价值活动差异化过程中拥有巨大的成本优势，以至于其成本比那些没有试图取得独特性的企业开展同类活动的成本还要低。正因为如此，才使得企业同时获得了低成本和差异化优势，见第1章的论述。

有时候，实现活动的独特性本身也能降低成本。例如，假如一体化本身是一个成本驱动要素，那么一体化可能会使企业同时获得独特性和成本优势。鉴于企业可以同时实现差异化战略并降低成本，这就表明了这样几点：第一，此前并没有充分挖掘企业各方面的潜力来降低成本；第二，某个活动实现独特性并没有得到充分的重视；第三，发生了竞争对手没有执行的重大创新活动，例如可以同时降低成本并提高产品质量的自动化新工艺。

企业往往没能利用关联活动的协调，充分把握降低成本并提升差异化程度的机会。产品报价、购买和生产安排等活动的更好协调不仅能降低存货成本，还能缩短交付周期。供应商开展的广泛检查能降低企业的检查费用，同时提升终端产品的可靠性。没有充分把握通过活动关联降低价格、提升质量的机会，恰恰验证了我们常说的一句话：“质量往往是免费的。”通过充分利用活动的关联加强差异化并同时降低成本的可能性是存在的，这主要是因为企业并没有充分利用降低成本的机会，而不是因为差异化耗费的成本不高。

假如企业已经在拼命降价，那么试图实现其独特性的活动往往会增加成本。同理，一旦竞争对手模仿了企业开展的某项重大创新活动，企业只能通过增加投入来保持差异化的竞争地位。在评估差异化成本的过程中，企业必须比较保持活动独特性的成本和与竞争对手活动等量的成本。买方价值和差异化

企业的独特性除非对买方具有价值，否则不可能会引发差异化。成功的差异化战略实施者能够找到为买方创造其愿意额外加价的独特利益。要理解买方珍视的价值，起点是理解买方的价值链。买方拥有的价值链由其开展的活动构成，这一点和企业一样，具体见第2章的描述。企业提供的产品或者服务是买方价值链的购买投入要素。钢材是原材料，需要经过切割、弯曲、加工以及其他工序进入买方的生产过程，从而成为买方生产产品的零件或者成品的一部分。买方的价值链决定了企业的产品使用方法以及企业对买方活动施加影响的方式。这些都决定了买方的需求，是买方价值和差异化战略的基础。

虽然买方价值链对于工业、商业或者非营利性机构来说最容易具体化，但个人消费者也有价值链。顾客的价值链代表了企业产品和服务适用的一个家庭及其成员开展活动的顺序。为了理解产品如何适用于家庭的价值链，通常有必要确定与产品直接或者间接相关的活动，尤其是并非所有家庭都执行的活动。电视机在某个时段对于家庭的某些成员来说是娱乐的工具，而在其他时段很有可能就是制造背景噪音的机器：每天电视开关好几次，频道也在不断调换。人们常在银行购买旅行支票，供旅行或者出差的时候使用。在旅程结束时兑现多余的支票，一定要去银行办理才行。很多人会选择留存这些支票下次使用。商业、机构或者行业买方的价值链反映了企业的战略及执行方法，而家庭的价值链反映了家庭成员的习惯和需要。这两类买方对价值的看法主要源自于产品及企业影响买方价值链的方式。买方价值

企业通过两种方式为买方创造其愿意额外加价的独特价值（或者按照相同价格创造其偏好的价值）：●降低买方成本●提升买方的业绩表现

对于个人消费者、商业和非营利性机构来说，差异化要求企业有为其创造竞争优势的独特能力，包括以更低的价格向其出售产品。如果企业有能力降低买方的成本或者提升买方的业绩表现，买方就会愿意加价。如果一家知名的自行车零件供应商提供的零件使得自行车装配商加强了差异化，并得以将产品以更高的价格出售，装配商将愿意以更高的价格购买这些零件。同理，柯达的艾克特皮瑞特（Ektaprint）复印机在最后整理文件环节增加了再循环文件的进纸器和在线自动夹，降低了买方的人事成本，因为买方愿意加价买入。这两个例子都告诉我们，企业可以在无须低价出售产品的情况下，为买方创造竞争优势。

同样的原则适用于家庭和个人顾客，虽然衡量买方成本，尤其是买方绩效的标准可能比较微妙。对于家庭买方来说，产品的成本不仅是财力，还包括使用产品的时间成本或者便捷性。时间的成本反映了顾客在其他地方使用产品的机会成本以及诸如泄气、郁闷、努力等情绪引发的成本。买方价值源于降低买方的任何成本。节电的冰箱有溢价出售的优势。节省吸尘时间的吸尘器，能省人工，还对家庭购买者意义重大。节省买方购物时间的直接营销策略对那些喜欢购物的买方来说未必就是额外的价值。

提升买方业绩表现涉及提高买方的满意度或满足其需要。如果电视机画面质量更好、开机时间更快，则人们在观看电视时将具有更高的满意度。买方会愿意为此加价购买。地位或者声誉等和产品的功能质量一样，也是买方的重要需求。虽然顾客很难评估买方业绩，但是他们的价值链能充分表明其满意度。

工业、商业和非营利性机构有时候与个人消费者类似，它们的目标不是为了赢利或者收入增长。买方会珍惜那些能为管理者或者员工提供满意度或者声誉的供应商，哪怕这个供应商对公司盈利性并没有太大的帮助。这表明员工和公司的目标存在着差异。同理，就算不能带来高昂的利润，医院依然重视能保证更高效治疗的诊断仪器。这表明为病患提供高品质的医疗服务是医院的目标，而大量医院都属于非营利性机构也是事实。很多组织除了赢利外，还有其他目标，哪怕当它们赢利时，利润会进入买方的价值链中。价值链和买方价值

企业通过其价值链对买方的价值链产生影响，进而降低买方成本或者提升买方的绩效。企业为其买方活动提供的每一种要素都有可能对买方的价值链产生影响。企业制造的产品往往会对买方的价值链产生直接和间接的影响，不仅局限于买方使用企业产品的活动。例如，打印机的重量轻，便于搬运，是买方很看重的因素，虽然从买方购买打印机的用途来看，主要是打印操作本身。此外，企业不仅通过自身制造的产品影响买方价值链，在物流系统、订单输入系统、销售团队和应用工程师团队等方面也会对买方产生影响。在总成本中只占一小部分的企业活动对差异化也会产生重大影响。有时候买方和企业价值活动涉及的人员面对面接触（如销售团队），有时候买方只是企业一系列活动结果的旁观者（如交付准时或者延迟的活动）。因此，企业为买方创造的价值是由买方价值链和企业价值链整体多方面的联系共同决定的，具体关系如图4–2所示。

重型卡车就是一个企业价值链和买方价值链有多重关联的好例子。重型卡车直接影响了买方的物流成本，卡车的承载能力、装卸货难易程度、汽油和维修费用等都是影响因素。卡车还对买方的其他成本产生间接影响。其运输能力影响买方交付的频率。在运输途中，卡车车身的震动程度、车身的温度和湿度条件直接影响被运货物的质量。卡车运输是否对产品实施了有效的保护措施，从而避免磨损，也会影响买方的包装成本。此外，卡车车身是否具有醒目的产品标志，也直接影响着消费者对买方产品的品牌识别和忠诚度。图4–2 企业价值链和买方价值链之间的典型关联

不仅仅是卡车本身会影响买方的价值链，卡车制造商的其他价值活动也有可能影响买方本身。是否带有备件，会影响买方设备故障停机时间的长短。赊账政策能影响买方购买卡车的融资能力。卡车制造商销售团队的实力决定了能否为买方提供可靠的新型维修程序和卡车操作方法规程建议。卡车制造商和购买商价值活动之间的关联会对买方活动的绩效产生推动或者阻碍作用，进而降低或者提升其活动成本，这一规律同样适用于家庭买方。

企业价值链和买方价值链之间的关联同买方创造价值的关系，主要取决于买方实际使用产品的方式，而不在于产品的用途。如果买方对产品的安装、操作、维护程序不了解，或者产品使用不当，即使是最精心设计的产品也不可能带来满意的效果。例如，家庭主妇在烹制速冻产品时，如果温度调节不当，那么最终菜品食物可能无法食用。同理，如果设备润滑的位置不对，使用以后很快就会出现故障。

企业对买方价值链的每一种影响力，包括企业和买方价值活动之间的关联，都代表了差异化的机会。产品对买方价值链的直接和间接影响越多，产生的差异化机会越多，总体可实现的差异化水平就越高。深刻理解自身对买方价值链影响的卡车制造商不仅能设计生产能为买方带来更多利益的卡车，还能以为买方创造更多价值的方式来执行其他价值活动，包括服务、备件供应和提供融资等。

由此可见，差异化源自于企业和买方关联的独特性。由于价值活动的独特性，其价值体现在企业活动对买方成本或者绩效的直接或者间接影响上。企业总体差异化的水平表现为通过价值链为买方提供独特性价值的总和。计算这种独特性价值的总和，可以为企业相对于其竞争对手制定的产品相对价格设定上限。企业为了激励买方购买必须要和买方分享价值，因此，在实际操作中，产品的加价幅度往往要低于企业为买方创造的独特性价值。降低买方成本

企业能够降低买方使用产品的总成本或者买方其他活动成本的措施都代表了企业差异化的潜在基础。能降低成本的买方价值活动，其成本若占买方总成本的比例较大，就有大量的机会实施差异化。如果企业深刻理解了买方使用产品的方式，明白自己的营销、交付和其他活动影响买方成本的原理，就能找到更多降低买方成本的办法。

企业降低买方成本的方式有很多种：●降低交付、安装或者融资成本；●降低规定的产品使用率；●降低使用产品的直接成本，如人工费、汽油费、维修费和占地面积费用；●降低使用产品的间接成本或者产品对其他价值活动的影响力，例如零件较轻能减少成品的运输成本；●降低与实体产品无关的其他价值活动的成本；●降低产品故障以及买方对产品发生故障预计的风险。

表4–1列出了企业产品本身能够降低买方使用产品直接成本的方式。除了表4–1所列的通过产品特征来降低买方成本外，企业还可以借助其他价值活动来降低买方使用产品的成本。可靠地交付产品的行为能够减少买方的存货，缩短备件的交付周期能够减少买方等待更换零件的停工期。订单和账单处理程序能够减少买方的会计和采购成本。美国医疗设备供应公司的医院在线订单系统，使技能一般、薪水较低的操作人员也能处理采购订单，而无需专业的采购代理人操作。企业还能为买方提供降低成本的建议或者技术支持。比如，英特尔可以帮助买方经济快速地设计微处理器及其应用开发系统，这其实是企业与买方价值链的前向一体化。在批发行业中，耐普克不仅为买方提供货架、定价服务，还存放那些周转较慢的产品。表4–1 降低买方使用产品直接成本的产品特征

企业降低买方成本、实现差异化还有更多扩展的例子。上文提过柯达复印机降低买方编排打印文件和装订文件的时间。而行业领袖施乐复印机更加注重复印速度本身，但却无法意识到买方使用复印机的总成本。在运输业中，贝金斯向预订服务的卖方保证取货和发货日期，费用固定；如有延迟需向买方支付100美元罚金，并对损坏的物品按照重置成本（replacement price）进行赔偿。所有这些措施都降低了买方搬运行动的直接和间接成本，同时还做到了让顾客放心。在紧固件领域，维克罗使用了包含很多塑料小扣且与纤维制品相连的系统，维克罗紧固件比其他形式的紧固装置更容易使用，也降低了在买方装配线上对熟练工人的需求量。

在寻找降低买方成本的机会中，企业必须详细描述产品的动向及其影响买方价值链的方式，包括买方的存货、搬运、技术发展和行政活动等。企业必须熟悉所有产品以及生产产品所需的投入要素，理解产品与投入要素之间的关系。企业还必须明确自身价值链中影响买方价值链的所有价值活动。提升买方绩效

提升买方绩效主要取决于从买方的角度来看什么是上乘的绩效。提升工业、商业和非营利性机构的绩效取决于企业能为买方创造怎样的差异化。而企业也必须明确买方顾客的需要，这要求企业用分析买方价值链的方式来分析买方的顾客价值链。某消费品公司买入卡车，用于运输产品到附近的零售店去。如果零售店希望供货速度提高一些，消费品公司就很有可能对那些经济实惠、运载能力强的卡车感兴趣。同理，制造商维克罗对待汽车制造商客户时就实现了差异化，因为其紧固件更灵活，而且具备消费者喜欢的内部设计。

为提升工业、商业或者非营利性机构的绩效，企业也可以通过帮助买方实现非经济目标（如社会地位、形象或者威望）。比如重型卡车PACCAR经过精细的手工作业，可以满足个别顾客的需要，肯沃斯牌巨型卡车（K-Whopper）已经实现了高度差异化，这与卡车的经济绩效没有太大关系。然而，很多肯沃斯的买方购买卡车是为了自己持有并操作，所以在车辆的外观和品牌形象方面努力也可取得价值。

对于出售给买方的产品来说，提升买方绩效能够更好地满足买方的需求。美国运通旅行支票用于旅客特殊的现金需要，当他们的旅行计划变更时，不一定方便去银行办理。旅行支票还有助于防止偷盗失窃。美国运通公司的差异性在于它可以满足买方的需求，它看重随时随地兑换，即使支票丢失也能得到及时挂失补发。美国运通公司还通过在世界各地设立的加长营业时间的办事处，方便顾客兑换支票。买方对价值的理解

无论企业为买方提供了什么价值，买方通常很难提前预估企业为自己创造的价值。即使在购买卡车前，买方进行试驾，仔细检查，也未必就能完全认清其舒适度、耐用性、耗油量和维修频率。仔细了解实物产品影响买方成本或者效益的方式往往需要具备丰富的产品使用经验。买方要了解企业其他所有可能影响买方价值链的活动，那就更难了。此外，就算顾客购买并使用了产品，买方也不可能完全或者精确地衡量企业的绩效及其产品。

买方不可能了解供应商现在正在采取或者能够采取的哪些措施可以降低自己的成本或提高绩效，也就是说，买方无法知道自己到底希望从供应商那里得到什么信息来降低自己的成本。买方很有可能明白企业对其价值链的直接影响，但无法意识到供应商除了凭借产品的质量来影响自己外，其开展的其他活动也会影响自己。买方往往会糊涂，对于企业活动对自己的影响认识不足，或者高估企业某些活动对自己价值链产生的影响。例如，在衡量产品的价值时，买方往往只看重产品的价格，而忽略其他隐藏的诸如运费或者安装费的成本。买方对产品的理解与企业为买方创造的产品和价值，在决定买方差异化程度实现的过程中起着同等重要的作用。此外，买方若对究竟什么对自己最重要这个问题一知半解，就可能为差异化战略的实施提供了条件，因为企业可以采取事先设定的新的差异化战略形式，引导消费者去购买。

买方信息不对称表明，企业的差异化部分建立在买方针对以下情况进行推断或判断的基础之上：相比竞争对手，企业能否更好地降低成本或者提升绩效。买方使用广告、名声、包装、专业化、外观、供应商员工的个性、设备吸引力和销售人员在销售陈述过程中提供的信息来推断企业当前和未来创造的价值。买方用来推断企业创造价值的因素可以称为价值信号（signals of value）。

有些价值信号要求企业不断付出（例如包装和广告），而有些价值信号反映了企业长期的商誉或者名声的积累。同理，有些价值信号并不是由企业控制的（如口碑）。价值信号的发出在某些行业内，是反映企业具有竞争优势产品的隐含成本以及人们尚未意识到的利益的必要条件。在某些行业里，在决定差异化实现程度上，价值信号与企业实际创造的价值同样重要。当买方是初次采购、不够成熟，或者回头再次采购的概率较低时，当企业对买方的成本或者绩效影响是主观的、间接的，或者难以量化时，更是如此。法律服务、化妆品和咨询服务业就是很好的例子。当然，几乎所有行业都需要价值信号。

买方绝不会为自己不认同的价值埋单，不管这些价值有多么真切。因此，企业收取的溢价反映了企业为买方实际创造的价值以及买方认同价值的程度。具体如图4–3所示。只创造了一般的价值却显示出明显的价值信号的企业，往往比那些创造了很高价值却没有表现出太多价值信号的企业获得了更高的产品溢价。

长期来看，企业产品溢价的上限反映了企业对买方价值的实际影响，即相对于竞争对手，买方的成本和绩效将受到怎样的影响。通过显示有效的价值信号，企业有能力在一定的时期内对产品索取溢价（即价格比产品的实际价值更高）。但买方最终也能知道企业传递给自己的价值和产品价格并不相称，因为同行会努力揭穿这一点。不过情况颠倒过来却未必如此。若无法有效地显示价值信号，企业可能无法意识到产品的真正价值。图4–3 买方实际价值和买方感知价值买方价值和真正的买方

企业或者家庭并不决定购买何种产品，真正做主的是个人决策者。决策者评定或者解释实际价值和价值信号。负责决策的特定个人或者人群即使没有负责或者参与决策，也会影响产品附带的价值。决策者不一定是花钱买产品的人（比如医生选择药品，病患埋单），也未必就是用户（如采购代理选择用于车间的产品）。渠道商也可以决定是否储存企业的产品，决定某家企业是否就是满意的供应商。

不同的决策者注重供应商的不同素质，使用不同的价值信号来评估。采购代理不会像生产经理那样重视价值的可靠性，因为相对而言，采购代理的工作与产品故障引发的结果关系不紧密。采购代理可能更注重把采购价降到最低。某个产品的购买可能有多个决策者。丈夫和妻子都对房产购买有决定权，而旅行社和旅游经纪公司在选择航班或者假日酒店方面都起作用。同理，采购部和车间工程师可能会共同选择采购的生产设备的种类。很多人会对决策者的购买行为产生影响，虽然他们并不直接参与决策过程。这些人虽然无权选择供应商，但是却有权直接否决供应商。

如何确定企业为卖方创造的价值以及买方使用的价值信号，取决于买方身份的决定过程。如果买方是企业或者家庭，则确定买方身份的过程往往会显示出难以一眼发现的新的绩效维度。这些维度涉及的因素有声望、与供应商工作人员建立的宝贵的个人联系、选择知名的供应商决策以及避免个人风险等。IBM一直充分利用自己“安全的供应商”的地位取得了持久的发展，柯达就是业余摄影的代名词。真正的买方可以获取的专业知识和信息来源也会决定哪些价值信号能起作用。工程师可能会使用技术出版物和技术杂志的广告作为价值信号，而会计人员可能更愿意相信巧舌如簧、西装革履的资深销售人员和天花乱坠的公司宣传手册里所陈述的内容。买方的采购标准

将与买方价值有关的知识应用于特定的行业，将使人能辨别买方的采购标准。采购标准是指企业为买方创造实际价值或者感知价值的特征。买方的购买标准分为两大类：●应用标准。供应商能降低买方成本或者提升买方绩效，进而影响买方的实际价值。购买标准就源于这种方式。应用标准可能包括产品质量、产品功能、交付时间和应用工程支持等因素。●价值信号标准。这是一种源于价值信号或者买方用来推断或判断供应商的实际价值的采购标准。信号标准包括广告、设备吸引力和名声等因素。

应用标准是衡量创造买方价值源泉的具体标准。价值信号标准衡量买方感知价值存在的方式。应用标准更倾向于衡量供应商的产品、出厂物流和服务行为，而价值信号标准常产生于营销活动。企业的每个职能部门（以及几乎每一种价值行为）都会影响应用标准和价值信号标准。

企业获得的溢价体现了企业满足应用标准和价值信号标准的独特性。只注重满足应用标准，不顾及价值信号标准的要求，这是常见的错误。而这种错误的做法会损害买方对企业价值的感知。满足价值信号标准，而不注重应用标准，这种做法行不通，因为买方最终会意识到重要的需求并没有得到满足。

应用标准和价值信号标准之间的区分很复杂。企业的很多活动既有利于应用标准的满足，也有助于价值信号标准的显现。例如，经过包装的销售团队不仅显示了强大的买方价值，还成了应用知识并降低买方成本的强大来源。同理，品牌知名度对于买方来说非常重要。假如供应商提供的产品不符合要求，也不能拿供应商的品牌知名度不强说事。（我都选了IBM这样的大品牌了，还能怪我吗？）虽然出现了这些情况，但将应用标准和价值信号标准与有助于满足这两个标准的企业活动区分开来非常重要。只有应用标准才能代表买方价值的真正源泉，买方不会为价值信号本身埋单。企业必须理解自身满足应用标准的情况，明确为买方创造的价值，从而决定正确的产品溢价幅度。满足价值信号标准的价值衡量方式有多种。价值信号标准是否有用，在于它在多大程度上促进了买方去认可企业为满足应用标准创造的价值。

应用标准

应用标准产生于企业价值链和买方价值链之间的关联。由于存在多种关联，应用标准也变得多种多样，远远超过了实物产品的特征。即使企业的实物产品并没有实现差异化，应用标准也可以包括实际产品（例如胡椒博士与可口可乐和百事可乐的口感差别）、企业交付产品系统或者支持产品的系统等多个方面。虽然企业的产品和其他价值活动之间的区别只是一个度的问题，但由于其他价值活动往往比实物产品具有更多可能实施差异化的维度，所以这个区别显得格外重要。除了与产品相关的活动外，其他价值活动可能代表了企业实施差异化战略的重要来源，因为很多企业往往重视产品生产本身。应用标准也可以包括企业产品实现的规格（或其他价值活动）以及企业为满足这些规格所实施的活动（合规活动）。合规操作作为一个差异化因素往往被忽视，然而，合规操作与产品规格都很重要，有时候前者甚至比后者更加重要。

应用标准还包括一些无形因素，如风格、声望、认可的地位和品牌内涵（如名牌牛仔裤），尤其在消费品领域，这种标准的应用更加广泛。无形的应用标准往往源自于狭义上看不具备经济采购动因的情况。皇冠伏特加酒获得产品溢价的能力主要来源于其产品在饮酒者心目中的商品性质。消费者希望人们看到自己买醉，提供这种酒的人希望顾客上门来对饮伏特加酒。虽然无形的应用标准通常与消费者相关，但这类消费者与其他买方同等重要。拥有高尔夫斯利姆三代商用飞机（Gulfstream Ⅲ）的公司高管能够确立自己独特的名望。无形应用标准对行业、商业或者机构产品非常重要，真正的买方是针对购买决策非常谨慎的个人。

最后，应用标准还可以包含销售渠道或者下游价值链的特点。既然渠道有助于差异化，应用标准就必须在渠道提供服务和信用的领域里反映差异化的特征。渠道拥有衡量自己与企业打交道价值来源的应用标准。例如，渠道商往往希望赊账，对顾客的询价及时回应或者由终端用户提供技术支持，这些情况往往被人忽视。

企业满足应用标准的绩效可能会受到买方使用产品方式的影响。买方能否按照既定的用途使用产品，这成了企业面临的一大挑战。产品的应用将受到产品设计、包装和买方人员培训等因素的影响。流量控制阀的设计要保证扭矩不可过大。提升产品按照既定的用途使用概率的因素往往本身成了应用标准。企业往往认定生产的产品能按照既定的用途使用，因此这些因素也成了差异化的基础。

价值信号标准

价值信号标准反映了买方对企业能否满足应用标准能力认知的影响因素。企业开展的活动和其他特征可以成为价值信号标准。价值信号标准可以帮助企业考虑特定的供应商，或者在企业最终的购买决策中扮演重要角色。典型的价值信号标准包括：●名声或者形象●连续广告效应●产品重量或者外观●包装和标签●外观和设备规模●营业时间●安装基础●顾客清单●市场份额●价格（价格内涵质量）●母公司身份（规模、财力等）●为买方企业高层管理人员可见的程度

其他信号标准则非常隐晦。比如，医疗器械表面的喷漆字样的质量在很大程度上影响了买方对产品质量的看法，尽管喷漆对于设备的性能几乎没有任何影响。同理，艾禾美的品牌延伸到洗涤剂领域，主要是因为同等数量的艾禾美洗涤剂的重量比竞争对手的更轻。

如果买方很难衡量企业绩效、不经常购买企业产品或者企业专门按照买方的规格定制产品，则企业无法用过去的交易记录来预期未来的交易情况，价值信号标准也就变得格外重要。在专业服务领域中，价值信号标准非常重要。因为服务一般是定制的，只有在买方完成采购后，才开始执行专业服务。结果，成功的专业服务公司非常注重办公室装修和员工形象这类问题。价值信号标准的作用非常重要的另一个行业是钢琴制造业。很多买方专业知识不够，不太能精准地判断质量。施坦威是一家实施差异化战略的钢琴制造商，它意识到钢琴家在演奏会上选用钢琴的频率将是一种有力的价值信号标准。施坦威在全美各地设有钢琴库，授权钢琴家仅支付名义成本（normal cost）就可以使用。结果，施坦威与全球各地的音乐家建立了亲密的合作关系，很多音乐会都使用施坦威作为演奏专用琴。

价值信号标准往往源于强化买方对企业认同的需要，尤其是买方购买产品之后。买方经常需要持久的保证，证明自己在选择企业和产品的时候已做出明智的决定。买方可能还需要用培训来提升自身判断产品是否满足应用标准的能力，主要是因为买方购买了产品后，很少有辨别产品是否满足特定应用标准的能力。再者，买方手头也没有足够的数据，或者压根儿不重视产品的效益。开展定期的沟通，讨论企业对买方的贡献，这对差异化战略有着重大的影响。

有些价值信号标准与特定的应用标准相联系，而有些价值信号标准是指供应商为买方提供的广义价值。广告会强调产品特征，而企业的名声也可以向部分买方证明它们的确实现了很多标准。建立价值信号标准和特定应用标准之间的关系非常重要，这不仅有助于我们确定价值的附加信号，还可以帮助企业理解信号传递的产品特征。如果企业意识到顾客清单其实表明了自身服务的可靠性，则企业可以强化对这份清单的利用。

确定采购标准

确定采购标准始于确定购买企业产品的决策者以及其他可能影响决策的人员。销售渠道作为中间购买商，也需要纳入分析的范围。先要确定应用标准，因为应用标准能衡量买方价值的来源，决定价值信号标准。有很多平行的方法可以用来确定应用标准。企业深入理解买方的需求，这是获取应用标准的最初来源。然而，传统智慧可能会蒙蔽我们对应用标准的内在认知。内在分析本身是不够的。在企业与买方有面对面的接触前不应该贸然分析买方的采购标准。然而，即使经过了与买方的必要谈话，买方也常常无法了解企业影响自身成本或者绩效的所有因素，而企业一般在谈话中也未必会和买方讲实话。要理解买方的采购标准，企业必须确定买方的价值链，对企业价值链和买方价值链之间所有存在的和未来可能发生的关联进行系统分析。这种分析不仅能揭示尚待发现的应用标准，还可以明确评价众人皆知的应用标准相对权重的方法。

应用标准必须进行精准定义，为开发差异化战略提供借鉴。很多企业说起买方的应用标准都含糊其词，只用“高品质”或者“交付”一类的词来描述。从这个层面来推定，企业无法精确地计算满足买方特定应用标准的价值，也不知道如何改变自身的行为，才能提升买方价值。高品质意味着更高的规格或者更精准的合规操作。对于麦当劳来说，汉堡和炸薯条实现跨时间、跨地域的品质一致与其口感和分量同样重要。提高质量，即提升规格或者合规操作的成效，涉及企业的多种活动。服务也涉及多种活动，包括处理索赔事宜、维修能力、服务响应时间和交付时间等。

满足每一种产品高品质的应用标准都应该尽可能量化。比如，食品调料的质量可以凭借添加材料的数量或者脂肪含量的百分比来计算。量化品质标准不仅督促企业仔细思考、精确测定买方价值，还可以使企业按照应用标准来衡量、追踪自身的绩效，这往往能提高企业本身的效益。量化品质标准还可以使企业评价与竞争对手相比更重要的标准的实施情况，企业可以研究决定竞争对手工作绩效的根本措施。

企业通过估计自身活动对买方成本或者绩效的影响，可以计算出达到每一个标准的价值。这种计算无疑需要实施各种判断，还要选择可持续性的差异化战略。决定买方实现每一项应用标准的价值能使企业正确认识这些标准的重要性及其排序。对于一些应用标准，企业能达到临界值就能满足买方需求了，而对于另一些应用标准，绩效越好，对企业越有利。如果电视机能在两秒钟内启动，那么将其启动时间减少为一秒带来的额外利益将是有限的。几乎所有标准都会有收益递减的临界值。过了这个临界值后，企业绩效的进一步提高不再会对买方创造更多的价值，反而会减少买方价值。实现某些应用标准意味着权衡甚至放弃其他应用标准。按照每一种应用标准满足的程度计算买方价值，能显示这些标准的相对临界状态、各种标准的取舍以及提升每种应用标准所带来的附加价值。企业需要对差异化价值和成本之间的平衡状态进行评估。应用标准在实现买方价值中的作用排序常常与我们认定的观念有很大冲突。

买方通过使用产品，可以判断企业实现应用标准潜能的过程以及企业为满足这些标准采取的措施，明白这些能使我们确定价值信号标准。明确每一种应用标准从而确定可能的信号是一个很好的起点。例如，如果一个关键的应用标准取决于产品交付的可靠性，那么价值信号标准就应该是过去交付产品的记录和客户评价。另外两个分析步骤也能帮助我们理解价值的信号。若仔细分析买方采购产品的过程，包括咨询的信息源、开展的产品检测程序以及购买决策的过程，价值信号就一目了然了。这种分析能让人明白买方需要咨询或者关注的信息，包括渠道商信息。确定价值信号标准是企业和买方在交易发生前后的重要接触点，包括销售渠道、展会、财务部门工作等。每一个触点都有可能影响买方对企业的印象。因此，这就是一个可能的价值信号标准。

与应用标准类似，应该精确地定义、操作价值信号标准，以便正确地引导差异化战略。在银行中，设备的外观可以通过其秩序性、存续性和安全性来展示价值。对于一个服装设计师的商店，店面外观可能就要从其他方面下功夫了。价值信号标准的重要性不一，企业必须按照它们影响买方对企业能力的理解程度进行排序，从而决定在各种标准的实现上分别投入多少。很难计算在某件产品的价格上，各种信号标准的实现分别占了多少比重，但是焦点小组和面谈会起到一定的作用。与应用标准一样，满足信号标准也会面临收益递减的临界值。奢华的办公室可以让买方认定企业非常浪费，缺乏专业精神。

确定买方的采购标准过程会得出各种采购标准的分类和排序，如图4–4所示。图中显示了巧克力甜品的采购标准。在按照买方的应用标准和价值信号标准排序清单时，应该列出具体价格。为了明确涉及的不同实体以及满足这些标准需要的活动，从终端用户和渠道商那里得来的应用标准和价值信号标准应该分开。终端用户和渠道商的应用标准可以按照降低买方成本和提升买方业绩分成两大类。有时候，满足某种应用标准，既可以降低买方成本，又可以提升买方绩效。不过一般总有一种模式占主导，比如对于巧克力糖果，口味是买方绩效的标准，但是能否买到是衡量买方采购成本的主要标准。这样一来，应用标准可以进一步分为容易量化和不太容易理解或量化的标准（见图4–5）。图4–4 巧克力甜品的采购标准分类

认识到图4–5显示的应用标准差异，将有重大意义。降低买方成本的差异化措施比提升买方绩效的差异化措施更有理由让买方支付产品的可持续性溢价。买方经历的经济压力（如在经济低迷时期）意味着买方愿意向那些有能力降低成本的企业支付溢价。差异化战略的实施与买方价值有着可量化的关联，相比那些很难理解或者量化的差异化战略，更容易转化为实在的产品溢价。很难衡量的差异化战略只有在买方面临紧要关头时，比如在顶级的咨询会上，或者买方迫切需要满足自身的地位时，才能转为溢价。清楚地解释图4–5中右侧的差异化很困难，它要求在价值信号标准上进行大量的投资。买方日益理解企业的做法，对于过去已经按照表面价值接受但很难量化的差异化战略，就提出了一大挑战。图4–5 应用标准和买方价值之间的关系

单个买方对于产品有不同的应用标准和价值信号标准，其对应的重要性也各不相同。按照采购标准的异同将不同的买方归类，构成了买方细分的基础。关于买方细分的问题，我将在第7章中详述。

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