作者：付遥
出版社：机械工业出版社
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价值竞争：以客户为中心的销售转型试读：
前言
2002年，我在戴尔负责销售培训期间写了第一本书《八种武器：大客户销售策略》。2006年，写了商战小说《输赢》，将销售技巧和方法融入一个案例，使读者可以边看边悟，获得了广泛的流传和认可。此后，我不断创作小说，减少了专业书籍的写作。
写书之余，我将大量时间用在研究和传授销售方法上，培养销售团队才是我的主业。我不仅有八年在跨国公司销售和管理的经验，从2000年起还一直向企业提供销售方法论的咨询和培训服务，这些企业包括IBM、华为、联想、中国移动、雷士照明、东方雨虹、四方继保、烟台万华、深圳迈瑞、泰康保险等大型企业，也包括无数中小企业。我常常前往全球各地的学习论坛，跟踪研究最先进的销售方法论。与此同时，我用了十年的时间持续开发商机关系系统，无论是在理论水平还是实践方面，都处于这个领域的前沿。因此，我通过这本专业书籍，将这二十几年的学习和实践经验总结出来。
随着中国改革开放的迅猛发展，中国市场营销从初期的紧缺时代（1978～1990年），度过了跑马圈地时代（1990～2012年），进入了“新常态”。在新的市场环境中，企业增长速度减缓，同质化导致盈利水平下降，企业税费居高不下，房地产价格和水电煤气费成本增长，企业营销面临着新的挑战和转型，以往以产品为中心的销售方法已经失效，以产品为中心的企业越来越难以生存，就像华为创始人任正非指出的：“我们的对手是谁？是‘烧钱’的公司，因为它们不是以客户为中心的。”
很多企业还在沿用错误的销售方法论：以产品为中心而非以客户为中心，比拼产品的性价比而非为客户创造价值；在同质化竞争的“红海”中拼命，却不明白每个客户都不一样，不知道如何进行差异化竞争；还有的企业缺乏销售指挥体系，导致销售和管理“两张皮”，无法指挥对客户的争夺。
本书就是从客户的购买行为出发，研究客户的购买规律，为企业构建一套以客户为中心的销售方法论。希望本书对广大读者有所帮助。付遥2017年5月1日第1章 传统销售方法的崩溃随着时代滚滚向前的销售方法
销售方法和技巧从古至今一直存在，比如原始人类在以物易物的时候，很可能就用到了谈判技巧。比如协助勾践击败吴国、传说与西施泛舟的范蠡，用“贵出贱取”的方法来盈利；秦国商人见到秦国质子子楚，便认为“奇货可居”；清朝的“红顶商人”胡雪岩善于钻营，至今仍为很多商人所模仿和学习。他们在经商过程中，无不采用充满商业智慧的销售手段。然而，直到改革开放之初，中国还没有系统性的销售理论和方法，而儒家一心君臣父子，将科技和商业理论当作奇技淫巧。这大概是每次革命和改朝换代就会彻底打乱中国的社会形态的原因。十一届三中全会之后，中国开始改革开放，从计划经济渐渐转向市场经济，销售理论和方法才有了存在的基础和土壤，随着中国经济的发展，销售方法也经历了三个不同的阶段。紧缺时代
在改革开放之初，生产极度紧缺，产品供不应求，那时很多产品都要凭票供应，比如粮票、油票、肉票、肥皂票、火柴票。我还记得父母凭票买回第一辆自行车和第一台电视机时的情形。在这种时代，企业不需要销售技巧，客户排队来买，拦都拦不住，谁还有心思做广告，组建销售团队？
紧缺时代虽然过去了，但是个别产品还是常常出现短缺，比如十几年前本田雅阁特别火的时候。我曾经去4S店，一名销售人员趴在桌面犯困，向旁边的记事本努努嘴对我说：登记。您排在一千多位，估计得等一年。我和他聊了几句，他曾经是很棒的汽车销售，现在却很无奈，没货卖，英雄无用武之地，他的销售心态和能力在逐渐退化。在那个时代，只要有产品就能赚钱，就像那个时候的一句笑话：研究导弹不如卖茶鸡蛋。跑马圈地
随着商品经济的发展，中国经济迎来了一个辉煌的时代，一些有先见之明的企业家开始发现营销的意义。1984年，一家名为燕舞的录音机厂家，用40万元开始在中央电视台做起了广告：“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情！”这个广告标志着中国企业营销意识的萌芽。在这个阶段，市场经济风起云涌，市场有巨大的空间，比如华为在深圳创业的时候，当时全国有数百家类似的企业，短缺时代结束了，但是市场空间仍然无比广阔。
在那个时代，企业家开始了“狂奔”的历程，各行各业的龙头企业都在那个时代大战群雄，开疆拓土。比如，华为注册于1987年，从香港进口鸿年的小交换机，进货价大约3万元，每台可以卖到7万元左右。联想成立于1984年，从国外进口IBM的兼容机，在中关村零售，每台可以赚到5000元以上的利润。海尔也创立于1984年，TCL创立于1981年。可以说，很多企业都是在那个跑马圈地的时代诞生和壮大，所谓时势造英雄，这些企业“野蛮成长”，已经成为各行各业的巨头。
在这个阶段，市场营销“轰轰烈烈，火力极猛”，模式却很简单，其本质是以自己为中心，拼命向各个市场推销。新常态下的销售转型
经过轰轰烈烈的发展，中国的经济规模仅次于美国，我们的经济在改革开放30年后取得了巨大的成绩。然而，任何经济体都不可能永远地高速狂奔，中国经济终于进入新常态，并体现出了三个特点：第一，经济增长从高速转为中高速；第二，经济结构不断优化升级；第三，从投资驱动转向创新驱动。由于新常态的到来，企业也面临了巨大的挑战。
首先，企业不再高速成长，客户身边充满强劲的对手，以往那种粗放的方法其实是投入巨大的市场费用，用杀价换来市场份额。但是，由于不再存在巨大的成长空间，这种野蛮人的方法无异于“杀敌一千，自损八百”。
其次，同质化竞争导致利润率下降。由于中国人敏锐的商业头脑，企业刚刚研发出新的产品和技术，但在很短的时间内，竞争产品就会涌现。客户早就学会利用这种竞争关系，获得更好的购买条件，于是企业之间陷入同质化的“红海”之中，必然影响企业的盈利能力。
再次，企业税负高企。由于中国国情，政府税收大都来自企业而非个人和家庭，这导致企业税负负担越来越重。2017年，联想总裁杨元庆在亚布力论坛中谈道：“把消费税完全以增值税的形式转嫁给企业，并由企业预先扣缴，导致消费税在企业内积累，占用企业资金，17%的增值税在各国增值税中是较高的，导致宏观税负接近40%。”
最后，房地产和人力成本急剧攀升。2016年底，福耀玻璃董事长曹德旺在接受《第一财经》采访时，将中国企业的经营成本与美国做了比较，大意为：美国以所得税为主，美国的土地成本很低，美国电价格是中国的1/2，天然气价格是中国的1/5。
显然，紧缺时代早已与我们告别，跑马圈地的飞速发展也停下了脚步，我们进入了一个新的时代：增长放缓，税负影响企业盈利，房地产、能源和人力成本推高了企业成本和费用。如果企业还采用以产品为中心的粗放式销售方法，在同质化的“红海”中搏杀，企业盈利堪忧，中国经济实现转型升级也比较困难。
新的时代呼唤新的商业模式，当传统销售理论走到了死胡同时，唯有彻底改变和颠覆传统的方法，我们才能从客户的角度出发，改造我们的企业，生存下去，并迎来新的发展机遇。传统的销售模式
2002年是我个人的一个分水岭，那时外企待遇非常好，品牌自带光环。我在戴尔电脑公司负责中国内地、香港、台湾三个地区600多人的销售队伍的培训，每月领着几万元薪水。老板在新加坡，同事在厦门和上海，我偶尔在清华大学讲讲课，还出版了我的第一本书《八种武器：大客户销售策略》，偶尔出差到中国香港和马来西亚、新加坡，一边学习一边授课，过着优哉游哉的日子。那时，北京房价还处于每平方米8000元的水平，睡到自然醒，钱也不少，离开环境优渥的外企简直是瞎折腾，想都没有想过。
那一年的5月，我接到联想公司的电话，邀请我去聊一聊。联想凭借渠道起家，却受到戴尔直销模式的冲击，大量商业客户被抢走，联想高层受到极大震动，希望组建大客户部门，模仿戴尔的直销模式，而我正好负责戴尔的销售培训，是最恰当的人选。我那时无意辞职，但联想很执着，并给我出了个主意：“你不如辞职，开一家培训公司。”我数数联想的订单，的确可以很舒服地活下来，于是提出辞职请求。
美国老板同意了，希望我把替代人找好，我用了五个月的时间找到接替者，期间联想耐心地等待。我辞职之后的半年都为联想提供服务，上至杨元庆，下至七个区域公司的上千名大客户销售团队，都是我的学员。
联想的领导团队十分坚强，仅仅三年就建立了强大的大客户销售团队，在中国市场挡住了戴尔的进攻，并牢牢占据市场份额的前茅，后来收购了IBM的PC业务，成为全球第一的PC企业。我也从此离开外企的大船，跳入“海”中，现在看来是如此幸运。联想的变革是我个人生涯的转折，我进入培训和咨询行业遇到的第一个课题便是：消费品市场和商用市场差别有多大？联想为什么放弃传统的渠道优势，组建大客户销售团队？B2B和B2C
一般来说，市场分成两大类：商用市场和家用市场。商用市场包括企业和政府机构等，这是通常所说的B2B市场，或者工业品市场；个人市场被称作B2C，即针对个人和家庭的消费品市场。这两类市场存在着本质的不同。
B2B客户购买能力更强，企业购买机器厂房和原材料，金额在数十万元以上，而电信运营商和银行购买网络设备、大型服务器和存储设备常超过数亿元，医院购买尖端的超声波设备也价格高昂。B2B客户的购买行为更加复杂，导致购买风险增加，电信、金融和电力这种基础设施的采购涉及国计民生，任何微小的失误都将导致灾难性的后果。因此，不仅采购部门参与其采购，往往还有产品的使用者和相关的技术专家提出需求，经过可行性论证后，向上级申请预算，组成专家小组进行招投标，过程长达数月。相反，B2C市场的购买金额和复杂程度则小很多，常常是针头线脑的产品。这种差异导致了购买风格的不同，B2B市场更加理性和专业，需要专业的销售团队上门沟通，确认方案，做出报价；B2C市场则要感性得多，企业喜欢找明星来代言，在媒体投放广告，促使消费者冲动购买。B2C以市场宣传为主，销售为辅，其传统的营销理论是4P，即产品策略（products）、渠道策略（place）、价格策略（price）、促销策略（promotion），销售部门是市场部门的附庸。B2B市场则以销售为主，市场宣传为辅，客户更加注重专业性，比如华为在进入手机市场之前很少为人所知，直到进入消费品市场才大做广告，知名度大涨。四种销售模式
即便在B2B和B2C市场也存在不同的销售模式，这取决于产品的价值和复杂程度。B2B客户也会购买办公文具这样的简单产品，采购量可能不大，价格不高，风险很低；B2C客户有时也购买价格高昂的产品，最典型的就是房产和汽车。我们将B2B和B2C作为横轴，将产品价值作为纵轴，将销售模式分成四种，分别是零售、代理、专卖和直接销售如图1-1所示。图1-1 四种销售模式
零售模式适合向个人和家庭客户销售简单和低价值的产品，包括日常所用的产品，例如洗发露和食物等，一般称之为快速消费品，但有时金额相对较大，比如数码产品和家具。为了方便消费者购买，企业通过零售渠道进行分销，既有大型的连锁超市，也包括街边便利店。在零售市场，品牌和促销只重于销售，消费者到收银台结账。有时，企业在超市中设置促销员，向顾客分发产品或者演示产品，吸引消费者注意。
专卖店模式适合向个人和家庭销售昂贵的产品，最典型的是房地产售楼处和汽车4S店，产品金额较大，客户购买慎重，喜欢货比三家。企业精心设计产品展示（样板间），销售人员受过专门训练，按照设计好的流程向客户销售产品。有趣的是，为了凸显产品的价值，一些零售产品也通过店中店的形式来销售，比如苹果的数码产品以前通过电子市场销售，可是那里“鱼龙混杂”，真货、假货并存，销售人员极不专业，常有坑蒙拐骗的销售行为，所以苹果建立专卖店来销售。奢侈品也是这样，箱包、皮鞋和服装价格数倍于一般的商品，显然不能与普通产品摆在超市里一起销售，所以企业租用并装饰成豪华舒适的专卖店，提供更加专业的导购和体验更佳的购买氛围和服务。
代理模式适合向机构客户销售简单产品，比如向政府机关和企业销售商用电脑，向医院销售简单的纱布和试剂产品。通过代理销售可以降低销售成本并提高市场的覆盖能力，对中小型客户和三四线城市客户市场尤其如此。
直接销售模式适合向大型客户销售昂贵和复杂的产品，例如向电力公司销售发电机组，向银行和电信运营商销售网络设备和计算设备，向医院销售昂贵的手术设备和检查设备。客户常采用招投标的方式进行购买，企业组建专业销售团队与客户建立联络，最终通过谈判完成销售。销售方法的交叉和演变
这四种销售模式存在巨大的不同，但销售模式本质上又是相通的，常常互相借鉴和交叉。例如，三星电子的手机、平板电脑和电视机属于传统的消费品市场，可是，2015年我曾经帮助三星电子完成行业销售的转变：银行、保险、酒店行业常购买大量的电子产品，于是三星电子组建行业销售部门，探索行业解决方案销售的模式。步步高通过手机连锁店面进行销售，是典型的零售模式，我2010年协助步步高探讨解决方案销售，寻找手机连锁店的痛点，比如客流不够、人手不足、库存积压，提供整体促销解决方案，最终促使连锁店面买入和卖出步步高的手机产品，这也是典型的B2B销售模式。
零售、代理、专卖和直接销售，这四种传统的销售模式壁垒分明，“井水不犯河水”，它们其实在本质上却是一样的，只是存在鲜明的特征。传统销售方法的特征
从改革开放以来，中国经济勃然兴起，从早期的产品稀缺、凭票供应到产品日益丰富，竞争越来越激励。然而，我们的营销方法没有随之而变，渐渐与市场脱节，已经很难满足市场竞争的需求。传统的销售方法一言以蔽之，就是以产品为中心，这种方法的产生是中国从计划经济走向市场经济的必然，具备以下几个明显的特征。注重产品性价比的竞争
在西方，销售方法已经从推销，经过顾问式销售、解决方案销售，转变成了价值销售，而国内企业还在笃信性价比。我做过大量的调查，询问客户是否会购买性价比好的产品，大多数企业给我的回答都是肯定的。比如小米在营销过程中常常堆砌指标和跑分，凸显自己高性价比的优势，但其错误的理解导致了完全错误的产品定位，被定位为低端产品。
我们可以通过很多例子看到客户并非总是采购性价比好的产品，比如，苹果手机性价比真的超过小米吗？奔驰、宝马、奥迪的性比价或许不如帕萨特和凯美瑞，后者性价比不如吉利和比亚迪，吉利的性价比不如二手车。如果你居住在北上广，住房质量与二三线城市差不多，价格却高出几倍，二三线城市住房的性价比又远比不上乡镇和农村。显然，我们常常不购买性价比最好的产品。这很奇怪吗？人们向往美好的产品和生活，而不会仅向往性价比好的产品。
客户在购买不同产品的时候，有不同的购买因素，看看身边的产品，大都并非性价比最好的产品，比如苹果手机、一线城市的房产、名牌的服装和箱包，即使是日常使用的牙刷、香皂和餐饮也一样。其实，性价比是把客户需求简单化了，我们要承认客户的购买很复杂，影响因素有很多，比如我们购买房产并非依据其性价比，而主要考虑投资回报率；我们选择日常消费品，品牌信任度更为重要。
另外，每个客户都不一样，王思聪会购买性价比好的产品吗？统统归结为性价比是巨大的错误，因为客户的购买因素很复杂。性价比是产品的性能和产品价格之间的比值，只看重性价比是典型的以产品为中心的思维模式，忽略了客户的差异化。覆盖部分客户采购周期
谁更了解客户的需求？是客户自己还是销售人员？很多人的答案都是客户，但这也是错误的答案。我们和客户的关系很像医生和患者的关系，患者的确更懂得感受和症状，但他们只知道表面的原因，医生却能找到真正的症结点，懂得疾病的原理，并提供治疗方案。比如，我在IBM时常委婉地向电信运营商表达：“您懂电信运营，但是我们IBM才是IT的专家。”这是重要的事实，生产饲料的正大集团应该比养殖户更懂饲料，雷士照明应该比购买灯具的酒店更懂照明，如果不能比客户更懂需求，我们对客户还有什么价值？
由于很多人认为客户更懂需求，这导致错误的销售方法：他们销售的重点是挖掘需求，而非引导客户需求。他们在客户货比三家的时候才介入，而没有在前期“播种和锄草”，太晚介入客户的购买周期了。同质化竞争
由于没有在早期介入并对客户需求进行引导，同质化竞争导致客户比较价格，产品利润率越来越低。这是以产品为中心的销售方法带来的弊端。产品是用来满足客户需求的，每个客户的需求都不一样，我们应该深入了解其需求，帮助客户建立购买标准。传统销售方法注重推介产品，忽略对竞争对手的研究，不去引导客户需求和研究竞争对手，无法逃脱同质化竞争的“红海”，“杀敌一千，自损八百”，赢了订单输了利润。随着中国经济的转型升级，企业成本增长极快，利润率又不断下行，直接影响到企业的盈利能力。只有创建差异化的竞争策略，才能从制造转向创造，完成企业的升级和改造。凭借关系竞争
很多企业明显感受到了传统销售方法的弊端，因此在寻求突围，另辟蹊径，很多企业走上了关系型销售的道路。这种销售方法在中国由来已久，清朝著名“红顶商人”胡雪岩在太平军攻杭州时，从上海运军火和粮米接济清军，帮助左宗棠创办船政局，主持采运局，采供军饷和军火，深得其赏识，官居二品。凭借关系，他在上海筹办私人钱庄，在杭州创立中药店，供军民之需。后来，官僚竞相提款，敲诈勒索，胡雪岩外受洋商排挤，被革职查抄家产，郁郁而终。时人评曰：“为官须看曾国藩，为商必读胡雪岩。”
随着反腐廉政制度的建设，这种依靠关系维持的销售模式蕴含的风险越来越大，而且这种模式并非纯粹的商业行为，巨大的关系费用为企业带来极大的负担，这是一种难以持续和极不健康的道路。传统销售方法的崩溃
以产品为中心的销售方法和关系型销售在特定的历史时期是行之有效的，但从20世纪70年代改革开放以来，中国的经济环境发生了巨大的变化，以往行之有效的方法不一定适合今天，销售方法论也应该不断成长。以往，医疗和医药企业凭借关系拓展生意，随着医疗行业的反腐败，以往的方法不能再用了，很多医疗企业对正规的销售方法表示出浓厚兴趣，比如我服务过的深圳迈瑞、宁波美康。一些企业依赖性价比竞争，发动惨烈的价格战，“杀敌一千，自损八百”，却不知道客户并不总看重价格；还有企业的应收账款问题变得突出起来，产生大量烂账。这些都是传统以产品为中心的销售方法带来的弊端。
在改革开放初期，市场存在巨大空白，企业的销售行为如同跑马圈地，但时至今日，除了个别前沿领域，大多数行业已经从“蓝海”进入“红海”，形成了充分竞争之后的巨头垄断，大多数行业在“红海”之中惨烈搏杀，同质化竞争愈演愈烈。同时，劳动力成本和固定资产价格持续走高，税收和财政收入的增速远高于GDP，企业负担更加严重，利润空间被快速压缩，许多企业游走在倒闭与盈利的临界点，传统销售方法走到穷途末路。
销售方法的升级也是企业自身管理的需要，具有强有力作战能力的企业都有自己的销售套路和语言。2002年，联想依赖起家的渠道销售模式受到戴尔的严重挑战，缺乏B2B模式的销售理论和方法。通过学习，更主要的是通过摸索和实践，联想建立起了自己的套路，在企业市场的份额超过戴尔。可是，很多中小企业，甚至某些上市公司，完全依靠三招两式和产品或者价格优势，没有完整先进的销售方法论和共同的语言，这是“游击队”的打法。我并非否认“游击队”的价值，这适合企业的初始发展阶段，但在成长过程中，应该将自身实践和先进的理论相结合，不断淬炼销售团队，完成从“游击队”到“正规军”的转变。
很多企业的销售方法和指挥体系是两张“皮”，没有明确的关联。指挥体系如同汽车驾驶舱，必须根据反映真实的驾驶情况，管理者才能够加油和刹车，控制车速、燃油和水温。可是，很多企业的销售报表设计不合理，主管不知道如何阅读销售报表，在销售例会中有事汇报，没事散会，更不懂得在日常工作中持之以恒地用销售方法来辅导下属，只知道作战，不知道学习和成长。处在顶层的企业高管，每天收到无数的报销发票，却不知道有多少订单在争夺，处在什么程度，“两眼一抹黑”。凛冬将至
更可怕的是，一股前所未有的浪潮扑面而至，摧毁和吞噬着传统的销售模式，一些企业已经死在昨日，还有一些企业用过去的姿势“扑腾”，即将淹死。这并非危言耸听，这个巨大的浪潮就是互联网，诺基亚和柯达这些曾经不可一世的巨头已被巨浪覆没，中关村电脑市场的客源被京东吸引了大半，IBM和惠普等巨无霸显得老态龙钟。互联网浪潮颠覆了传统的零售市场，正在吞噬B2C行业，企业不能对抗趋势和潮流，只能顺势而为。采用全新的销售模式才能生存，甚至成为时代的弄潮儿，如同阿里巴巴和京东一样，利用互联网对销售模式进行创新，成为时代商业领袖。一将功成万骨枯，成功者踏着失败者的“尸骸”走向巅峰，您的企业做好准备了吗？互联网对传统销售方法的颠覆
面对互联网大潮，要么把头埋在沙土中，无视新兴商业模式的挑战，要么勇敢地迎接大风大浪，我们只能选择后者。那么，互联网的本质是什么？怎么用互联网来改造传统的销售模式？简单销售和复杂销售
销售模式大概分成两种：简单销售和复杂销售。比如联想就有T（transactional）模式和R（relationship）模式，其销售方法和能力要求完全不同。T模式是简单销售，比如客户在网站或者专卖店购买一台电脑，在很短时间内完成交易，销售团队需要店面销售技巧和销售话术。R模式针对大型订单，往往需要几个月的时间来完成交易，需要建立关系、激发需求、采取正确的竞争策略，谈判和实施回款流程。
类似的还有华为，其业务可以分成三大类。第一类是其赖以起家的是运营商客户，核心客户是全球前50家电信运营商，他们采购大量的基础电信设备，订单常达到几千万美元，这需要强大的团队建立关系发掘需求，完成招投标和谈判。第二类是企业级产品，销售路由器、网络交换机以及计算和存储设备等，每个订单大约几十万元，华为更多依靠代理。第三类是手机，通过线上和店面进行销售，这属于简单销售模式。这三种模式有完全不同的销售组织和模式，既存在巨大的不同，又有相通的理论。
正大集团是国内领先的饲料企业，其客户是猪牛羊鸡养殖户，以500头存栏数作为大客户划分的基准，专业销售团队对大型养殖户进行深入的跟踪和推广，那些较小的养殖户则通过传统饲料渠道进行销售。互联网彻底颠覆简单销售模式
在简单销售模式下，一边是淘宝和京东的线上狂欢，一边是零售店面门可罗雀，“冰火两重天”。中关村等电子商场辉煌不再，纷纷倒闭，购物中心向娱乐和餐饮转型。传统的4P营销理论已经被互联网颠覆，形成了以入口、流量、转化、流行款、口碑为主的全新的电商模式。
也有一些企业岿然不动，继续吃老本，照样拜访客户，进行方案交流、谈判。其实，互联网企业已经崛起，阿里巴巴建地推团队，攻城略地，找钢网试图利用电商模式垂直深入，试图颠覆钢铁行业；京东开通企业购抢夺了很多礼品和办公文具厂商的市场。有趣的现象是，互联网企业不断学习和借鉴传统销售方法，比如京东创始人刘强东将沃尔玛当作蓝本，打造高效和低成本的运营和销售模式，但传统企业的互联网转型之路极为艰难。我曾经遇到一家酒店，为了摸索互联网营销，斥资几十万元开发了网上客房订购系统，一年下来只卖出一晚客房。显然，互联网已经彻底颠覆了零售模式，正在像潮水一样开始侵蚀专卖和代理商的“蛋糕”。
互联网是百年一遇的技术浪潮，必然会像蒸汽机、电力和电话的发明一样，改造我们的商业模式，互联网对传统销售方法的冲击包括以下六个方面。1.高效、低成本，去除中间环节
在传统销售模式中，我们将产品分销到店面，再由店面导购出售，中间商吃掉了巨大的利润，样品和库存占据了大量的现金流。互联网挤掉了巨大的中间环节，消费者也不需要前往店面，互联网上的图片和视频可以很好地展示产品，提高购物效率。如果在店面购买，一天看不了几家店，却可以在互联网上搜索成千上万的店面和产品来比较，大大提高了购买效率。一般来说，店面分销需要吞噬25%左右的中间成本，而京东已经能够控制到6%以下。当电商让利消费者的时候，互联网爆发出了惊人的营销能力。2.随时随地，打破时间和地域限制
移动互联网为消费者带来了另一个益处，消费者使用智能手机随时随地购买产品，一边开会一边打开购物网站，选外卖午餐，在夜间11点也可以购买商品，第二天就能到货。购物地点也不再受地理位置的约束，客户可以在广州出差的时候，在网上为北京的家里购买一台空气净化器。我有一位好友，家里在乐山承包山林种植柑橘，味道极好，每年秋天和春天，柑橘成熟，我当天下订单，他父亲上山拍了果树的照片发给我，然后采摘，第二天就可以寄出。互联网已经打破了时间和地域的限制，为消费者带来了极大的便利。3.社交媒体和口碑传播
让人吃惊的是，消费者认为网络上的产品更加可信，即便在店面购买，也可能打开手机查看产品的好评度和价格，用来判断产品。在传统市场营销理论中，一个对产品满意的客户会将体验告诉七八位朋友，不满意的客户会传播给十五六位朋友。在互联网时代，如果满意某种产品，客户发一条朋友圈覆盖几百位好友，有时还会将链接推荐给朋友，促成直接的购买。购物网站建立了严格的评论体系，口碑被精准量化，消费者越来越少看产品说明，而是查看好评和差评，互联网将口碑传播变得越来越容易，消费者越来越依赖口碑购买。口碑的明确化和量化彻底改变了传统的销售模式，那种依靠广告忽悠的厂家会渐渐被淘汰，那些勤勤恳恳完善产品和服务，并管理客户期望值的企业能够获得长久的成功。4.吸引眼球和流量
营销常常是吸引眼球的游戏，传统营销理论通过电视、广播、杂志和报纸传播品牌，可是传统媒体在互联网的冲击下，开始了没落和沉淀的过程。企业发现，互联网本身就能带来客户流量，并形成了一个互联网的闭环，从发现商品到购买和支付再到服务，全部在网上完成。互联网时代明显是去中心化的，传统媒体那样通过总编和审查的模式受到极大削弱，自媒体生机勃勃，“网红”覆雨翻云，他们都是去中心化的个体，凭借独一无二的特色吸引着人们的眼球和流量。5.生态系统
互联网还颠覆了产品形态，传统销售模式经历了从产品销售到解决方案销售的转变，从解决客户单一痛点，转向全面完整地发掘客户痛点，并提供一揽子解决方案。互联网更向前一步，根据痛点之间的强弱和缓急，构造一个能够产生化学反应的生态系统。比如，乐视低价占领手机和电视入口，通过广告盈利；腾讯的微信也是如此，通过免费入口，集成游戏、购物和支付服务。互联网企业的运营核心之一便是转化，按照设计好的生态系统，完成从流量到盈利的转变，传统企业根本难以招架。6.支付
互联网具有极强的生命力，不断衍生和发展出新鲜的功能和特点，这对传统销售模式来说更为可怕。支付功能就是这几年随着移动互联网渐渐普及的功能，这意味着店面和钱包都集成在小小的手机上，交易不需要借助信用卡和现金。我12岁的小侄女在寄宿学校，她在网络上购买了她的偶像赵丽颖的礼品包，并完成了支付，在手机上就完成了整个购买过程。
销售存在多种模式，在图1-2中，我们可以通过销售成本和产品价值两个维度将销售划分成四种模式，分别是零售、代理渠道、专卖和直接销售。由于互联网的快捷和低成本，已经颠覆了传统的零售模式，比如京东和淘宝上销售的大多是这类产品。但是，传统专卖店、代理商和直接销售模式依然如故，我们还在专卖店卖汽车、在售楼处卖房子、参加招投标完成政府采购。虽然没有颠覆，我们却看到很多互联网带来的改变，比如我们不再和客户索要电话号码，而是使用微信保持联络，客户使用互联网搜索房产和汽车，政府客户开始在网上完成招投标。图1-2 产品价值和销售成本
由于上述六个特性，互联网对传统销售模式造成巨大的影响，然而这场颠覆只是开始而非结束，销售模式必然受到长久而持续的影响，也刺激我们不断摸索新的销售模式。如果不开始改变，传统企业将无法抵御互联网大潮，而沦为为互联网巨头打工的境地。更可怕的是，互联网企业不断学习和借鉴传统销售方法，组建地推队伍来赠送产品，甚至给予补贴，以拓展市场，如美团和百度外卖向餐饮商家提供补贴，腾讯和支付宝向商家提供支付服务。当互联网大军杀入传统行业的时候，我们该如何生存？传统企业转型之路
互联网企业风生水起的时候，我们却看到了传统企业的逆袭。步步高和华为采纳线下作战，在三四线城市崛起，击败了小米。尽管百脑汇和中关村受到了来自电商的不小的冲击，顺电却逆势成长，从线上起家的小米也在线下开始实体店经营，增强客户体验。传统销售方和互联网思维并非对立，它们正在从颠覆走向融合，从冲突转向交叉。就像万达董事长王建林所说，网络购物和传统实体店之间应该相互依存，才会活得很好。互联网不能百分之百取代客户拜访、见面沟通、谈判和实施服务。传统企业应该立足传统，并与互联网思维融合，产生新型的销售方法，而非简单地抛弃原有的套路。
转型如同登山，我们在这个山头，不能飞跃到另外一个山头，只能先下山再上山，走捷径只会摔死，因此我们先从传统销售方法开始复盘，从中找出问题，再渐渐地衍生出全新而又独特的销售方法。传统销售方法的本质
传统的销售方法是自然而然产生的，因为市场总是从无到有，从稀缺到充分竞争。我们可以想象，在70年代末，产品稀缺，不得不凭票供应，比如粮票、油票、布票、自行车票、电视机票。我记得小时候和妈妈来北京，北京人都买瘦肉，我妈妈偏要买肥肉回家炼油，北京老百姓特开心，我妈不用排队，直接买肥肉走。在那个物资极度短缺的时代，我们甚至不需要销售，客户排队来买，我们只要把产品说清楚就行了，根本没有竞争，也不需要满足客户的独特需求。
对于销售人员，传统的销售方法也是自然而然的，新员工来到公司，参加简单的公司和产品培训后就去见客户，先介绍公司再介绍产品，这是特别顺理成章的方法。我大学毕业时做产品研发，后来转向销售，一开始就非常自然地用传统方法进行销售。我的推销生涯
我大学毕业做了一名程控交换机的研发工程师，每月66元基本工资，低薪水能忍，却忍不了无所事事，愤而辞职来到深圳。当时深圳有三家比较大的通信设备公司，华为、中兴通信和长虹通信，我加入了长虹，但如果加入了华为和中兴，人生就是另外一个轨道了。由于朝九晚九地编程，羡慕外面生活的自由自在，于是转到销售岗位。
我父母都是老师，这种家庭出来的孩子不懂得迎来送往，缺乏待人接物的训练，所以我的销售生涯从零开始。公司没有对我进行系统的销售培训，就让我负责北方市场，我理所当然地认为，销售就是向客户介绍公司和产品。我拎着装满资料的大旅行箱，沿着铁路线跑遍东北三省，从沈阳到长春到哈尔滨再到黑河，见到客户就推销，客户常说“嗯，好，不错。把资料留下来，有需求联系你”。
我信以为真，以为付出就有回报，跑了无数地方，见了非常多客户，满怀希望地等待，到今天20年过去了，一个电话都没有等到。销售业绩可想而知，经历了大半年的碰壁，颗粒无收。我意识到这样到处推销的方法完全行不通，我应该长期扎根下来，盯住一个市场不放，做透、做扎实。
我第一个订单是周末逛街碰到的，街边有家通信器材商店，我和老板闲聊，他痛快地定了一台五六万元的产品。我尝到了甜头，和经销商打交道简单痛快；代理商“通风报信”；我对客户的“风吹草动”了如指掌，代理商出谋划策，我找到了接近关键客户的方法，代理商穿针引线，我开始在河南电信系统建立了人脉。代理商为我说话，市场上已经不仅仅是华为和中兴通信的声音。
转折出现在一年以后，代理商通知我，客户领导要前往广东考察。我意识到这是一个难得的机会，公司也非常重视，大老板亲自与客户约定时间，接待工作细致而又隆重。接着，大老板迅速回访，客户礼尚往来，隆重接待，为合作打下良好基础。后面的事情顺理成章，客户邀请我们参加当地通信展，当时就签下了将近1000万元的合同。
这对我是自然而然的，我是研发工程师，对产品滚瓜烂熟，见到客户就推销，可以形象地被称为“卖点轰炸”，这是最原始、最简单的销售方法——推销。中小企业常采用这种销售方法，尤其为新人所爱用，因为其最大特点是简单易学，销售周期短，不需要高水平的销售团队。如果产品具有高性价比优势，这不失为一种低成本、高效的方法，使销售能拿到订单，生存下去。关系型销售
我的销售也有变化，从简单的推销转变到了关系型销售。中国是人情社会，关系有时候比产品和价格还重要。有了客户关系，我们甚至不需要什么销售技巧，客户会主动说出需求，甚至出谋划策，为你说话。
关系型销售方法有时会触及法律底线，给企业带来巨大的伤害和风险。随着十八大后的“反腐倡廉”，政府和央企的风气好转，关系的作用稍微减弱，在很多行业中，推销和关系型销售已经走到了穷途末路。以产品为中心的传统销售方法的本质
传统的销售方法，先介绍公司，再说产品的特点和益处，如同机关枪扫射，偶尔能够打中，大多数时间却在浪费子弹；忽略客户的购买规律，但客户在不同的购买阶段需要我们提供不同的帮助。销售就像跳双人舞，要根据客户需求进行调整，不能只顾自己。在激发需求阶段应该帮助客户分析痛点，在立项阶段帮助客户分析投资回报率，在引导指标阶段为客户建立购买标准。推销是千篇一律的蛮横做法，本质上是为了完成销售目标，却不管客户需求，不关心客户遇到的问题和风险，极为自私。
传统的销售方法，推销介绍完产品和公司，就不知其他，拜访变成蜻蜓点水，无法深入。客户采购周期很长，考虑很多因素，绝不是把产品讲清楚了就行。在不同阶段有不同的方法和技巧，就像打篮球一样，有抢篮板的技巧、传球技巧、投篮技巧、运球技巧，在不同阶段采用不同的方法和技巧才能获胜，推销太简单粗暴，无法满足客户采购的需要。
传统的销售方法，推销过于简单，极易被替代，为了赢得客户，常常夸大产品的益处，导致坑蒙拐骗。顾客渐渐学乖，加强提防心理，反过来导致推销更加艰难。最终，客户发现，与其钩心斗角，还不如在网上购买。
这些都是传统销售方法的弊端，但我又一直强调传统销售方法的存在必有其合理性，那传统销售方法的本质是什么？
市场中显然存在几种角色，第一个当然是我们自己，传统销售方法就是以自身为中心，向客户推销公司、产品和服务。后来我们发现，要想完成交易，必须了解客户需求，并根据客户需求来介绍产品和方案。同时，客户要货比三家，市场上还存在竞争对手，我们需要制定正确的竞争策略，才可以取胜并获得合理的利润。所以销售方法的演变是一个自然的过程，从以自我为中心转向到以客户为中心，兼顾竞争的过程。销售中的角色关系如图1-3所示。图1-3 销售方法中的角色
值得重视的是，以自我为中心，或者以产品为中心，必然导致企业以KPI为中心，又渐渐演变为以老板为中心。这将给企业文化造成巨大的冲击，创业型企业转向官僚主义和腐败的金字塔结构。
只有以客户为中心，员工才能面向客户，以“屁股”对着老板，减少企业的PPT文化。换句话说，以客户为中心，以奋斗者为本是统一的，缺一不可。以客户为中心
销售和采购就像一张纸的两面，也像双人舞，由客户和销售两个角色构成，忽略客户肯定不能成交；销售也像恋爱，全心全意为对方考虑才是真谛。当我们的思路从自我渐渐转移到客户的时候，才会发现采购其实比销售还要复杂。客户购买周期
以客户为中心不是一句口号，而是拥有丰富的内涵，因为客户购买比销售更加复杂。销售是追求的过程，采购则是选择的过程，选择常比追求更困难，选择失败比追求失败更痛苦，风险也更严重。以买车为例，一位销售顾问每个月总能卖出几辆汽车，拿到几百元到几千元的提成，可是客户几年才换一辆汽车，要付出几万元到几十万元的金额，这辆车将成为家庭成员，对一家老小至关重要。对比一下，这个交易对谁更重要？显然是客户。
购买是选择的过程，选择有巨大风险，这就像女孩子一旦嫁错人，很可能会毁了一辈子的幸福。在很多时候，客户常常不知道如何选择和判断，比如我在十年前买房子的时候，两栋价格差不多的楼盘，我急于入住，做了错误的选择，十年过去，两栋房子的环境和物业大不相同，价格也差了不少。
既然采购比销售更复杂、风险更大，那么，客户采购的规律是什么？一般的研究方法是先研究客户的购买周期（如图1-4所示），再找出关键的购买要素，进而分析如何满足这些要素。图1-4 客户购买周期1.发现需求
发现需求是购买的第一步，以吃饭为例，当我们有饥饿感的时候，就产生了吃饭的需求。这个阶段的核心是痛点，同样一个采购，客户可能有不同的痛点，吃饭的痛点可能是饥饿，也可能是社交，请朋友或者客户吃饭，但由于痛点的不同，选择餐馆的需求也大不一样，痛点是引导客户需求的关键。2.立项
客户确定购买时间和预算就是立项，客户并非有需求就一定会购买，比如我们都有环游世界、购买豪华游艇和别墅的需求，可是我们不会真的购买。客户确定购买时间和预算，采购才真正确认。预算极为重要，5元钱买包方便面，20元吃顿黄焖鸡，50元喝次漫咖啡，500元吃顿牛排，什么决定预算？是投资回报率，而非性价比。比如购买房产，北上广房产的性价比不如二三线城市，很多人还是会买北上广，因为这里的房价可能上涨，二三线城市不会。投资回报率是影响购买预算的关键。3.设计购买指标
客户在购买过程中，会依据一定的指标，比如在挑选餐馆的时候，口味、位置、环境、价位和卫生条件都是其考虑因素，这就是购买标准，或者采购指标。在大型采购中，购买指标被写入招投标文件，具备法律约束力，厂家严格按照标书提交方案和报价。在小型采购中，购买指标往往是模糊的、不全面和不科学合理的，比如我在购买牙刷的时候，判断标准只是牙刷是否柔软，其他方面就考虑得极少。购买指标影响重大，必须有厂家的配合才能完成这些指标，谁能够引导客户的购买标准，谁就会在竞争中处于优势。4.货比三家
聪明的客户都知道，每个厂家和产品都有其优点和缺点，而且它们一定会夸大优点、隐瞒缺点。多比较才不吃亏，尤其是初次购买某种产品的时候。以往，我们大概真的只能货比三家，但是互联网出现之后，足不出户就可以在网络上从成千上万的厂家中筛选，筛选的方式也和过去大不相同。比如，我们可以按照销量排序，再根据好评度购买。然而，由于精力和时间的原因，客户深入比较的产品通常不会超过三家。5.购买决定
经过货比三家，客户将做出购买决定，然而购买有风险，比如当我们打开衣柜时，会发现很多不常穿的衣服，这就是购买失败的风险。原因很多，比如吃胖了、款式不流行了，我自己总记不住有什么衣服，常买了很多重复的，这都是购买风险，采购金额越大，风险就越大。购买风险最终体现在合同中，因此降低购买风险往往就能成交。在这个阶段，讨价还价也是重要的内容，这是谈判的过程。6.实施和使用
合同并非采购的结束，产品到货安装直到使用，都是采购的延伸。在这个过程中，客户如果感到不满，在大型采购中就会拒绝支付剩余账款。在简单采购中，在发达国家，无理由退货已是常态，给厂家带来更大的损失。在中国，无理由退货在实体店还没有普及，店家总会找出各种各样的理由避免退货，但是越来越多的企业意识到，允许无理由退货是一种“倒逼机制”，能促使企业不断提升产品质量和服务水平。客户的使用体验不仅影响客户的重复购买，还会产生口碑，在互联网上传播，影响到其他客户。为客户创造价值
客户要成功完成购买，必须得到厂家的帮助，当我们应该尽量参与到客户的购买周期中时，在每个阶段为客户创造价值，是一个双赢的选择，因为，这样我们既可以帮助客户，也更可能获得客户的青睐。在客户购买周期中，每个阶段都有不同的关键要素，比如痛点、投资回报率、购买标准、厂家和产品的优缺点、购买风险、满意度，我们针对这些关键要素构建销售方法，就是为客户创造价值的过程，也是以客户为中心的销售方法论的基础。销售方法的演进
销售方法从以产品为中心转向以客户为中心，并非一蹴而就，而是经历了漫长的过程。在西方国家，从20世纪的大萧条时代，至罗斯福经济新政，再至第二次世界大战时代，正是资本主义工业化大生产迅速发展的时代，销售方法简单，是典型的以产品为中心的推销。在中国，从20世纪70年代改革开放开始，市场从产品稀缺到产品琳琅满目、充分竞争，销售方法也开始了从以产品为中心到以客户为中心的转变，而且我们可以看到明显的趋势。这往往是一个优胜劣汰的过程，那些以产品为中心的企业被市场无情地消灭，只有那些真正以客户为中心的企业，才能生存壮大起来。顾问式销售
20世纪80年代，美国营销专家Neil Rackham在跟踪了大量的销售行为后，发现了一个出乎其意料的结果。在我们的印象中，优秀的销售人员应该口若悬河、能说会道，然而Neil Rackham却发现，优秀的销售人员很少介绍，而是善于提问。Neil Rackham在1988年出版的SPIN Selling这本书中，总结出了一种被称为“SPIN”的提问方式，包括现状提问（situation questions）、痛点提问（problem questions）、暗示提问（imply questions）和获益提问（need pay-off questions），被形象地称为顾问式销售，本质是帮助客户发现问题并提供解决方案。这种方式迅速被企业采用，销售人员的称呼也从以往的“业务员”和“推销员”，转变为“销售顾问”，例如保险推销员成为理财顾问、售楼员成为置业顾问。
能说会道和口若悬河都是以产品为中心，而更多的提问意味着真正关心客户需求，SPIN的出现标志着传统推销的动摇，成为流行的销售技巧，然而SPIN只是一种提问技巧，只能覆盖客户采购的第一个阶段——发现需求，缺乏对客户采购流程的全部覆盖，是一种实用的销售技巧存在，而非完整的销售方法论。比如，我曾经为大金空调提供咨询和培训，以往地产商分散采购，大金空调的销售人员使用顾问式销售，帮助客户分析缺乏空调系统的弊端，比如档次低、价格卖不上去等；对于那些已经决定购买空调的楼盘，他们劝说客户分析分散制冷系统的缺陷和危害，他们建议集中空调系统，这是大金最有优势的部分。在这个过程中，顾问的销售技巧起到了重要的作用，后来万科、万达、保利等大型地产公司采用集中规划，集中购买，客户根本不需要引导就能做好规划，因此顾问更多地面临招投标和价格竞争，此时顾问式销售很难发挥效果。解决方案销售
由于SPIN只是一种销售技巧，而非完整的销售方法，解决方案销售应运而生，最典型的就是IBM的SSM和被微软采用的SPI解决方案销售。
既然市场存在客户和供应商两个元素，那么就产生了销售流程和购买流程，将这两个流程打通和贯连，就是解决方案销售的核心。比如，IBM曾经采用SSM（signature selling model），有人按照发音将这种方法称为“傻傻卖”，IBM还有一套基于SSM的销售管理体系SSL，被称为“傻傻乐”。SSM和SSL构成了一套行之有效的销售管理体系。我加入IBM时，SSM还没有被引入，我在新员工培训里学习的还是推销那一套，叫作logical selling process。不过，我在IBM的老同事和好朋友韩玮是SSM的认证讲师，有一段时间，他花了大量时间向我讲述SSM。
图1-5的上方是客户采购流程，包括评估业务环境与策略、细化业务策略与发展方针、确立需求、评估选项、选择解决方案选项、解决顾虑做出决定、实施解决方案并评估结果；下方是销售流程，包括理解客户业务与IT环境并建立关系、与客户探讨产生的商机、协助客户建立购买愿景、阐明IBM的能力并确认商机、与客户共同开发解决方案、完成交易和监控实施以确保满足期望。SSM的重点在于两个流程的互动关系，并为此提供繁杂的工具和表格。我想再次强调，IBM还为主管提供销售管理体系SSL，让主管学会通过销售报表、销售例会和辅导来管理销售。很多公司既没有销售方法论，也没有管理体系，销售和管理脱节，导致销售方法无法与销售报表、销售例会和辅导结合，实施效果大打折扣。
美国咨询公司SPI也看到了销售流程和采购流程之间的关系，与IBM不同，其认为两个流程不是平行而是相互交叉的。换句话说，销售人员接触客户的时候，两个流程相遇而纠缠，在这之前两个流程各自平行发展，形状很像英文的“Y”，SPI将这种销售方法称为解决方案销售，并衍生出了九宫格工具。
无论是IBM的SSM，还是SPI的销售方法，它们都属于解决方案销售的范畴，这种方法曾经受到了跨国公司的青睐，解决方案的概念因此大为流行，从产品销售升级为解决方案销售，取得了重大的跨越。图1-5 客户采购流程和销售流程
然而，解决方案销售强调销售流程和采购流程的互动，把销售和采购放在同样重要而又对立的位置，是“脚踩两只船”的妥协，仍然不是真正的以客户为中心，销售团队夹在企业和客户之间，难以找到清晰的定位。另外，销售并非厂家和客户间的游戏，还有虎视眈眈的竞争对手，解决方案销售缺乏竞争策略和方法，只是一种过渡型的销售方法论。然而，这种方法在实际中仍有巨大的价值，比如能帮助企业产品从低端走向高端。比如，我曾经帮助多家企业完成从产品销售到解决方案销售的转型，比如帮助华为设计销售案例；帮助销售团队从卖简单的网络产品，转向销售复杂并且高利润的解决方案；宁波美康从向医院销售医用检验产品转向提供整体、集约的外包医疗诊断服务，这些转型都能够帮助企业摆脱同质化竞争。价值竞争的特征
销售方法的演进，本质上都是以产品为中心向以客户为中心转移。
大约在2010年，IBM的销售方法发生了转变，放弃SSM，进化到CVM（create value method），强调为客户创造价值。几乎与此同时，各大跨国公司的销售方法都演进到了价值销售，这种销售方法论有以下几个特征。1.与客户建立更广泛的深入和持久的关系
在传统销售模式中，由于同质化竞争削弱了企业利润，销售团队很难拿出充足的预算来经营客户关系，因此通常是与客户的采购部门和技术部门维持关系。然而，对于大型解决方案的采购，使用部门和决策者对购买的影响更大。例如，步步高在与数码连锁店的合作，绝不仅仅是在采购部门，而是与客户的市场、销售、财务、仓储建立了广泛的联系，挖掘并满足其需求，做出完整的促销解决方案。2.更早地介入客户购买周期
销售团队常常在客户货比三家的时候介入客户购买周期，但已经错过了客户购买的前三个阶段：发现需求、立项和设计购买指标。没有帮助客户发现需求、没有接触决策者、没有引导购买指标，即使赢了，也是所谓的“杀敌一千，自损八百”，赢了订单输了利润。在价值竞争销售方法论中，我们应该在前期“播种”（帮助客户发现需求），证明价值，帮助客户确定预算和购买时间，“锄草”（引导客户的购买指标，屏蔽对手），对客户“精耕细作”。3.证明价值
很多销售人员都喜欢对客户说：“我们的产品可以大大改善你们的服务质量、大大提高生产效率、大大降低运营成本。”客户询问“大大”是多少，销售人员却往往说不出所以然来，可是我们向客户收取的费用是明确写在合同上的，怎么能不向客户说明产品带来的明确的和量化的价值？
我们在前面谈到，客户并非总选择性价比好的产品，而是更注重投资回报率，因此我们就需要向客户说清楚，我们能够帮助客户解决什么问题，以及解决这些问题会带来多大的价值。
这样讲很笼统，举个例子来说明吧。AVAYA是全球领先的语音和数据通信企业，其向客户销售的时候，常说：“我们的产品可以大大改善您的客服系统、大大提高客户满意度、大大改善员工办公设施、大大提高员工办公效率”。当客户询问大大是多少的时候，销售人员往往没办法讲清楚能为客户带来的价值。我们的产品报价非常明确，却很难讲清楚为客户带来的价值，客户也很难比较产品带来的价值是否能够超过其购买成本。
采用价值销售方法之后，AVAYA的销售人员发现，他们可以帮助客户解决四个问题：话费高昂、办公场地紧张、维护成本高、出差频繁导致的费用高。AVAYA给了客户以下四个建议。①租用专线以节省电话费，按单价0.1元/分钟，每人每月200分钟通话时长计算，600人每月节省1.2万元市话费；通过公司内网拨打电话，节省长途话费，按单价0.15元/分钟，每人每月打50分钟计算，600人每月节省0.45万元。②使用移动办公方案，假设5%的员工（即30人）移动办公，按租金6元/天/平方米计算，每人使用面积3平方米，每月节省1.62万元。③AVAYA的产品还可以降低维护成本和管理成本，按照每人6000元月计算，减少两名维护工程师，每月减少1.2万元。④采用AVAYA的视频系统，假设10%（60人）的员工每月减少出差一次，每次出差2000元，则节省12万元。
四项相加，一年共计节省197.64万元，AVAYA的系统报价为150万元，大约九个月收回购买成本。按照财务折旧，通信设施五年折旧，投资回报率极为划算，这就是为客户创造价值。销售方法论正在渐渐摆脱性价比的概念，转向投资回报率，我们和客户的关系将不是对立，而是双赢。要想衡量为客户创造的价值，必须以客户为中心，深入寻找客户痛点，并结合客户实际情况，根据产品特点才能计算出为客户带来的价值。4.帮助客户设计购买指标
在销售过程中，满足客户需求更重要，还是竞争更重要？你能满足需求，别人也能，客户需要货比三家。现在同质化竞争十分严重，极大地伤害了企业利润，但企业不能无底线降价，损害盈利能力，削弱产品研发、生产和服务能力，损害客户的长期利益。客户向往美好的差异化产品，而非一成不变的陈旧产品。大约在十年前，我曾和上市公司恒生电子的销售副总裁谈到了这一点，他研究的很多销售方法论都缺少竞争策略。
产品趋向同质化，导致了恶性的价格竞争，这是竞争策略的难点。有一次我在吃自助餐时，获得了极大的启发。那是和金光纸业的一次午餐交流，酒店提供同样的自助餐，每个人餐盘中的食物却完全不同，有人饭量大、有人饭量小，有人吃素、有人大鱼大肉，有人喝矿泉水、有人喝啤酒。为什么同样的自助餐，每人取来的食物却不相同？这说明，产品可能同质化，但是客户的需求存在巨大的差异化，购买标准不一样，当我们放弃以产品为中心的思维模式，改换成以客户为中心的时候，就能够找出客户需求的差异化，进而帮助客户建立购买指标，并提供差异化的产品。举个简单的例子，虽然汽车和数码产品越来越同质化，但是王思聪的需求显然和一般消费者不同，当我们聚焦在客户身上，而非产品的时候，我们就能找到差异化的竞争策略。
所以，竞争策略并非以竞争对手为中心，而应始终坚持以客户为中心，找出客户差异化的需求才是竞争的本质。竞争策略可以分成两个部分，一是帮助客户设计购买指标，这就像选择和布置战场，建立堡垒保护优胜指标，为竞争对手埋地雷。
大多数客户并不了解如何分辨产品，就像我买第一套房产的时候，注重位置、交通却忽略了开发商实力，导致第一次购买并不成功。客户常常不能全面和深入地设计购买指标体系。我在为联想提供咨询
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