设计项目管理与实施(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：邱明锋

出版社：四川大学出版社

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设计项目管理与实施试读：

前言

如果说设计是一切事项或产品诞生的源头，那么，设计项目管理就是推行和实施设计方案，找到完成事项或让产品得以实现的最佳路径。例如，建筑绿色设计就将催生绿色环保的商品房；创新的机械设计项目就是将设计主体、设计客体和设计的使用者融入新的工业生产中去。企业的产品识别、品牌设计就是要传达企业愿景所要实现的目标，它们既是一种设计，同时又是一种管理，具体到单个目标而言就是一种设计项目管理。

现代经济社会中的人们对生活水准要求越来越高。设计是在寻求独特性，是永远不会结束的竞争，这种竞争会逐渐提升产品及服务水准。虽然产品的外在形状是吸引消费者的重要因素，但产品设计映射出的科技含量是确定其使用价值的核心要素。事实上，许多新技术的采用催生了新的设计方法，使得价廉可信赖的电器、精密仪器等产品有了新的生命。例如，笔记本电脑、照相机等设备的要件就是高科技的应用。这都需要设计项目管理支撑。

然而，当今社会科技突飞猛进，市场瞬息万变，竞争日益激烈，仅有科技而没有设计和管理将其转化为生产力，也不能满足企业及社会发展的需要。传统的设计观念和部分企业对设计理解的不完整性造成了设计上的无序化。在这些观念的束缚下，设计通常被认为是一种为产品、包装、展示或宣传品所进行的零散性工作，相互之间独立运作互不相干，企业内部不同领域的设计人员也缺乏沟通，总以为设计人员应有最大限度的自由空间，各部门设计人员则局限于以本部门的设计观念及方式工作；同时，随着经济全球化的加剧，如何合理利用全球的设计资源也摆到了人们的面前。在这样的背景之下，随着设计深入到企业的各个方面，设计与项目、设计与管理间的融合成了必然。对企业而言，设计项目管理是价值很高的智慧型劳动，只有管理得好，才能发挥设计的力量与价值；只有抓好设计项目管理，企业才能真正在日益剧烈的市场竞争中前进。传统的设计在此推动下进入了一个崭新的设计项目管理时代。

我认为，我国生产实践迫切需要设计项目管理，没有强有力的设计项目管理，设计者是难以施展才华做出符合社会发展的设计方案的。

关于设计项目管理等专业概念，我面临的首要难点之一就是所讨论的内容不总是清晰的，但实际工作中面对的都是复合型概念。例如，生态节能建筑设计工程产品的建成，既包含生态学原理、建筑使用功能对材料的技术要求，又包括设计外观造型的艺术原则，还包括工程项目的质量、进度、成本等管理经济学原理的应用。我紧密结合我国当代实际，系统阐述了设计项目管理的基本概念，即阐述设计项目管理是一个复合型概念，把设计项目管理归结为两组子概念：第一组概念是由思维内容与形式结构组成，回答了什么是设计、什么是项目、什么是管理；第二组概念是由复合命题推演而成，回答了什么是设计项目、什么是设计管理、什么是项目管理、什么是设计项目管理、什么是云项目管理。本书用设计、项目、管理、实施等术语来描述通过设计创造新事物或产品及服务的过程，也用它们来描述该过程的产出，并从企业组织所处的特殊角度来解释设计及其所涵盖的一切资源整合。项目的实质是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。而项目管理是在一定范围、时间内为实现某一目标，将理论知识、技能、工具和技巧应用到连续性操作中，进行的组织、实施、协调、控制的方法。这切合大学设计类人才培养的客观实际。当然，设计项目管理就是要找准适当的平台有效地配置和利用自己拥有的资源来实现设计目标。设计是项目成功的保障，但没有适合的管理也不能真正发挥设计的作用，宝贵的资源会被闲置、浪费。我国缺乏设计项目管理支撑的低端制造业已经快走到尽头，培养我国的设计项目管理人才成为当务之急，这已是设计界和产业界的共识。

经过几年的发展，国内设计项目管理方面的专著和教材从无到有，而多数关于设计类的教材仅停留在单一理论层面上，复合设计、项目、管理与实施等专业知识要素的教材几乎为零，而这些专业知识要素正是设计行业完成实际工作任务必需具备的核心专业知识，缺少这样的教材不利于强化专业实际操作，培养复合型、应用型、技术技能型人才。大学机械、建筑、艺术、服装、园林等专业学科设计类人才的培养急需设计、项目和管理的复合知识，而事实上纯管理学者却多对设计缺乏了解和兴趣，几乎无人问津；而设计师则因职业定位无暇顾及管理兴叹设计无序。懂设计的人不懂管理，懂管理的人不懂设计，是当今业界的通病。

我认为，设计是以项目为基点来形成设计方案的，设计与实施一体化才是项目成功的关键。只有将设计方案付诸实施，并在实施中不断持续改进设计，才能最终实现设计的总目标。因此，设计项目管理最终要落实到实施上。本人撰写的《设计项目管理与实施》遵循了三个普遍原则：一是理论上用系统的项目管理理论作指引；二是实践上用设计实务作基础；三是特色上用具体项目作标榜。本人撰写《设计项目管理与实施》的终极目标是将其著成培养业界一线设计与项目管理高技能、应用型人才的经典教科书。

设计项目管理是一门复合型新兴边缘学科，相关资料十分零散，本人撰写涉及的某些主题的资料难以寻找，不仅以往的设计、管理类书籍中极少或没有，多方查找各种资料也很难找到，饱尝了拓荒者的艰辛和喜悦。本书历经五载的艰苦努力才得以完稿，为了对得起读者，仍以严谨的治学态度“搜尽天下书作草稿，不敢妄下雌黄挂一漏万”。我将继续吸纳新知识、新经验，在此书基础上不断充实完善理论知识和实践经验，为设计行业的项目运作提供理论支持与经验借鉴。二〇一四年四月于中国四川内江甜城湖畔上篇设计项目管理理论第一章设计项目管理概述

信息经济的迅速崛起已让我们进入后工业化阶段，也使人类迈进了设计时代。如果说设计是一切事项或产品诞生的源头，那么，设计项目管理就是将设计方案推行和实施，找到完成事项或让产品得以实现的最佳路径。例如，生态建筑设计催生生态环保的商品房；创新的机械设计项目就是将设计主体、设计客体和设计的使用者融入新的工业生产中去。企业的产品识别、品牌设计就是要传达企业的愿景所要实现的目标，它们既是一种设计，同时又是一种管理，具体到单个目标而言就是一种设计项目管理。

长期以来，设计和管理被人为地划分在不同领域，设计与项目脱节、设计与管理脱节，更有甚者是设计与实施分离。设计和实施分隔成“两张皮”，各吹各的号、各唱各的调，这很不利于设计作业的展开和设计方案的实施，阻碍了设计目标的实现。在整个设计项目实施过程中，设计不断在变更，设计单位不断在补充设计图纸、细化设计，实施中涉及很多设计问题，要求不断进行设计与实施的协调，甚至实施后期的完工验收、投产使用、总结等都跟设计有关系。由此我们看到，设计项目管理贯穿于实施的全过程。设计与项目、设计与管理、设计与实施自古有之，设计都与项目运作和管理活动有关，尤其是在设计项目中进行管理，更能确保设计成果被社会认可。项目管理能有效地促进设计目标与任务的实现、提高效益，已被业界广泛地采用与实施；设计过程推行项目管理，从可行性研究到立项、设计、实施直至完工验收，设计涉及与项目相关的一切资源（比如人力、资金、材料、技术、设备等），在众多环节中，设计和实施紧密相连，居于主导地位；设计对项目质量起着首要的作用。而设计项目的优劣程度则取决于管理水平，因此要推行“谁设计、谁实施、谁负责”的设计责任“一条龙”项目管理模式，避免设计者只管设计、设计项目分级外包，设计最终产品质量事故责任多头扯皮等事件发生。在市场经济占主导地位的国家，即使建立了由第三方审核后报政府审批的设计审核制度，仍然实行“谁设计、谁实施、谁负责”的管理模式，但凡出现项目质量事故，就能准确追究经济或法律责任。

在中国古代曾经出现过许多伟大的设计项目，如都江堰、赵州桥等，能与现代的三峡水利设计项目与南京长江大桥设计项目媲美。但古代统治者视“设计”为“机巧”而加以排斥。现代信息科技集约化大工业生产创造出了两种新的职业——设计和管理。集约化大生产方式使设计师从生产者中独立出来，成为一种新的设计师职业人队伍；大工业生产方式又使得管理从生产中独立出来，造就了职业经理人群体。当今的设计师和职业经理人已经成为现代大工业生产的化身。信息时代的大工业又以高度职业细分为特点，使这两种职业相互结合，造就了新的设计经理人这种新的岗位职业群。他们既是优秀的项目设计师，又是一线的设计项目管理者，还是项目招投标的成功者，更是企业和社会生产的高技高管人才。

现代经济社会人们对生活水准要求越来越高。设计是在寻求独特性，是永远不会结束的竞争，这种竞争会逐渐提升产品及服务水准。

在设计开发产品或服务的过程中，主要决定个人或企业成功与否，以及在所选择的市场中能否持续获利的关键点在于设计是否能妥善地解决技术功能表达与市场需求之间的矛盾。因此，设计是每一个企业不可或缺的，而且是与所有其他商业活动技巧一样需要去管理的。所有的企业是为消费者提供产品或服务而存在，也必须从草图设计或是将已有的想法画下来。当然，对那些拥有企业或是在当中工作的人需要更多的满足消费者的需求，合理的薪水、社会上的互动、知识上的价值皆是企业设计管理的一部分。但是有时候，特别是大企业当中，有些雇主甚至是次级管理者，也是依赖企业提供的消费者购买品而丧失了一些生活的基本要求。若他们开始自得意满，设计会被忽略而导致产品或服务过时，消费者会转而选择另一个较佳企业的产品；假若设计被持续忽略，市场份额便会永远消失。更为复杂的是，许多市场不再只是满足消费者的需求量，消费者不再期待去从适合的事物中去寻找适合的产品品质及外观。消费者挑选有时只是去鉴定一个产品中有一或两个特定的制造商可以提供有用的及耐用的物品，而这些最基本的生活品质都是从设计项目起源的。

更进一步的，购买者越来越有心理准备去关注较高于一般品质的产品，如最先进的科技或是有吸引力的外表。但是，消费者任何的探索皆有相同的特性，如有独特性、变化性、弹性以及价格。同样的高于平均的品质、信赖度水准决定了设计舞台上更大的空间，可吸引消费而不只是一般价格或是奖金的吸引，也引导了设计项目开发者将设计与经济市场定位而成功获取利润。

虽然产品的外在形状是吸引消费者的重要因素，但产品的科技含量是确定其使用价值的核心要素。事实上，许多新技术的采用催生了提高产品功能性的许多新的设计方法，使得价廉又可信赖的电器、精密仪器等产品有了新的生命。例如，笔记本电脑、照相机等设备的要件就是高科技的应用。

近代工业设计也是把工业产品细化为每个项目，20世纪30年代的德国轿车至今仍是经典设计产品。20世纪60年代世界范围内的工业设计产品兴起，对世界经济的发展、社会的进步、人们生活质量的提高做出了历史性的贡献。20世纪60年代，项目管理被工程学专家提出来，当时应用范围仅局限于建筑、国防和航天等少数领域。因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系：一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；二是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的时间中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

设计项目管理（Design Project Management）是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。我国华罗庚教授于20世纪50年代将此概念引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法）。1.1 设计项目管理的定义

设计项目管理是一个复合型概念。要理解设计项目管理的完整定义，首先要明确以下两组关于设计项目管理的子概念：（1）由思维内容与形式结构组成的概念。

①什么是设计；②什么是项目；③什么是管理。（2）由复合命题推演的概念。

①什么是设计项目；②什么是设计管理；③什么是项目管理；④什么是设计项目管理；⑤什么是云项目管理。

设计（Design）是指为了完成某项工作所制订的计划，有时也表示这一计划的过程或最终的结果。设计既可以用来描述通过设计创造新事物的过程，也用来描述该过程的产出，还可以从企业组织中所处的特殊角度来解释设计及其所涉及的一切资源整合。在欧洲，一些设计师都倾向于把设计看作是解决问题的过程。设计是一个充满矛盾的过程，是在解决与平衡矛盾的过程中不断发展的。设计的任务就是要在这些错综复杂的矛盾中寻找出一条解决问题的最佳途径。由于现代科技的迅猛发展和人们对设计标准的日益提高，使得蕴涵于设计中的矛盾与问题变得更为复杂。设计大都以项目的形式出现，它是以人为主体有目标地谋划事项的具体活动。人类为了生存，借助工具和科技用以改造自然，在实践中把梦想变为理想过程的思考和创造——创造人与自然的和谐环境都需要设计。这包含了观念、构想、计划、机制、管理、政策、文化、可持续性、生存方式等内容，并体现了设计所蕴含的特质，即目的性、前瞻性、创造性、整体性。

设计是一种创造行为，是创造一种更为合理的生存（使用）方式。由于设计内容及范围的不同，加上经济条件、技术水平、文化背景等情况的差异，设计在不同的国家和经济发展时期都会有不同的理解和看法。在经济不发达或经济萧条时期，功能设计将视为设计的重点。而在经济繁荣期间，人们普遍关注的是设计所带来的文化与艺术方面的享受，多元化的设计则成了设计的主流。

设计本质上是人的创造力进行有目的的应用，是通过重组知识结构、资源来满足人类社会健康、合理的可持续生存需求的过程，如通过建造房屋、生产产品、提供服务、创建组织、营造环境等满足人们的需要。设计是从想法到现实的系统性转变，从远古时代的人类到现在，设计一直没有停止过。作为设计者而言，将一块石头磨制成武器或工具的早期居住在山洞里的原始人，与21世纪进行新型火箭发动机开发的研究者是一样的，即都存在着以新的方式将创造性的问题解决能力用于应对特定挑战。在100多年设计发展的过程中，从功能产品到结构产品的设计，从现代产品到后现代产品的设计，设计观念与形式的更新与变化无疑证明了“设计是一切产品诞生的源头”这一特征。

项目（Project）是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目的实质是一项为了创造某唯一的产品或服务的时限性工作。

管理（Management）是指在一定的环境下，对管理客体实行计划、组织、指挥、协调和控制，以期达到一定的目标，优化配置各类可利用资源来提高效率的行为活动。管理的基本职能包括决策、领导、调控等几个方面，其本质是优化配置可利用的资源，追求效率最大化。

设计项目（Design Project）是指把观念、设想与可利用科技资源和艺术资源相结合，用以创造和优化人类生存需求的物品或方式，通过设计方案表达出来并指导具体实施的活动过程。它的核心内容包括三个方面：设想、构思、创新。设计项目最终会形成图文等设计方案，通过认证之后付诸实施并实现有价值的产品或服务形式，如住宅、厂房、大厦等工程产品，洗衣机、电动车等工业产品，操作系统、应用软件等信息产品，产品售后服务、网络服务、行政服务等服务形式。

设计管理（Design Management）就是根据使用者的需求，有计划、有组织地进行研究与开发管理活动，有效地调动设计主体的创造性思维来开发项目资源，把设计所涉及的一切资源进行创新重组，最终转换在设计所形成的新产品中，以新的更合理、更科学的设计产品影响和改变人们的生活，并获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。

项目管理（Project Management，简称PM）就是在有限的资源约束下，项目的管理者运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理又是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。在项目管理方法论上，主要有阶段化管理、量化管理和优化管理等内容。

设计项目管理（Design Project Management，简称DPM）：设计活动大都以项目形式表现出来，当设计与项目技术、管理学相融合，就产生了设计项目管理。所谓设计项目管理，就是应用项目管理理论和技术，为完成一个预定的设计目标，充分考虑到时间、资源、成本、技术、材料和制造等方面的限制，对任务和资源进行合理计划、组织、协调、控制的科学管理活动。在企业经营与新产品、新服务方式开发的过程中，设计项目管理起着关键作用，决定着某项工作的成败。设计项目管理与其他类型的管理相比，具有以下一些特点：（1）设计项目管理是一项非常复杂的工作。

其一，设计工作本身需要各种学科知识，其项目管理必然也要涉及这些知识；其二，设计项目的完成往往需要多个组织部门的合作来解决，项目管理也必须跨越多个组织部门；其三，任何设计项目的管理都不能照搬照抄以前或别人的管理模式。（2）设计项目管理的整个过程，应贯穿系统工程的思想。

项目管理是一个完整的系统，具有完整生命周期，强调系统论“整体——分解——综合”原理的应用，先将设计系统分解为许多个责任设计单元，由责任设计人分别按要求完成各个设计目标，然后汇总、综合成最终的设计成果。（3）设计项目管理中需要有整体化设计理念。

在设计管理中，应将产品及产品推广传播的设计视为一个在相同理念下的设计，在项目开始时，应对产品制造、包装、广告、品牌及CI设计等方面的工作进行整体考虑，应有一个贯穿设计项目的总体思想作指导，使整个设计总方案易于实现。（4）设计项目管理的方法、工具和手段应具有先进性、开放性和创造性。

在设计项目管理中，由于项目都是一次性的，且呈现出明确性和独特性的特点，这就决定了在设计项目管理中应勇于开拓、敢于探索，积极采用科学先进的管理理论与方法，只有这样，才能有效发挥设计项目管理的功效与作用。（5）设计项目管理的组织具有特殊性。

具体表现在：①设计项目管理是围绕项目来组织资源的；②项目的一次性决定了设计管理组织也是临时的；③设计项目管理可以打破传统的管理组织形式，其组织可根据项目周期的具体需要适当调整，具有可变、柔和性的特点；④设计项目管理的组织强调其协调控制职能。（6）设计项目管理中更加强调设计主管项目经理在管理中所起的作用。

从计划、任务分配、协调和控制，无一不渗透了设计主管的深思熟虑与大局眼光。设计项目经理必须了解、利用和管理项目技术逻辑方面的复杂性，必须综合各种不同专业的观点来考虑问题，必须使设计部门成为一个工作配合默契、具有积极性和责任的效率团队。

设计项目管理又是把设计战略和设计过程转化成设计成果的组织行为活动。为了达到这个目标，必须配置和协调人力、物力和资源，这三点对于在预算时间和成本内完成项目总目标至关重要。

设计项目管理又必须与市场需求相结合，与客户建立良好的关系，弄清客户的本质需求是一个设计项目管理的基础。而所有一切的终极目标都是为了在允许的时间和预算内，自始至终地保持一个积极的工作关系，并最终创造出一个最好的项目结果。

云项目管理（Cloud Project Management，简称CPM）就是在有限的资源约束下，项目的管理者将项目任务导入计算机服务器构成的项目资源池，使各种管理应用系统来获取计算力、存储空间和各种软件服务，以便通过云计算平台来实现项目管理信息化、智能化的新型管理模式。云计算包含三个层次的服务：基础设施及服务（IaaS）、平台及服务（PaaS）、软件及服务（SaaS）。在云计算模式中，互联网的计算架构由“服务器+客户端”向“云服务平台+客户端”演变。通过云计算功能建立统一、开放、灵活的项目管理系统，为减少硬件投入提供了一个新的解决方案。目前，国外的 Google、IBM、Amazon和 Microsoft等大型的IT公司纷纷建立自己的云计算平台来管理业务项目；国内的联想、百度等企业同时也纷纷推出了“云服务”“云存储”等新的业务。通过这种方式，用户无须购买服务器，只要购买相关“服务”，就可以建立一个高效的企业项目管理系统。

具体来说，运用云计算技术建立项目管理系统具有以下一些优势：（1）经济性。云计算的基础设施通常是由第三方提供，用户不需要为了架设企业项目管理系统而一次性购买昂贵的设备，同时减少了客户对硬件和软件维护更新的投入。（2）专业性。云计算平台由大型IT企业专业人员进行维护和更新，企业项目管理系统由开发者根据企业反馈信息实时维护和更新，企业专注于项目管理应用。（3）灵活性。“云”的使用规模可以动态伸缩，满足应用和用户规模增长或减少的需要，同时又不会造成资源浪费（4）可靠性。云计算平台由大型专业IT企业建立，由大量商用计算机组成机群向用户提供数据处理服务。利用多种硬件和软件冗余机制，使得它适合于业务连续性和灾难恢复。（5）共享性。众多用户分享资源，并且能避免单一用户承担较高的费用或者资源无法被充分利用。

综合以上优势可知，应用云计算技术建立企业项目管理系统完全可行，而且与一般的企业项目管理系统相比，更有利于降低企业成本，非常适合中小企业使用。

当今设计项目管理是企业设计领域的一支新兴学科。该学科在国外越来越受到重视，但在我国这一学科的研究才刚刚开始。就设计项目管理的定义，不少人从不同的角度有一些不同的认识。归纳起来，可以对设计项目管理作这样的概括认识：设计项目管理是引导企业整体形象的多维的管理程序，是企业发展策略和经营计划实现的保障，是艺术视觉形象与科学精密技术高度统一的载体。企业经营以开发项目、设计管理为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。因此，设计项目管理是根据使用者的需求，有计划、有组织地进行研究与开发的管理活动，有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品和新服务中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。设计项目管理的核心是开发新产品和新服务，设计方案的实施是实现项目管理目标的具体化表达。1.2 设计项目管理的内涵

当今信息瞬间传遍全球，设计项目管理比任何时候都更具挑战性和风险性，是一种智慧型的技能。现有的项目策划已扩展到超出数字和技术界线的经济战术水平，在产品设计形势下，设计项目管理运行效率关乎一个企业甚至一个国家的生存。依靠设计项目管理，将能维持连续不断的发展和有效提高经济活动的效果。

设计项目管理的内涵包括：①设计项目管理是针对项目相关方的机构体制和业务经营的具体化评价和运作；②设计项目管理的目的是创造一个是有独特个性的、能集中地反映出项目相关方持续发展前景、实现项目目标的组织活动；③创立一个项目形象并巩固这个形象，需基于它的产品、信息、环境媒介的吸引力，用每一项目设计来实现产品或服务的生命周期的延续；④优化配置项目的各方面资源，充分调动项目相关方内外一切有利因素去完成目标任务，并用强势执行力来贯彻设计方案并取得成效；⑤创造性的、灵活的管理设计促使项目相关方持续不断开发新产品，持续提高项目经济效益；⑥设计项目管理是一个新事物，它不断地更新任务及要求去经营，投资在一个对任何项目相关方来说都是有价值的、有意义的、不可估量的无形资产上；⑦设计项目管理提倡的是设计及管理的一体化，将设计扩大到项目相关方的整体。1.3 设计项目管理的优势（1）有利于促进技术突破和不同领域的合作，以及项目相关方资源能得以充分利用，从而实现设计制造的敏捷化，推动技术迅速转化为商品。（2）有利于及时获得市场信息，设计针对性产品，由设计改变生活方式，从而为项目相关方创造新的市场。（3）有利于正确引导资源的利用，利用先进技术实现设计制造的虚拟化，降低了人力物力的消耗，提高了项目相关方产品的竞争力。（4）有利于正确处理项目相关方的关系，创造出健康的工作氛围。（5）有利于建立一支精干、稳定的设计队伍，解决人员流动过频的弊端。（6）有利于创造独特、新颖和有凝聚力的形象。1.4 设计项目管理的主要内容

在企业中，我们会经常接触诸多规定或规范，如组织结构功能优化、人力资源计划、工程设计的有序和设计程序的规范、设计质量保证、保障职工各项待遇规定等。它们主要是根据企业特点经计划和构思而设计出来的，或者说是通过设计而拟订出的诸项措施。适合企业的各项规定或规范重要在于运作、应用和实施。因此，设计既是通过计划、构思以及直接的、一目了然的、很容易亲身感受到的方式传达给人们的活动过程，同时又是通过应用和实践进行具体落实的过程。

一个好的设计还应需要用项目来认证和启动它，设计的应用与项目和管理是分不开的，设计必须通过有效的项目来启动，通过管理来实现。设计项目管理既是根据设计内容由项目启动来组织、排列、归纳、协调，又是通过决策、领导、指挥、调控来进行的活动过程。只有设计与项目和管理相结合，才能保障设计项目管理的延续性，才能保证设计项目管理在企业中发挥应有的作用。

设计项目管理的主要内容包括：①企业战略管理；②设计目标管理；③设计组织管理；④设计创新管理；⑤设计资源管理；⑥设计质量管理；⑦设计成本管理。1.5 设计项目管理的理论体系构架

设计项目管理的理论框架涵盖的内容极为宽泛，是一门多层次的交叉性边缘学科。它涉及众多的学科门类。西方学者曾把设计项目管理的内容分为“企业设计政策管理”和“设计工程管理”两个层次。其一是企业设计政策管理层次，包括制订企业设计战略、确立设计目标、建立和维持设计标准、组织设计活动、评估设计结果和检查设计；其二是设计工程管理层次，包括招聘或组合设计师及其他专家、管理设计小组、制订设计计划、设计成本核算及工程维持、设计专利保护、评估设计工程和设计方案实施。图1-1为设计项目管理理论体系构架图。图1-1 设计项目管理理论体系构架

在当今设计越来越从传统的设计师个体行为演变为集体行为时，其本身的设计特征也开始让位于日益突出的科技特性与经济特征。作为集体经济行为，设计必须全面引进管理科学。管理科学是现代设计在市场经济条件下得以实施的理论基础。

对设计项目管理理论的研究大都是围绕设计项目资源管理、设计项目组织管理、设计项目创新管理等要素展开的。

设计创新始终渗透在每一个具体的设计项目管理活动之中，它既是设计项目管理的最终目标，也是达成设计成功的原动力，因此在整个设计项目管理活动中始终处于核心地位。

设计项目管理就是对某个具体的设计项目进行管理。设计项目管理活动始终与设计的程序一起并行发展。作为对设计的管理，其过程就必然离不开创新。管理者的创新思想和意识也必然体现在对设计发展各阶段的具体管理活动之中。1.6 设计项目管理的发展态势

设计项目正确选择是企业成功的关键要素。管理者要把设计项目放在重要的战略位置来经营。现代设计项目管理的发展态势主要体现在以下几方面：（1）在知识经济时代，商品经济更发达，也更趋全球化，竞争也成了全国乃至全球范围内的竞争，其激烈程度加剧。一个企业要在这种环境下能处于不败之地，就必须千方百计培育其竞争能力。因此，对竞争的管理是设计项目管理的重要内容。当然，设计项目管理之中的竞争管理无论在内容还是在形式手段都与以前的管理有了本质的区别。（2）设计项目管理是主动创新的管理。“不创新，则死亡”。在这个日新月异、千变万化的年代，只有不断创新才能使一个企业长盛不衰。创新管理是设计项目管理的一个显著特征。每个企业都处在各种不同环境之中，一个企业所做的每个决策，不仅要考虑自己的情况，还必须考虑对手可能做出的反应，知己知彼方能百战不殆。（3）在今天这个信息化、数字化的知识经济时代，随着网络的飞速发展，虚拟企业、虚拟银行等各种虚拟组织纷纷显现，不懂得虚拟管理就是没有把握时代脉搏，就没有资格进入新型的知识管理之列。（4）管理中的许多问题都与人的思维和控制直接发生关系，但难以量化，没有明确标准，具有模糊性，尤其是随着以知识经济为基础的网络技术和虚拟一体化的发展，模糊管理的概念正在开始兴起。伴随着知识经济浪潮的到来，设计项目管理正面临新的挑战，传统的管理方式难以适应未来的需要。模糊管理的运用把设计项目管理推向一个更高层次。（5）人是任何一个企业最重要的资源。在知识经济时代，知识成了生产、经营的首要因素，而只有人才能具有知识，才能使用知识。因此，人本管理就显得比以往更为重要，成为设计项目管理的核心内容。思考题：

1．试述项目的特点及其项目生命周期与产品生命周期的区别和关联。

2．试述设计项目的内涵，设计项目管理的概念、知识体系及其内容。

3．对业主企业的设计项目管理、政府的设计项目管理、承包商的设计项目管理进行比较，并说明各自特点。第二章设计项目管理方法

在现实社会实际中，所有的设计归根结底都可以解析成三个层面：度、元素、组合方式。其中，“度”的尺度把握决定着选择“元素”的范围；选择“元素”的范围决定着“组合方式”的目标定位；“组合方式”的目标定位决定着设计产品的优势。然而，设计管理作为完成设计合作计划的核心部分，它是运转设计资源的一套方法体系，包括系统设计、直觉设计、用户设计、设计范畴管理与设计决策技术等。设计管理作为管理的一个战略工具，侧重研究管理者、设计师和专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品。从这个意义上看，设计管理旨在有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进实现设计目标做出贡献。在现代市场经济条件下，品牌的经营需要财务目标和认知目标的双重实现。因此，我们需要清晰地解析设计，才能轻松有效地管理设计。

以工程企业的工程项目设计为例，设计项目管理的方法主要包括三个层面：一是保证工程设计自始至终有序进行。例如，可行性论证、工程流程最佳方案、施工图质量保证、施工时期的质量监理、试运行时的调试过程，这些系列工作只能在有效的管理中完成。二是为工程顺利进行所做的辅助性工作的管理。三是从企业管理角度来看，设计大都以项目形式出现，管理又是为项目实施服务的，是工程项目正常运作的补充。设计项目管理是通过项目招投标、设计方案、施工策划、组织行为、制度化形式表达出来的动态方法。2.1 导入设计项目的方法

在设计项目管理实践中，以系统方法→直觉方法→用户方法来导入和启动设计项目，是目前设计活动运作的基本方式。2.1.1 系统设计项目管理方法

系统设计项目管理方法的研究产生于20世纪50年代，这主要是受了第二次世界大战期间及战后科学技术的影响。当时，人们认为设计是一项系统工程，美国登月的实现强化了设计界对系统方法的认同。人们认为，在设计过程中，首先要综合考虑各种因素以及它们之间的关系；在这些完全弄清楚之后，再提出一些合乎分析结果的设计方案；最后，选出一至两个设计方案进行最优化，以符合最初的目标。但是，依据这种方法论进行的操作过程存在着巨大的问题。第一，社会是动态变化的，不存在不变的系统内因素。在这种系统之内，忽略了时间的因素，认为时间对于系统基本没有影响。后来事实证明，在快速发展的社会内，时间是一个不可忽略的因素。第二，因素是不可穷尽的，因为设计与科学不完全一样。科学有明确的目标、确定的参数以及清晰的检验标准，而设计涉及人的价值观、情感，这些都是不能用科学衡量的。第三，因素之间的关系也是动态的，而且由于因素的不可穷尽，也就导致了关系的不可穷尽，各种关系是交织在一起的。第二点与第三点导致人们花费大量的时间在无穷无尽的资料收集以及因素之间的分析之中，而无暇顾及后面的设计。第四，在进行设计的过程中，在分析结果和设计方案之间必然存在着逻辑推不过去的鸿沟，这就说明设计在成为产品并经由消费者使用验证之前，不可能进行完整的评价。第五，系统设计项目管理方法漠视用户的价值。在操作过程中，没有用户的参与。系统设计项目管理方法假定设计是一种客观发现的系统过程，各种因素都应该考虑在内，而且这些因素是可以确定的。

当然，系统设计方法也不是一无是处，设计项目管理方法的发展从系统设计项目管理方法的实践中获益匪浅。在系统设计项目管理方法指导的具体实践中，人们进行了大量的资料收集、整理、分析工作，形成了一些不错的方法与手段。系统方法不仅强调系统因素的重要性，还强调因素间关系与流程的重要性，这都给后来的设计项目研究与实践留下了宝贵的财富。2.1.2 直觉设计项目管理方法

鉴于依据系统设计项目管理方法在进行设计研究时所存在的各种问题，人们对系统设计项目管理方法进行了反思，得出的结论是系统设计项目管理方法耗时耗力。人们认为，既然在分析结果与设计方案之间始终存在着难以跨越的鸿沟，倒不如不做一些前期研究，而仅仅依靠设计师的直觉进行设计，这就是直觉设计项目管理方法的理论前提。直觉设计项目管理方法其实可以追溯到很久远的历史中去。这种方法论认为，设计师本身也可能是使用者，对于产品的使用也有一些基本的认识，而且他们在多年的设计过程中对于产品设计的各个方面都有一些直觉的把握。直觉设计项目管理方法往往是依托于设计师的个人设计，而不是设计团队的共同运作。由于是设计师的个人设计，那么设计师与其他人之间就减少了很多的沟通成本，设计效率得到了很大的提升，而且设计师最初创意的完整性也得到了最好的体现。

但是，这种方法也有以下弊端：①由于设计师仅仅是一个个体，对于其经常接触或使用的产品，把握能力或许强一点，可是对于很少接触的产品，设计师往往摸不到头脑，找不到下手的地方。②由于设计师是个人设计，那么所设计的产品也不可能很复杂，这种设计方法往往在传统手工艺的行业内还被使用，因为传统手工艺品本身并不复杂，比如设计椅子、灯具等，但是在现代的一些产品中，这种直觉的设计方法就很难奏效了，如汽车设计等。③设计质量不稳定，由于这种设计方法是依托于设计师个人的直觉与经验，而设计师作为一个人来讲，必然有创作的高潮和低谷。在设计的高潮期，可能能够设计出很多精彩的作品，但是在低谷期，可能长期做不出来设计。这种不稳定的设计质量对于持续生产的厂家而言，并不是好事。因为产品畅销的时候，厂家必然迅速扩大产能，但是，随之而来的不适设计却可能让厂家把以前赚到的钱也全赔进去。当然，依据这种方法论进行的设计实践也为设计研究积累了很多的经验。例如，如何刺激设计师的积极性，如何寻找灵感等。

直觉设计项目管理方法假定设计是一种难以明言的创造过程，认为设计过程是灵感激发的过程。针对用户，他们提供众多的产品，完全让用户选择，但是在设计时并不重视用户的意见。直觉设计项目管理方法反映出很弱的组织观念，任凭设计师个人自由发挥。设计师有着模糊的流程概念，可是却不完全遵守。2.1.3 用户设计项目管理方法

随着对系统设计项目管理方法和直觉设计项目管理方法的反思，人们逐渐认识到设计不完全是科学，不存在确定无疑的答案。同时，人们也认识到，最终使用产品的人群是用户，于是就产生了用户设计项目管理方法。当然，还有社会背景的变化，例如，民主意识的进一步发展以及社会物质的丰裕。用户设计项目管理方法基于“无知的对称性”的假设，把设计的权利完全让渡给用户，让用户自己完成设计。所谓“无知的对称性”，是指设计师作为一个个体也不可能完全掌握所有设计相关的知识，用户也一样，用户也不可能掌握所有设计相关的知识。但是，用户在长期的使用过程中必定对于产品有比较深刻的认识，而且它们是产品的最终使用者，不如让用户自己来进行设计。于是用户设计也成为一种设计项目管理方法，有人为用户设计设定了若干原则。

给用户提供的有效工具箱应该能实现以下五个目标：①工具箱能够使用户完成试错学习的过程；②为用户提供一个方案空间引导用户在一定范围内设计；③用户能够使用他们熟悉的设计语言进行设计，好的设计工具箱应该是用户喜好的，用户不用经历太多的培训；④包含常用的模块，用户可以把这些模块整合到他们的设计中去；⑤保证用户设计的产品能够不经过生产过程的修整就能生产。

用户设计项目管理方法假定用户的需求对于设计师是十分重要的，对于用户的需求而言，用户比设计师可能多知道一点。但是取消了设计的专业性，认为设计的主导者是用户，用户来从事具体的设计，所有的设计师都仅仅是用户实现设计的工具。尽管设计师有着完整的流程，却发现用户对自己的需求没有想象的那么多。用户设计项目管理方法有一点十分可贵，即开始重视用户的意见了。

这种方法论的用途也是很有限的，因为其利用对“无知的对称性”的理解抹杀了设计的专业性，认为设计的门槛很低，设计人员的能力可以在短时间内通过培训而移植给用户，这是不现实的。用户很难在短时间内掌握设计师的分析能力和设计能力。用户必定要把设计师犯过的错误重新犯一遍，才能对一些问题有比较深刻的认识。用户从事设计是从自己个人的经验出发，但是，产品不仅仅是为从事设计的用户服务的，而是要面对广大用户群的，这就是用户设计项目管理方法中的一种观念错位。2.2 设计项目定位管理2.2.1 设计项目定位的内涵

为了确保设计项目产品战略目标和市场竞争的实现，需要通过科学、审慎地分析并综合考虑和平衡影响产品定位的各专业意见来确定项目的整体定位。设计项目定位主要包括市场定位、客户定位、产品定位等，并输出设计结论，以指导下一阶段的设计项目产品的营运的整体思路。

设计项目定位是根据项目本身所具有的属性和特点，确定项目针对的目标消费群体、市场迎合点以及产品风格等，并考虑产品的市场差异性和引导性。例如，房地产开发是在明确项目定位的基础上，按照市场需求对多种产品方案进行测算比较，并设计出产品的最优配置方案，一般需要包括场地分析、楼型配比、规划排布、单体布局、环境质量等方面。

企业规模的大小需要根据资本总量来设计，企业的产业结构需要根据社会总需求来设计，产品需要根据市场消费的规律来设计，广告投入需要根据品牌市场占有率来设计，这些设计都是企业设计管理的重要内容。因此，我们将这种管理称之为“设计项目管理”。从管理的角度看，设计是一种合作性的、为使产品达到某种目标的计划过程，因此设计项目管理是这个计划过程中一个重要的，也是最为核心的方法。作为一种产业的设计，同样也需要管理。设计部门的活动要讲求效率，其业务要追求组织化、体系化、制度化，其产品要使客户满意，都需要进行项目的定位管理。

项目定位管理基本程序如下：①项目定位要符合公司战略规划；②设计策划要基于项目的整体定位，要符合公司的产品设计导则、设计标准；③项目定位和设计策划应综合考虑和平衡各专业意见，并可委托专业策划机构协助；④项目定位和设计策划书应经项目负责人签认，项目定位一经确定，项目负责人不得以任何理由推诿责任。

项目定位管理关键是：①投资论证会后，规划设计部要尽快启动项目定位和设计策划工作；②项目定位和设计策划工作应纳入《设计工作计划》，并进行绩效考核；③选择和委托专业策划机构期间，不应影响项目定位和设计策划的内部自行工作，更不可完全依靠专业策划机构独立完成。2.2.2 项目定位工作的启动（1）新项目取得后立即启动项目定位工作，并将此工作纳入设计项目首要工作之一。（2）规划设计部应根据公司战略规划和《项目可行性研究报告》《项目投资策划书》的主要结论，并结合产品设计导则，以及产品标准化研究成果，拟订阶段性工作计划，并按审批、备案后的工作计划落实相关工作。（3）如果项目属于某一产品系列，项目定位及设计策划应满足《产品设计标准》的要求。2.2.3 项目定位的细分

项目定位细分包括项目的整体定位和分项定位，主要分为市场定位、客户定位、产品定位、成本控制定位等。项目定位应以有利于实现项目投资价值最大化为目的。规划设计部应首先提出不同定位组合下的多种定位方案供会议评审，待项目定位基本确定后，规划设计部负责编制《项目定位及策划报告》。报告内容要点包括：①宏观市场分析（经济环境、政策环境、市场预测等）; ②区域市场分析（区域环境、人文配套、周边竞品、项目 SWOT分析）; ③客户群体分析（客户群类别细分、购买产品动机分析、价格承受能力）; ④项目定位（市场定位描述、目标客户群体描述）; ⑤产品设计（整体规划建议、产品外观设计方案、产品功能结构设计方案、产品附加值方案、产品售后服务方案）; ⑥项目开发方案及项目开发节奏；⑦营销卖点提炼。2.2.4 项目设计策划书

在《项目定位及策划报告》经公司总经理审批后两周时间内，规划设计部应进一步完成《项目设计策划书》。《项目设计策划书》是编制《项目设计任务书》的依据，其审议、审批程序与《项目定位及策划报告》相同。2.2.5 项目定位及策划报告审批

规划设计部组织拟订《项目定位及策划报告》，相关部门给予专业配合；规划设计部在公司总经理办公会或专题会议上汇报主要内容，总经理办公会或专题会议审批并提出报告修改意见，上报规划设计部进行修订完善；《项目定位及策划报告》最终经总经理办公会或专题会议审议通过，公司总经理审批。2.3 设计项目的决策技术

在设计项目管理活动中，设计决策的正确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标是否能达到、企业的经营是否卓有成效等大问题。因此，进行正确的设计决策在设计项目管理活动中是至关重要的。设计组织是执行设计决策的基础和保证，没有一个科学合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现。

我们研究设计项目决策方法要关注社会的变化，“设计当随时代”，而设计管理亦是如此。目前的设计早已不仅仅局限于传统意义上的图案设计，而更多的是嫁接了科学技术、生物技术乃至更多不可预知的新的领域。这种嫁接为企业设计项目注入了新鲜的血液，是符合时代发展要求的。

要有效地完成一个项目，自然离不开项目决策管理。经过20世纪的迅速发展，项目管理不仅已发展成了一门独特的学科，而且在一些发达国家还成为一种职业。在欧洲，有面向国家的国际项目管理协会（IPMA）；在美国，有面向大企业和大公司的美国项目管理协会（PMI）。他们已经在实践中总结出了一套系统的关于项目管理的理论、原则、方法和技术。

项目管理发展到现在已经拥有了许多成熟的方法，如利润测量方法，比较研究法，评分模型，利润贡献或经济模型，制约最优化方法，数学模型，用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合的目标项目规则系统等。这些方法通常是作为决策模型来考虑的。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择等），也包括特殊技术、历史进程分析、逻辑结构分析及其他。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。

启动设计项目决策技术方法主要有以下几方面的内容。2.3.1 专家评审

专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。这类专家评估，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来完成。其内容包括：①这个执行组织中的其他单位；②顾问；③专家和技术联合会；④市场调研。专家判断有时能够代替数学决策技巧。例如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生概率，以及具有强烈、温和、有限三种影响。2.3.2 规避资金额风险决策

规避资金额风险决策是期望资金额风险最小。资金额风险值是以下两个值的函数：一是风险事件的可能性，即对一个假定风险事件发生可能性的评估；二是风险事件值，即风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。例如，由于付出过高价格制订计划书的 A项目与 B项目认定了损失有形资产$100000的相同风险概率。如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失，而 B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险则不同了。在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损与低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步作分析。2.3.3 统计数字汇总

统计数字汇总是将每个具体工作课题的估计成本汇总，计算出整个项目的成本的变化范围，可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，是项目变化范围评估中常用的技巧，见表2-1。

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