盛世盛典(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：青岛财经日报社

出版社：青岛出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

盛世盛典试读：

序言

1978年，党的十一届三中全会开启了中国改革开放历史新时期。从那时以来，中国以一往无前的进取精神和波澜壮阔的创新实践，谱写了中华民族自强不息、顽强奋进的新的壮丽史诗。30年过去了，从农村到城市，从经济领域到其他各个领域，全面改革的进程势不可当地展开了；从沿海到沿江、沿边，从东部到中西部，对外开放的大门毅然决然地打开了。这场历史上从未有过的大改革、大开放，使中国实现了从封闭、半封闭到全方位开放的伟大历史转折。

在中国改革开放的大潮中，青岛作为中国首批沿海开放城市，伴随着改革开放的大潮，成为中国乃至在世界都有着重大影响力的品牌之都。正是改革开放的大潮催生了一批在国内外有着重大影响力的企业家，这批企业家作为城市或行业的风云人物，树起一面面光辉的旗帜，推进了青岛品牌经济和品牌城市发展，实现了青岛从品牌经济到品牌城市的飞跃，在中国经济社会发展史上镌刻下自己坚实的足迹。

为纪念改革开放30年，彰显青岛企业家的魅力与风采，青岛财经日报社发起，并与青岛电视台、商周刊社、新浪网等联合举办了“青岛改革开放30年”

杰出财经人物

十大财经人物

行业风云人物

在这次评选活动中，张瑞敏、周厚健、金志国、常德传、汪海获得青岛改革开放30年“杰出财经人物”称号，张建华、徐恭藻等10人获得“十大财经人物”称号，另有多人和多家企业获得“风云人物”和“风云企业”称号。他们是改革开放的实践者，改革开放的见证者；他们的思想与实践，充盈着创新的精神，闪烁着智慧的光芒，见证了青岛经济30年的辉煌历程。

2008年12月29日，一场名为“盛世盛典”的颁奖晚会通过电视、报纸、网络向全市、全国、全球直播，为整个活动画上圆满的句号，也把整个活动推向高潮。张瑞敏、汪海、金志国、常德传四位青岛品牌经济的代言人在颁奖现场聚首，与著名经济学家、国务院发展研究中心原主任王梦奎纵论30年的变化，展望美好的未来，成为青岛改革开放历程中经典的一幕。

本次活动是《青岛财经日报》创刊以来最大范围的评选活动。活动征集推选期间，报社记者深入一线采访，对所有的典型都进行了整版篇幅的深入报道。依托这些报道集结成本书，重温过去30年来青岛企业发展的激情岁月，以此纪念改革开放30年。同时，在当前金融危机背景下，青岛这些企业大家的智慧、理念，也将为众多企业度过当前的危机提供借鉴。杰出财经人物

张瑞敏

海尔集团董事局主席、首席执行官

颁奖词

2008年3月，全球老牌财经媒体英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”中，海尔集团又一次入选。24年来，海尔集团已由一个亏损147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌。2008年，海尔的品牌价值为803亿元，已连续第七年位居中国最有价值品牌榜首。而首席执行官张瑞敏一直是国际曝光率最高的中国CEO，也是世界经济会议中最常见的中国企业家。对世界来说，海尔是史无前例的成功案例，它代表着未来的中国。

张瑞敏的神奇在于面对企业的困境时，他总能找出堪称经典的解决方案，笃定从容地推行到底。从“名牌战略”指导下的“琴岛—利勃海尔”，到今天的海外战略，张瑞敏把一个亏损企业带到了世界知名品牌的位置，把一个产品制造商变为品牌创造者。“日事日毕，日清日高”的管理模式，吃“休克鱼”的兼并理论，“赛马不相马”的用人之道，“如果不去风险更大”的海外战略思想等等，在张瑞敏所精心体悟、总结与提炼的这一个个颇具哲学内涵的企业经营理念上，我们看到了海尔的企业精神及企业核心价值的活水源头。在中国30年的改革中，能有自己如此系统的管理思想的企业家，张瑞敏是第一个。他的管理理念、管理思想和管理哲学，被其他企业所复制、所推广、所应用；更大程度上，张瑞敏是一个导师，一个思想引擎，一个风向标。

聪悟思辨、极富哲学智慧、善于躬身自省的特质，成就了张瑞敏“中国管理大师”的地位，也成就了中国改革开放的一个奇迹，更成就了国人拥有享誉世界的民族品牌的梦想。

媒体印象

他凭借独到的儒商哲学，“兼收并蓄、创新发展、以变制变、自成一家”，打破旧的民族工业的桎梏，以领袖群英的气质创造了富有中国特色、充满竞争力的企业文化，以非凡的胆识和勇气书写了享誉世界的品牌传奇。他让中国企业赢得了世界的尊重。

——新浪网

张瑞敏和海尔的世界名牌梦想

为中国创一个世界名牌

1984年，从整个国家到青岛市都涌动着改革开放的浪潮，所有的企业都想找到一个可以引进的项目，而找到项目这个企业就有活路了。德国“利勃海尔”，一个赶大潮的“项目”，就这样在1984年被引进青岛。后来项目是抢到了，但没有人来干，为什么？因为这个项目要贷款900多万元，900多万元上哪儿去找，又怎样去还？900多万元对这个企业来说是天文数字。

中国企业当初创业的起点之低几乎难以想象。海尔20多年的历程折射着中国改革开放的曲折与光明。

一直与张瑞敏并肩创业的杨绵绵回忆起当年，说：“当初青岛的收入是个什么水平？一个工人每月的收入不到40块钱。当时这个厂的领导如果能够贷来10万块钱，就算是很有办法的，所以这个10万和900万对比，很多厂长都不能面对这个项目，这一年中已经连换了3个厂长了。也是一种形势所‘逼’，当时张瑞敏作为家电公司的副经理，力主‘企业要想改善命运的话，就必须走引进项目的道路’，‘利勃海尔’这个项目是他费尽周折到轻工部、到省里争取到的，他承诺一定要把它做好。张瑞敏是个很讲信誉的人，他自己承诺要做好的项目就一定要做到，最后张瑞敏就亲自来做了。当时想法很简单，就是项目不要叫它黄了，那时根本没有市场观念，还是在计划经济时代，很多企业都在搞项目，大家都在忙谈判引进项目，签了合同的话，这个企业就算是走上了一个改革开放的道路，所以大家都挤在引进项目这条路上，引进一个项目，一个企业就从封闭一下子进入了开放的时代。”

当时这个项目的“远景描述”仅仅是“几年能收回投资”。在青岛论证这个项目的时候，在黄海饭店，一大桌子的人都提意见，几乎所有的部门都对这个项目不看好。想想一分钱也没有，就那么几块地，几间破房子，要把那些设备引进来，谁都不懂，谁也没见过。

这个项目的引进最终在整个海尔发展中的作用犹如播下了一粒种子，一粒开放的种子，促使工厂进行了一系列的改革。高起点地引进了利渤海尔技术，当年就生产了1万台，当年就见效益了。

之后，名牌战略、多元化、国际化、全球化，海尔一步步发展壮大起来。

2004年，不少在改革大潮中生存并壮大起来的企业迎来了创业20年，海尔人在自己的网站上对20年是这样描绘的：

20年，240个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房；20年，7305天，平均每天为用户开发两个新产品；20年，6.3亿秒，平均每两秒增加一个新用户；20年，1000亿，我们又站到了新的起点上：

世界的海尔，从“新”开始。

2004年12月26日，海尔创业20年研讨会的题目是“海尔，20年，1000亿，世界的海尔”。张瑞敏发言，纵论世界的海尔。他自问自答：“为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。”“按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为‘过去属于死神，未来属于你自己’。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。”

为中国的民族工业创一个真正的世界名牌，这一直是张瑞敏和海尔人孜孜以求的梦想，他们是一群胸怀大志的追梦人。回忆当年，杨绵绵说：“1984年，我已经步入中年。但当时张瑞敏厂长那份要创出中国名牌的执著，瞬间点燃了我创业的冲动！”

张瑞敏说，那是一种苦行僧的生活。有人问张瑞敏：“把一个企业的发展目标与一个民族理想合二为一，您是怎样想的？不累吗？”张瑞敏回答说：“创世界品牌的路很长、充满艰辛，但如果大家都不去做，中国就永远没有机会。再苦再难，也要打造一个世界名牌，因为一个国家没有世界名牌，就很难跻身世界民族之林。海尔愿做一个先行者。”张瑞敏带领海尔这艘大船乘风破浪，其可敬之处不简单地在于有一个创造世界名牌的远大理想，更在于5万海尔人能把这个崇高的理想变成现实。

对话

海尔就是改革开放的产物

张瑞敏接受采访，时光浓缩。

记者：我们就从您创业时坐着马扎上北京开始讲吧。

张瑞敏：整个海尔的创业是从1984年开始的，当时还只有一个很小的工厂，一个600多人资不抵债的街道小工厂。能发展到今天，我觉得主要靠改革开放。刚刚开始的时候，工厂连工资都开不出去，我要经常到农村生产大队去借钱开工资。另外，到北京去跑，人家不知道青岛还有一个冰箱厂，所以人家都不愿见我。那个时候企业的资金非常紧张，没有什么钱。到北京上火车没有座位，两块钱租一个小马扎，坐在通道，一直坐到北京。

那个时候很艰苦，但是我觉得那种艰苦也锻炼了我们，包括我们的员工都非常珍惜改革开放的机会，特别是后来企业整个发展起来，对我们的员工有着非常大的激励。

记者：您上任以后做了两件事，一个是发工资，还有一个是整顿纪律，比如要求员工不准随地大小便，当时是怎样的情形？

张瑞敏：当时企业很混乱，因为是小企业嘛。那个时候发现劳动纪律非常松弛，当时有一句话，八点钟上班，九点钟扔一个手榴弹可能都炸不死人，意思是说人还没到。是不是没有规章制度呢？其实这个企业制定了非常多的规章制度，我觉得这也是中国企业当时的一个通病，制定了很多的制度，但是制度归制度，执行归执行，大家完全无所谓。所以我们干脆根据员工现有的素质水平，完全量身打造新的规定，很简单，就13条，包括不准偷企业的东西，也包括了不准在车间里面随地大小便，因为当时就有这样的情况，中班、夜班就有人这样做。

规定公布了之后，还有人无视这个纪律，觉得公布很多次了，无所谓。有一次我去了，发现楼梯拐角有大小便的，就查出来，之后在全厂公布，使大家知道，只要规定了，就一定要去执行。从这个开始抓起，后来才逐渐可以和国际接轨，执行现代化、国际化的大企业的管理。

记者：海尔给全国人民甚至世界的印象是品牌，这个品牌主要靠质量。海尔的那一把著名的大锤子是怎么来的？

张瑞敏：我们刚到这个企业的时候，靠借钱发工资差不多有半年的时间。后来企业慢慢开始好了，开始生产一些产品；市场也比较好，生产出的产品都有要的，也有利润了，大家都很高兴。但是不能忘记这个企业过去生产过很多产品，比如说洗衣机、电动葫芦，都是因为质量问题最后被迫停产。

当时冰箱市场很好，质量好坏无所谓，只要干出来就行了。而且当时和现在不一样，还规定了一等品、二等品、三等品、等外品，甚至还有内部处理品。换句话说，当时有政策，所有的产品都有出路。反正干出来都能卖出去，对质量就无所谓了。

记者：您对于美国通用和日本的管理思想是怎样研究的？

张瑞敏：改革开放初期，中国没有自己的管理思想或者管理模式，那时是计划经济的管理体系，所以市场经济怎么管大家都没有经验。我们一开始做的时候，完全学习日本企业的管理，当时就是一条——学习日本的团队精神。这一点对当时的中国非常重要。当时大家一盘散沙一样的，来不来无所谓，干好干坏无所谓。我们以班组为单位，让大家把自己的工作干好，对这样的班组，我们当时命名叫做“自主管理班组”。这种管理形式不是被动的，它要求你自己把工作做好。这个对当时推动企业管理起到很大的作用。

后来我们又学习了美国的管理，像GE的韦尔奇，具体说一开始学习松下幸之助的经验，后来更多学习GE的韦尔奇。因为韦尔奇很重要的一个观点是要不断变革，不断改造思想，打造一个平台，让每一个人都有创新的思想和创新的思路。所以我们等于兼收并蓄吧，有日本的，也有美国的，甚至也学习一些韩国的，但一定最后都结合了中国的文化，结合了企业的实际情况。所以有人说，你的管理有点四不像，实际只要有用的，我们都拿过来，结合自己的情况进行改造，量身定做。

记者：1992年邓小平南方谈话发表以后，中国经济发展速度很快，很多地方开始搞现代工业园区。海尔当年是怎样的？

张瑞敏：小平同志在1992年1月份发表南方谈话，我们当时觉得肯定是一个发展的机遇，但是具体后面有什么政策我们都不知道。所以我们想在青岛市找一块地，发展一个工业园，就找到了现在这个地方。当时这个工业园是中国最大的工业园，因为中央要求紧缩，没有人去干，我们认为是一个信号，就开始干。

干的时候，首先遇到第一个问题是资金缺口非常大，当时能拿出的资金是8000万元，但是这个工业园需要15亿，差了将近20倍。找银行贷款，银行说你拿什么抵押？没有人敢贷款，刚刚开始做地基，8000万元就光了，就停工了。正在这个时候，上海的资本市场启动了，而如果没有南方讲话，上海资本市场不可能对中国的企业开放。我们抓住这个机会，使我们原有的企业在上海上市，上市之后就有很多的资金。这个时候银行都来了，因为上市之后筹集了资金，银行又给你很多的贷款，这个工业园就建起来了。

我觉得这是一个很大的转折，过去的企业不懂上市，不懂资本市场，干好了就行了。现在把产品市场和资本市场两者结合起来，从产品市场到资本市场融资，资本市场的资金又促进了产品市场的发展，我觉得中国企业是从那个时候开始进入产品市场到资本市场良性循环互动的过程。

记者：海尔的发展分四个阶段，这四个阶段大概都是什么情况？

张瑞敏：1984年到1991年是第一个阶段，叫做名牌战略阶段，是抓住当时改革开放给我们的机遇，在这之前无法到国外，也无法引进先进的技术。但是1984年可以这样做，所以我们引进了国外先进的技术设备，更重要的是管理。这对企业的触动和改变是非常多的，所以1988年我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。当然，最重要的是实行全面质量管理，使西方先进的管理思想和管理模式让员工接受，就像一个小作坊一下子跳到国际化管理的思维水平上来。

第二个阶段是7年的时间，从1991年到1998年。这7年我们叫做多元化战略阶段，我们差不多兼并了18个企业，都成功了。原因有两条，第一改革开放当时要求和鼓励你，企业之间进行购并。在这之前不可以去购并，特别是跨所有制、跨行业，根本做不到，但是那个时候就可以做到，我们借这个东风兼并了18个企业。

同时，我们把原来抓质量管理的时候的管理模式——OEC、日清的管理模式运用到18个企业中去，使18个企业全部扭亏为盈，而且今天发展得很好。

第三个阶段也是7年时间，从1998年到2005年。这个阶段从多元化战略阶段到国际化战略阶段，简单地说就是借助当时鼓励企业“走出去”，把我们在中国市场的一些成功经验和优势复制到国际上去，或者扩大到国际上去。所以我们叫做走出去、走进去、走上去，“三步走”的思路。“走出去”相当于产品到海外市场，“走进去”不但是能到国外主流的销售渠道去，而且我要销售主流产品。原来中国企业出去，一开始销售产品是比较低档的，而我们要到高档市场销售高档产品。“走上去”相当于我在海外要创出一个名牌。这个阶段等于使我们的企业从中国人知道的一个名牌逐渐变成国际上都知道的一个名牌。

第四个阶段，我们叫做全球化战略阶段，从2005年开始一直到今天，后面还要延续。这个是根据现在的形势，也是响应中央的战略部署，胡锦涛总书记在党的十七大报告中说得很清楚，要大力推进信息化和工业化的融合，过去叫做信息化带动工业化，现在叫做融合。这不是一个简单的词句转变，是形势的要求。

世界是平的，大家都是一个地球村，为什么呢？因为现在整个世界通过信息连接在一起了。所以我们在这个阶段要进行的是一个质的改变。过去我们是产品到海外去，现在变成我要打造一个全球的网络，包括全球的物流网络，全球的资金流网络，这样做可以使企业成为全球化的大企业。

记者：海尔是我们中国企业的一面旗帜，您觉得海尔这么多年走过来，最主要的成功经验是什么？

张瑞敏：第一，正像小平同志所说的那样，“发展是硬道理”，这个是千真万确的。问题是在这个过程中首要一条是要确定你自己企业的目标是什么，创世界名牌，还是吃上饭就可以了？如果目标不高，外部环境再好也没有用。

第二，30年来，改革开放进程当中不是一步到位的，每个时期可以创造每个时期不同的条件，你怎么根据你的总目标在这个阶段、这个时期，根据改革开放提供的外部条件，与时俱进地去创造对你自己有利的环境，我觉得这个非常重要。

我常说这句话，没有改革开放就没有海尔，或者换句话说海尔就是改革开放的产物。（文/秦劭斐）

周厚健

海信集团董事长

颁奖词

2005年6月，海信音视频数字电视处理芯片的研发接近尾声，海信集团董事长周厚健每天都在焦急地等待消息。芯片研发费用巨大，流片每失败一次，几百万元的研发资金就打了水漂。6月26日，海信历时5年、耗资数千万元的自主研发芯片终于获得了成功，它标志着中国每年7000多万彩电芯片全部依赖进口的历史从此结束，从而有了家电行业核心技术的“中国制造”。这是周厚健的又一次战略性决策。而这，仅仅是周厚健主导的海信技术立企战略上的一次“点”的突破。

周厚健，这位以稳健著称的企业领导者，自1992年执掌海信帅印以来，就以自己的方式积蓄着力量——引进和培养国际水准的一流技术人才，掌握核心技术，进入产业高端与高端产业。16年的时间里，从中国第一台变频空调到世界第三大智能交通系统的推出，从“信芯”研制成功到中国彩电第一条液晶模组生产线的投产，再到全球最薄LED液晶电视的问世，以及世界独家领先的10GPON光通信模块，海信在多媒体、白色家电、智能交通和光通信等各个领域展示出了自己的力量；而出资6.8亿元重组科龙，则显示了周厚健厚积薄发、跻身国内家电第一阵营的雄心。今天的海信已占据了全国变频空调市场的半壁江山，平板电视也连续5年位居全国市场第一，智能交通和光通信产业的表现让世界同行瞩目。

所有的成长都要经历煎熬和历练。从35岁肩负重任开始，他带领海信稳扎稳打，步步为营；而他自己的梦想则是将海信引往一条通向“百年”的道路，那就是让中国真正拥有世界上最著名的跨国公司。

媒体印象

他，名如其人，周全、厚重、稳健。他与海信是富有隐喻的组合，内敛、睿智，勇于承受压力和挑战。他重视数据，依靠组织和制衡的管理法则，缔造了企业求实、严谨、进取的核心理念。我们无法分清是他成就了海信，还是海信成就了他。

——青岛电视台

三个机遇，三个坚持，30年立百年

——海信集团董事长周厚健谈改革开放30年

1978年，一位21岁的小伙子以青岛市数理化第一名的成绩考入山东大学电子系。1982年大学毕业，他被分配到青岛电视机厂工作。在那个把电视机当做稀罕东西的年代，青岛电视机厂是一个年收入900万元的“大厂子”，学技术的他清晰地感觉到，这里是他的“用武之地”。

时光荏苒，沧桑巨变。

26载过后的今天，那个生产电视机的“大厂子”已经发展成为集多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业板块、年销售收入469亿元（2007年）的特大型电子信息产业集团公司。而他，早在1992年就已接过青岛电视机厂的帅印，并在2000年就任集团公司董事长。

他就是海信集团董事长周厚健。

在这30年历史中，周厚健和海信，用自己的奋斗和发展，为中国改革开放书写了浓墨重彩的篇章。

改革开放三个机遇一路领跑迈向国际“这30年海信能够走得好一些，是改革开放带来的机遇。具体讲是三个机遇。一个是改革开放，对外引进，创造了向国外学习技术学习管理的机遇；第二个机遇，是1992年中国从计划经济模式向市场经济模式转变，给海信带来了更大的发展机会；第三个机遇，是此后的中国‘入世’，国家倡导企业走向国际市场，这对海信是一个国际化的机会。”

——周厚健

就在周厚健参加工作的1982年，青岛电视机厂完成了由广西路24号到江西路11号的搬迁，主要生产电视机、收音机、元器件。

1984年，市场对于彩电的需求越来越大，3月，在国家计委、经委、电子工业部联合召开的彩电工作会议上，青岛电视机厂被定为24个彩电试制定点厂之一。为发展彩电生产，在国家及省市政府的支持下，青岛电视机厂决定引进彩电生产线。

关于生产线的引进，当时企业内部出现争论。许多人为了短期效益，建议引进价格相对比较低廉、技术水准较低的生产线。但他们最终把目光聚焦在未来发展需要上，认为引进技术就要引进最好的。当时的考虑是引进世界第一流的技术设备，通过消化吸收，争取在尽量短的时间里赶上西方发达国家的彩电生产水平，以便在未来的竞争中与西方发达国家的品牌抗衡。

1984年10月，先进的生产线引进来了。12月26日，第一台14英寸彩电下线，创造了当年谈判、当年签约、当年投产、当年见效的高速度。“拿出远高于别人的价格，引进世界上最好的技术，这是个非常不容易的事情。但我们做了，这为海信打下了比较好的基础。”如今回顾这段历史，周厚健仍然十分感慨，这似乎可以看作海信“技术立企”这一原则性战略奠基意义的事件。

1992年，中国改革开放的又一个春天。邓小平南方谈话之后，党的十四大明确提出了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。

那一年，35岁的周厚健出任青岛电视机厂厂长。周厚健上任后，针对形势提出“二次创业，再铸辉煌”的口号，确立了“技术立企”的发展战略，并把其作为稳健经营战略的重要组成部分进行改革，转换机制，加强管理，提高营销素质，通过一系列措施在残酷的市场竞争中站稳了脚跟。

周厚健说：“1992年，我们及时理解并跟进了中国经济模式的切换。其中很重要的一个表现是，员工的薪酬打破了过去传统国企‘大锅饭’的分配方式，真正实现了按劳取酬，按照为企业作出的贡献取酬。同时，基于对技术的理解，首先把研发团队的收入大幅度提高，此后又对营销等序列做出调整，整个团队的活力被激发出来。由于我们很好地遵循了市场机制，具体讲就是价格机制、竞争机制、供求机制和风险机制，尽管当时我们对这些机制理解得比较浅显，但是我们在不断探索和学习其中的规律。此后我们逐渐成熟起来，能够运用这些机制应对市场，解决问题。”

1994年8月，青岛电视机厂更名为青岛海信电器公司并成立海信集团，海信集团成为由7个全资子公司、7个控股公司、多个参股公司组成的电子信息产业集团。周厚健随后出任海信集团党委书记、总裁。在随后的5年时间里，周厚健先后提出企业“先做强再做大”、“融智胜于融资”等观点，率领海信进入市场高速发展期。1999年底，海信集团公司年经营收入超过百亿，达107亿元。

2001年，周厚健率领海信开始调整经营目标，明确“3C”（家电、通信、信息）是海信未来主导的产业架构。2001年10月，海信信息产业园一期工程竣工，11月16日完成搬迁并投产，至此完成海信历史上的第二次工业战略转移。

就在海信信息产业园投产的同时，中国的改革开放又步入了一个崭新的历史阶段：中国正式成为WTO第143个成员，中国“入世”和世界经济一体化为中国企业走向世界敞开了大门。

在周厚健看来，这正是改革开放带给海信的第三个机遇期。“在这个过程中，我们比较好地实现了人才、产品、渠道与国际市场的对接。”

2003年，海信整合所有海外市场和业务，正式开始了国际化征程；2006年，成立海信国际营销总公司，将科龙的冰箱、空调等海外业务正式并入，构建了实力强大的海外销售平台。

目前，海信产品远销东南亚、中东、非洲、欧盟、美洲、澳洲等94个国家和地区，在美国、南非、意大利、德国、法国、西班牙、荷比卢、中国香港、澳洲、北非等国家和地区设立了分公司和销售机构，在南非、匈牙利、埃及设立了3个海外生产基地，美国、欧洲、南非共设4个海外研发中心。

人才技术稳健经营三个坚持决不动摇“在这个过程中，我们一直有三个坚持，这对海信的发展起到了举足轻重的作用。第一个坚持，我们致力于建立一支比较好的团队，具体讲就是知识素质比较高、有统一的价值观，尤其在我们的业务骨干和干部这两个群体当中，队伍建设得比较好；第二个坚持，我们多年来孜孜以求对待技术，我们信奉‘市场经济的最终主宰是技术和消费者’这句话；第三个坚持，我们始终坚持诚信和稳健经营。”

——周厚健

有人说，一个企业的性格是和这个企业的领导人的性格息息相关的，这一点，在海信与周厚健之间体现得格外真切。

周厚健是学技术出身的，从走进青岛电视机厂的那一刻起到现在，他的第一个身份是技术人才。这与海信多年以来坚持的“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念一脉相承。

海信集团在创业之初就深深明白，人是企业最宝贵的也是最昂贵的资源，更是一种战略性的资源。正如周厚健在他的《企业经营的人本战略》一文中写道：“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。”就是这种“生产人”的理论，给海信赋予这样一种文化：把人当做主体，把人当做目的，一切以人为中心。

周厚健说：“对于一些高知识素质人才的引进、培养，我们下了很大的工夫。海信现在这支队伍，有将近6000人具有本科以上学历，有七八百人具有研究生学历。在目前10个人的企业经营领导班子中，曾在海外长期工作的有两位，具有博士学历的有两位，在大学里教过书的有5位。从这个人才层次结构上就能够看出海信对人才的重视程度。”“我们对技术的坚持，是从1992年开始的。当时我们看到了产品的同质化将给企业带来的竞争压力，所以要解决这个问题，必须从研发入手，我们在这方面做了很大调整，由此奠定了海信发展的第一战略——技术立企。”周厚健说。

2005年6月26日，中国首款具有自主知识产权的数字电视处理芯片——“信芯”在海信诞生，打破了中国年产7000多万台彩电却没用一颗“中国芯”、芯片全部依赖进口的历史，而且直接导致了同类进口芯片价格大幅度下降。

继成功推出“信芯”后，2007年9月19日，首批“海信制造”的电视液晶模组下线，不仅标志着中国彩电业液晶模组完全依赖进口的状况被打破，而且再次证明，中国彩电业有能力摆脱平板时代中国彩电业被边缘化的危险。

回顾海信的技术发展路径，从变频技术突破到智能交通标准制定，从“信芯”研制成功到全国彩电业第一条液晶模组生产线投产，再到全球最薄LED电视的批量上市，可以看出海信先是在电视、冰箱、空调、智能交通等各个领域进行点的突破，再对产业链进行拓展延伸，整体表现出“点上突破、线上延伸、做精做稳”的特点。“其实回头看一看，这些年海信在新产业和原来的产业都发展得不错，技术和研发的贡献是第一位的。以海信的电视产业为例，从黑白到彩色再到平板，海信一步一步越走越好。前段时间有人认为中国品牌不行，已经被外资品牌挤垮的时候，海信因为起步早，产品技术比较领先，在平板电视领域自2004年到2008年，都保持了市场占有率第一的位次。这得益于什么呢？正是得益于我们对技术的理解。”周厚健说。

从1998年开始，海信内部开始使用“健康”这个词语，“稳健压倒一切”的财务思想得到确立。周厚健在各种场合也反复强调：做得再大也不能牺牲“健康”。如果市场被“健康”的对手抢占，那我们怎么也抢不回来；如果被不“健康”的对手占领，我们照样能抢回来！“最后一个坚持，就是我们始终坚持长期稳健经营。海信懂得，诚信是企业在社会上成长的基本条件，不管是对我们的上家、下家，还是对我们的消费者，我们始终以诚相待。比如说，20世纪90年代上家习惯拖欠供应商货款的时候，我们就非常明确地告诉子公司，拖欠是经营失误，是要严惩的，我们不允许在合同之外拖欠供应商的支付款。实际上，这不仅仅把海信在社会上存在的基础打牢了，而且能够准确反映经营上规模的一种能力。海信不会出现没有能力上规模就通过拖欠上规模的情况，我们把那叫做扭曲的企业规模。诚信不仅仅打好了海信发展的基础，而且对于海信的健康经营是有好处的。”“关于稳健，我们首先讲是要真实反映我们的经营状况，真实反映我们的数字，不吹牛，要很客观地评价自己的能力。所以我们从来不去过分地要求企业达到一个什么目标，但是我们要求企业今年要做好明年发展的构建，未雨绸缪。今天要为明天解决问题，今天要给明天的发展创造条件。要看一年下来之后，是否有比较好的增长，同时要看到明年是否有比较好的增长，产品、资金、人才储备，都要为明年留下空间。所以诚信和稳健经营也是海信能够发展得比较好的一个重要因素。”

取董事长的名字“厚健”二字，海信在过去的近40年间，始终保持着稳健经营的发展步伐，以持续经营的理念来对待技术投入，围绕着相关多元化的产业规划，实现着资金的不断投入与并购重组。正因为如此，现拥有三个名牌“海信”、“科龙”、“容声”的海信集团，更远的目标是如何树立“百年海信”。

30年历程照未来

站在中国改革开放30年的门槛上，周厚健对海信的未来有了更加明确的展望：“回头看看30年，海信取得了很大的发展，而且在社会上、在行业内、在消费者心目中也认可了海信这种用技术来带动企业发展的模式。我认为海信还有比较好的发展前景，以上的三个坚持我们不会动摇，尤其是对技术的坚持我们绝对不会动摇。我们想通过海信的技术努力，争取能够在世界上，在我们这个行业当中，成为一个技术领先、技术优秀的企业。技术是为企业经营服务的，是为股东投资增值服务的，这需要我们有一个比较好的经营结果。我们想在近几年，能够把我们量比较大的一些产业，比如家电产业，电视机、空调、冰箱等，做到世界市场5%的占有率。实际上，这个数字我们已经基本上达到了，但是这些产品中的高端产品还不多，这是我们需要努力的。通过我们的努力，能够把产品结构调整得更合理，这也就有了在世界上发展得更好的条件。对于我们的其他产业，比如说智能交通、光通信等，希望首先在国内做到最好，实际上我们现在这些品牌也都在和外国品牌竞争，呈现了非常好的态势，非常强的竞争力。当然，这也源于我们对技术的不懈追求。在做好国内市场的同时，我们再积极地拓展海外市场，我们希望在海信主导发展的产业中，经过5到10年，都能够在国际市场达到5%以上的份额。”（文/王昆鹏）

金志国

青岛啤酒股份有限公司董事长

颁奖词

2001年8月，金志国接掌了青岛啤酒股份有限公司总裁的帅印，开始他实现梦想的激情之旅。而时隔4个月后，中国也终于完成了长达15年的WTO谈判，开始“大国崛起”新的奋斗之旅。

激情四射的金志国和青岛啤酒的品牌特质非常吻合。上任伊始，他就把青啤“做大做强”的战略调整为“做强做大”，迅速踩住了急速扩张的刹车，以壮士断腕的气概进行了内部整合。通过规范管理制度，重塑企业文化，他成功地整合了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的“宠物狗”，转型为市场经济中具有市场敏锐度和获取能力的“叼肉狼”。他用“激情”的活力，点燃了奥运营销的火炬，借助奥运会的五环向世界推开了百年老店的大门，诠释了青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张，重新塑造了品牌“自信、时尚、年轻化”的品牌个性。在市场的博弈中，金志国把青啤带进了走向“双向国际化”的道路，成为中国品牌国际化的代表。青岛啤酒的品牌价值从2001年的67.1个亿提升到了258个亿；青啤进入了世界啤酒八强，成为世界经济舞台上炫目的焦点。

中国入世、北京奥运给了青岛啤酒与世界干杯的良好机遇，乐于挑战的金志国恰好抓住了这个良机。这个激情的酿造商和快乐的供应商，为青啤这个百年佳饮再度注入了生命的活力。他用“一杯沧海”，印证了企业改革的起伏跌宕；他用豪情和壮志再造了青岛啤酒；他向世界证明了“中国制造”向“中国创造”的进步和力量，也让世界通过激情活力的青岛啤酒去想象着未来的中国。

媒体印象

啤酒是金色的，他也姓“金”，这是一个巧合；而带领一个百年品牌实现基业长青，香飘世界，这却是汗水与智慧交汇下奋斗的结果。从总裁到董事长，以2001年为原点，他点燃了百年青啤的青春激情，成就了中国制造江轮入海的辉煌梦想。他深邃的人格魅力正如他写的那本书的书名一样——《一杯沧海》。

——青岛人民广播电台

33年一杯沧海

一身休闲打扮，依旧热情的笑容，依旧充满激情的语言……就像他领导的这个品牌一样，年轻、激情而有活力。阳光透过窗户洒在室内，暖暖的，十分惬意，与金志国关于改革开放30年的对话就在这里开始。

窗外，奥运期间千帆竞发、百舸争流的浮山湾现已经重归平静，而历经了30年改革开放洗礼的金志国和他的青啤也变得更加气定神闲、更加成熟。

30年的时间里，我国的GDP从3645亿美元增长到2007年的246619亿美元，青岛啤酒从区域性企业发展成为国际知名的中国品牌，金志国也从一个洗瓶工成长为第一民族品牌的董事长，国家的变化、企业的变化、个人的变化，金志国在青啤的33年成了最好的见证和缩影。

一次成功转型改革开放造就新青啤“青啤的发展和国家的发展有同步性。”对青啤发展与时代变迁的关系，金志国有着深切的体会。“青啤这个组织用100年的时间发展到今天，最重要的发展都集中在改革开放的30年，没有改革开放这样的大环境，不可能有青啤脱胎换骨的转变，是环境造就了现在的青啤，是环境逼迫着青啤转变，是我们适应了环境而转变成功。”

33年前的一天，作为家中的老大，金志国被幸运地分配到了国营青岛啤酒厂，从最基层的洗瓶工、锅炉工开始做起。1975年的时候，“文革”的动荡还没结束，而在那时，社会上的热门企业是自行车厂、手表厂、照相机厂，就连纺织印染厂都比啤酒厂更“吃香”。

正是在这样一个环境下，金志国在一个并不热门的企业，从一个不起眼的岗位开始了自己的职业生涯。“干哪一行就要在哪一行做到最好”“把简单的事情做到极致，你就是成功者”……责任和执著的理念，深深地烙在金志国的性格当中，在他掌舵青啤之后，这也逐渐成为青啤企业性格中的一部分。

在与记者的谈话过程中，金志国反复强调了大环境对于企业发展变化的影响，而大环境就是“改革”与“开放”，实际上也正是因为有了改革开放的大势，才为普通人脱颖而出提供了平台和机遇，而金志国无疑是代表人物。

改革开放将市场经济的理念导入中国，而面对以竞争作为主要特征的市场经济，在原计划经济环境下中国人形成的一种恐惧竞争、不善于竞争，甚至不要竞争的习惯已经根深蒂固了，为了改变这种状况，特区作为试验田的模式出现了。

金志国至今仍然难以忘记第一次去深圳时的场景。

上世纪80年代后期，因为工作关系，金志国得以有机会来到当时的改革开放的试验田深圳，“当时确实是带着神往的眼光去看深圳。我们去人家那里交流的时候，深圳人口中常谈的是股票，我们这儿谈什么？我们的酒好不好卖，卖多少，完全是两个层面的事。”

他回忆，当时在深圳几乎每人手里拿着一个“大哥大”，吃饭的时候往桌面一摆，以显示自己的“富”，当时用得上“大哥大”的人少，“大哥大”是一种身份的象征，富裕的象征。当时深圳人喝一顿早茶就相当于北方一般工人半个月的工资，吃一顿饭相当于他们一年的工资，更让金志国无法接受的是，当地人用鄙夷的眼光把他们称为“官方乞丐”。

深圳之行引发了金志国的思考，从深圳往回走的时候，他决定“下海”，证明自己不比别人差。

在采访中，金志国也首次向记者透露了自己当年的创业经历，作为尝试他曾经在工作之余开过一个烟糖店，一年的时间依靠这个烟糖店，金志国为家里置办齐了当时很多人向往的三大件，而且在他们这一代人里第一个在家里装上了电话。

小试牛刀后，尝到了甜头的金志国曾经一度想下决心辞掉青啤的工作。而就在金志国犹豫不决的时候，他被任命为动力处处长助理，这成为他职业生涯中的一个转折点。

那时的青岛啤酒还没完全从计划经济的襁褓中解脱出来，虽然市场经济在全国已经是悄然铺开。

另外，在这个时期，有一个细节可能被大多数人忽视，但它又是至关重要的，那就是在1978年全球饮料老大可口可乐重新进入中国的时候，青岛啤酒也大批量进入美国市场，为30年后在金志国的领导下青岛啤酒走上国际化道路奠定了坚实的基础。

两次资本运作从“集资酒”到两地上市

进入上世纪80年代，啤酒市场已经逐渐进入了全面竞争的阶段，各地的啤酒厂如雨后春笋般出现，成为青岛啤酒的竞争对手，而更令青啤人郁闷的是其中的很多企业是在青啤输出技术的扶持下发展起来的。

当时青岛啤酒的年产能不过10万吨，“培养的竞争对手马上就逼近你了，而且人家的市场竞争能力远远超过你。你老态龙钟了，看着年轻的对手生龙活虎地来对付你，你却没有力气反击，也不会反击。”金志国告诉记者，在这种情况下，只有发展壮大自己才是迎接竞争的最好途径。

国家当时实行的“双轨制”为青啤找到机会，当时国家规定，企业完成计划后超产部分可以自行处理。“青啤就利用这个制度，和我们的经销商，也就是私人客户，建立这样一种机制：我给你超产部分的酒，你去赚钱。但是你给我钱，我建厂。”金志国回忆，在这段特殊的时期内，一种名为“集资酒”的产品出现在青啤的生产计划中。

那个时候企业没有融资功能，用集资这种相对快捷便利的方式来筹集资金，进行扩建，金志国把青啤这次创新看做最初期的资本运作，也是青啤最初级的资本运作。

通过集资酒筹集到的钱，青啤完成了产品设备的升级改造。

1993年，当资本市场开始繁荣的时候，青岛啤酒完成了第一次在现代意义上的融资，在香港与上海两地上市。“通过上市，不仅仅是把资金融进来了，解决了一个再发展的问题，更重要的是，也引进了国际市场的规则，资本市场的规则，特别是香港联交所的规则。可以说，1993年的融资上市，其资本意义远远小于它带来的规则的意义。”金志国告诉记者。

在百年青啤的发展历史中，1993年的上市是新旧青啤的一道分水岭，通过这次上市，青啤改头换面，“从原来的纯国有企业变成了一个公众上市公司，我们真正进入市场经济”。

两个辩证关系从做大做强到做强做大

上市解决了青岛啤酒的燃眉之急，正如金志国所言，“这个钱实际上成了青啤的救命钱”。翻看青岛啤酒上市第一年的报表，报表中所体现的利润和融到的钱存到银行的利润几乎是等值的，通过上市完成的融资大部分躺在银行的账户里。据金志国回忆，当时的这种做法自然引起了投资者的不满，而当初正是因为看到青岛啤酒在路演中展示的宏伟蓝图，投资者才用钞票选择了青岛啤酒。

在从资本市场传导过来的这种压力下，青岛啤酒开始思变，寻求更新的发展。并购成为当时青啤规模扩张的捷径，比如并购扬州、西安汉斯。

善于打比方的金志国是这样形容当时的情况的：收购的厂类似于“过继”来的孩子，从产权关系上是青啤人了，但是外界的人会觉得“过继的孩子不像你”，正如收购厂里做出的酒不像青啤一样，所以收购厂生产的青岛啤酒卖不出去。

转机是从1996年金志国主政青啤（西安）公司开始的，1997年他扭转了汉斯啤酒持续的亏损局面，为青啤1998年启动大名牌发展战略，实施大扩展奠定了基础。“如果说汉斯和扬州是一种被动的并购活动，那么汉斯以后的收购活动便是主动的，有了信心，这是一个分水岭。”因为金志国把汉斯盘活了，奠定了大家的信心，奠定了当时青啤管理层对战略执行的信心。

也正是从汉斯啤酒开始，金志国统筹规划、独当一面的经验和能力，总揽全局的战略眼光以及开拓创新的意识开始显现。在2001年金志国脱颖而出，成为青岛啤酒的总裁。从市场一线成长起来的他，做出了青啤发展中一次重要的战略调整，从“做大做强”到“做强做大”，开始走内涵式的发展道路。

现在再回头看当时的战略选择，金志国说，那时候看扩张是对的，是机遇，因为青啤新鲜度的要求，不解决当地产销也没有今天的局面。那个阶段的扩张符合“发展是硬道理”的理念，“做大做强”的过程中做大的是平台，做强的是规模。后面进行整合，是坚持科学发展观，“做强做大”的过程中做强的是能力，是品牌，做大的是市场。别看只是两个字的位置颠倒了，内涵是完全不一样的。

一个愿景走出去参与国际化竞争

30年前当金志国刚刚开始在青啤的职业生涯时，青岛啤酒开始批量登陆美国市场；30年后在金志国的带领下，借助北京奥运的平台，青岛啤酒开启了国际化的征程。而改革开放发展的30年的历程也正是中国经济逐步“国际化”、融入世界经济的过程。“不管你承不承认，改革开放30年的今天，中国已经处于全球经济一体化的大背景下了，国外的资本也进来了，国外的竞争者也进来了，要在你的本土上和你演绎这场竞争了。你也部分走出去了，到人家领土上参加比赛。不管主场、客场，都是国际化竞争舞台，这就是现状。”金志国告诉记者。

随着改革开放的深入，30年的时间里中国企业面临的竞争逐步从“湖里”向“领海”甚至“公海”发展。“初期，我们中国的企业是在‘湖里’，通过改革开放进入到‘领海’，还受我们国家的保护。加入WTO之后，就说明你进入到‘公海了’。从现在和未来的视角来看，我们更多是在‘公海’中竞争。”在金志国看来，应对“公海”的国际化竞争，就要求企业家必须有全球的眼光、国际化的视野以及相关的运作能力。

而作为一直处在中国经济大潮前列的青啤来说，一直是作为中国企业国际化的排头兵出现的。改革开放初期，作为中国民族品牌的代表，青岛啤酒大批量进入美国市场，实现了产品走出去的国际化；当资本大潮汹涌而来时，青啤成为首家在海外上市的企业；加入WTO后，青啤又积极引入国际资本结盟AB，实现了资本的国际化……在这个过程中，特别是金志国担任总裁的7年间，青岛啤酒已经积累了国际化的资源储备与能力储备，确立了国际化的发展愿景。

30年的时间里，随着中国经济不断地融入世界，中国企业无论在哪里，都将面临充分国际化的竞争。对此金志国有着清醒的认识，他告诉记者，“下一轮各方面竞争，真正国际化要走出去，敢于到‘公海’当中竞争，就要靠实力了。就是你不主动参与国际化就会被国际化；不主动参与整合就会被整合，这是大势所趋。”

对于全球经济一体化的最好注解，莫过于眼下的这场金融危机对世界各国实体经济造成的巨大影响，中国市场也感受到了丝丝的寒意。而就在记者截稿时，金志国与他的青岛啤酒却在冬天里为我们传递了一丝暖意：2008年11月9日，青岛啤酒与烟台啤酒、朝日啤酒三方签订协议，成立烟台啤酒青岛朝日有限公司，通过资本平台的合作在区域市场争取主动权。

金志国的一席话，更让我们对这个企业的未来充满了美好的憧憬：“这是冬天里的一把火。目前，在中国的冬天里还没有并购的。在冬天里，只有抱团儿才能过冬，没有资格抱团儿的只有被冻死。”（文/殷宝刚）

常德传

青岛港（集团）有限公司董事局主席、总裁

颁奖词

2002年11月4日，历时7个半月的青岛港外贸集装箱航线整线西移告捷。这是青岛港集团董事局主席、总裁常德传力排众议的又一个漂亮的大手笔。西移后的青岛港，不仅具备了未来问鼎世界级枢纽大港的胆气和实力，还将为青岛乃至腹地发展作出更大的贡献。

被誉为“常胜将军”的常德传，改造老港区、建设新港区和100多项重大技术改造，验证了他决策的功力。上个世纪90年代末，全国的国有企业都在减员增效，青岛港的16000名员工却没有一个人下岗；当企业家都在遵循和套用西方的管理模式时，他却继续沿用学习班、思想政治教育和半军事化等传统方式来管理现代企业；同时又糅合了薪酬倾斜一线、管理重心下移等现代管理理念，创造出一个庞大的有着“振超效率”“孙波效率”等非凡创新能力的团队，使青岛港神奇地进入了生产效率的“秒时代”，一个港口创造了两个港口的效益，传奇般地将一个衰败落后的老港，带进了全球十大港口的行列。而青岛港“融合提炼，自成一家”的管理模式，被专家称之为“青岛港模式”，常德传也在港口界被誉为“中国港口管理的教父”。

常德传在掌舵青岛港的22年里，荣誉等身，获奖无数。这位堪称大师级的港口管理者，在中国市场环境、行为方式、价值观念都发生了重大变革的今天，依然秉承了山东人的忠义传统，背负着自己守望的理想，铸造了这个世界大港的灵魂。

媒体印象

他是个矛盾的集合体：传统与现代、开拓与坚守，在他身上融会贯通，传统的文化精髓、国企的优良传统、西方的现代管理思想，成就了这位中国港口管理大师的独立人格，他闯出了一条中国国企的振兴之路。

——《青岛财经日报》

青岛港的大港之路

从二线喂给港，到干线枢纽港；从“等要靠”的计划经济经营模式，到1>2的青岛港科学发展模式，改革开放成就了今天青岛港大港的地位。这些变化都与一个人有关系，这个人就是青岛港（集团）董事局主席、总裁常德传。

顺应潮流破除束缚

让我们回到改革开放的前期，更确切地说是1988年，这一年的9月2日，常德传被任命为青岛港务局局长。这个时候常德传面临的港口现状是：港口发展速度缓慢，吞吐量多年徘徊不前，老码头技术设施陈旧，布局不合理，码头状况恶化，仓库低矮，堆场狭小，航道窄浅，道路不平，交通不畅……更令常德传夜不能寐的是，他已经闻到全国各个港口竞争的火药味。大连港、天津港、秦皇岛港、上海港、盐田港，甚至还有烟台港、日照港。“作为国有企业，计划经济时代，青岛港一直靠交通部下达货物装卸指令生活着。而有一天，当这些指标没有时，青岛港如何生存？青岛港如何应对即将到来的竞争呢？”刚上任，常德传便在思考这些问题。

这个时期，中国不断推行改革开放，市场经济正“摸着石头过河”。“‘等靠要’已经靠不住了，青岛港必须破除多年形成的旧体制和传统思想观念的束缚，适应市场经济。”常德传说。

常德传告诉记者：“青岛港改革开放初期，码头落后，年久失修，只是一个辅助性的二线港，基础条件在全国港口中最差，但我们的发展愿望最强烈、发展的心情最迫切。改革开放给青岛港改变落后的面貌提供了最好的契机，当时，我们结合青岛港的实际，提出了一个指导思想，就是坚持党的基本路线，坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办好。”

从实际出发的青岛港，实事求是，实施了四大发展战略，奠定了青岛港繁荣发展的基础。

1990年至1995年，实施夯基战略，创建名牌港口，做好青岛港。1995年，交通部、山东省政府联合在青岛港召开现场会，把青岛港树为“苦练内功的典型”和全国港口行业唯一的示范“窗口”，并一直保持到现在。同时，培育了“诚纳四海”青岛港服务品牌。

1996年至2000年，实施超前战略，建设亿吨大港，做大青岛港。适应国际航运市场变化，在全国港口中率先建成投产了大型化、深水化、专业化、信息化的矿石码头、集装箱码头等，引领了中国沿海港口建设发展的大趋势。

2001年至2005年，实施中心战略，建设区域性国际航运中心，做强青岛港。面对中国加入WTO和经济全球化不断发展的新形势，加强与大船公司、大货主联盟，把青岛港发展成为区域性国际航运中心。2004年青岛港集装箱吞吐量便超过500万标箱，成为区域性国际航运中心。同时，与中石化联合经营青岛港的油码头，与日本三菱集团合资建设了散装水泥分拨基地等等，实现了与客户的联合共赢发展，共享青岛港发展成果。

2006年至2010年，实施创新战略，建设创新型港口，做久青岛港。面向2010年，站在新起点上，加快青岛港由以运输枢纽及工业发展基地为特征的第二代港口，向以现代物流中心、信息中心和区域经济发展的重要基地为特征的第三代港口升级转变。

在实施四大战略的同时，大力实施港口结构调整，实现了青岛港的率先发展。一是调整主业结构，培育核心业务；二是调整市场结构，扩大港口辐射深度；三是调整能力结构，打造港口核心竞争力；四是调整生产结构，构建现代化生产格局。

今天，回顾青岛港改革开放发展历程，中共中央政策研究室副主任郑新立说，青岛港成功经验的重要一点在于，积极适应发展社会主义市场经济要求，准确把握市场先机，不论顺境、逆境，始终自我加压，不断打破常规。

打破常规，是改革开放的应有之意，它所需要的不仅是勇气与魄力，更重要的是科学态度和科学的方式。

打破常规科学发展

在经过最初几年实施夯基战略、创建名牌港口取得显著成效之后，青岛港面临着新的问题：如何突破现有的港口条件，寻求更大的发展。

站在老港区，常德传把目光望向了对岸的黄岛油港码头，那里有建成而没有验收投产的油二期码头。常德传刚刚担任局长的当年11月份，二期油码头建成。这个工程是国家重点建设项目，是为了弥补油一期难以满足出口需要而于1985年开始建设的。但建成后，面临的形势却发生了变化，出口的油越来越少，这导致二期码头从建成之日起就陷入闲置状态。

看着二期工程就这样一天天锈掉，常德传非常痛心：“得想办法挽救。”他和专家对石油市场进行研究，得出的结论是：中国是石油资源相对贫乏的国家，将来会大量进口石油。而当时全国找不到大型油船接卸地，全国只有青岛有20万吨油码头，但还是出口油码头。

面对这样的分析和结论，常德传有了个大胆想法，改建二期油码头，把它建成既能进口油，又能出口油的混合码头。

这个想法一提出，就受到了港内外的一致反对：这不符合国家的相关政策。但常德传却坚持这个决定：“我们不能再等，我们得自己抢饭吃，我相信这个决策没有错。”

就这样，在常德传的坚持下，从码头验收，到建储备油罐、争进口油指标，再到第一艘船靠岸，青岛港不等不靠，不断打破常规，用5年多的时间，取得港口发展的新突破。到了今天，原油成为青岛港的主力产品，青岛港成为全国最大的原油进口码头。

抓住重点创造奇迹

不等不靠，打破常规，超前规划，超前发展等经营理念一直伴随着青岛港崛起为枢纽大港的发展。

经过调查，青岛港在全国建成了最大的矿石装卸码头，在今天青岛港也成为全国最大的矿石码头。而在集装箱发展上，则更体现了青岛港与常德传科学的超前的发展意识。

集装箱吞吐量是一个港口影响力和地位的重要标志，而这一直是青岛港的一个“短板”。从上任之日起，常德传就在天天为集装箱的发展着急。为了发展集装箱，1991年，青岛港决心把全港最好的散货泊位8号码头47号泊位改造成专用集装箱泊位。1995年，青岛港抓住日本神户地震的机遇，“拉”来了中远，青岛港集装箱开始有了起色，但老港区的条件还是限制了集装箱的发展。

常德传再次把目光投向了胶州湾对岸。前湾港港区是个天然的良港，青岛港和常德传再次打破常规，在这里建设了全球最大的顺岸码头，并创造性地开创了三国四方的码头经营模式。

青岛港集装箱快速发展，一举成为全国第三大集装箱码头，进入全球前10位，一举奠定了青岛港在全国枢纽港口的地位，也为青岛港建设航运中心奠定了基础。“改革初期，青岛港码头落后，年久失修，只是一个辅助性的二线港，是改革开放给青岛港改变落后的面貌提供了最好的契机。改革开放以来，我们坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办好，始终坚持科学发展观，从实际出发，实事求是，走好自己的路、办好自己的事、建好自己的家。”常德传这样总结改革开放以来青岛港的发展。

正是在这样的道路上，青岛港创造了1>2（用一个码头创造了两个码头的业绩）的发展奇迹，创造了青岛港科学发展的模式。

以人为本共享改革成果

在探寻并带领青岛港走向大港、枢纽港的历程中，常德传有种情怀：“长子”情怀。“我在家里就是长子。长子是干什么的？上有耄耋老人、下有弟弟妹妹，长子就承担起重任，让老人吃饱穿暖、精神愉悦；让弟弟妹妹求知上进、健康成长。”常德传曾经这样阐释他对长子的理解，“在国企，特别是像青岛港这样的老国企，我觉得自己也应做一名‘长子’。对离退休的职工，要让他们晚年幸福；对一起在岗位上奋斗的兄弟姊妹，要让他们生活有奔头，一年更比一年好。”而当在回顾青岛港改革开放的30年历程时，他说，最让他高兴的事就是青岛港职工成为最大受益者。“金牌工人”许振超当选党的十七大主席团成员、十一届全国人大主席团成员和常委会委员。许振超表示，正是青岛港营造的好环境，才使他这个只有初中学历的工人有了今天的成就。

改革开放初期，占青岛港16000名员工77%，12000多人只有初中以下文化水平。但青岛港并没有嫌弃他们，而是“健全面向全体劳动者的职业教育培训制度”，展开全方位、多途径大培训。不仅没让一名职工下岗回家，而且每年都投入上千万元实施“个十百千”工程。

员工队伍结构由过去77%的员工、12000多人只有初中以下学历，变为以5000多名拥有各类专业技术职务职称的专业技术人员、6000多名技术工人为主体的高素质员工队伍。与此同时，码头工人也富了。2007年职工人均收入63960元。农民工年人均收入2万多元。“过去被人瞧不起的‘扛大个的’现在成了‘先进代表’，码头工人摆脱了落后，摆脱了愚昧，这是一件非常令人高兴的事。”说起这件事来，常德传显得特别兴奋。

谈及改革开放30年的感受，常德传深有感触：“首先来说，就是应该坚定一个信念，国有企业一定能搞好，而成功的改革是必由之路。我们青岛港不信邪，不退缩，始终坚持艰苦奋斗、改革发展，用青岛港发展的事实证明，国有企业作为特殊的企业组织形式，通过卓有成效的改革，完全可以在市场经济竞争中实现科学发展、和谐发展、率先发展。其次，应该端正国有企业改革发展的目的。我们的目的既要创造利润，更要履行好我们的社会责任，兼顾好社会、企业和个人的利益，就是要同时做到‘精忠报国，服务社会，造福职工’，对国有企业而言，这方面的责任尤其重大。第三，创新是企业改革的动力之源和生命所在，只有开展全员全过程的主体创新、全面创新、应用创新，赋予企业持续的创新力，才能支撑企业不断脱胎换骨，除旧布新，焕发出勃勃生机。”

经过30年的发展，青岛港已经在世界港口之林中占据了一席之地，随着世界经济特别是亚洲经济的高速发展，世界港口发展的重心正在从欧美国家向以中国为代表的亚洲国家转移，世界主枢纽港正在经历由运输中心向综合物流中心的转变，逐渐发展成为全球货物贸易集散中心和综合物流中心，成为具有提供国际信息、物流配送等高增值服务功能的第三代港口。

在新的发展背景下，青岛港也面临着新的机遇。“对青岛港来说，下一步，我们将继续瞄准国际航运界发展的趋势，加快推进转变发展方式、转变管理理念、转变工作重点、转变管理模式、转变工作作风‘五个转变’，开拓新的更加广阔的合作领域和空间，做精做大做强青岛港，在过去用109年创造了一个亿吨大港、5年创造了一个2亿吨大港的基础上，2007年、2008年两年再创造一个3亿吨的大港。对未来，我们满怀信心。”常德传这样说。（文/黄伟）

汪海

双星集团总裁

颁奖词

这是世界上独一无二的雕塑。这也是双星集团总裁汪海对邓小平“白猫黑猫”理论的敬畏和演绎。

1984年，有人称之为中国现代公司的元年。也就在这一年，大部分国有企业还在找市长，等政府“松绑”的时候，汪海已经带领着全厂职工背着鞋箱子到市场上去找饭吃了，开创了中国国有企业改革众多的“第一”：第一个脱离计划经济统购包销的商业体制，自行组织商家订货会，建立营销网络；第一个获得自营进出口权，走向国际市场；第一个以企业名义到纽约召开新闻发布会，昂起民族品牌形象；第一个获得鞋业股票上市资格等等。这些诸多第一，让我们看到了一个“敢为天下先”的汪海。在冲击秩序颠覆规则的突破中，双星从一个生产“解放鞋”的国有老厂，发展成为拥有鞋业、轮胎、机械、服装、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业的特大型企业集团。而汪海个人也几乎囊括了中国企业家所能荣获的所有奖项。

在中国所有大型国企的领导人中，汪海始终是个“异数”，他从不隐藏他的厌恶、愤懑和内心的强悍，他的骇世之语和离经叛道，总会引起质疑和争议，他本人却乐于被称为山东怪杰、崂山奇人。在20年前入选全国首届优秀企业家的20人里，至今只有汪海还在驰骋商海，他是中国第一代优秀企业家的代表。他既是个成功者，又是个幸存者。他见证了改革开放的30年，也影响了几代企业人。他的不畏天命给后人留下了值得尊敬和富有价值的经验。他是双星的缔造者，更是30年这场思想革命和经济革命的真理探寻者。

媒体印象

他从小就有一个梦，一个当将军的梦，从战场到商场，敢于亮剑，剑锋所指所向披靡。他让一个传统产业的老国企在市场经济下重新焕发生机。30年峥嵘岁月，这位中国企业家的常青树，依旧智慧、豁达、乐观，正如他所言“我始终是市场一兵”。

——《青岛财经日报》

改革开放的实践者

2008年5月下旬，汪海等中国企业家集会江西南昌，参加由中国企业联合会、中国企业家协会等单位共同主办的“2008全国企业家活动日”。大会向为中国企业改革作出突出贡献的企业家颁发了改革开放30年“中国企业改革纪念章”，双星集团总裁汪海获“中国企业改革纪念章”。这一天距离1988年汪海荣获“首届全国优秀企业家”称号已经整整过去了20年。20年，对于汪海来说，始终不变的是他一直坚守在中国企业的第一线。

纵观改革开放30年，汪海率领他所深爱的双星走出了一条独特的成长道路。20年前，汪海被评选为首届全国优秀企业家，而今天，当年和他同时获得这个荣誉的企业家只有他一个人还奋斗在中国企业的第一线。十几年前，在全国IT产业还十分鼎盛的时期，汪海拒绝了进军IT产业的建议，转而进军轮胎产业，当年那些进军IT的企业成功者寥寥无几，而双星却在2005年重组了东风轮胎，实现制鞋向轮胎的产业转身。9年前，汪海利用几年时间把全国5000家零售店铺一同出售，然后鞋服、轮胎和机械并重发展，就在人们以为汪海要淡化鞋服的时候，2008年，汪海又把双星鞋服零售重新纳入自己的轨道。30年来，汪海的每一次决策都让人觉得出人意料，这或许也是汪海的秉性使然。而对于市场经济来说，基于自身实力的不按常规出牌也是一个制胜的法宝，因为市场的本性就是灵活。

改革开放30年，因为每每有惊人之举和骇世之语，汪海成为一个争议颇多的人物，他本人也乐于被称为山东怪杰、崂山奇人。而实际上，许多人在片面夸大汪海“怪”的同时，却忽略了一个客观存在的事实，就是汪海利用30年时间把双星这个原来在青岛工业系统中属于末流的烂摊子型企业，带成了今天的世界和民族的双星，而今天，他还在力图把双星带到一个更高的高度。改革开放30年，汪海，可以当之无愧地被称为这场思想革命和经济革命的真理实践家。

30年走在市场第一线

全国优秀经营管理者、首届全国优秀企业家、全国劳动模范、全国思想政治工作创新奖特等奖获得者、全国模范军队转业干部、世界5000名伟人系列传记、世界风云人物、全国十大扶贫状元、全国质量管理先进工作者、中国企业社会责任十大杰出人物、中国经济十大人物……在汪海执掌双星集团蒸蒸日上的30年中，汪海凭借卓越的管理才能和优秀企业家的品质获得了无数的荣誉。

在这些荣誉中，“首届全国优秀企业家”这个称号一直最被汪海所看重。“当时，是国务院直接发布的评选结果，是完全的政府行为，具有较高的公正公开公平性，不像后来有许多评选行为被注入了更多的商业因素。”汪海这样评价。而实际上，这个荣誉对于汪海来说还有其他的重要意义，汪海荣获“首届全国优秀企业家”是在1988年，当时与汪海同获“首届全国优秀企业家”称号的马胜利等人统率的企业都如日中天。

而转眼20年后的2008年，当汪海再度回首寻找那些和自己当年一起站在受表彰舞台上的伙伴时，他才发现自己有些孤独。在这过去的20年间，中国的改革开放给予了双星这样的企业更为广阔的成长空间，汪海成为这20人里唯一始终如一奋斗在一家国有企业第一线的企业家。“改革开放30年，始终战斗在企业第一线的中国国有企业领导人，就我汪海一人，而且我始终是在一个企业。”每次接受记者采访，汪海都会这样自豪地表述。在中国改革激荡的30年里，像汪海这样始终在一个竞争领域的国有企业做领导工作的企业家的确找不到第二人，何况还是制鞋这样一个劳动密集型企业，而且是在全国国有制鞋企业几乎全部倒台的背景下形成的一枝独秀。

汪海的秘诀是什么？他本人给出的答案就是走市场。当汪海来到当时的橡胶九厂的时候，他就体会到了市场的残酷，因为国有商场不再定向收购，几千人开不出工资。汪海毅然决然地走上了卖鞋的道路，这件事情改变了汪海的一生，也改变了双星的命运。1984年，汪海就破天荒地召开企业产品发布会，用“四菜一汤”和“试穿双星鞋一个月”获得了全国铺天盖地的宣传效果。此后几十年，汪海率领他的双星集团一路高歌猛进，卖掉零售终端、企业上市融资、转移主业产品、吸收合并壮大、零售终端控股……汪海用一系列眼花缭乱的手段使双星这个老牌国有企业通过一系列的改革一次次地获得了新的生命力。

开创轮胎产业帝国

1999年的夏天，汪海正在为一次新转折而苦思。当时，青岛双星已经上市并且新近举行了一次融资，手中握有几亿元的资金。当时全国IT业十分红火，全国也诞生了许多IT业的成长神话，就有人劝说汪海把资金投入到IT产业。汪海几经思索，还是没有同意这个当时看似十分有前途的产业，而是把目标对准了轮胎这个老牌产业。汪海当时的想法很简单，就是中国汽车产业正在崛起，同时由于市场原因，美国的轮胎公司大规模地转移到中国大陆，这为轮胎制造行业提供了新的机遇。

转眼间，10年时间过去了，从最初的吸收合并原华青轮胎总公司，到2005年汪海和他的双星正式重组了曾经在中国轮胎产业有“四大天王”美誉的东风轮胎厂。今天，双星凭借胶南的双星轮胎总公司、湖北十堰的双星东风轮胎厂、河南驻马店的中原轮胎厂，位居全国轮胎行业的第五位，一个新兴的轮胎产业帝国已经现出了雏形。“做企业还是做那些踏踏实实的产业好，投机取巧终究不是什么好的发展道路。”汪海在庆幸自己进军轮胎业成功的同时，对当年自己的决策还是心存欣喜。今天，当我们观察考量双星集团这个老牌国有企业成长传奇的时候，我们发现无论是它早年赖以成名的制鞋工业，还是在当前成为主业的轮胎产业，以及未来可能成为其新的增长点的机械产业，它们都堪称传统产业，而双星的优势就是在这些看似沉重的老产业里注入新的技术优势和规模效应，进而成就行业的巨无霸。如收购东风轮胎厂为双星进军西南市场提供中转的同时，也为双星实现轮胎产业的规模效应提供了重要的砝码。“胶南的轮胎总公司以生产全钢胎为主，今年定向增发的资金主要用于解决其增加产能，双星东风以产半钢胎为主，3年内将成为中国中部最大的半钢胎生产基地，中原轮胎主要以斜交和农用轻卡胎为主，主要是消化利用老设备进行生产。”汪海对双星轮胎产业的发展思路极其明晰。

2007年，上市公司青岛双星的鞋业资产被成功剥离，至此，青岛双星作为上市公司将把主业调整为轮胎和机械制造，而非上市公司双星名人将承接双星集团的衣钵发展制鞋产业。在未来，双星集团将成为集合轮胎、机械、制鞋三大产业的综合型制造企业集团。

有市场的地方就有发展机遇，无论是制鞋这个人人所需的产业，还是为汽车制“鞋”这个目前正蒸蒸日上的产业，以及为工业化生产“做鞋”的机械制造行业，这些都是依托市场需求放大为基础的产业。无论技术多么先进，规模多么庞大，市场终究还是第一位的。

汪海语录传播四海“干好产品就是最大的积善行德”，这是汪海在看到双星产品质量存在问题的时候考问员工的心灵之语；“不管黑猫白猫，抓住老鼠才是好猫；不管说三道四，双星发展是硬道理”，这是汪海在看到企业管理中出现的一些不和谐因素时给员工留下的清心之笔；“勇争第一做大做强的A，弘扬精神创新的B，搏击市场缔造名牌的W”，这是汪海在看到中国企业没有自己的管理理论时的勃发之举。

走进双星的办公大楼和工厂车间，到处可以看到这些具有口头语色彩的语录，这些从实践中总结出来的管理语录已经成为双星企业文化的重要组成部分。企业家行为相对于个人行为的特别之处，就在于它可以在整个企业形成巨大的模仿力量，假如这种力量在一个企业内得到大规模的传播，那么就会形成一个企业的独特的企业文化。其实，对于一个企业，无论它有多么领先的企业文化，假如他的领导者都无法做到，那么这个企业文化一定是一个表面工程，根本形不成一个企业的核心竞争力。而综观双星的企业文化，其领导者汪海无疑都是最强力的贯彻者和传播者。作为双星品牌的缔造者，汪海不管什么公开场合都穿双星，1992年，汪海在美国脱鞋展示自己穿的是双星皮鞋曾经轰动了世界。

汪海从自身工作中总结出来的管理理论已经成为世界制鞋业同行们的座右铭，甚至有台湾的制鞋企业家专门来抄写双星的语录。而作为一个民族企业的领导者，汪海还有他骄傲的一面。据悉，双星的车间对德国、日本等对企业管理一向自傲的国家的企业是不开放的。

但这种关闭，并不等于双星放弃了自己的文化向世界传播的通道。2007年8月16日，在美国西雅图全球最大的电脑软件公司微软公司，百名相关管理、技术、工程人员聚集在一起，带着欣喜、疑惑和好奇，迎接一位来自中国的著名企业家——双星集团总裁汪海。一场由微软公司举办的“双星集团与微软公司企业文化交流活动”在热烈的掌声中拉开序幕，汪海成为第一个到微软做演讲的中国企业家。

在过去的几十年时间里，北大学府、达沃斯论坛曾伴随着汪海的足迹，双星的文化以及它自身的传奇已经在大洋彼岸的角落里生根发芽。改革开放30年，汪海不仅为我们奉献了一个民族的强大的双星，更为我们奉献了一种从企业成长中总结出来的管理实践哲学。

记者最早了解双星是源于一张名为《光棍村的故事》的光盘，里面写的是沂蒙山区一个偏远村落的故事，在改革开放初期，因为人多地少、生活贫困，导致本地姑娘外嫁，外地姑娘又不进来，使得本地男青年娶不到媳妇。后来，双星集团先后在这里设立了鲁中公司和瀚海公司，不仅解决了革命老区人们的就业问题，也因为生活的改善让他们娶了媳妇生了孩子，过上了幸福美满的生活。在这个故事里，我看到了双星集团总裁汪海的身影，他就像这些双星员工的长辈一样分享着他们成家立业的快乐。

改革开放30年，经济和社会环境风云突变，对于一个企业，不管是想平地崛起还是基业常青，企业家承担着更多的责任。在过去的30年时间里，双星的成长也并非一帆风顺，发展初期曾经发不下工资、原材料价格大幅度上涨……我们看到的只是企业风光的表面，而忽略了企业家和企业团队背后的辛苦努力。

据不完全统计，改革开放30年里，双星的资产总额从80年代初不足1000万元增长到现在的60亿元；出口创汇从175万元增长到近3亿美元；20年间累计上缴利税30多亿元，相当于在没有向国家伸手要一分钱的情况下，向国家上缴了300多个当年的橡胶九厂，销售收入从3000万元增长到100多亿元。（文/门国锋）十大财经人物

张建华

新华锦集团董事长、总裁

颁奖词

从昔日商家的垄断经营，到今天的困难重重，这是入世后中国外经贸企业的普遍境遇，而这家以国际贸易为主业的集团公司，恰恰就在这6年的时间里，发展壮大成为山东外贸的航母。作为这艘航母的舵手，他是在国有外贸企业垄断经营特权被剥夺的境遇中，背负着五家外贸老国企的沉重包袱而起航的。深谙企业发展之道的他，全力盘活国有资产，安置好企业职工，创建了一整套独具特色的贸易发展模式，走出了一条外贸企业改革重组“浴火重生”的路子。6年间，他带领集团完成进出口额超过110亿美元，连续5年位居山东省进出口企业龙头老大的地位，并跻身于中国进出口企业500强的第58位。在风云跌宕的改革航程中，他既是一个新旧体制的承接者，更是一个力挽狂澜的拯救者。新华锦集团:跨国公司的现实与梦想从众人景仰到广泛参与，再到现在的纷纷离开，这生动地体现了国际贸易近6年来的变化及所处的环境，这6年也正是新华锦发展壮大的6年，以国际贸易为主业的新华锦集团，不仅没有因为外部环境的变化而削弱，而是不断发展壮大，成为山东外贸航母。

6年发展之路，也正是新华锦集团董事长张建华坚持国际贸易主业不动摇，不断创新国际贸易模式的历程。新华锦集团今天的成就，也正是对张建华和新华锦集团坚持创新的最好诠释。

跳出传统模式发展国际贸易

2002年，新华锦集团有限公司联合省纺织、工艺等五家省属外贸企业，组建成立新华锦集团。

自2001年12月我国加入世贸组织以来，国有外贸企业的经营环境发生了根本变化，竞争力日益削弱。外贸企业如何生存与发展？这是新华锦集团成立之后首先要面对的问题。“外贸企业竞争力削弱，主要原因是其在产业价值链上参与环节少、价值贡献小、没有形成自己的核心竞争力，而不在国际贸易本身，新华锦要发展还必须要抓住国际贸易这个主业。同时，新华锦集团的成立，是山东省‘加快推进省属外贸企业改革重组’的战略部署的一个重要组成部分，我们就是要在原有基础上进行创新，打造国际贸易新的竞争优势。”面对关于国际贸易越来越多的议论，张建华一直坚持以国际贸易为主业，通过改革创新做大做强国际贸易业务。

集团成立之初便以原有优势条件为基础，以强化价值链的关键环节为导向进行企业战略转型。

这一战略转型主要就是沿价值链的上、下游，向原料供应、设计开发、生产制造和市场开发营销、海外网络建设等延伸价值链，围绕核心商品建立了37家自属生产企业，建立起贸易与实业有机结合的全新经营模式。同时，成立研发技术中心，与国内知名高等院校合作成立了科研所，从产品的原料入手，大力开发功能性、差异化、替代性新产品，不断提高产品的技术含量和附加值。

当时，专业外贸公司还有一大诟病，就是什么商品都经营，但做什么都不专、不精，缺乏明显的竞争优势。为此，张建华提出，集团实行专业化特色经营。

6年来，新华锦集团围绕骨干商品加强产业和产品的整合，提高了子公司的专业化经营水平和竞争能力，通过集中优势资源，逐步培育起发制品、钻石、编织品、水产品等具有明显优势和较强竞争力的企业和产品。

在积极应对外贸体制发生变化的同时，新华锦又遇到了国内政策和国际环境的变化。在新的世界贸易环境下，靠低价优势扩大出口规模、以量取胜的传统外贸增长方式已不再具有竞争优势，国际贸易的利润空间越来越小，传统业务日渐萎缩。

面临如此严峻的形势，张建华却认为，挑战中蕴涵着机遇，只要能够克服别人克服不了的困难，就会获得发展的机遇，更能拓展出广阔的发展空间。他提出，新华锦要转变观念，拓展思路，跳出传统外贸企业的圈子，打破传统产品和运作模式的束缚，把着眼点放在做大产业上，创新贸易发展模式，实现内涵式增长和外延式发展齐头并进。

在这种经营思路和经营方式下，新华锦集团的国际贸易主业实现了快速发展。据统计，集团成立6年来累计完成进出口额达到108亿美元。2007年，集团完成进出口额33亿美元，是2001年集团组建前各公司合计进出口额的4.8倍，已连续5年居我省进出口企业首位。

多元化发展造就集团优势

改变原有发展模式是外贸企业改革重组的关键，而如何发挥集团的优势来发展国际贸易则是改革重组的另一个着眼点。在企业快速发展的基础上，新华锦集团按照总体发展战略，围绕贸易主业稳妥发展多元化产业，而多元化产业的发展又为国际贸易的发展提供了有力保障，从而形成主业与多元化产业相互支持、相互促进、互动发展的良性发展模式。

张建华介绍，除国际贸易产业外，目前新华锦还涉足了金融投资、房地产开发、物流等产业，并取得了稳步发展。目前，新华锦集团已经建立起主业突出，金融投资、房地产开发多元化经营、良性发展的产业格局，实现了由原来单一的专业外贸公司向服务型、综合性、国际化大企业集团的成功转变，有效避免了单一主业风险，提高了集团的生存和发展能力。

但多元化的发展思路，并不是搞平均。“集团的四个业务板块不是齐头并进的，而是内在的战略协同。国际贸易是集团从业人数最多、经营时间最长、最有优势的产业，是集团的主业。”张建华说，“发挥多元化经营的优势，增强产业间以国际贸易为核心，相互支持、相互促进的战略协同作用，补贴支持国际贸易的发展，是新华锦集团发展国际贸易的一大优势。”

多元化的发展思路，在目前外贸经营严峻形势下，优势进一步显现。2008年年底，新华锦集团确立了发挥整体综合优势，举全集团之力支持国际贸易迎接挑战的工作思路，依靠多元化产业的利润，出台了多项补贴及一系列措施，来支持国际贸易主业的发展，这些措施包括帮助子公司开拓全球市场，规避贸易风险，由集团给予资金补贴，全额投保出口信用险，加大科研开发投入等等。

这些措施的推行，促进了国际贸易的健康稳定发展。2008年上半年，新华锦业务稳步发展，进出口规模比去年同期增长9.1%。

跨国经营实现强企目标

新华锦在短短6年时间里，便创造了累计进出口额超过100亿美元的经营业绩。但张建华却表示，这只是追求更高目标的又一个起点。

目前，新华锦已培育了一支适应国际化经营的复合型人才队伍，建立起了覆盖全球的销售网络，培育了一批在行业内领先、具有较强国际影响力的核心商品，同时，研发水平不断提高，品牌优势日益显现，这为新华锦下一步发展奠定了非常好的基础。

在新华锦第二个五年战略发展期，新华锦加快了国际贸易模式的转型和创新。

在未来几年内，新华锦的国际贸易要实现四个转变：一是贸易方式由“出口贸易”为主，向“进出口贸易”并重转变；二是经营模式由低利润区向高利润区转变，支持核心商品实施前向一体化，加大研发和品牌建设投入，进一步提高利润空间，提升核心竞争能力；三是由经营普通商品贸易为主向经营大宗商品贸易为主转变；四是由经营“价差盈利型”向打造“贸易服务平台”转变。“新华锦将把握行业洗牌良机，用3年左右的时间探索出新的贸易模式，结合供应链管理整合纳入物流货运业务，依靠集团的综合优势，为客户提供新华锦特色的贸易服务产品，构筑贸易服务业务的核心竞争优势。”张建华说。

据悉，新华锦集团拟引入国际化人才团队，提高国际化运作水平，积极开展对外合作，建立多种形式的国际战略合作关系，与世界500强企业建立战略联盟与合作，借鉴国外大型综合商社国际化转型的成功经验，持续改进和强化管理，增强参与国际竞争的能力。

同时，集团将实行产业运作和资本运作并重，推进各产业开展国际化运作，扩大与国内外金融机构的合资合作，培育国内优质实业主体成为上市资源，开展境内外资本运作，建立境外融通平台，利用国际资本资源为跨国经营提供资本支持。同时，通过推进核心商品前向一体化，渗透到国外终端销售市场，建立强大的渠道分销能力，并反向控制后向一体化的资源，提升国际化经营的层次和水平。

这些变化的背后，是新华锦的更大发展目标：建立适应跨国经营的组织架构与管理模式，搭建具有更强国际竞争力的产业发展格局，实现新华锦从做大到做强的转变。

正直做人用心做事

新华锦集团发展的6年，是我国外贸环境发生剧烈变化的6年，新华锦取得今天的成绩实属不易。谈及创业6年的发展，一向低调内敛的张建华打开思绪。“确实，无论是从机制，体制，还是从新华锦外部环境上看，这6年来的发展都面临着巨大的挑战和困难。”回忆6年的发展，如今的张建华与新华锦更加从容淡定，“回顾这6年的发展历程，可以说，是创新为新华锦今天的成就奠定了基础。”

而对于企业改革发展，张建华有着独特的认识：“新华锦集团是新华锦集团有限公司联合五个老国企共同组建的，是典型的先有‘儿’后有‘爹’。我们提出了有限公司‘一托五’的改革思路，得到了省属国有企业改革领导小组的高度评价。而在决策机制建设上，我们按照现代企业制度要求，在当时大家对‘新三会’、‘老三会’如何结合没有现成模式可以借鉴的情况下，很好地解决了新老‘三会’的定位问题，从机制上确保了‘老三会’参与企业的运营决策。这样的例子不胜枚举，可以这么说，‘创新求先’的精神贯穿了集团经营管理的全过程，培育了新华锦‘创新为魂’的文化理念。”

经过6年的发展，新华锦集团的核心价值观——正直做人，用心做事，目前已经深入人心，成为全体员工自觉践行的行为规范。

张建华认为，做人应做事，做事先做人，做人是做事的前提，做事是做人的根本。目前，集团员工已经牢固树立了“做事成就人生”的信念，把“做人”和“做事”有机结合起来，把激情工作和成就人生结合起来，把为企业多做事、做实事、做好事看做生命中重要的一部分，在事业中成就个人的人生。“6年的实践，我深深地体会到，做人和做事两者是互为支持的，怎么样做人，在做事的过程中会不断地获得感悟；怎么样做事，在做人的修炼中会不断地获得经验。”

张建华深有体会：“首先是修身养性，超越自我。加强自身修养是一个人一生必修的基本功。修养应从心态开始，还要能够自制，真正做到战胜自我，实现对原我的超越，这是对自己灵魂的一种升华。修养还需要懂得内敛，要站在一个大境界上，以良心、惠心、德心、爱心去对待每一位职工，去对待每一位客户和合作伙伴，这样我们才会赢得他们的尊重、理解和爱戴，企业获得大发展则成为必然。其次是善心善行，利人利己。我一贯主张，要多做善事，多承担社会义务。在企业运营的各个环节，我们都坚持用善的理念来指导一切行动，来进行所有决策。第三是常怀感恩之心。感恩是一种精神，是一种智慧，更是一种境界。感恩是一切善良、仁慈、爱心、和谐的本源和根本。怀着感恩的心，怀着善心去做事，站在大境界上，用大智慧去做事，我们的事业就一定会取得新的超越和成功。”（文/黄伟）

徐恭藻

利群集团董事局主席、总裁

颁奖词

30年前，他还是一个站柜台的售货员，而今天他被人称为“商神”。他既顺势而为，又能借势造势。在青岛，他是绕过政策壁垒，向社会发行股票和债券募集资金的第一人。在一个传统的商业街上，他建起了万米商厦，并由此成就了一个10年繁荣的商圈。

更为神奇的是，他在16年的时间里，将一个资产不过800元的小百货店，迅速扩张成为资产超过60个亿的大型商业企业集团。他以800多个便利连锁店覆盖城区版图；又以30座万米大型商厦覆盖山东半岛；物流配送系统的建立，既保证自己的版图以“平民价位”吸引顾客，又抵挡住了世界零售业巨头们的抢滩态势，并通过给银座、贵和、家乐福、沃尔玛等大型商业企业的物流配送，分得了上游价值链的“一杯羹”；他以竞合的姿态和多元化经营的模式，挑战了传统的商道，实现了122亿元的年销售额，这是16年前的300多倍，利群以此业绩跻身于中国500强企业。他缔造了青岛的商业神话。缔造商业传奇故事改革开放30年，青岛商业经历了翻天覆地的变化。在青岛这个不算很大的市场中，零售企业几度花开花落。但是在这30年中，有一家老字号的企业，在经历了一次又一次的洗礼后，在其领军人物的带领下，一步步走向壮大，最终稳居山东商业老大的位置，书写了一部让人惊叹的商业传奇故事。

这就是由徐恭藻带领的利群集团股份有限公司。利群集团董事局主席、总裁徐恭藻，用16年的时间，将只有800平方米的台东利群百货商店发展为中国500强企业，2007年销售额达到122亿元。

在日前揭晓的2007-2008中国零售业年度人物颁奖典礼上，徐恭藻的获奖词是这样的：“以变求变”是他的经营哲学，齐头并进是他的撒手锏，区域做强是他的原则。从1个小商店到27座购物广场，从1个业态到5个领域，他用自己的经历诠释了现代化民族商业企业的真正含义和神话诞生的原因。

改革成就了利群，利群的发展离不开徐恭藻。“改革开放30年，利群是受益者，我也是受益者。”徐恭藻说。

股份制改革：改革开放迈出关键一步“一个改革的年代，为创业者提供了一个平台，让他们可以按自己的想法做点事。”

——徐恭藻

1975年，徐恭藻成为四流中路百货商店的一名营业员。1978年，他调到人民路百货商店，1984年，年仅28岁的他在全市首批试点企业改革中被民主推选为总经理。徐恭藻的经营能力在那时就显现出来。由他担任总经理的人民路百货商店经济效益大幅度攀升，成为其他商店的榜样。

1988年2月，徐恭藻到市百货公司报到，在体改办公室任科长。第三年，他的身份由“集体”转为“国营”，他也当上了百货公司总经理助理。再一年，他成为副总经理。

谈起在市百货公司的经历，徐恭藻是这样说的：“这段经历为我去利群奠定了坚实的基础，可以接触商界，开阔视野，并积累了解决各种问题的经验。”

在这期间，青岛商业也正在酝酿着一场脱胎换骨的改革。当时的利群百货商店只有800多平方米，1988年3月，利群百货商店成为山东省第一家股份制改革试点企业。搭上企业改制“头班车”的利群在短时间内显现出非凡的活力，一时间成为青岛商业的骄子。

但是，摸着石头过河并不等同于科学有序的发展。到1992年，由于管理混乱、机制老化等各种主客观原因，利群经济效益严重下滑。此时的徐恭藻临危受命，成为利群新的“掌门人”。

经过认真分析研究，徐恭藻找出了企业的“病因”：当时的利群股份制还很不完善，企业改制只是称谓上的改变，其内部机制和管理方法并没有本质的改变。多年沉积的体制不顺、机制不活等弊端，使企业总处于一种不稳定的状态。

而此时作为同批股份制改革试点的北京天桥百货店已经开始向着真正的股份制推进了。于是徐恭藻就去北京“取经”，回来后，徐恭藻以法律为依据，按照《公司法》的规范运作，在利群建立起了真正意义上的监事会、董事会，严格按股份制的法律章程办事。

经过一系列改革的利群百货商店又开始显现出勃勃生机。1990年和1991年，利群的年销售额分别为3900万元和3200万元，而徐恭藻到利群之后的1992年，利群的年销售额就创造当时的历史最高水平，达到4600万元。

建设利群商厦：实现历史性突破“在计划经济向市场经济的变革过程中，很多有思想、有想象力的人，有了一个可以发挥其聪明才智的空间。”

——徐恭藻

到利群任职后的第12天，徐恭藻就在领导班子会议上明确提出，要建造利群人自己的商业大厦——利群商厦。“当时的青岛除了中山路上有华联、东方、国货等商业大厦，其他地方就没有大型的商业设施。当时的台东除了台东医院（现在的骨伤医院）是钢筋混凝土建筑之外，其他全是平房。我当时的想法就是要在台东建设一个大型的商场，这也是我来利群的原因之一。”徐恭藻说。

机遇总是青睐有备之士。此后不久，台东有一个商业项目待建，却因资金需求量太大无人敢于问津。利群得知消息后立即出击，经过艰难的谈判，终于以总投资2亿元和半个月付定金700万元等条件，拿下了项目。“利群商厦”成为1993年青岛市14项重点工程之一。

但形势却是残酷而艰难的，徐恭藻面临的一个最大的问题就是建设商厦所需的巨额资金从何而来。“当时没有一家银行提供贷款，利群自己连几十万元的资金都难以支付。”提起当年的情况，徐恭藻依旧是感慨万千，“几经辗转，在签合同后的第15天，终于一家工行信托投资公司答应给利群贷款700万元，这样定金终于有了着落！”

将700万元的定金支票交付后，利群商厦的建设仍然面临大量的资金缺口，徐恭藻就向市政府提出申请，发行1000万元3年期高利率建设债券，使1000万元资金顺利到位。1992年12月2日，市经济体制改革委员会批准了利群增资扩股、向社会定期募集股份的申请，利群成为青岛市改革新时期第一家向社会发行股票的企业。利群成功地以每股1.8元的价格发行了2000万股股票，筹集3600万元资金。这4600万元资金成为建设利群商厦的第一桶金！

1993年1月10日，利群商厦正式破土动工。“当新大楼盖到第三层时，银行贷款终于松动。”徐恭藻告诉记者，“在1992年之前，山东省还没有出现过银团贷款的先例，我在心里盘算，要在企业发展的关键时刻利用银团贷款来融资。”

1992年9月，青岛市第一笔也是山东省第一笔银团贷款协议正式签订，由人民银行批准，工商银行、交通银行、中信银行等5家银行联合向利群发放9000万元银团贷款。徐恭藻对银行的承诺是：用18个月的时间，让利群商厦在1994年11月开业。

1994年10月底，利群商厦主体和附属楼完工。当年的11月5日，曾经陈旧简陋的台东三路商业街上矗立起了一座现代化商厦——利群商厦正式对外营业。徐恭藻的承诺不是戏言，他让利群完成了一次历史性的跨越。

从此，历经岁月沧桑的台东三路因利群商厦而重现青春，再次成为青岛零售商业的一个重要集群地带，利群商厦则当之无愧地成为台东商圈的灵魂。

理性扩张：打造新的“利群版图”“商厦都是一个个顺其自然开起来的，到后来就成为一种趋势，企业发展的必然趋势，企业的目标也越来越明确。”

——徐恭藻

利群商厦火了。于是，有人就对徐恭藻提出：“人家都发展连锁，你也不发展连锁？”

徐恭藻有着自己的看法。他有能力、有魄力，但是他更有他做事情的原则。他认为，1995年和1996年是利群夯实基础的两年。走规模扩张之路是未来的必然趋势，是利群在对中国零售市场发展现状及趋势、对自身优势和前景进行深入分析的基础上，提出的战略决策，但过程肯定要循序渐进。

机会出现在1997年，徐恭藻在开发区看好一个网点。当时的开发区并不像现在这样繁华，几乎没有什么商业设施，当地的居民大都是周末乘船到市区采购商品。“即使你把耳朵贴在马路上，也半天听不到车轮的滚动声。”徐恭藻笑着告诉记者。

徐恭藻做了一个拓荒者，他以宁愿赔上3年也要抢占开发区的决心，促成了企业迈出市区、实现扩张的第一步。1997年4月30日，利群长江商厦正式开业，利群由此成为青岛市首家以自主经营的方式走出老市区，到“异地”建商场的商业零售企业，这也是利群践行“抢时间、争速度，走规模扩张之路，把企业做大做强”企业发展策略打出的第一张牌。“长江商厦的开业确实给了我们一个惊喜，当时最担心的‘门前冷落鞍马稀’并没有出现，开业时人山人海，也不知道从哪里‘冒’出那么多顾客！有些老居民看着商厦开业，都激动地掉下了眼泪！”徐恭藻说，“当时只有一层、营业面积为4400平方米的长江商厦，开业当天的销售额就达到30多万元！”

1998年，利群收购了胶南百货大楼。几年后，这座原本资不抵债的商厦成为胶南商业的龙头企业，利群理性扩张走出坚实一步。

1999年底，利群即墨商厦开业，在不到两个月的时间里，这个商厦就完成销售2300万元，实现利润130万元，取得了前所未有的“开门红”。

徐恭藻的视野越来越宽，他的眼光也转到其他的领域。2001年11月，利群集团自行征地建设的占地25亩、建筑面积2万多平方米的福兴祥商品配送有限公司办公楼及仓储项目建成并投入运行，标志着利群集团商业物流业务进入了一个新的起点；2003年9月，青岛德源泰置业有限公司成立，利群集团开始向商业地产进军；2007年4月23日，利群集团青岛医药经营有限公司正式成立，标志着利群集团开始进入药品批发、药品物流配送领域；2007年5月，总建筑面积58万平方米的连云港“御景龙湾”住宅项目奠基开工……截至目前，利群集团已经开业万米以上购物广场27座，总经营面积近百万平方米，拥有便利店800多家、大型物流中心3处、星级酒店6家、连锁药店30余家、批发企业5家，网点遍布青岛各市区以及烟台、潍坊、威海、日照、淄博、连云港等地，形成了以百货零售连锁为主，集商业物流配送、酒店连锁、药店连锁与药品物流、房地产开发五业态于一体的集团化发展格局。

目前，利群集团还有十几处购物广场、酒店正在筹建，持续保持着快速、稳健的发展势头。“利群准备用3年的时间走向全国。”徐恭藻雄心勃勃地表示。

利泽惠群：彰显企业家的社会责任“捐款不是最主要的，更主要的是把企业做好，企业家的社会责任也在于此。”

——徐恭藻

每年春节前夕，全省范围内的利群各购物广场周边的贫困家庭，就会收到利群集团免费赠送的“新年大礼包”，从2000年开始，利群集团连续9年，共计出资500多万元，开展了“送万家情、暖万家心”活动，向特困家庭赠送“新年大礼包”。徐恭藻说，发放大礼包，就是要让贫困家庭感受到社会的温暖，过一个温暖的春节。

2004年利群商厦成立10周年店庆之际，利群出资100万元成立了“利群公益金”。2005年，利群拿出利群公益金第一年的收益15万元，发起“牵手希望”助学活动，资助150名特困小学生。徐恭藻的想法是，今后形成一种固定的模式，将公益金专款专用，帮助某些固定的特困群体。“5·12”大地震发生之后，徐恭藻回国后的第一件事情，就是与利群集团领导层商量向灾区捐款的事情，5月15日，利群集团捐款201.6万元，专门用于四川省汶川县受灾学校的灾后重建工作，青岛市红十字会特向利群集团授予红十字会最高奖项——“红十字勋章奖”；5月21日，利群2007年股东大会现场，利群集团向参会的股东代表发起向灾区捐款的倡议，集团中层以上党员干部缴纳了特殊党费，共募集捐款和特殊党费59372元；随后，利群集团又响应市总工会号召，向灾区捐款40万元，建设希望小学。

倾心公益的徐恭藻感触颇深地说：“在公益事业里是否有一个慈善座次并不重要，重要的是‘利泽惠群’的信念的坚守和行动的持之以恒。实践告诉我们，只有融入了社会责任的企业，只有视公益事业为本分、责无旁贷的企业，才是真正有生命力、有价值的企业！”（文/初小燕）

刘浩海

信集团公司副总裁、海信地产董事长

颁奖词

1995年，青岛房地产市场开始步入繁荣，带动了一轮又一轮买地、造房、卖房的热潮。作为一个刚刚挂牌的地产新军的总指挥，面对“皇帝女儿不愁嫁”的房市，他率先扛起品质地产的大旗，创造性地提出了“质量道德”准则和“精品战略”，从楼盘的规划设计到建筑的内部品质，都尽力与国际品质接轨，为青岛本土地产带来了一抹亮色。面对200多家开发商的竞争和角逐，他将钢筋水泥与数码芯片完美结合，先行一步，驶入“数字地产”的蓝海。十年磨一剑。6个城市的开发布局，50个楼盘和每年数百万平方米的开发业绩以及50亿元的年销售收入，让同业者惊叹不已；他率领的海信地产已连续6年荣登青岛房地产十强之首，2008年，更以3.5亿元的纳税额再度蝉联山东省行业之首。他，创造了青岛本土地产界的奇迹。岛城地产界的辛勤耕耘者13年，6个城市，50个楼盘，10万业主，每年数百万平方米开发面积……海信地产连续五年荣获青岛房地产十强之首，年度纳税连续五年过亿，2007年更以超过3亿元的纳税额再度蝉联山东省行业之首。与此同时,海信地产销售收入连年大幅增长，从2005年的14亿元，到2006年的23亿元，再到2007年的近50亿元。即使在2008百年不遇的“金融海啸”袭来之际，海信地产的年度销售收入也超过了35亿元。超常规的发展，使海信地产迅速拉开与同时期发展起来的岛城同行之间的距离，企业综合实力无可匹敌，成为青岛乃至山东省地产行业的翘楚。

海信地产的带头人刘浩，无疑以这一组令人惊叹和信服的数字，当之无愧地成为岛城地产界最辛勤的耕耘者。

刘浩1995年进入海信集团，参与创建青岛海信房地产股份有限公司，现担任海信集团公司副总裁，海信房地产股份有限公司董事长、党委书记。

13年的企业历程，刘浩带领下的海信地产作为青岛市最优秀的房地产企业，为整个行业树立了一种标准，提供了一种新的生活品位和城市居住感受。13年间，海信地产在很大程度上改变了青岛人对待居住、甚至城市的态度。

如今，海信地产之于青岛，已经成为不折不扣的城市名片和人居样本，“买好房，找海信”甚至成为众多青岛人购房的思维定式，这无疑是对刘浩带领下的海信地产高端品质、高尚理念、高度责任感的最高、最朴实的评价。

先进管理理念建筑行业的领先者

整合现有开发流程，创建“前集成”开发模式。海信地产在2001年实现了从做项目公司到做企业的跨越，刘浩开始结合自己多年的开发经验，结合行业的发展趋势，对原有开发流程进行整合、改进。2002年上半年，海信地产创新性地设立了行业内不多见的研发中心，专注研究行业内发展趋势及新技术、新材料、新工艺的应用，特别是对可持续发展的规划设计理念的引进和研究，更是倾注了大量的心血。

同年8月，刘浩创新性地提出前集成研发模式，改变了原有一环接一环的开发流程，在设计阶段就让工程、销售、精装、环境、物业、配套管线等专业参入，从而将后续可能发生的问题前置，从最根本上保护了最终客户的需求，并有效地缩短了工程开发周期。

成功导入“用做家电的精细做地产”的管理理念。在行业内普遍存在的粗放式经营环境中，刘浩又在行业内率先提出“用做家电的精细做地产”的管理理念。在各个施工环节进行质量控制，从使用功能、建造质量等各个角度进行精细化管理,率先植入计划管理，从而有效地缩短了项目开发的整体周期。

持续推进管理创新，实施管理手段上的新突破。在海信集团成功地引入三星“TPI/TPM”管理体系后，经过一段时间的学习后，刘浩将这一管理体系引入地产行业。经过一系列指标的分解和保证措施的实施，海信地产有效地实现了十余个项目同时建设的多项目运作。结合经营革新的理念和地产行业的特性，刘浩大胆提出和实施了“公司令”、“调度会”、“看板管理”等先进管理模式，第一时间解决了影响公司建设速度的问题，实现了从粗放型向精细化经营管理模式的转变。

及时革新观念，成功推出负责任的企业行为，引领行业的良好发展。刘浩继成功推出了“成品家计划”、“一站式交付”等一系列引导行业向住宅产业现代化发展方向迈进的措施后，2005年又在燕岛国际公寓、静湖琅园、马山新城等项目提前开放景观示范区，为地产界带来了一种新的营销方式。

视“产品”如“人品”建设区域内最高端楼盘

质量工作被刘浩列为“一把手”工程。海信地产成立之时，他就向社会郑重宣布了《质量宣言》。13年来，他始终坚守这个宣言，把工程质量作为企业的生命线。为此，公司建立了一套完整的质量控制程序，对产品开发的各个环节都进行了有效的监控。经过坚持不懈的努力，产品质量有了明显改善，客户需求得到了关注。交付均基本达到“毛坯房交付一次通过率不得低于96%；精装房交付一次通过率不得低于92%”这一指标。迄今为止公司开发建设的40余个项目，验收合格率100%，其中不乏市优、省优工程。

从2005年7月海信地产技术质量部成立开始，刘浩便率先在行业内普遍的施工企业自控、工程部监控、社会监理、政府管理、外聘建筑专家监督之外，在海信地产设立了独有的第6道质量防线。从2007年5月开始，他赋予技术质量部更锋利的“尚方宝剑”：根据施工质量的缺陷程度和范围可分别作出责令整改、停工整改、处罚通报等处理决定，将可能发生的质量问题在第一时间内拒之门外。

2008年，刘浩创造性地提出“质量道德”准则，将质量工作提升到道德层面，确定了“重塑质量优势”的目标，全员质量意识和“精品意识”得以提升。目前，海信地产的各子公司已完成质量专岗的设置，公司已初步形成总部质量推进部—各子分公司领导层—质量专岗的质量管理体系。公司总部还成立了内部精装监理部，在尝试实行内部监理的管理模式上迈出了重要的一步。

以技术立企引领行业发展方向

从创建开始，刘浩就把海信集团重科研、重产品、重创新的特性融入海信地产的每一个管理环节。2006年，经过资源整合后的海信建筑设计院和研究中心规模和实力都越级上了两个台阶，强大的研发力量使海信地产的设计超越了建筑本身，更加关注到业主未来生活的每一个细节，步伐行走在未来的70年。截至2008年11月，共有6项成果通过国家专利局的审批和申报受理。

相比于内部基于精细化的资源整合，刘浩很早就开始了与国际、国内一流设计公司深入细致的合作，中国香港华艺、美国EDSA设计公司、日本日建、美国UA、加拿大奥雅、澳大利亚考克斯、五合国际以及清华大学、深圳大学、深圳黑弧等设计公司都是海信地产的长期合作伙伴。

随着社会科学技术的不断革新，消费者需求也不断提高，刘浩对海信地产在服务范围、标准上提出了更高的要求，智能数字化家居系统、智能梯控系统、智能IC卡停车管理系统、水源热泵系统、地源热泵系统、中水处理系统、雨水利用系统……海信地产将钢筋水泥与数码芯片完美结合，先行一步，由此驶入“科技、数字地产的蓝海”。刘浩以他的真知灼见和高瞻远瞩，赋予了海信地产楼盘更多更好的内容，实现了“科技建筑,动情生活”的内涵。

立足品牌商誉成为地产品牌代言者“在不同地段建设区域内的最高端楼盘”，海信地产关于楼盘地段的独到观点颠覆了房地产行业“地段，地段，还是地段”的传统理论，分布于市内四区的几十个楼盘无一不是周边市场的佼佼者，即便比同地段楼盘售价高出上千元，仍然受到消费者的追捧。刘浩认为，企业为适应市场竞争而精心培养项目品牌，再利用项目品牌创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的战略，是企业参与市场竞争的重要手段。在公司的日常接待中，海信地产销售人员常常会被问到这样的问题：“海信哪里有房子？”——从“房子在哪里”到“哪里有房子”，看似简单的语序变化折射出消费者目光从楼盘本身到企业品牌的转移，海信地产已经以品牌的力量征服了消费者。

2008年，刘浩充分借助奥运年这一契机，制定并实施了“绿色地产、科技地产、人文地产”年度推广计划，将环保节能、数字社区、客户会成立等宣传节点整合到奥运营销计划中。结合燕岛国际公寓创鲁班奖、麦岛金岸的顶级高端产品，实施“精品战略”，树立行业内的高端形象。在刘浩的带领下，海信地产凭借“海信”强大的品牌知名度，先进的管理理念、丰富的人才资源，以“创造完美、服务社会”的企业核心理念为宗旨，已经成为“省内著名，国内知名”的地产品牌。

省域化扩张稳健拓展区域市场

刘浩以长远的眼光，审视着企业的发展，思考着企业的未来。通过多年的筹备，海信地产于2001年开始在省内布局，陆续在淄博、济南实施了开发。2005年初，刘浩提出了省域化战略：5年之内进入省内8个重点城市并且成为当地知名开发企业，10年之内完成省内各大城市的布局，进入三线城市。2005年，公司迅速在省内进行了扩张，完成了济南、青岛、潍坊、烟台、东营、即墨6个城市的业务布局。而海信地产“有爱,建筑也动情”的著名广告语,也随着海信地产省域化扩张的步伐，随着10万业主的口碑传播，深入到全省，深入到全国更广大的客户心中。

铸精品建筑勇于承担社会责任

经过十几年的发展，海信地产的精品建筑已成为青岛独一无二的城市标杆牌。如今，在青岛，绿色与橙色的海信地产标志，充当了海信地产业主们最方便介绍新家的指示牌，在高楼林立的建筑群里，卓尔不凡，鲜明夺目。

精品，已成为海信地产品牌的重要内涵。而对于青岛人，成为海信地产业主的原因也早已不仅仅是停留在生活、居住层面，更是一种品质和身份的象征。

近年来，面对竞争激烈，复杂多变的房地产形势，刘浩审时度势，提出了“精品战略”，把“打磨精品”作为企业的核心竞争力，做出体现海信地产，体现青岛地产乃至山东地产优良品质的楼盘。

为了做到真正的精品，日本三菱电机、德国STO外墙体系、阿鲁克及旭格门窗、博洛尼家居、威乃达厨具、杜拉维特洁具、松下电工……大到电梯配置、小到开关插座，海信地产与国际一流部品品牌签订了长期战略合作协议，集约采购使消费者以更低的付出享受到更高标准的国际品质。尽管国际一流部品的大范围使用会使企业仅在一个小区就增加数百万乃至上千万的成本投入，但一向以“精打细算”著称的海信地产在这方面却总是毫不吝啬，出手大方。

制造精品，要赋予它生命、精神和气质。正是因为有了生命、精神、气质，海信地产的一座座楼盘才在岛城市民的心目中变得鲜活和生机勃勃。作为山东省2008年唯一一个詹天佑金奖获奖楼盘，海信·燕岛国际公寓这一精品的建造靠的就是海信地产戮力齐心的精品意识和不厌其烦的精雕细琢。燕岛国际公寓的方方面面、边边角角，无不体现了“精品是打磨出来的”这一醒世恒言。

刘浩始终认为，企业是社会的企业，企业应当承担相应的社会责任，回报社会。本着这一理念，海信地产加大了对公益事业的投入，捐助非典、社会保险事业百万元，冠名海利丰足球队，向体育文化事业投入了千万元。海信地产承建了青岛市著名的振华路52号棚户区改造，湖岛水淹片改造等城市改造项目，承建了中山大厦等一系列烂尾工程，为城市建设作出了极大的贡献。1998年，海信地产受政府委托收购两家破产企业，安置困难职工2000多人，这都是刘浩的社会责任感的体现。因为上述卓越表现，海信地产2004年被中国住交会评为“城市运营商”。（文/李雯）

杜波

青建集团股份公司董事局主席兼CEO

颁奖词

7年前，他接任了这个有着50多年历史的国有建筑企业。当时，因为管理模式落后、技术含量低和资源分散，使得这个老建筑企业举步维艰。他上任第一件事情就是大刀阔斧地整合原有的大大小小100多个下属企业，打造企业内具有强势竞争力的旗舰团队；他坚持将质量作为企业的基石与灵魂，聚焦工程承包和地产开发两项主业，建造起诸多国内标杆式的地标建筑——五月的风、青岛奥帆中心，参建鸟巢、水立方等等。作为山东省8200多家建筑企业的龙头老大，他实施“走出国门”的战略，在亚洲、非洲、大洋洲、美洲的30多个国家，呈现了中国的“鲁班艺术”。因为他的卓越领导，企业年产值在6年内增长了5倍，实现了营业额111.37亿元，连续7年跻身中国企业500强，连续3年名列全球建筑行业享有盛誉的美国工程新闻记录所评选出的全球最大的225强国际承包商。青建：一个企业与一座城市他是一位集团掌门人，所率领的企业年产值在6年内增长了5倍，连续7年入选中国企业500强；他是一名学者，因为在学术和企业管理中的突出表现，被聘为同济大学博士生导师、山东建筑大学等多所高校的兼职教授；他是一名建设者，青岛无数个建筑工地都曾留下他的身影；他还是青岛经济“走出去”的代表，在他的带领下，公司业务已经遍布全球30多个国家。他就是山东省最大建筑企业的掌舵者、青建集团股份公司董事局主席、CEO，杜波。

对于中国经济，1978年是个特殊而重要的年份，这一年，十一届三中全会在北京召开，中国从此确立了改革开放的基本国策。对于青岛建筑业来说，1978年，开放的春风刚刚吹到这里，一切还都显得那么稚嫩。就在这一年，杜波参加了全国高考，并成为山东建筑工程学院的一名本科生，从此，建筑开始成为他人生中最重要的一项事业。

在改革开放30年中，除了做学生，杜波有26年一直在青建，从技术员到董事局主席，新市政府大楼、府新大厦、广电中心、会展中心、新机场、奥帆基地……几乎青岛所有的重要建筑都打上了青建的烙印，这些成绩的背后，都有他付出的心血。

青建集团股份公司前身就是在青岛人人皆知的青岛建设集团公司，伴随青岛发展半个多世纪后，青建集团已成为青岛城市建设中不可或缺的力量，并深深融入青岛的历史、人文，融入青岛的血脉。“品牌之都”多名企，青建同海尔、海信、青啤等企业一起，各自以自己的视角见证青岛的发展，以自己的力量展现青岛的活力，以自己的贡献成就青岛的伟业。当一个企业与一座城市有着血浓于水的亲情，当一个企业在这座城市的发展史上有着鲜明的坐标，这样的企业必定是城市的中坚、城市的骄傲。

青岛城市中的青建标志

青建集团成立于1952年，如今已成为具有50多年建筑发展经验、20多年地产开发经验、20多年海外开拓经验的企业。“为青岛建设而生、为青岛发展而生”，56年来，青建集团不辱使命。作为山东省建筑行业龙头企业、青岛市建筑行业的领军企业，青建集团在青岛市的城市建设中作出了卓越贡献，先后承建了市政府办公大楼、府新大厦、广电中心、国际会展中心、流亭国际机场、奥帆中心、青岛大剧院等标志性建筑，获得鲁班奖11项，全国用户满意建筑工程12项、全国建筑工程装饰金奖17项、全国公共建筑装饰设计金奖3项。这些建筑成为青岛现代化的象征，也成为青建参与城市建设与发展的丰碑。

截至目前，青建地产旗下企业年开发量达百万平方米，囊括大型住宅小区、写字楼、商住楼、别墅、公寓在内的各种产品形态，在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等国家开发商业和住宅地产。

青岛改革开放30年，如果以1992年城市行政中心东移，2001年北京申奥成功为标志，可以将城市发展大概分成三个阶段，每一阶段都可以找到青建的足迹。

在1992年前这一阶段，作为计划经济下建筑业代表，青建几乎参与了青岛城市建设的每一方面，承建了众多的城市建筑。例如，青建1979年建设的黄海饭店，是当时除北京饭店、广州白云宾馆外的中国第3高建筑。

1992年，青岛市政府东迁，开始加快城市东部的开发建设，这是青岛城市发展史上具有战略意义的重大决策，使青岛城市建设步入快速发展期。这期间，青建承担了东部第一楼——市政府机关办公大楼的建设，而且又为青岛留下一批标志性建筑，包括流亭机场、国际会展中心、广电中心、颐中体育场等。

2001年，青岛市顺利成为奥运伙伴城市，城市迎来了新一轮的大规模建设。这对城市和企业来讲，都是一次千载难逢的发展机遇。这一阶段，青建及其成员单位不仅承建了青岛奥帆中心、国家会议中心击剑馆工程，参与建设了国家体育场（鸟巢）、国家游泳中心（水立方）等工程，承建大批奥运会配套工程，而且在旧城改造中，参与了百年历史老街中山路的改造、小港湾拆迁改造，以及青岛大剧院、国内首个文化艺术主题园区——青岛现代艺术中心、青岛东西快速路二期工程、流亭国际机场工程的建设。特别在青岛众多迎奥工程中，深深地打上了“青建”的烙印。

2007年底，青岛市委、市政府提出了“环湾保护、拥湾发展”的城市发展战略，城市建设将要迎来新一轮的整合与扩张。在青岛城市发展新的战略大背景下，青建将一如既往地发挥自己在城市建设发展中的主力军作用。

青岛品牌中的青建印记

青建的成长与青岛市城市发展是同步的。自上世纪90年代，青建就按照青岛市实施名牌战略部署，积极争创品牌。初期主要是通过抓精品工程，创产品质量名牌，其后通过质量名牌，不断带动企业其他品牌的提升。2003年，青建推行卓越绩效管理，2005年获得全国质量管理奖，是目前山东省建筑行业唯一获奖企业，也是青岛自海尔、海信、青啤等企业之后，5年来第5家获奖企业。

当青建集团一次又一次登上鲁班奖、全国质量管理奖、国家科技进步奖的领奖台上时，青岛的名字就随着青建集团一次次地响起；当青建在全国一个又一个城市扎根时，青岛的名字就在不同的地区一次次地出现；当青建在世界几十个国家拓展市场时，五星红旗就在异国他乡一次次地飘扬。

说到青建品牌，就不能不说名扬四海的“青建海外”，这是青建集团为青岛在全球范围的城市品牌提升作出的突出贡献。杜波率领他的“青建”团队，在做好国内市场的同时，继续按青岛市“开放”特色的要求，坚定不移地走国际化道路，在全世界范围内寻找企业发展的新机遇，积极实施国家“走出去”战略，在亚洲、非洲等30多个国家和地区开展了国际工程承包和劳务合作业务，承建了阿尔及利亚奥兰医学院和喜来登五星级酒店、阿联酋棕榈岛别墅区、以色列贝尔沙瓦市政府办公楼、新加坡政府组屋、中国驻利比里亚大使馆、马里总统府等一大批著名工程。2006年青建海外市场开拓更是飞速发展，一年新开拓9个国家市场，全年外经营业额占青岛全市外经额的42.7%。2007年以来，青建又接连签下十几个国际工程大订单，合同总额达7亿美元。目前青建在18个国家和地区设有20个境外机构，青建成为山东省建筑行业拥有境外机构最多、营业额最多、规模最大的外经企业，是商务部认定的中国外经企业20强，成为青岛对外经贸发展的重要力量。

由于海外发展的卓著业绩，2006年11月中非合作论坛刚结束，非洲莱索托王国首相帕帕卡利塔·莫西西利就专程到青岛访问青建，用该国财政和发展计划大臣的话说：“之所以拜访青建，是因为在莱索托与中国渊源已久的合作历程中，像青建这样的建筑企业担当了十分重要的桥梁作用，而且他们的质量是最好的。”

2008年2月28日，青建集团新加坡分公司标得新加坡碧山第24街私人组屋地段，总合同额达13亿元人民币。这是中国承包商拿到的第一个海外DBSS（设计、建造和销售计划一体化）项目，也是第一家中标新加坡私人组屋项目的外资企业。此次中标，标志着青建在海外房地产开发迈出了第一步，在建筑业之外，青建海外从此也进入了一个利润更高的新领域。

青建理念中的青岛情怀

作为一个本土诞生、本土发展起来的青岛企业，青建集团的企业理念和企业文化中，蕴含深深的青岛情结。2005年青建集团针对青岛城市发展战略和“十一五”规划，确定了“成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流、世界知名的建设品牌”的企业愿景，从战略高度上与青岛城市发展进行了对接。同时，青建将企业核心价值观确定为“诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展”，与青岛市城市精神“诚信、和谐、博大、卓越”紧密呼应。

在企业发展中，青建集团忠诚地实践这一理念。在杜波带领下，青建积极履行社会责任，努力构建和谐社会，这些年来，无论是支持体育文化事业，还是帮助社会弱势群体，青建集团总是慷慨解囊，无私援助。青建与青岛市儿童福利院共同组建了爱心援助基地——“青建—蓝天”基地。同时，为援助处于弱势的特殊儿童群体及社区困难家庭中的残疾孩子和社工人员培训等设立了专项公益基金。

2008年初我国南方发生雪灾后，青建是岛城第一家向灾区捐款的企业；2008年奥帆赛前，青岛海域发生大面积浒苔灾害，青建集团积极组织人力物力，出动挖掘机、自卸车等1000余车次，清运浒苔15000吨；在“5.12”大地震之后，青建集团迅速组织开展抗震救灾活动，捐款物累计近300万元，为四川地震灾区捐建了两所希望小学，成为山东省房屋建筑特级资质企业中为灾区捐款最多的企业，同时青建也是岛城建筑企业中第一家向四川灾区派出志愿者的单位，得到了市政府相关部门的高度赞扬，青建抗震救灾援建队被中华全国总工会授予“全国工人先锋号”称号。

杜波曾说：青建集团在过去、现在和未来，都会一直把支持社会公益事业作为自己光荣而神圣的职责，青建将构建“和谐社会”作为企业终身的使命，真心回报社会。

青建战略中的全球布局

战略决策永远是企业家最重要的职责。2001年，面对竞争日益激烈的国内国际市场，杜波提出了青建的三年发展总目标：搞好管理创新、品牌经营、资本运作，将集团做强、做大，做出业界具有影响力的品牌。为深入贯彻这一目标，他从整合集团的有效资源入手，创造性地提出了“1661”三年发展战略思路，确定六大业务板块和六个管理中心，有所作为，有所不为。2005年根据市场变化，他进一步确定青建的战略重点要在建筑产业链上寻求不同程度的定位，确定在哪些环节上打造自己的核心能力，在哪些环节上对外进行整合。

为此，他着手对“1661”战略进行瘦身，提出“1123”三年发展战略，即打造一个知名的企业品牌，建立一个卓越的绩效管理体系，发展工程总承包和房地产开发两个主业，大力开拓青岛、国内、海外三个市场。2007年，青建又聘请国内著名专家学者团队重新制定了新的三年发展战略——新“1123”战略，进一步完善集团化事业管控模式和卓越绩效管理体系，提升价值链整合和融资能力，进入ENR国际工程承包中国企业15强，使企业在新的发展环境下迈向更高的目标，为企业保持更快地发展描绘了一幅美好的蓝图。

正确的战略决策使青建的发展进一步提速，2007年，青建的营业额突破了110亿元，跨入了青岛企业“百亿元俱乐部”。同时，青建对原下属40余家子公司进行整合，对资源进行重新分配，并配合市政府对大型市直企业的改制，全面建立起了股权经营的管理架构，极大地激发了各级相关利益者的主动性和能动性；所属公司的发展目标也实行统一规划，在集团的大框架下实现有序经营，减少内部资源的损耗，几年来，各项经营管理工作都跃上了新的台阶。（文/赵健 张泽宁）

赵迎春

青岛市交通委员会副主任、原青岛交运集团总裁

颁奖词

上世纪90年代中期，交通运输行业市场全部放开，一个有着50年经营历史的老国有运输企业霸主地位不再，由于多年没有资金注入，车破、工资低、服务差，陷入了即将倒闭的困境。富有探索和实践精神的他，为将这个国有企业变成真正的市场主体，推出了“提升服务质量、推进情感式服务”的变革，发起了“情满旅途联手大行动”。此行动一经推出，就扩展到了全国50余家客运站点，成为全国交通运输行业的共同行动，并引发了全国服务行业推行品牌服务的一场革命。这个被媒体盛赞为“中国交通第一服务品牌”的树立，使这个老国有运输企业迅即从激烈的市场竞争中率先突围。此后，他又推行了资产重组和大规模的管理层换血，让这个传统的交通运输企业完成了快速转身。他执掌帅印13年后的今天，这家集团公司的资产总额和总收入，已分别翻了6.7倍和3.3倍。这个企业再度成为道路客运行业的“霸主”。“情满旅途”交通人他根据服务行业实际，以创建“情满旅途”为切入点，以文化力启动经济力，构建了以“情”为核心的具有交运特色的“123451”企业文化体系、“主＋多＋群”的文化管理模式，树立了文化、品牌、管理三位一体的先进管理思想，促进了企业的全面发展。

他创建的服务文化发展模式被评为全国企业文化研究成果奖和实践创新奖。

他创建的中国道路运输业第一个注册服务商标——“情满旅途”，先后被评为山东省著名商标和全国用户满意服务，2003年被评为改革开放20年感动青岛的十件大事之一。

他根据青岛市港口优势和经济西移的战略，建设了全国最大的青岛前湾国际物流工业园。

他按照主要服务产品和服务对象打造了交运心心相连的文化链和环环相扣的管理链，使交运集团由原先的单一型企业转变成为集企业战略决策、资本运作、投资管理、文化整合于一体的现代企业管理组织机构。“情满旅途”品牌是在中国计划经济向市场经济转变的横坐标、第二产业向第三产业飞跃的纵坐标的历史交汇点上乘势而起的。它迅速叫响全国，并在全社会服务行业引发了一场“品牌的革命”。“情满旅途”走遍全国

1995年，“情满旅途联手大行动”启动，它成为青岛交运集团品牌发展史上的一个里程碑，它掀开了青岛交通服务业历史的新篇章；青岛现代服务业的名牌之都打造也以交运集团为起点，开始大踏步前行。

春风化雨，润物无声。但革新的力量却如平地惊雷。以“情满旅途联手大行动”为引爆点，青岛交运集团在全国交通行业内引发了一场“提升服务质量、推进情感式服务”的服务模式大变革。“情满旅途联手大行动”一经提出，就由青岛一地一企扩展到全国50余家客运站点，成为全国公路行业的共同行动，并迅速成为全社会各服务性行业关注的焦点！

其后，随着“情满旅途”情感服务商标的注册以及其品牌影响力的节节攀升，拉开了青岛市“创服务名牌、树青岛形象”的序幕。交运集团的“品牌、文化、管理”三位一体的经营模式，成为先进的国有企业改革的典型创新模式，并在国有企业中掀起了一场“品牌的革命”。

历史只记忆结果，总是忽略过程。但作为交运集团革新的领导者，赵迎春却始终保持着清醒、冷静的思维。回想当年，他把青岛交运的先行之举归结为历史所趋，“面对当时的荣誉和肯定，以及随之而来的大批量的交运品牌运作模式的复制，我们有着清醒的认识。”他认为，“情满旅途”品牌可以说是在中国计划经济向市场经济转变的横坐标、第二产业向第三产业飞跃的纵坐标的历史交汇点上乘势而起的。

变革创新出品牌

歌德说，不断变革创新，就会充满青春活力；否则，就可能会变得僵化。而赵迎春带领他的团队让交运集团从国有老运输企业中率先突围，并成长为龙头的动力，就是变革创新。

赵迎春用了一个“拱”字来描述“情满旅途”品牌诞生、成长的背景。他说，交运集团通过品牌经营的模式，在市场竞争中取得成功的道路，并不是一蹴而就的，完全是在市场的变化和竞争当中不断探索出来的。做企业要有蚯蚓一样的执著的“拱”的精神。蚯蚓在土地里潜行，根本无法预测前面是否有障碍物，哪个方向是可行的，哪个方向是不可行的。但它有一种“拱”土不止的精神，靠自己的实践去判断，遇到了硬物就调整方向，转个角度再前进，结果到最后，反而是这个柔韧的东西攻克了坚硬的东西，成了胜者。

1995年交通运输行业的竞争刚刚放开时，青岛市长途客运车增势迅猛，市场竞争日趋激烈，国有专业运输企业陷入重重包围之中。就如同蚯蚓，一下子碰到了坚硬的石头。与个体户的新车、热情的服务方式相比，国有客运公司因为多年没有资金注入，车破、人瘦（工资低）、队伍没有工作积极性，自然是“一摧就倒”，经济效益出现明显下滑也就不足为怪了。这是令整个交通运输行业上上下下都感到头疼和危机的事情。不创新，就死亡！下一步该怎么办？生存问题成为摆在每个管理者面前的头等大事。“情满旅途联手大行动”最初的创意就是完成一次企业内部生产链的流程再造管理，用团队统一的服务增强竞争力，把一盘散沙凝聚成一个拳头，共同应对个体户竞争。

现代企业对品牌的追求推崇达到了极致，不惜重金进行包装、宣传、推广，但品牌不是无源之水，内在的企业文化才是造就并不断推动品牌前进的源头。而交运集团的“情满旅途”服务品牌，正是因为植根于丰富的交运企业文化中，获得了巨大的成长潜力。“企业文化的意义在于能够最大限度地挖掘每个员工的潜能。对企业而言，这样的企业文化是其源源不断的生命的源泉，是企业可持续发展的动力。”赵迎春这样理解企业文化：它不是锦上添花而是雪中送炭；不仅是效益好的企业要搞企业文化，越困难的企业越要搞企业文化；企业文化不是品牌的包装盒，而是品牌的催化剂；企业文化不是新的控制手段而是打开员工心门的钥匙。

如果把“情满旅途”品牌体系比喻成一座品牌宝塔，那么“情满旅途”在塔尖，中间是特色服务，塔基的部分则是品牌员工。企业文化怎样有效挖掘员工的潜能？赵迎春用一个故事来说明问题——西安兵马俑神态和服饰并无太大的差异，但是在衣服边边角角等不起眼的地方却都刻有特别的小标记。专家认为这些标记是当时雕刻这些兵马俑的雕刻者留下的。人是劳动的产物，劳动创造了人，每个人从其本能来讲都以自己的劳动为荣，留下这些标记就是为了表明这是我的劳动，尽管这些兵马俑被深埋在地下不知是否会被后人所看到，但劳动者依然为自己的劳动成果感到自豪。现代社会的生产分工越来越细，人在劳动过程中考核的是指标和业绩，看不到自己直接的劳动成果，劳动的自豪感被无形中削弱了。看不到自己劳动的价值，尽管会因为完成了指标而得到物质上的奖励，但精神上的满足感找不到了。因此，优秀的企业文化就是让每个人找到自己劳动的价值所在，优秀的企业文化就是挖井的事业，挖掘出人劳动的自豪感和工作的潜能，这种企业文化符合人的本性，达到了企业文化的最高境界——人企合一。

品牌文化聚合人心

就如杰克·韦尔奇所言：“从人类灵魂深处流出的创造力永无止境，你所要做的就是挖掘这口智慧之井。”在企业文化建设中，创新是永不停止的追求，但更可贵的是，交运集团的企业文化每一次创新与发展，都是自下而上、由基层职工积极参与的，可以说无不体现了群策群力。

军歌会让战士忘记胆怯，奋勇直前。而成功的企业文化，就如同嘹亮的冲锋号，将员工的主观能动性充分激发出来。在交运集团的企业文化熏陶下，品牌员工如雨后春笋般涌现起来：青岛长途汽车站的迎门服务班班长苏学芬和以她的名字总结提炼的“苏学芬工作法”，她带领迎门班的姐妹们立足一个“情”字，规范服务，热情周到，熟练掌握了一套“三听、六看、一分析”服务技能；李学铭，青岛交运汽车租赁公司“敬老车”活动的倡议者，也是第一个报名者，在他的带领下，先后有58部出租车贴上了“敬老车”标志，自觉开展敬老义运活动；在长途客运“阳光快车”中选树了驾驶员宫瑛，他是快车公司济青班线高档客车驾驶员，从事驾驶工作26年，安全行驶里程达124万公里，他所驾驶的班车被评为集团“情满旅途示范车”，他结合多年的行车经验，总结了一套遵守“谨”、克服“躁”、遇事“忍”、得理“让”的工作方法；在集团陆海国际物流场站工作的李涛，他操作的箱量占陆海场站全年出口箱量的20％多，航线占全年的30％多……每个成功的企业都有自己的核心竞争力，这种核心竞争力有的是无形的，它内化为企业文化，外化为品牌。

是因为青岛交运集团在变革的潮头中率先找到了扭转乾坤的发力点——“情满旅途”的服务品牌正是通过这种“仁爱”道德情感的凝聚，突出了“情”的核心，也叫响了“青岛服务”。在打造青岛现代服务业新模式的同时，也将“和谐社会”的主题落实到服务的每一个环节。

似乎连赵迎春也没有想到，这个企业内部生产链的流程再造管理会具有那么强大的生命力。一经推出，不但在青岛交通运输系统形成了一条链，所有的车队在“情满旅途”的旗帜下形成整体运营，创造了国有交通运输企业良好的社会形象，而且一发而不可收，迅速地在全国的交通运输行业中推广开来，变成了“情满旅途”全国联手大行动。“情满旅途联手大行动”一开始就是一次面对市场竞争的探索，而且找到了“情感沟通”这样以柔克刚的法宝，不与竞争对手拼价格，而是内向自省，进行企业服务品质、员工服务情感的内部除尘，通过进行内部管理的升华，找到与市场连接的“情”的契合点，反而成就了市场未来。“情满旅途”服务品牌正是通过这种“推己及人、己立立人、己达达人”的“仁爱”道德情感的凝聚，突出了“情”的核心，同时也叫响了“青岛服务”。在打造青岛现代服务业新模式的同时，也将“和谐社会”的主题落实到服务的每一个环节。

从发展的眼光来看，中国经济正在从英雄式机会驱动时代向职业化战略驱动时代过渡，而这将加快产生真正的企业文化。从本质上讲，企业文化有鲜明的个性特征，没有可以到处套用的固定模式，是一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

竞争优势的秘诀是创新，这在现在比历史上的任何时候都更是如此。创造力对于创新是必要的，企业文化应该提倡创造力，然后将其转变成创新，而这种创新将导致竞争的成功。而交运集团的企业文化、企业哲学像“水”和“空气”那般不可缺少——当以“情满旅途”为核心的“123451”企业文化体系深深地延伸到企业的每一个细枝末节的时候，交运集团也迎来了品牌文化的“春色满园”。

而这，对交运品牌文化的拓路者和急先锋赵迎春来说，已有的辉煌早已成为过去。说到从企业到政府角色的转变，他谦虚地说，过去交运集团取得的成绩是团队努力的成果，情满旅途之所以得到全社会认可，是与各级领导、社会各界的帮助分不开的，那都是昨天的事情。我是交通人，无论在哪里，都是为了要更好地服务百姓，将真情送给百姓。情满旅途，情满人生。“未来还很长，只要找对了路，就不怕路远。”“穷则易变，变则通，通则久。”对于在变易的市场竞争中不断出新制胜的企业家来讲，过去的成绩永远是沙滩上的脚印，他们永远在追逐下一个新的挑战。（文/刘赵健）

张正欣

青岛饮料集团董事长、总经理

颁奖词

这些曾经浸满了青岛人温暖回忆的饮料老品牌，因为经营不善，在上个世纪末都相继衰败凋零。而他却临危受命，开始了对四个老品牌的“生死大拯救”。他面对这些负债上千万元或是上亿元、退出市场10年之久的败落企业，在上上下下对老品牌复出的期待中，大刀阔斧，重新建立了技术开发和产品营销队伍，在内部流程再造与产品创新研发、服务质量提升双管齐下的脱胎换骨的改造中，实现了品牌价值的历史性提升。成王败寇，都在转瞬之间。10年的卧薪尝胆，逾越无数次的生死关口，他终于让这些青岛品牌起死回生，惊爆市场，年销售量和销售收入与之前相比，都实现了十几倍的惊人增长。显示出了他在资本运营和对新企业、老品牌的综合运作能力，以及他独特的商业智慧。鹰翔山巅品牌王者2008年，群雄逐鹿，烽烟四起，几经厮杀的饮料行业版图巨变，强者越强。

正是这一年，青岛饮料集团董事长张正欣携旗下“华东”葡萄酒和“崂山”矿泉水强势进军全国市场，素有行业风向标之称的央视黄金时间首次出现了精美高雅的“华东”形象广告，这成为近年来继海尔、海信、青啤之后，来自品牌之都青岛最激动人心的品牌宣言。

藉此，一直低调潜行的青岛饮料集团高调亮相竞争激烈的快消领域，引来无数猜想。

起死回生再探重组

其实，不仅在全国，即使在青岛人眼中，青岛饮料集团也是一副陌生的面孔。

这是一家组建于2005年底、涵盖酒、水、相关下游产业、含8家企业的专业化集团。八大金刚中，年岁最长的是103岁的“崂山”牌矿泉水，紧随其后的是即将满百岁的“青岛”牌葡萄酒，较年轻的“华东”牌葡萄酒也已历经近半个世纪风雨洗礼，这三个品牌组成了青岛饮料集团扬帆起航的旗舰，其余5个企业除青岛可口可乐饮料有限公司外，青岛日清机械有限公司、青岛联合包装有限公司、青岛富源包装有限公司、青岛翔峰包装有限公司都来自饮料行业的下游产业企业。这是一个重新架构的以品牌集群为显著标志的大企业集团。

熟悉青岛品牌历史的人都知道，青岛类似的重组兼并大手笔发生在上个世纪的80年代末和90年代初，那时种下的是今日大集团海尔、海信、青啤发展壮大的种子。时间走过20余年，青岛饮料集团的萌芽，仿佛再现了这一品牌路径。只不过，拓路的主角是张正欣，他屡次成功演绎的老品牌起死回生传奇和鹰翔山巅，布控全国的远见更富有新一代企业家的卓识、敏锐和魄力。他的能力成为青岛饮料集团组建的核心DNA。

和所有的青岛人一样，生于20世纪60年代的张正欣和青岛的品牌息息相融，喝崂山矿泉水、崂山可乐长大，用青岛葡萄酒、华东葡萄酒纪念每一个快乐的时刻。浓浓的亲情，深深地烙印成他心中历久弥深的品牌情结。可以想象，当这几个老品牌衰败凋零时，他的痛心和遗憾；也可以理解，当大任在肩掌舵这几个品牌时，他由心底迸发的责任感、使命感和玩命般的拼搏精神。

上个世纪末，当以海尔为代表的青岛品牌纷纷叫响全国、走向世界之际，曾经有过辉煌历史的崂山矿泉水、崂山可乐、华东葡萄酒、青岛葡萄酒由于历史和体制、市场的原因先后陷入了困境，市场萎缩、人心涣散、甚至被迫退市。1998年初至1999年底，张正欣临危受命，先后出任了青岛崂山白花蛇草水有限公司、青岛崂山矿泉水有限公司、青岛华东葡萄酿酒有限公司这三个困难企业的董事长和总经理。

那时，他完全没有想到，他接手的不仅仅是濒临倒闭的三家企业，还有青岛市对整个饮料行业的寄托。大集团化组建崛起的伏笔在艰难中起笔，全新的挑战和期望考验着张正欣的商业智慧。从那时起，张正欣率他的团队和旗下命运多舛的三大品牌一起，逾越重重生死关口，上演了令人匪夷所思的商界起死回生传奇。

磨剑十年青饮出世

1998年1月，张正欣接手时，崂山矿泉水年产销量不足1万吨，负债上亿元，企业徘徊在倒闭的边缘。他雷厉风行，大胆变革，把企业仅有的几万元资金，用于企业宣传，迅速组建了一支精干的营销队伍，重新梳理和建立起了崂山矿泉水的营销网络，内部流程再造与产品创新研发、服务质量提升双管齐下，脱胎换骨的改造中，崂山矿泉水从市场占有率不到10％，提高到90％，大桶水用户接近20万户，重新垄断了青岛市场，居全国矿泉水行业第二位，这个创造了中国矿泉水无数辉煌的百年品牌活力重新激活。2007年，崂山矿泉水销售收入和利税分别比1998年增长1683％和1798％。

1999年11月，又一纸任命，将亏损接近1000万元的青岛华东葡萄酿酒有限公司交到了张正欣的肩上。“华东牌”高级葡萄酒是中国第一家生产单品种、产地、年份干型葡萄酒的企业，内部管理弊端和市场策略失误，使华东葡萄酒失去了竞争能力。张正欣上任后，对困扰华东公司发展的两大痼疾进行了变革。他提出了“二次创业，重振华东”的口号，对企业进行了深度改造，确立了新的经营理念和企业文化理念。他遵循细分市场的原则，坚持以市场和客户为导向，突破华东葡萄酒以往“老三样”当家的局面，着眼市场金字塔塔尖，开发高端葡萄酒新品，产品不断推陈出新，同年，以他亲自主导的华东“至尊”推出为标志，华东实现了品牌价值的历史性提升。2007年华东葡萄酒的年销售量与销售收入比1999年分别增长1787%和1672%，利税增长1628%。“人们普遍认为酒水不分家，其实，从营销学的角度看，酒和水是完全不同的两个行业，品牌推广、营销理念、销售终端等等具有巨大的差异。张正欣能在短时间里，将不同行业的两个品牌扭亏为盈，证明了他的非凡的驾驭能力和商业运营智慧，尤其张正欣通过推动崂山矿泉水和华东葡萄酒的强势崛起，在青岛建立了一个过亿元的大本营和根据地，一举奠定了组建青岛饮料集团航母的雏形。”一位业内人士这样点评张正欣和青岛饮料集团的关系。“起死回生”、“妙手复活”是伴随张正欣步入21世纪同一个含义的两个关键词，然而张正欣的神奇再造术并未就此停歇。当青岛市再次分别将已经退出市场10年的两个老品牌交到张正欣的手中时，外界没有了质疑，唯有期待。

崂山可乐是我国1953年自主开发的中国第一种碳酸饮料，产销量稳居“中国八大可乐”之首，市场占有率一度高达20%左右。但是，随着“洋可乐”对中国市场的冲击，崂山可乐像其他国产可乐品牌一样，难以与“洋可乐”相抗衡，1994年淡出国内市场，1997年宣告停产。面对这一优秀民族品牌的陨落，有关部门曾经两次试图复出，均以失败遗憾告终。当张正欣决定于2004年复出崂山可乐时，面临的压力可想而知。但是，随着2004年3月25日第一瓶健康型崂山可乐下线，随着一夜之间在2000余家商场、超市醒目位置上架，久违的口味，红色的激情彻底征服了新老消费者，重新上市不到一年，崂山可乐实现销售近30万箱。其重新焕发的勃勃生机迅速感染了鸡牌味精等其他已经倒闭的老品牌，引发了老品牌复出热潮。也是在此时，培育品牌新梯队、发掘振兴老品牌成为青岛市品牌经济发展重要战略组成。

张正欣向市场交出的靓丽答卷使他的商业智慧展现无疑，青岛另一个以城市命名的百年品牌、消失已经整整10年的青岛葡萄酒的复兴大任已经非他莫属，此时，组建青岛饮料集团，在一个高度竞争的领域打造具有全国竞争力饮料品牌的大任也已历史性地悄然落在了他的肩头。

2005年初，张正欣上书市委市政府，主动请缨盘活青岛葡萄酒，同年3月，青岛葡萄酿酒有限公司正式成立，2006年4月27日第一瓶青岛葡萄酒下线，2006年6月1日青岛葡萄酒成功上市，短短15个月时间，老品牌神奇活命，重新开始了崭新的生命里程。

这次新生，从表面上看是青岛葡萄酒的品牌复活，从内在机体上，却是青岛葡萄酒百年历史上一次全新的蜕变，她重生于一个崭新的合资公司、崭新的运营班底、崭新的营销模式，从另一个角度显示了张正欣的资本运营能力和对新公司、老品牌的平衡能力、整合和效应放大能力，以及他的大集团作战、多品牌运作的才能。他已是集团最大的资源和最核心的竞争力。

当2005年青岛市政府组建青岛饮料集团，张正欣一人身兼集团董事长、总经理、党委书记三职时，何时将这艘一直潜行的“青岛”号饮料集团航母浮出水面，就看张正欣这位舵手对市场和时机如何独到的审视与把握了。

鹰翔山巅布控全国

雄鹰能够翱翔万里，搏击长空，赢得赞叹，是因为它能够在广阔的天空尽情展现它的力量，能够在那个舞台让同类敬畏！同样，雄鹰能够迅捷出击、冷峻捕捉，一击得手，也在于它遨游高空，盘旋审视，胜算在胸。

为什么张正欣能够屡次创造起死回生的商业神话？为什么他能够敢于在一个高度竞争的行业放手一搏，斩获丰厚？为什么振兴一个行业、培育打造一个城市饮料品牌的重担会落在他的肩上？追问中，我们仿佛看到了一个立体的张正欣——远见塑造了眼光，变革代表了力量，管理搭建了基石，影响力改变了产业。在不乏商人、老板的商业社会，我们看到了一位稀缺的企业家，他在商场百战中体现的创新、才智、气度、眼界、胸襟、行动力、凝聚力、责任心、使命感，就像一粒钻石，因其多面的结构而格外稳定坚固、闪亮璀璨。

2006年8月青岛饮料集团正式组建成立。第二年，青岛饮料集团出击全国的龙头企业——华东葡萄酒从青岛市场走出去已有三个年头：高速增长，大本营地位巩固，华东葡萄酒渐显品牌霸气。

鹰击长空，俯掠大地。进军全国市场的号角在2008年吹响。“能够决定品牌未来的，恰恰是品牌的历史。青岛饮料集团旗下三大品牌都有着悠久历史、深厚文化底蕴、独特稀缺资源优势的特点，历经岁月沧桑，阅尽产业变迁。它们是青岛饮料集团走向全国的最宝贵的财富。挺进全国，叫响全国，走向世界是每一个‘青饮人’义不容辞的责任。”说起旗下的三个老品牌，张正欣的心中依然涌动着巨大而深沉的情感。这也使得张正欣一开始就以品牌——而非产品的角度来确定公司战略。2008年，全面打破发展瓶颈，超越式发展，崂矿、华东、青岛牌三个品牌在全国市场同时发力。“我们要实现建百年企业、创百年品牌的愿景目标，不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，更需要每一名员工心甘情愿地工作，充满激情地承担使命。”

华东葡萄酒首次将市场布局分为山东市场和省外市场两大板块，斥资精心打造六星级华东百利会所，开创业内体验式营销顶级模式，开发了6588元一瓶的限量版“极品”葡萄酒——华东百利境界，从战略规划到市场布局再到产品架构，一起发力，迈进全面扩张期。

崂山矿泉水在全国首家推出了“96656”大桶水服务热线，以做中国的依云矿泉水为目标，投资建设五大生产基地，以差异化营销、信息化管理、高品质定位为突破口，成为行业内唯一集中国名牌、中国驰名商标、中华老字号、中国行业标志品牌为一身的矿泉水企业。

青岛葡萄酒刚刚复出，产品销售收入已突破千万，发展势态良好。

青岛日清食品机械有限公司面貌焕然一新，销售收入比去年同期翻了一番，并正在为成为中国包装机行业龙头和高科技绩优股的上市公司而努力。“有关统计显示，中国饮料工业是近年来食品工业中发展最快的行业之一，产品品种更加丰富，消费观念日趋个性化、多元化，跨国品牌与本土民族品牌的对抗更加激烈，行业格局面临种种变数。但是，我们将坚定不移地推进全国战略，瞄准到2010年底将崂山矿泉水、华东葡萄酒、青岛葡萄酒成功打造成全国知名品牌的目标，改革创新，科学发展，不懈努力。”采访中，张正欣充满激情地解读着青岛饮料集团崭新亮相的全国版图，“我们相信品牌的力量！”（文/李常青）

王智礼

原中国网通青岛分公司党委书记、总经理

颁奖词

改革开放30年间，通信业经历了从安装电话到信息服务的飞速发展，也经历了从程控交换运营、邮电拆分到电信重组等几次“转型”，他作为亲历者和探索者一直参与其中。

快速拓展固话用户，让家家户户装上电话，是他主政后的第一步落棋。进入21世纪，他推动十几种小灵通业务火爆登场，让80万用户在还无力承担手机资费的情况下，提前享受到了准移动通讯的便利。2005年，未雨绸缪的他又实施宽带入户的计划，把信息服务送到了寻常百姓家。在他的积极争取下，环亚国际海缆、中美跨太平洋国际海缆相继登陆青岛，为青岛铺就了一条通往世界的信息高速公路。

擅长做管理变革的他，率先在中国电信业中推出了“情传万家”的服务品牌，率先在集团内进行人力资源整合。他在选人用人方面推出的竞岗竞标制度，被搬上哈佛的商业评论。在他执舵的11年间，主要经济指标名列全省网通行业首位，在全国14个沿海开放城市和5个计划单列市中，总体规模和经济总量位于前列。公司固定资产原值已超过100亿元。王智礼和青岛通信业30年在青岛的百年历史上，有这样一家企业，它在中国电信业首创服务品牌“情传万家”，引领中国电信业进入品牌时代；它在中国网通系统最先将互联网引入思想政治工作，在互联网上建立了员工论坛；最早在网通集团内进行人力资源创新，实行竞岗竞标制，签订绩效合同，提出以岗定薪，岗变薪变，业绩至上，酬报绩效……我们今天就走近这家企业的当家人——创造了全国电信和全国网通若干个第一的原青岛网通党委书记、总经理，现中国联合网络通信有限公司青岛市分公司筹备组副组长王智礼。

前20年：发展最快、效益最好

2008年的初冬，耸立在浮山湾畔的青岛网通大厦已成为青岛网通辉煌的外在标志，她以无以复制的地理位置、优质的品质傲视众多青岛沿海写字楼，也因此被奥帆委选为办公场所。就在这座现代化的智能楼宇里，王智礼和记者聊起了他和他的团队走过的30年……改革开放之初，长期封闭的国门被打开，商品经济大潮风起云涌，对作为基础设施的电信业提出了强烈的需求。然而，由于历史欠账严重，我市的通信能力十分落后，基础非常薄弱，成为制约发展的重要“短板”和“瓶颈”。

王智礼回忆，面对经济迅速发展与通信能力严重不足的巨大反差，通信部门开始解放思想，转变观念，打破通信是专政工具的思想窠臼，实现了通信从单纯为党政军服务到为国民经济发展服务的重大战略转变，把适应经济发展作为通信部门的首要任务，确立了加快发展、适度超前，以通信的翻三番确保国民经济翻两番的战略决策。“可以说，在我们制定了依靠政策发展、条块结合发展、技术高起点发展等一系列正确的方针、政策和策略后，建立在严重落后基础上的青岛电信迅速实现了电信业的起飞和超常规跨越式发展。”王智礼介绍，十一届三中全会后，青岛的通信事业进入全面振兴时期。1978年至1982年，建成3个市话局，开通纵横制交换机10.6万门，使市话的紧张状况得以缓解。1984年青岛市被国务院列为进一步实行对外开放的沿海城市，通信事业的步伐进一步加快。1986年开通了当时国际先进的程控交换机，并将电话号码由5位升为6位；1993年，青岛电话号码由6位升为7位；1995年，青岛本地电话网建成，所辖胶南、胶州、莱西、平度、即墨五市的长途区号统一使用青岛本地“0532”的接入号码；1997年9月28日，青岛本地公网电话交换机容量突破100万门；至2004年年底为400万门，市区电话入户率接近100%，八成以上的农民家庭用上了电话。2005年5月21日青岛市电话号码由7位升为8位，升位的成功可满足未来50至100年青岛对电话号码资源的需求。

1991年6月10日，青岛有了首条数字长途通信干线，它与程控电话相连接实现了长途电话直拨；1991年山东省首个卫星地球站在青岛建成；1995年，中国至韩国的海底光缆正式在青岛登陆，青岛有了国际电路出口通道，这也是中国进入太平洋国际通信网的重要通道。11年后，泛亚海底光缆（也称EAC海缆、奥运海缆）在青岛登陆，取代原有的中韩光缆作用，2007年世界上首条海底高速直达光缆——中美海缆（简称TPE海缆）又相继登陆青岛。青岛成为中国北方从此跻身国际通信枢纽城市，大大提升了青岛在国际上的知名度。个人无线通信业务从无到有，无线寻呼在20世纪最后10年曾一度辉煌，随着手机和小灵通的普及，该业务逐渐淡出。至目前，青岛联通（原青岛网通）的固定电话和小灵通用户已突破300万户，宽带用户突破100万户。

来自我市统计部门的数字显示，从1984年开始，青岛电信业发展速度连续20多年超过当地经济增长速度，“七五”大发展，“八五”“九五”高速增长，比国民经济年增长速度分别高出十几个百分点，成为国民经济各部门中发展最快、综合效益最好的部门之一。青岛电信业是中国电信史发展的一个缩影，这样的发展速度，不仅在中国电信史上是空前的，在世界上也是罕见的。到1995年“八五”结束的时候，青岛电信业主要通信能力和业务总量实现了在1980年基础上的翻3番，基础通信网初步建成，电话用户迅猛增长，提前完成了通信发展战略目标。电信业的超常规发展，缓解了通信对国民经济的“瓶颈”制约，为改革开放提供了有力的支撑。

后10年：每天净营业额超1978年全年

王智礼给记者讲了个小故事，1998年2月4号，青岛媒体上刊登了记者对他的访谈，文章的题目是“邮电局长为何谢联通”。王智礼当时的回答是联通的出现为邮电带来了两大好处，第一，竞争给青岛邮电带来职工观念上的根本转变；第二，竞争更带来作风的转变，促使青岛邮电在深层次服务上大做文章。

10年过去了，原邮电局几经分拆改名为青岛网通，现在又与青岛联通合并为一家公司。王智礼表示：“要是我现在回答，我还要补充两点，即电信体制改革大大促进了电信事业的发展，使我们在竞争中发展，在发展中壮大。”据其介绍，合并前青岛网通一天的净营业额（按每天700万元计算），比30年前也就是1978年全年的总和还多将近100万元！

从1998年开始，青岛电信格局经历了重大变革。王智礼主政青岛通信业十余年，几乎年年主持分家、“隔三差五”改名。他的职务从局长到总经理，身份从政府官员到企业家。1998年10月18日，邮、电分营，分别成立青岛市邮政局、青岛市电信局。1999年7月9日，移动通信业务从电信局剥离，组建山东省移动通信公司青岛市分公司，独立经营。2001年5月30日，青岛市电信局将政府职能移交给新组建的青岛市通信管理局，并更名为山东省电信公司青岛市分公司，归属中国电信集团公司。2002年5月16日，根据国务院对中国电信分拆方案，山东省电信公司青岛市分公司归属中国网通集团，更名为山东省通信公司青岛市分公司。2004年11月17日，中国网通在海外上市，公司随即更名为中国网通（集团）有限公司青岛市分公司（以下简称青岛网通）。2008年，根据国家三部委关于深化电信体制改革的通告，原中国网通和原中国联通合并，成立中国联合通信网络有限公司，简称中国联通。10月15日，新联通在北京挂牌，11月23日，新联通青岛筹备组成立，青岛网通名字退出历史舞台。

10年来，中国电信业改革重组步伐明显加快，特别是今年，我国进行电信重组，形成了中国联通、中国移动和中国电信三大全业务电信运营商。通过这种大刀阔斧改革重组，我国基础电信市场竞争格局得以快速形成。竞争促进了电信业务快速发展和普及、资费不断下降、业务种类日益繁多、服务质量极大改善，广大人民群众从中得到实惠。这就是改革实质。

企业使命与员工职责实现统一

改革开放30年，企业的每项政策都必然带来利益的调整和人们心态的变化，青岛网通如何使企业价值与员工职责实现统一？王智礼表示，在企业发展改革的进程中，青岛网通文化中的价值观体系也在不断丰富和完善。其中一个最重要的标志就是：青岛网通决策层通过各种途径使员工感觉自身的价值与企业发展目标是同步的，大力宣传“用每个人的成功铸就青岛网通辉煌”的观念，加强员工对企业远景的认同，形成共同奋斗的合力。“这就要提到我们2003年设立的‘观海听涛’网上论坛（BBS），”王智礼表示，在这个虚拟的世界里，员工畅所欲言地发表自己对公司方方面面的建议和意见，使在许多企业难以做到的深度会谈、深层沟通成为现实，在公司内部营造了一个民主、宽松、和谐的环境。2004年，青岛网通首次大规模管理体制改革、人员重组工作进入关键阶段，王智礼和领导团队就是通过员工论坛与员工面对面地交流沟通，解疑释惑，确保改革实施方案稳妥实施，当时管理人员精简了将近50%，但没有一个上访闹事的。

21世纪什么最贵，当然是人才。青岛网通通过实施人才战略决策，已形成了以技术、管理、营销三架“马车”并驾齐驱的人才成长渠道。让适合的人到适合的岗位上发展，实行“双推双考两公示”、“竞岗竞标”的用人机制，为员工提供充分施展才华的机会，并建立绩效考核评价体系，以业绩导向激励人。在2006年16个营销中心的体系调整中，共有71人次报名竞岗竞标正、副总经理，平均近五人竞争一个岗位，其中有些岗位十几个人选择一个岗位，一部分管理骨干充实加强到了市场一线。通过选择优秀人才，实现了人力资源的优化配置，使企业形成了一个充满活力、健康向上的有机整体。公司共有大客户经理320余人，企业虽经多轮改革，未有一人跳槽。

奥帆全程通信保障“零故障”

作为2008年奥帆赛合作伙伴，在奥帆赛期间，青岛网通通信网络安全稳定，实现了整个赛时全程通信保障“零故障”，为世人全程呈献了一届精彩的宽带奥帆赛。青岛网通也由此受到国际奥委会、北京奥组委和青岛奥帆委的表彰。谈及此，王智礼仍有些激动。

为了做到通信保障万无一失，青岛网通早在数年前就成立了以王智礼为总指挥，以分管副总经理为指挥，各部室、各中心总经理为成员的“青岛网通奥运指挥部”，下设四个工作组，明确了赛时通信保障组织机构，每个机构都有详细而又明确的职责。

王智礼介绍，作为承担奥帆中心所有场馆固定通信保障任务的电信运营商，青岛网通共派出驻场馆保障及服务人员57人，为800多名运动员、裁判员、体育官员，34个国家和地区共177家新闻媒体289名记者提供媒体通信服务，为近10万名现场观众提供咨询和服务；动用了五套高清信号编码器和四套标清信号编码器，为数十亿人次的电视观众提供了二路、占用传输带宽达2.5G的无压缩高清视频电视传送；奥运宽带卡售出近百张，日常使用量平均在30多张，最高在线达40张，真正实现了“宽带奥运”的目标。

青岛通信事业百余年发展史中，改革开放30年是观念突破、制度创新、企业发展、效益骤增的高速辉煌时期。青岛网通取得如此超常规、跨越式的巨大发展成就，得益于包括王智礼在内的青岛网通几代人的经营智慧与拼搏奋斗，更得益于改革开放时代全新的气候与环境。（文/高忠业）

刘建旬

青岛供电公司党委书记

颁奖词

中国改革开放的30年，也正是他致力于电力事业的30年。上个世纪的八九十年代，经济建设的快速腾飞，青岛陈旧的百年供电网络成为制约城市发展的“瓶颈”，每天多达200多起的供电故障令抢修人员疲惫不堪。他受命于此时，快速行动于当下，1997年，他带领公司员工全面打响了电网建设改造的攻坚战。到2007年底，这场持续10年的大规模电网改造“大会战”，工程总投入达70多亿元，带来了青岛电网脱胎换骨的变化，现代化国际一流的电网为经济发展和城市建设带来了强有力的电力支持。

随着电网状况的改变，他又推出了“亮出精彩”的服务品牌，无障碍、零距离、个性化的服务，彻底改变了“电老大”“生、冷、硬”的形象，并成为山东省行业服务的标杆。10年间，他已将青岛电网的主变容量，增长了近6倍；售电量增长了2倍多，使青岛电网的资产达到了40多亿元。充足的电力，给青岛的发展带来了动力，而温馨的服务，则给千家万户带来了徐徐的春风。资深电业人诠释“亮出精彩”

1976年，当刘建旬走出山东工业大学时，这位毕业于电力系统及其自动化专业的大学生，便与电力有了不解之缘。2008年，当改革开放的年轮在历史大潮中留下第30个历史痕迹时，刘建旬也在其热爱的电力行业中留下了30余年的辛勤汗水和美好回忆。近年来，青岛供电公司日新月异的发展，更是对这位“当家人”感召力、创新力和精彩人生的最好诠释。

刘建旬，1997年1月起担任山东青岛电业局局长、青岛供电公司总经理，现任青岛供电公司党委书记。10多年来，青岛供电公司持续快速发展，青岛电网主变总容量增长近6倍，地区供电量增长两倍多。刘建旬先后荣获“全国城网建设与改造先进个人”、“山东省劳动模范”等荣誉称号；2007年12月，又荣获全国职工道德建设“十佳标兵”光荣称号，并被授予“全国五一劳动奖章”。

资深“电业人”承载使命

1997年1月，刘建旬受命担任青岛电业局局长。这位35岁就开始担任火力发电厂厂级领导职务、40岁筹建了华能威海发电厂并任厂长的资深“电业人”，在供电领域开始了他人生中又一次创业。

上世纪80年代初到90年代中期，青岛市的经济建设步伐不断加快，电力供求矛盾日益突出。在当时的山东省电力工业局和青岛市领导共同努力下，随着黄岛发电厂、青岛发电厂扩建工程先后开工，青岛地区缺电状况暂时得到缓解。而此时陈旧的供电网络却成为制约电力供应的新“瓶颈”。每遇用电高峰和恶劣天气，城区“烽烟”四起，不是电压低，就是烧断线，每天多达200多起的故障令抢修人员疲于应付。

刘建旬便是在这种情况下受命担任青岛电业局局长的。在行业内打拼了数十年，他在接过这一重担时就认识到，自己不仅承担着把青岛供电事业建设好、发展好的责任，还肩负着让客户和百姓用上放心电、可靠电、满意电的重任。“抢修再及时不如零故障”，“老百姓用不上放心电是供电部门最大的失职”，怀着这样的信念，刘建旬认识到，问题和困难只能靠发展来解决。于是，他把改善青岛市的供电环境作为企业中心任务，以“高起点、高标准、高科技”为原则，以“增强供电能力，更新老旧设备，提高供电可靠性，降低线损和改善客户受端电压质量”为重点，打响了一场电网建设改造的攻坚战。

1998年底，青岛电业局将自行筹建的10亿元资金投入电网建设当中。1999年，全国性的城乡电网建设与改造展开后，青岛电业局比计划提前一年完成了投入13亿多元资金的158个工程项目。

到2007年底，这场持续大规模的电网改造“大会战”给青岛电网带来了脱胎换骨的变化：形成了符合青岛地区实际的“以500千伏和220千伏为主网架，220千伏线路进市区，35千伏线路进客户”的供电框架；主变总容量由1996年的236万千伏安增长到1600万千伏安，增长了近6倍；售电量由1996年的63.5亿千瓦时增长到200多亿千瓦时，增长了2倍多。架空线入地率、配网自动化率微机保护率、供电可靠率、电压合格率等经济技术指标均居全国前列。

供电服务“零距离”

在新世纪跨越之际，随着电网状况得以改善，供电条件不断完善，刘建旬和他的供电团队更新服务理念，对服务机制和服务资源进行优化和整合，实现供电服务向零距离、无障碍、个性化的转变。

2000年，青岛供电公司在山东省率先启动了居民用电“一户一表”改造，刘建旬督办研制开发出“银电联网”收费系统，让市民不出小区，不出远门就能在580多家银行储蓄网点缴纳电费。

现代企业领导人要善于站在制高点上指导经营，要做企业的设计者，特别是机制和制度的创建者。2001年，青岛供电公司“亮出精彩”服务品牌在国家商标局注册成功，按照刘建旬的思路建立起了以“热线电话、客户代表和数字语音支持系统为主要信息通道，面向全社会，涵盖供电服务全过程”的快速响应机制，并以“亮出精彩”服务品牌为载体全面实施品牌服务，推进营销服务创新。同时，供电公司对用电量排行前100位的用电大户实行个性化重点服务，对低压客户实行“一站式”服务，对居民客户实行终端服务，专门设立了“快速通道”，为不同需求的客户提供不同的业务流程。“亮出精彩”服务品牌2005年进入首批“山东省服务名牌”行列，企业还成为青岛市首批两个“行风免评单位”之一。

随着经济的发展和社会的全面进步，安全生产已成为构建和谐企业的重要组成部分，安全文化建设也已经成为加强企业安全生产管理的重要内容。在工作中，刘建旬要员工牢固树立安全生产“可控、在控、能控”理念，提出了“教育是基础，制度是保证，执行是关键”的安全工作思路，青岛供电公司已连续12年未发生重伤以上人身事故，连续22年未发生重大以上电网设备事故，而他本人的突出贡献也赢得了各方肯定，连续获得“青岛市专业技术拔尖人才奖”、“全国城网建设与改造先进个人”、山东省“富民兴鲁”劳动奖章、“青岛市九五发展功勋奖”、“青岛市劳动模范”、“山东电力优秀领导干部”、“山东省劳动模范”等荣誉称号。

奉献让奥运更精彩

从青岛被确定为奥帆赛的赛场时，青岛供电公司就开始介入奥帆赛的保电工作。刘建旬曾在奥运保电办公室指着一米多高的各项预案说：“这些预案虽然说明了我们的工作很细致，但如果不能传达落实下去，可能就成了一堆废纸，我们必须在实用上下工夫！”

2008年，青岛供电公司承担着保障第29届奥运会帆船比赛安全可靠供电、做好供电优质服务的重任。从2005年开始，刘建旬就开始精心筹划奥帆赛保电工作，在他的积极协调和组织下，青岛供电公司集中人力物力，加快奥帆赛配套电力设施建设。在准备工程中，刘建旬定下了“两个百分之百”，即凡是与奥帆赛相关的电力建设项目2008年5月之前确保百分之百完成；凡是与奥帆赛相关的供电线路及配套设施，确保百分之百进行特巡、检修，进一步完善奥帆赛供电方案和保电措施，保证每台箱变、每条线路即使在故障情况下，演出现场的供电也不受影响。

为构建全方位的安全保障和服务体系，青岛供电公司与奥帆委联合成立了奥帆赛供电保障领导小组，组织有关人员从电网、变电及线路设备、客户供电等多个方面制定了赛前保证措施、赛时事故停电应急处理流程等详细的保电方案和应急预案，并新采购了四台具有断电4毫秒内切换功能的应急供电车。

荀子曰：“和则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”为保障奥帆赛期间保电工作精益求精、万无一失，刘建旬和他的数千名电力员工紧紧地团结在一起，24小时待命，并组织奥运志愿者、公安干警一起加入到奥运保电队伍中。公司将一些重要线路承包到人，确保线路安全运行，不发生意外。“面对奥帆赛，我们必须做到逐杆逐塔严防死守，只有这样才能确保电网的安全运行。”刘建旬在向青岛市奥帆委做工作汇报时如是说。

当一个团队有一个共同追求的目标，并有一个意志坚韧、公正无私，恪守并躬身践行的带头人，使全体成员能从他身上不断吸取克服困难、坚定信念的精神力量，那么这支队伍将成为一只异常坚定团结的团队。从2006年青岛首次举办国际帆船赛，到2008年奥帆赛、残奥帆赛圆满落幕，刘建旬和他的供电团队日夜坚守在保电第一线，克服了种种困难，用心血和汗水赢得了保电工作的全面胜利。

用爱心谱写光明曲“施工环境这么艰苦，工作人员这么辛苦，我们非常心疼，但是遇到这么大的天灾，国难当头，这也是我们青岛供电人义不容辞的职责。”——刘建旬，2008年6月25日，北川陈家坝灾后重建现场。

2008年5月12日，汶川大地颤抖，新中国成立以来破坏性最强、波及范围最广、救灾难度最大的地震发生了。灾区人民深陷巨大的痛苦和灾难中。

四川大地震震中在汶川，重创在北川。青岛市委、市政府组织指挥全市各行各业，投入到北川抗震救灾斗争中去。为高效率、高水平完成北川县陈家坝和任家坪两个重灾区的对口支援电力援建任务，青岛供电公司成立了以刘建旬为组长的援川建设前后方指挥部，公司领导班子轮流驻扎在援川建设一线“坐镇”指挥。

5月15日，青岛供电系统从机关到基层，饱含浓浓的爱心捐款捐物。公司通过青岛市红十字会给灾区捐款100万元。5月22日，在刘建旬的带领下，全体党员缴纳“特殊党费”，非党员职工也自愿加入捐款行列……达400余万元的捐款带着青岛供电系统职工的爱心和祝福走进灾区。5月23日，青岛供电公司先遣人员随青岛市援建指挥部在地震后第一时间抵达灾区。6月4日，青岛供电公司援川队伍首批队员先期抵达陈家坝和任家坪灾区，迅速建立了现场指挥部并成立了临时党支部，队员们立即行动，搭建营地，建设任务展开。

在没有经验可以借鉴的情况下，技术人员深入灾区勘查，自己设计、施工，创造了一套适应灾区实际的崭新施工方法，画线、打槽、下线、接线、立杆……每一步都那么井然有序，整个步骤形成了一条完整、亮丽的流水作业风景线。“我去四川还有一点，就是要感谢供电员工在抗震救灾过程中的无私付出，告诉大家公司永远都是他们最坚强的后盾，鼓励大家勇敢克服暂时的困难，用更加出色的工作为恢复生产、支援灾区作出贡献。愿意与人分享，愿意对危难中的人施以援手，这就是我们青岛供电职工最了不起的地方，最可爱的地方。”刘建旬回想起救灾中青岛供电人的行动，由衷地感到欣慰和自豪。（文/张明 刘建光 张潇丁）

梁福

东华仁世纪集团总裁

颁奖词

1986年，一个复员军人来到青岛经营起了一家小小的工贸公司。一纸1.1万台利勃海尔电冰箱的订货合同，让他赚得了人生的第一桶金。此后，他又涉足精品商场，实现了3800万元的年收入，一时间声名远扬，也展示了他过人的经商智慧。

1992年，青岛要开发东部，直觉敏锐的他以超人的胆识，以5000万元的地价圈得了浮山湾畔的22亩地，建起了东部第一座高级写字楼——金都花园，成为东部大开发的经典开幕之作，而山东省第一座智能写字楼——华仁大厦的拔地而起，又拉开了青岛东部CBD开发的序幕。

就在地产业还处在鼎盛时期的1997年，他却迅速转型，以独特的战略眼光，将产业投向了科技含量高、附加值高的PVC软袋大输液项目。到了2005年，他的第一期扩建工程年生产能力就达到了5000万袋，2008年年初，开工建设的二期工程投产后，年产能力将过亿袋，产能和销量在全国名列前茅。仁者之路在五四广场旁边、山东路的南端，矗立着一座大厦——华仁国际大厦。这座31层、高160米的大厦自2001年拔地而起开始，就以典雅华贵的气质和稳若泰山的恢弘气势，成为青岛市的标志性建筑。它的建设者，就是华仁世纪集团总裁梁福东。

从1986年经营贸易创办青岛首家精品商场——金城商场，到1992年开发建设被称为“青岛东部第一楼”的金都花园；从5A智能高档写字楼——“华仁国际大厦”，到首个欧式住宅项目“金都新村”；从1996年，设立生产国家第一代基因抗癌制品“海福康之侣”的青岛华仁生物技术有限公司，到成立国内率先生产引领全球的非PVC软袋大输液的青岛华仁药业股份有限公司……无论做商业，做房地产，还是做健康产业，梁福东在20年的创业历程中，以其敏锐的眼光和准确把握商机的才能，以“敢为天下先”的气魄和“精益求精”的信念，书写了一段令人瞩目的创业传奇。“一个企业家身上应该流着道德的血液。”梁福东在企业发展中时刻牢记社会责任，热心公益事业。2003年，第一时间向非典地区捐赠价值约100万元的药品；2004年，向青岛海洋节资助100万元；2006年，梁福东将获得的青岛市劳模奖金全部捐给贫困群体，并以集团名义向山东省“千医爱心基金”捐赠150万元；特别是在汶川大地震发生后，第二天就向灾区捐献价值100万元的急需输液药品，并安排专人专车送往灾区……在梁福东的带领下，华仁世纪集团多年来一直关注并积极参与各项慈善公益活动。

商海沉浮，大浪淘沙。改革开放30年中，梁福东带领华仁世纪集团一直以稳健的姿态，走在时代的前列，发展成为集房地产业、健康产业、科技信息产业为一体的现代化企业集团。

有责乃远，梁福东更是以自己的实际行动，走出一条仁者之路。

投资商业开办青岛首个精品商场“是改革开放给了我们这一代人干事创业的机遇，我只是机遇把握得比较好而已。现在的社会已发生了巨大变化，速度变得非常重要，重要到可以决定一切。现代人是幸运的，以前的人一辈子也做不了几件事，而在当今信息社会中，如果把握好，每天都可以做成几件事。”

——梁福东

1986年，青岛市四方区台柳路143号，一块东北金城公司青岛经营部的牌子挂了起来。当年，梁福东奔波于各个厂家之间，捕捉着可能瞬间即逝的市场信息。忆往昔，梁福东不无感慨。

上世纪80年代，大型家电对大多数家庭来说还只是一种奢望，但通过广泛的市场调研，梁福东感觉出了家电市场的广阔前景。在考察了全国42家家电生产厂家之后，梁福东将注意力投向青岛，3000万元的订货合同让当时的人们目瞪口呆。为了打开销售渠道，梁福东一个城市、一个城市地走，一个客户、一个客户地谈，在1987年底收获了创业第一桶金。

马不停蹄，梁福东又开始了下一步的谋划。1989年，梁福东投资560万元，建成青岛第一家精品商场——金城商场。在还没有现代零售业的上世纪90年代初，金城商场给青岛商业界和消费市场带来了极大的冲击，让岛城人民第一次享受到“国际品牌”的卓越品质，当年即创下营业额3800万元的优异业绩，各项经济指标均列全省同行业首位。“买精品到金城”成为当时最流行的广告语，也改变了青岛乃至山东省零售业向国际化发展的商业模式。

在计划经济时代，创业初期的梁福东在几乎一无所有的情况下，艰难创业，其困难程度可想而知。但梁福东是一个善于抓住机遇的人，是一个懂得利用机遇的人，更是一个排除万难奋勇前行的人。

投身房地产打造华仁地产高端品牌“历史车轮滚滚向前，不会停步。变革时期，不及时调整自己的思路，就会被无情地抛弃！任何事情都在于决策，我做事的原则就是坚持，只有坚定信心，决策的正确与否才能得到认证，干事要靠信心，信心是动力，信心是保障，有时候信心比黄金重，有了信心成功才有保障！”

——梁福东

1992年，世纪伟人邓小平发表南方谈话，中国大地唱响“春天的故事”。在一片春意盎然的气氛中，青岛市委、市政府作出了经济文化中心东移的战略决策。梁福东从这一小环境的改变中觉察到了发展机遇，在那个年代“房地产开发”还只是个概念，然而他却做出了进军房地产业的举动。

1992年，梁福东以当时青岛市东部地区的最高价格买下浮山湾畔的一块土地，兴建高级公寓式写字楼“金都花园”，拉开了东部开发的序幕，也为华仁打开了进军地产界的大门。

1992年8月28日，金都花园举行了盛况空前的开工仪式，1994年底，金都花园正式交付使用，创造了“第一个开工、第一个封顶、第一个交付使用”3个第一，被称为“东部第一楼”。当时的房地产市场并不成熟，商品房销售也没有形成气候。为了销售房屋，梁福东亲自率领销售团队上广州，去深圳，并远赴新加坡等地推介项目，创造了惊人的业绩。

1995年，开发建设的岛城首个欧式风格楼盘——金都新村，开盘伊始即以其超前的设计理念、不俗的设计风格，引起了市民竞购热潮，创造了空前的销售盛况；1997年，开发建设的华仁国际大厦更是山东省内首座5A级智能写字楼，开创了青岛铂金商务时代，成为东部CBD区的标志性建筑。

梁福东的脚步一直没有停过。2008年5月，华仁地产又一力作——金都新苑项目正式在东部黄金地段开工建设，该项目延续了华仁地产的精品开发路线，必将受到市民的关注和期待。

沿着青岛黄金海岸线向东走，华仁国际大厦、金都花园、金都新村，一个个不可替代的建筑符号，在记录着青岛东部强势崛起的同时，也留下了华仁地产茁壮成长的脚印。虽然今天的华仁地产不是岛城最大的房地产开发企业，但“精益求精，追求卓越”的开发理念，让梁福东带领的华仁地产以“精品创造者”姿态卓立于岛城众多房地产企业之中。

热心慈善致富不忘本仁爱报社会“财富是属于全社会的，社会给了我们机遇，我们有能力尽义务，就要多回报社会，否则就对不起这个社会。”

——梁福东

作为一个成功的企业家，梁福东在具备丰富商业智慧的同时，具有强烈的社会责任感，他持续关注社会形势，在灾难发生时，总会第一时间作出反应，以各种方式践行着企业家的社会责任。“5.12”大地震发生后，梁福东从当天晚上的电视新闻中得知此消息，第二天，他马上召开会议，确定向灾区捐献价值100万元的急需输液药品，安排专人专车送往灾区。随后，在一天的时间内，华仁世纪集团又组织员工向红十字会捐款30万元。

这仅仅只是一个片断而已，多年来在梁福东的带领下，华仁世纪集团一直关注并积极参与各项慈善公益活动：1991年，山东临沂遭受洪涝灾害，梁福东组织全体员工为灾区捐款捐物10余万元；2003年，在第一时间向非典地区捐赠价值约100万元的药品；2004年，向青岛海洋节资助100万元；2006年，梁福东将获得的青岛市劳模奖金全部捐给贫困群体，并以集团名义向山东省“千医爱心基金”捐赠150万元；捐助“93世界女子花剑精英赛”40万元；赞助全国足球甲B联赛10万元；资助了100个家境贫困的小学生……同时，梁福东热心家乡建设事业。1994年，临沂平邑县因缺电而制约了工农业生产的发展，在当时企业资金有限的情况之下，梁福东果断决策投资建设热电厂，缓解了平邑县用电紧张的局面；2005年，为支持家乡教育和经济发展，华仁世纪集团与临沂大学合作设立了临沂大学高尔夫文化产业学院，该学院2007年开工建设，2008年9月竣工并投入使用。该学院为国内首家具有国家统招学历、规模最大的高尔夫专业学院，将为国内高尔夫产业发展输送大量专业人才，提高国内高尔夫普及和发展水平，同时提高临沂市知名度，为临沂市招商引资打造良好的文化、教育、休闲平台。

转型健康产业调整产业结构保三进二“面对变幻莫测的市场经济，我深深感到稳健发展非常重要。为此，我们决定调整产业结构，走名牌产品道路，树立企业品牌，提升企业竞争力和抗风险能力，耗9年之功，成功转型健康产业。”

——梁福东

做企业如逆水行舟，不进则退。面对变幻莫测的商业竞争，梁福东在稳定企业从事第三产业的同时，开始向第二产业发展，这被梁福东称为“保三进二”。

1996年，青岛华仁海洋生物研究有限公司、青岛华仁生物技术有限公司相继成立，主要从事以海洋生物为主要原料的食品、保健品和药品的研究开发及生产销售。1997年，研制推出了国家第一代基因抗癌制品——海福康之侣口服液，被誉为21世纪基因抗癌制品。

1998年，投资2.3亿元的华仁药业一期工程开工建设，该项目被青岛市政府确定为当年青岛的13个重点项目之一；2000年，该项目又被国家经贸委批准为“国家重点技术改造双高一优项目”；2005年，华仁药业一期扩建工程顺利通过国家GMP认证，年生产能力达5000万袋，同类产品产能在全国名列前茅。2006年12月，华仁药业“仁”牌非PVC软袋输液成功通过专家评审，成为生产资料类“青岛名牌”，华仁药业的市场知名度、美誉度和竞争力进一步提升，目前非PVC软袋输液市场销售量稳居全国前三名。梁福东在回忆当年的华仁药业成立时讲：“华仁药业从设立之日起，就是按照安全健康、世界医药精品的标准来切入市场、引导市场，‘做精品、创品牌’是我们的一贯追求。”

梁福东追求精品的理念，为华仁药业创造了良好的口碑，在如今的市场上，华仁的药品就是高端精品的代名词，这是一个有目共睹的事实。2008年初，华仁药业投资2.5亿元，开工建设了二期非PVC软包装输液综合车间工程，投产后，药业公司的年产能力将过亿袋，是国内也是全亚洲唯一具备过亿产能的非PVC大输液生产企业。自此，华仁药业将成为国内非PVC软包装输液领域中品种最全、产能最大、知名度、美誉度极高的大型医药企业。

目前，华仁药业的上市工作，正在紧张的筹备过程中，梁福东率领的华仁健康产业迎来了快速发展的黄金岁月。

20年风雨激荡，梁福东带领华仁世纪集团经历了由小到大、由弱变强的质变与升华，高起点、大跨越、多产业的发展格局为华仁世纪集团未来发展奠定了良好的基础。我们相信，在“引领幸福生活、仁爱回报社会”企业核心理念的引导下，梁福东领军的华仁世纪集团必将迎来更加美好的明天！（文/李静宇）

张思夏

青岛汉缆股份有限公司董事长

颁奖词

26年前，还是村支书的他带领5个村民借了3000元钱，在4间牛棚里搭起了一个生产电线的手工小作坊。3年后，他还清了村里的30万元外债，没几年，他所在的村就成了岛城的首富村。1998年，他投资300万元，兴建住宅、学校、医院、煤气站，为村里装上了自来水、程控电话等等；还为村民办上了独生子女保险金、退休保险以及老年退休金等各项福利。这种“村企合一”的管理和发展模式，被专家称为“汉缆现象”和“汉河模式”，也一度被媒体热捧为“青岛的华西村”。

这个慎言敏行的草根企业家，既有敏锐的市场触觉，又有勇于变革勇于探索的精神。25年来，这个从山沟里走出来的企业已经实现销售收入40亿元，利润1.9亿元，年年保持30%以上的增长速度，居全国同行业前列。从2001年开始，这个企业主导产品超高压电缆占据了国内市场的1/3。电缆业发展的开拓者走进依傍崂山余脉的青岛汉缆股份有限公司，一种别致、恢宏的场景展现在眼前：花草、树木、高塔、缆线，无处不体现出企业掌门人的性情。

本月即将度过自己55岁生日的张思夏，谈话中一直强调“企业独乐乐，莫如众乐乐”。上半年的企业整体运营情况比去年同期增长30%以上，在成果面前，汉缆人坚定地本着“诚信、勤俭、务实、创新”精神，树立民族品牌，阔步挺进世界优秀品牌之列……

创业踏实坚韧

26载创业发展，张思夏把一个负债30多万元的乡镇企业做成中国线缆领域最大的企业之一，他所经营的青岛汉缆股份有限公司总资产已达15亿元。然而，张思夏的创业却是以4间牛棚当车间起家的。

一度，汉河村“荒岭薄地不打粮”。在这样一个不容易滋生财富的地方，张思夏的创业史被经济界人士认为是一个传奇，并称其为“汉缆模式”。伴随中国改革开放成长起来的那部分企业家，他们的传奇之处在于：很多人往往既在商海，又在宦海；既是企业家，也是村官。而踏实和坚韧，则成为张思夏的座右铭。

要将这位传奇企业家的成长历程全面展现，必须追寻青岛汉缆股份发展的轨迹，使其像立体折纸般一一矗立起来。

1982年，张思夏毅然决然把家里的1000元积蓄全部拿出来，与其他两位成员合凑了3000元，买来旧机件翻新改造，聘请三位退休工人当顾问，在汉河村里办起电线厂。正是凭借这3000元的决心和韧劲，使得一个不起眼的乡镇企业，成为我市最早的一批乡镇企业之一，并用了不到3年时间，基本实现资本积累，还清所有外债。

张思夏坚持采取高投入低分配的路子，以滚雪球的方式加大积累，每年拿出定额资金开发新产品，进行技术改造、购置较为先进的生产设备。到2007年，“汉河电缆”总资产已经达到15亿元，实现销售收入40亿元，实现利润1.9亿元。

改制实现三次跨越

上世纪80年代初，穷则思变的汉河村在新上任的党支部书记张思夏等一班人的带领下，抓住改革开放的机遇，办起电线厂，从此，张思夏的所有精力全部投入到了企业中去。

建立一个以公有制为主体，吸纳不同所有制成分参与，以股份多元化形式，具有法人地位的所有制企业，成为张思夏等人帮助企业摆脱陈旧制度束缚的唯一选择。不久，一个由电力电线厂改制而成的“青岛汉缆集团有限公司”正式成立了。这是张思夏的第一次跨越，这个跨越对于一些大型正规企业而言也许是波澜不惊之举，但对于一个乡镇企业来说，却是一次脱胎换骨的变革。

企业发展过程中，青岛汉缆股份把引进技术、推行名牌战略和自主创新能力三者融为一体，建立起“生产一代、储备一代、开发一代”的产品生产体系。张思夏在推行全球战略的同时，扬长避短，细分市场，不断开拓汉缆产品销售的特定市场，在竞争日益激烈的电缆产品市场上，通过质量、服务、价格和联销逐步扩大市场份额，使产品销往华东、华中、华北、西南、东北等地区。其中交联电缆销售占山东市场的80％，超高压占北京市场50%以上。

而后，张思夏以青岛汉缆股份联合青岛恒源电力集团股份有限公司、鲁青电力实业集团有限公司、山东电建建设集团有限公司组建“青岛汉缆股份有限公司”并正在积极争取上市。张思夏告诉记者，通过公司上市不仅可接受管理部门和社会的监督，规范企业管理，还可以提高社会信誉，实现基业常青持续发展。

解读“汉缆模式”创新精髓

2008年7月12日上午8时38分，6串鞭炮在一片欢乐的气氛中燃响。经过连续16天的日夜奋战，16000吨轧铜生产线在青岛汉缆股份公司一次试车成功！

近日来，青岛汉缆股份创新之举一次又一次地震撼着青岛电缆行业，助推青岛经济的发展。

一份份优秀答卷的展示，在我们面前矗立起一杆汉缆创新的大旗。张思夏的过人之处就在于他没有囿于一般乡镇企业的老路，在人才培养以及科技投入中摸索企业“又快又好”发展的道路。

青岛汉缆股份建立起现代企业制度以后，张思夏的目光落在高新人才和高新技术上。他清楚，乡镇企业的致命弱点就是缺乏科技人才和高新技术，经济与技术“一个也不能少”。

创新精髓之一：技术创新

技术保持领先，让青岛汉缆股份成为国内电缆行业能够生产高附加值产品的佼佼者。“企业成立之初，我们的基础非常薄弱。但我们始终紧盯市场，致力于依靠自身的研发能力开发电力系统需要的最新产品。”汉缆人的话语中，透露着对市场的敬畏，以及对技术创新方向的准确把握。

上世纪90年代，青岛汉缆股份置巨资从德国引进了具有先进水平的交联电缆生产线；投资1000万元从瑞士引进了超高压电缆检测设备，成立了全国为数不多的超高压电缆检测中心，并使产品档次接近世界先进水平；投资6000万元从芬兰引进了塔式超高压交联电缆生产线等等。

短短五六年时间，汉缆股份完成技改投入达1亿元。厚重的投资积累，使汉缆股份当之无愧地被国家认定为高新技术企业，同时被列入中国高新技术企业技工贸总收入超亿元企业。

创新精髓之二：人才创新“借、聘、兼、调”的人才引进模式点出汉缆人用人之道的独到之处。张思夏讲，从某种意义上说，人才比技术设备更重要。因而在引进高新技术设备的同时，张思夏决心下大力气培养和引进人才。青岛汉缆股份采取引进与开发并举的方式，建立起一支具有较强技术含量和科技管理水平的技术队伍。

在员工激励方面，青岛汉缆股份发散管理思维，开创“职工承包制”，当年生产效益提高近一倍。

青岛汉缆股份先后与郑州大学、哈工大等院校达成委培协议，培训人员达到200多人次；与西安交大、上海电缆研究所、青岛大学等技术研发基地建立技术合作关系。

与此同时，他还采取“借、聘、兼、调”等形式，聘用了200多名大学毕业生、18名专家教授以及10多名各类技工；企业具有高级职称人数就达30多人，各类专业技术人员达到520人。

创新精髓之三：管理创新“全员参与的质保体系”成为汉缆股份走出中国、走向世界的重要砝码之一。乡镇企业最缺乏的正是科学和管理。张思夏带领团队首先建立了以成本效益为中心的生产管理体系、以全员参与为中心的质量保证体系。

1997年，青岛汉缆股份通过ISO9002质量体系认证之后，张思夏决定将国际标准纳入企业发展规划和年度综合计划，并作为企业产品上档次、上质量和上水平的一项重要措施，使企业生产不同电压等级的电力电缆、电气装备用电线电缆、裸电线等六大类产品，有25个系列、200多个型号、1500多种规格的产品采取了国际标准，并有30多项主导产品达到国际先进水平。

2007年,青岛汉缆股份与北京电力公司签订了“北京奥运电力保障供应商技术支持承诺协议书”，成为奥运有关工程中、高压、超高压交联电力电缆提供商。自2008年3月8日开始，相关产品已陆续发往北京。

2008年8月，青岛汉缆股份有限公司生产的“汉河”牌电缆，助力北京奥运会开闭幕式以及青岛奥帆赛，为奥运有关工程提供中、高压、超高压交联电力电缆。

在青岛奥帆赛，青岛汉缆股份的环保电缆也绽放异彩。目前，已广泛应用于奥帆赛场馆和指挥中心建设。据统计显示，青岛汉缆股份在奥运工程中累计中标超高压电缆2亿多元，中低压电缆1.6亿元。

青岛汉缆股份稳步前进的同时，张思夏并没有忘记以企业的赢利惠及村民。1998年9月，投资300多万元，在汉河建成了青岛市第一个电气化村，村民做饭、烧水、调温全部用电，过上舒适、美满、幸福的新生活。

村民说，张思夏是真正为大家办实事的好干部；张思夏说，企业独乐乐，莫如众乐乐。（文/谭毅敏）行业风云人物

栾建胜

工商银行青岛市分行党委书记、行长

颁奖词

他以“二次创业”的魄力，在短短的两年多时间里，走出了一条超常规、高速度、跨越式的改革发展之路，重新夺回了岛城银行业的头把交椅。掌舵工行重振雄风在栾建胜掌舵工行青岛市分行的两年多时间里，分行以经济效益为中心，以改革创新为发展动力，认真贯彻执行国家经济金融法规，坚持走市场化、集约化经营之路，锐意进取，不断开拓，取得了辉煌的业绩。同时分行秉承“以人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会”的经营理念，不断创新金融产品，优化金融服务，资金实力和管理水平不断提高，经营效益和竞争能力不断增强，各项业务取得了飞速发展，已与遍布120个国家和地区的1300多家银行机构建立了业务代理关系。本外币资产、各项存贷款总额等主要经营指标自建行以来一直稳居岛城金融同业前列，企业和个人账户数量、电子银行、投资银行、人民币结算、个人理财等业务以及金融电子化水平在岛城同业中居领先地位，形成了实体银行与虚拟银行相结合的机构网络体系，发展成为以国内金融业务为主，本外币相结合，集多功能、国际化和电子化于一体的大型金融机构。工行青岛市分行连年获“青岛市精神文明单位”称号；被工商银行总行授予“2006年度经营绩效考评进步奖”；工行青岛市分行市南四支行“李建工作站”被共青团中央授予“全国青年文明号”荣誉称号。

2006年初的工商银行青岛市分行正处于建行以来经营最为困难的时期，在岛城银行业的地位逐步滑落。由于管理体制落后、经营结构不合理、核心竞争力较弱等原因，分行经营低迷、收益下降，职工士气低落、人心涣散。此时工行正处在即将股改上市、全面走向市场的关键时刻，是任其沉沦下去，还是扭转乾坤，重塑青岛银行业“龙头老大”地位，工行青岛市分行面临着前所未有的严峻挑战。

2006年5月，在国有大型银行工作30多年，历任烟台、山东省行等各级行行长要职，拥有非常丰富的基层和管理层工作经验的栾建胜临危受命，出任工行青岛市分行行长。此后，在短短的两年时间里，这位久经沙场的金融骁将，带领着工行青岛市分行走出了一条令业界瞠目的改革之路。在2006年走出历史低谷的基础上，2007年，全分行实现账面利润12.17亿元，同比增长98.9％，同业排名第一位；实现中间业务收入3.4亿元，同比增长1倍；各项贷款余额385亿元，较上年新增93.4亿元，同比增长75.9％，增量占比为46.23%，高居四大国有商业银行第一位。各项存款余额504.2亿元，比年初增加46.5亿元；实现个人理财产品销售87.14亿元，同比增长141％；实现国际业务结算量62.09亿美元，同比增长100.84%；实现信用卡净增发卡量15.3万张，同比增长233％；信用卡消费额12.92亿元，同比增长105%。此外，人民币结算、电子银行、投资银行业务和信用卡新增发卡量等的市场占比均在同业间遥遥领先，工行青岛市分行重新夺回了岛城银行业的头把交椅。

二次创业工行新命题

栾建胜到工行青岛市分行走马上任后的第一件事，就是调查摸底。通过调研，栾建胜摸清了分行的底牌——首先，自1984年建行以来，工行青岛市分行历经20多年的发展，取得了一定的成就，但是在新的经营环境和竞争形势面前，分行在经营理念、客户结构、收益结构、产品结构、增长方式、经营管理机制和内部协调等方面还存在一些问题。这些问题从主观上分析，主要还是由于整个队伍的思想观念尤其是管理层的经营理念跟不上形势发展的要求，因而转变观念成为当务之急；其次，工行马上面临着股改上市，而股改上市意味着银行将全面走向市场，面临更加严格的监管要求、资本约束和股东问责的考验。只有加快发展，才能从根本上解决青岛分行经营结构不合理、核心竞争力较弱、盈利能力不强等一系列问题，作出一个沿海经济发达地区直属分行应有的贡献；再次，青岛作为全国经济十强城市，地方经济以年均16％左右的速度持续高速增长，青岛市人均GDP近6000美元，各项主要指标接近目前国际中等收入国家的偏上水平，这为商业银行的快速发展带来大量的业务资源和广阔的市场空间。而面对如此广阔的市场和良好的经营环境，如果不抢占自己应有的市场份额，无疑是坐以待毙。还有就是经过经营困难时期的低迷、转型阶段的阵痛后，广大员工要求改变青岛分行的形象，加快发展、提高效益的期待和愿望尤为迫切，如果将这种因长期被压抑而集聚起来的能量充分调动起来，必将成为银行加快改革发展的最大动力。

底牌摸清，对症下药，栾建胜提出了“二次创业”的战略决策，按照三个“高于”——高于青岛地区经济发展速度、高于当地金融同业的发展速度、高于工行系统的平均发展速度的要求加快发展，通过引导全体员工一方面树立超常规、高速度、跨越式发展的勇气和魄力，系统内争位次，同业间争市场；一方面切实增强稳健经营意识，大力强化从严治行方针，正确处理市场、效益、风险的关系，扎实、稳健、审慎地搞好经营工作。经过几年的努力，重振青岛工行辉煌，实现建设良好城市分行的目标。

市场营销行长率先垂范

开展“二次创业”，栾建胜面临的首先要攻克的难题是开拓优质业务市场，收复丢失业务领域。

青岛虽然拥有海尔、海信、青啤等一大批重量级企业和数量众多的民营及韩资等小企业，但是工行所占的市场份额与工行的实力并不匹配。为了重新夺回阵地，栾建胜提出了目标性营销策略，即针对重点客户实施“团队+方案”，实现“计划目标和客户目标相对接”，在新客户新项目上实施“四个一批（抓住一批、跟踪一批、做成一批、储备一批）”，强调团队的执行力，同时栾建胜亲自披挂上阵，纵横沙场。

在海尔集团营销战中，为了重塑海尔对工行的信心，栾建胜利用张瑞敏到中央党校学习的机会与之接触沟通，并本着“一切以客户为中心”的服务理念，专门组织团队为其量身定做了包括法人理财、银票代理、商票转贴现等业务的综合服务方案，办理了青岛市同业金额最大的一笔24亿元保函业务。一年多来，不但帮助海尔节省了约3000万元的财务费用，也为工行带来了1000多万元效益。相隔10年之后，海尔集团重新成为工行的银企合作伙伴。

在对青岛港（集团）企业年金业务的争夺战中，工行最大的对手是与青岛港关系非常密切的交通银行。在对双方优势和弱点透彻分析的基础上，工行确定了“以资本实力、网点分布和系统技术优势压倒竞争对手，以优质服务、优惠价格取得客户好感”的竞标策略。在总行企业年金中心和资产托管部的大力支持下，青岛分行营销团队连续工作两昼夜，如期完成了7万余字，130页标书的制作。在投标现场，栾建胜针对竞争对手的弱点发表了“两个IF”的演讲：“如果你有公心，你肯定要选择工商银行，因为我们工行有全国53.4％的企业年金市场。如果你对员工负责，你肯定要选择工商银行，因为我们最为稳健的经营能保证员工30年后拿到年金，而且是唯一能够在全国联网的前提下进行属地化服务的年金管理银行。”鲜明的论点、准确的数据和中肯的建议使工行打赢了漂亮的一仗。

而与农行竞争的焦点则在抢占农行郊区业务市场上。针对农行青岛市分行在郊区绝对领先的市场份额，工行青岛市分行制定了“郊区金融市场发展战略”，从而逐步缩小了与同业的差距。“城市行的行长一定要和大家一起上！”在市场营销工作中，栾建胜和分行班子成员把自己当做一个大客户经理，凡是重要项目，都是直接带队营销。一年多来，在对海尔集团、青岛港、北海舰队、市财政局、大炼油、跨海大桥、海底隧道等大客户和大项目营销中取得了一系列突破性进展，带领全行员工重新夺回了青岛工行应有的市场份额和位置。这些大的攻关项目的成功，不仅赢得了市场，更重要的是赢得了员工攻坚克难的信心。栾建胜及班子成员成为员工心目中“攻无不克，所向披靡”的榜样，为全行的业务发展起到了良好的表率作用。

以人为本打造卓越团队

栾建胜曾在文章中引用过泰戈尔在《沉船》中的句子：“上天完全是为了坚强我们的意志，才在我们的路上设下重重障碍。”

栾建胜将工行的暂时“沉寂”看做一种磨砺，当成“知耻而后勇”的动力。

他认为，工行要转变以往的经营低迷、市场占有率下降、员工士气消沉的局面，最重要的是提高员工的战斗力、发挥他们的潜能，从而打造一支“能征善战、永不言败”的卓越团队。

为了锤炼这支团队，栾建胜首先从员工培训入手。为了提高员工的业务素质，分行为员工提供了军训、培训班、读书班等全方位的培训方式，通过采取全封闭、互动式的教学形式，注重案例分析，理论联系实际，提高他们解决实际问题的能力。栾建胜不仅将《伟大的博弈》、《赢在执行》、《观念一变天地宽》等出色的书籍和文章推荐给员工，还请来清华大学等知名学府的教授为员工面授机宜。他还将《感恩的心》这首歌曲推荐给全行员工，引导广大员工怀抱一颗感恩的心，努力工作，以出色的工作业绩回报工行、回报客户，回报同事与家人。现在，“感恩”已成为全行企业文化的一个重要组成部分，成为员工克服困难、敢为人先、努力开创工行青岛市分行美好未来的不竭动力。

积极向上的氛围营造出来了，还要有公正、灵活的用人机制与之相配合。栾建胜在用人上观点明确——“市场不等人，对于陈旧的做法，不换思想就换人。想做事、能做事、能做成事的人，一定要重用！这样才有正气。”他非常重视对可塑性强的年轻人的培养，主张及早将他们安排上领导岗位，给予一至两年的考验机会，然后能者上、庸者下。2008年年底，分行进行了53个支行行长助理和总经理助理职位的竞聘上岗，选拔者中第一学历本科、硕士以上的占67％，平均年龄仅33岁。目前，分行正在筹划组建10个理财团队，他们不仅要有很强的单兵作战能力，更重要的是强调团队协作精神，最大限度发挥工行的整体优势，而这支精锐部队将接受特别的培训和单独的考核。“目前‘加快发展’、‘争创一流，永不言败’、‘行兴我荣，行衰我耻’等观念已经根植在员工心中，并激发出强大的战斗力。”栾建胜在总结工行的员工团队时下了如是评语。

勇担责任彰显大行风范

在栾建胜掌舵青岛工行的两年多时间里，有许多大事件的发生考验着工行的决策能力，其中在对奥运项目和“拥湾战略”的信贷支持上，充分彰显了工行的社会责任感和一个大行应有的风范。

青岛作为2008年北京奥运会帆船赛的举办城市，奥运项目的建设对奥帆赛能否成功举办事关重要。为了支持奥运项目建设，工行率先垂范，给予了大力的信贷支持。首先是牵头银团贷款支持奥运必备项目建设，为奥运场地拆迁项目发放了8500万元存单质押流动资金贷款和1.65亿元项目贷款；二是为奥运赛场及周边商业开发项目建设提供贷款；三是支持奥运主降机场之一的青岛流亭机场的改建扩建。栾建胜认为，支持奥帆赛的举办，除了直接支持奥运项目建设外，更重要的是为奥帆赛提供良好的金融环境和金融服务，为此，工行青岛市分行下大力气对工行市区内的网点进行改造，全面提升服务品质，力求将工行的新形象展示给来自海内外的宾朋。

2009年初，青岛市委、市政府提出了“环湾保护、拥湾发展”战略，这是在新的历史时期、新的发展背景下作出的拓展青岛市深度发展空间的重大战略决策。对此，栾建胜及工商青岛市分行领导班子高度重视，积极响应青岛市委、市政府的工作部署，并迅速作出了为环胶州湾区域产业布局的众多政府重点支持项目提供100亿元信贷支持的决策，目前工行青岛市分行已为环胶州湾多个重点污水处理项目累计提供贷款达到4亿多元，为四方区滨海新区项目提供项目贷款近5亿元，并为胶州湾沿线大型建设项目——青岛海湾大桥项目、海底隧道项目以及胶州湾沿线的基础设施建设等项目的融资工作给予了强有力的支持，其中由工行牵头组建的青岛海湾大桥项目65亿元贷款银团，是青岛市有史以来贷款金额最大、参与银行最多、社会影响最广、银行综合授信最高的一个项目银团。

100亿元，对于这笔青岛市有史以来对一组战略项目实施给予的规模最大的信贷支持，栾建胜这样表述：工行是国家控股大型上市银行，也是青岛银行业的领军者，在这样重大的历史性战略决策面前，工行理应承担社会责任、勇挑重担。

其实对于工行而言，积极履行社会责任已成为责无旁贷的义务，除了上述为大项目鼎力提供信贷支持外，在代发社保养老金这项涉及千家万户的民心工程上也可圈可点。目前青岛市40万户离退休人员的养老金有近37万户在工行代发，占到了总户数的90%以上，而且这一数据还在随着退休人员的不断增加而以每年5%以上的速度递增，繁重的工作量给工行的经营造成了较为沉重的负担，对此工行无怨言、不推却，还投巨资不断增加柜台员工和自助设备，采用弹性工作制等有力措施，尽最大努力为社保养老金代发客户提供耐心周到的服务，展现了一个国家控股大型上市银行的风范。“五个最”定位新工行

不想当将军的士兵不是好士兵，不想争一流的银行也不是好银行。

栾建胜已为工行圈定了发展目标：真正把青岛分行锻造成为“当地盈利能力最强、资产质量最优、经营规模最大、管理水平最高、服务水准最佳的银行”，成为具有较强竞争优势、各项主要业务指标占据领先地位的优秀城市分行。

目标既定，就要按部就班地认真落实。在充分调查、科学估算的基础上，工行将各项经营计划分解落实到企业、项目和产品，实行经营计划与目标客户营销计划的对接，使营销工作更具有目的性和可操作性。同时按照转变经营模式和增长方式的需要，继续推进“五个转型”：一、促进市场定位转型。将青岛分行的市场地位做大做强，迅速扭转落后局面，夺回失去的市场领先地位。二、促进管理转型。促进管理方式由粗放式向精细化转变。三、促进经营结构转型。通过资产结构、业务结构、收益结构、客户结构、营销渠道、人力资源等方面的转型来促进经营结构转型。四、促进风险管理转型。促进风险管理由单项分散向全面风险管理转变。五、促进服务与效率转型。努力构建“机关为基层，二线为一线，领导为群众，全行为客户服务”的“大服务”格局，通过持续提高服务质量和服务效率来不断提高工商银行的社会形象和美誉度，增强自身核心竞争力。

经过全体员工近两年的努力，工行青岛市分行设定的近期目标已经实现，截至2007年底，全分行实现账面利润12.17亿元，同比增长98.9％，同业排名第一位；实现中间业务收入3.4亿元，同比增长1倍；各项贷款余额385亿元，较上年新增93.4亿元，同比增长75.9％，增量占比为46.23%，高居四大国有商业银行第一位。同时各项存款余额、个人理财产品销售量、国际业务结算量、信用卡净增发卡量以及人民币结算、电子银行、投资银行业务等的市场占比均领先于同业。“青岛第一零售银行”、“青岛第一信贷银行”……工行青岛市分行在栾建胜行长的引领下，已名至实归。（文/崔峥）

陆涛

交通银行青岛分行行长

颁奖词

他见证了商业银行的变革与发展，以金融创新提升商业银行的核心竞争力，实现了企业百亿级的增长。创新超越建最佳财富管理银行100年沧桑变迁，20年创新历程。

2008年，交通银行喜庆百年华诞。交通银行青岛分行走过了20年开拓创新之路，写就了一串串最具说服力的数据：截至目前，青岛分行资产总额达345亿元，各项存款312亿元，年实现利润近8亿元，增长速度在青岛市同行业中名列前茅。从20年前的创业起步，交行青岛分行坚持“人无我有，人有我优”的原则，不断创新金融产品，更新传统服务手段，提升金融服务水平，各项发展取得了令人瞩目的成绩，资产规模快速增长，盈利能力不断增强，交行品牌优势全面显现。

百年交行浓缩沧桑变迁

交通银行是具有百年历史的民族金融品牌，百年交行饱经沧桑的历史变迁，可以说是中国银行业发展的历史缩影。

交通银行始建于1908年，是中国早期四大银行之一。交行甫一创立，便支持政府成功收回京汉铁路的路权，并享有发钞权，同时代理国库，俨然是一家具有中央银行职能的商业银行。1958年，交行除香港分行外，国内机构悉数划归中国人民银行和中国人民建设银行。

为适应中国经济体制改革和发展的要求，1986年7月24日，作为金融改革的试点，国务院批准重新组建交行。1987年4月1日，重新组建后的交行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海。

交行成立以来，就担当起中国金融改革先行者的角色，在中国金融业的改革发展中实现了许多“第一”：第一家资本来源和产权形式实行股份制的银行；第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险的银行；第一家建立双向选择新型银企关系的银行；第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行；第一家完成财务重组的国有控股银行；第一家引进国际战略投资者的大型商业银行；第一家在境外公开上市的内地商业银行。交行的每一个“第一”都是划时代的开始，为大型国有银行的改革、发展探明了道路，对金融改革起到了催化、推动和示范作用。

2007年，交通银行重组了交银国际，并购了湖北国投，重组为交银国信，从而进军信托业。此外，交银租赁也正式开业，交银施罗德提前实现盈利。至此交行在成为第一家重组信托公司和第一批试点筹建金融租赁公司的商业银行后，已经建立了以银行为主体，包括交银保险、交银国际、交银信托、交银施罗德基金、交银租赁等机构的，全面覆盖包括基金、信托、金融租赁、期货、保险、证券等多个传统和新兴金融服务领域的综合性金融集团的架构。

走过整整一个世纪的征程，交行已经拥有总资产超过两万亿元、年净利润逾200亿元，跻身全球银行百强行列，多次被世界权威金融杂志评为“中国最佳银行”，连续多年被世界品牌实验室（WBL）评为“中国品牌年度大奖（No.1）”（银行类）。根据英国《银行家》杂志最新公布的2008年世界1000家银行排名数据，交通银行一级资本排第54位，资产排名列第66位，成为一家发展战略明确、公司治理完善、机构网络健全、经营管理先进、金融服务优质、财务状况良好的具有百年民族品牌的国际公众持股银行。

20年创新推动百亿级增长

1988年2月8日，交通银行青岛分行正式创立，同年7月，陆涛进入交行青岛分行开启了金融从业生涯。20年来，陆涛从银行的最基层信贷岗位起步，见证主导了交行青岛分行的深刻变革与飞速发展。

陆涛认为，创新是一个民族持续进步的灵魂和不竭动力。金融创新是商业银行提升核心竞争力的关键。多年来，交行青岛分行高度重视创新能力的培育，以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以适应广大企业客户和个人客户日益多元化的金融需求。体现在战略规划、决策执行、强抓机遇、市场应变等诸多方面的创新能力，已经成为交行青岛分行应对激烈市场竞争、实现持续稳健发展的法宝。

多年来，交行青岛分行坚持“人无我有，人有我优”的原则，不断创新金融产品，更新传统服务手段，坚持“行业服务领先”、“以客户为中心”的服务理念，努力提高金融服务水平，不断满足客户日益增长的金融需求，在金融产品创新、金融服务提升等诸多方面进行了卓有成效的实践，领先业内：1999年，交行青岛分行设立了全省第一家自助银行，电子化建设成绩显著；2000年，推出了个人外汇实盘买卖业务，“外汇宝”品牌先后多次被青岛市财委评为知名品牌；2001年，代销了国内第一只开放式基金；2004年以来，开展了“交银理财进社区”活动，先后在青岛市设立了10个“交银理财社区”，将金融服务融入社区；2005年，连续推出系列理财产品“得利宝”，为客户拓宽了理财渠道；2005年12月，青岛市社保局公布了第一批年金试点企业后，交行青岛分行连续举办了多次“青岛企业年金服务方案研讨会”，通过年金服务方案设计沙龙的方式，积极向青岛市重点企业推介年金业务。近年来，交通银行青岛分行先后推出了“七通三宝”个人金融产品系列，并将交通银行所有太平洋卡种整合，推出“总有一款适合您”产品系列，让不同年龄、爱好、习惯、收入的人都能找到一张自己喜欢的交行卡。同时，还立足青岛本土实际，结合青岛经济特点，积极探索，陆续推出了“报关通”、“融资通”、“展业通”、“交e通”、“企业通”等几十种公司理财产品。交行青岛分行还发挥创新精神，自主研发了多项系统，开发了“外汇宝”辅助报表系统；针对合作方系统升级，重新开发了代收联通手机费等4个联机交易系统；自主开发了外管局账户接口系统，被系统内多家分行采用，受到广泛好评。

敏锐的创新理念、持续不断的创新服务和产品，使得交行青岛分行的发展呈现出高成长性、高收益性、高稳定性的鲜明特色，实现了质量与速度、规模与效益的科学持续发展。2000年以来，交行青岛分行进入快速发展阶段，尤其是2004年被总行列为直属行以来，青岛分行积极谋求战略转型，各项业务得到持续、稳健发展，存款规模不断攀升，市场份额保持了连年提升的势头。人民币存款余额2002年底突破100亿元，2005年突破200亿元，2006年、2007年存款先后达到230亿元、270亿元，截至2008年5月末，已经成功突破300亿元关口，仅用两年半的时间实现了青岛分行历史上第三个100亿的增长。

品牌领航打造最佳财富管理银行

交通银行的发展目标是打造最佳财富管理银行，而财富管理包括对公和对私两个方面。依托交通银行雄厚的综合服务平台，在青岛市场上，交行青岛分行面向大众的个人理财品牌“沃德财富”和面向企业的公司金融品牌“蕴通财富”双箭齐发，“最佳财富管理银行”的品牌影响力全面覆盖青岛经济社会生活的方方面面。

目前，在大众理财方面，交行青岛分行针对不同客户的需求，分别开发出相应的品牌与服务内容，以丰富的产品线为链条，构建起了交银理财客户、沃德客户和钻石级沃德客户的中高端客户结构。针对大众金融的客户，交行设有一站式金融服务的平台——“交银理财”，不仅开辟了人工网点与网上银行、电话银行多个渠道为客户提供便捷服务，还利用交行总行综合平台优势，提供基金、保险、理财产品等多种金融理财服务，在个人理财产品方面，交行的“基金超市”以及“得利宝”系列理财产品都取得了不错的市场反响。

根据市场细分理论，交行青岛分行在继续做好大众服务的同时，不断提高金融服务的专业化、个性化水平，为高端客户提供量身订制的“一对一”尊贵服务。针对50万元以上的中高端客户，交行推出了“沃德财富”品牌，“沃德财富”整合了全行最优的渠道、服务、产品等资源，不仅提供理财产品，更注重的是为客户提供专属的综合的理财规划服务。时至今日，交行青岛分行已经建立起10家沃德客户服务中心，“沃德财富”已经成为岛城最知名的高端金融品牌之一。

针对企业客户，交行推出了“蕴通财富”公司金融品牌，为企业提供全方位、一站式、专业化的公司金融服务，及时满足企业各项金融服务需求。“蕴通财富”涵盖了包括企业结算、现金管理、融资授信、贸易服务、企业理财、财务顾问、投资银行、企业年金、离岸银行、网上银行等在内的各项金融服务，覆盖公司采购、生产、销售、投资等各个经营环节，为企业提供全面的公司金融服务。经过一年的发展，“蕴通财富”已经赢得了青岛广大企业的信赖。

同时，交行青岛分行瞄准青岛产业转移发展轨迹，提前加快机构网点的布局，率先在经济发达的即墨、胶州等县域开设了支行，相信交行青岛分行以“沃德财富”和“蕴通财富”两大服务品牌为靓丽名片的金融服务，将使更多的人认识到交行“最佳财富管理银行”的魅力。

银政企多赢助力本土经济发展

20年来，交行青岛分行扎根青岛，以服务青岛经济发展为己任，以优质的服务，创新的产品为青岛经济的发展作出了突出的贡献。

在服务青岛本土经济发展中，交行青岛分行同样书写了无数的“第一”，推出了青岛第一支短期融资券，推出了青岛第一支产业基金，为青岛第一家国企聘请了国际财务管家，通过蕴通产业链支持青岛大项目和核心企业集群发展，积极创新突破，缓解中小企业融资难题。

多年来，交行青岛分行在积极支持交通、能源等关系国计民生、基础性行业的中长期贷款项目（如青岛市两个发电厂的建设、跨海大桥、机场、南车股份、北海重工等）的同时，加大了对中小企业尤其是创新型民营企业的贷款投放，通过推进“绿色信贷”，发挥金融信贷投放的调节作用，带动青岛产业升级。

面对全球金融危机带来的严峻挑战，交行青岛分行雷厉风行，积极采取得力措施合理扩大信贷规模，积极为青岛经济发展“补血”。在全市重点项目推介暨银行授信签约仪式上，交行青岛分行将分别为50家企业授信，授信额度达到17.8亿元。成为签约仪式上的一大亮点。记者发现，在交行的授信企业名单上，华电青岛发电有限公司、青岛捷能汽轮机集团股份有限公司、青岛马士基集装箱工业有限公司、南车四方机车车辆股份有限公司、青岛热电集团有限公司、中交一航局第二工程有限公司、青岛国信发展（集团）有限责任公司、青岛城市建设投资（集团）有限责任公司等等授信对象，都是具有重要影响力的青岛民生大项目和大型企业。目前，交行青岛分行正紧锣密鼓与授信企业一一对接，保证资金落实，提供到位的金融服务，显示了大行的责任意识和本土情怀。

在支持经济建设的同时，交行青岛分行积极参加青岛市各项公益活动，连续7年赞助“青岛市新年音乐会”，得到社会各界的肯定；自2005年以来，连续多年赞助“青岛市万人健身跑”活动；在青岛市主要路段设置了“交通银行提示您：请注意交通安全”为主要内容的交通路标数百块作为提醒广告；积极支持青岛市福利事业发展，在2008年四川汶川大地震中，全行员工心系灾区，多次组织捐款达50余万元，为灾区人民奉献了自己的爱心。“当前我国的经济遇到了严峻的挑战，坚定信心，积极应对，保证青岛经济平稳快速发展，需要金融的支持，我们责无旁贷。”陆涛对记者表示。（文/李常青 李菁）

吴小平

中信银行青岛分行党委书记、行长

颁奖词

他成功启动中信历史上最具影响力的变革，使其成为在青岛百姓中拥趸甚众的“摇钱树银行”。起搏中信银行跳跃式突进一飞冲天。在青岛百姓金融视野里，中信银行青岛分行倏忽耀眼，成为拥趸甚众的“摇钱树银行”。

创立以来一直默默前行的这家青岛金融行业第二个山东省一级管辖行，随2006年中国金融市场勃发而骤升，这一年，吴小平行长到任，深度变革随即启动，中信银行青岛分行一路奔跑、活力迸发，跳跃式突进，万众瞩目。最新的业绩报告是上半年中信银行青岛分行资产规模达到348亿元，各项存款余额238亿元，贷款余额216亿元，实现利润近3.4亿元，不仅创下中信银行青岛分行历史最高水平，也成为上半年青岛银行业中业绩增幅最快的银行。

重整转型蜕变中新生

在媒体眼中，吴小平是一位透明度较高的行长之一，渊博的金融学识，精准的市场研判，妙趣横生的即兴演讲，令人印象深刻。在网络上，吴小平的人气也很旺，每次检索相关资料，吴小平北大讲座笑语满堂的帖子总是抢先进入记者的眼帘。

吴小平是湖北人，武汉大学百年学风浸润，铸就了他严谨的学者风范和开拓创新的执著。吴小平从事金融工作21年，金融理论和实践经验双丰，他从银行最基础的信贷岗位起步，先后从事过公司业务、零售业务、国际业务等三大银行核心业务工作。自2001年起担任银行高管，2006年起担任中信银行青岛分行行长。

面对风云变幻的金融市场和岛城金融诸强环列的现状，吴小平深感中信银行的卓越品质和深厚品牌力缺乏一个引爆的“节点”，而成功的实践让他深知，这个节点非变革莫属。“2006年以来，无论是金融从业者也好，还是客户也好，都有一个共同的感受，那就是中国的金融资本市场正在经历着一次前所未有的发展。居民的理财意识不断加强，各类投资市场不断升温，商业银行作为理财产品的直接供给者面临着巨大的机遇和挑战，如何整合证券、基金、信托甚至期货等各个领域，为客户提供更有吸引力的理财产品，成为所有商业银行共同面临的重大课题。在历史性的机遇面前，我们唯有大胆变革，迎头赶上。”吴小平对记者说。

随着全方位调研和深思熟虑，中信银行青岛分行以“调整、改革、充实、提高”为指导、多维度推进的三年重整转型战略在雷厉风行中启动。

为了达到预期目标，吴小平辅之以“6个建设、6个转变”的清晰发展路径，即以战略转型为核心，加强理念的建设，实现向现代商业银行经营理念的转变；以“四好”班子为要求，加强班子建设，实现工作作风的转变；以可持续发展为目标，加强机制建设，实现经营业绩的良性转变；以充实一线为原则，加强队伍建设，促进分行队伍战斗力的根本性转变；以主线推动为手段，加强营销体系建设，实现全面提升市场竞争力的转变；以弘扬正气为主调，加强企业文化建设，实现市场形象与监管形象的转变。

转型步步为营，战略稳健推进，中信银行青岛分行每一天都在蜕变与新生。2007年底，中信银行青岛分行总资产突破300亿元大关，管理资产突破百亿元，是全行第六家管理资产过百亿的分行，不仅跃居岛城商业银行前列，而且在总行系统内的排名也大幅提升，并于2007年底一举摘下“总行年度等级行一等奖”的桂冠。今年上半年，中信青岛分行利润同比大涨194％，高于总行上半年163%的净利润增长数，三年重整转型的预期目标提前一年实现。“摇钱树银行”领跑理财市场

毋庸置疑，作为一家新型商业银行，能够向公众证明自己能力的最基本方式，莫过于提供良好风险控制、高收益回报的理财产品。而在公众心目中，中信银行正是这样一棵“摇钱树”。

中信银行的“摇钱树”魅力，从连珠般推出的“打新”产品受益上得以体现。2006年底，中信银行业内率先推出创新型理财产品——“新股支支打”，据统计该产品曾经在北京市场上创造了一天卖1亿元的奇迹。迄今为止，市场上目前打新股类产品的规模依然没有哪家银行超过中信银行。中信银行打新理财产品的强势，表现在媒体上，往往是这样一些匪夷所思的数据：单支产品当日销售超过42个亿，这个纪录现在都还没有破；单支产品两次破纪录，第一次破纪录是117亿，产品收益全面超预期。

2007年4月，中信银行推出了中国第一只PE类产品“锦绣计划系列”，之后短短半年，它的净值达到3元，实现了259%的回报，目前50万以上的高端客户已经拿到20%的第一次分红。锦绣三期即将发行的信息传出之后，排队申购者云集。“理财产品选中信”已经成为岛城百姓的投资信条之一。

2007年，中信银行先后荣获“2007年度中国金融服务行业最具有影响力品牌”、“2007年度最佳公司理财品牌”等奖项，中信理财被评为全国最佳理财品牌；在刚刚举行的21世纪金融理财论坛暨金贝奖2007年度金融理财产品评选颁奖典礼上，中信银行理财产品在超过3000种参选的理财产品中脱颖而出，一举摘得“年度最佳设计创新理财产品”、“年度最佳收益表现理财产品”、“年度最佳外币理财产品”三项大奖，成为该评选活动中捧得奖项最多的银行。“我认为中信理财具有四大优势：一是中信理财产品研发和运作团队处于国内一流水平，因此产品的收益性方面均保持国内领先水平；二是中信理财产品研发团队善于把握市场最佳投资领域和投资机会，因此产品的创新性始终处于国内领先水平；三是中信金融控股集团旗下拥有众多金融子公司，目前已经实现了（新股、基金、双盈、资产证券化、外币理财和创新性产品）六大系列产品无缝隙发行；四是中信理财有适合不同年龄层次、不同风险偏好程度、不同购买金额等各种类型的投资者，任何一个投资者在中信银行均可找到适合他本人的投资理财产品。”吴小平自信地说，“中信银行正是借助于中信金融集团控股公司稀缺的强大背景和能力以及专家团队优势，实现了中信理财‘专家创造，财富之道’的品牌承诺，始终领跑于国内理财市场。”

魅力银行彰显品质与活力“服务是银行的根本，一流的银行应具有优良的服务环境和五星级的服务品质。”吴小平是这样想的，也是这样要求青岛分行的每一位员工的。他告诉记者，针对长期以来品牌形象不突出、网点建设无亮点、品质服务无特色的弊端，青岛分行从细节出发，投入数千万元对各个网点进行了全新改造，细化营业大厅的服务功能，多方面满足了客户群体的服务需求，大大提高了业务效率。这些硬件设备上人性化的细节变化让中信银行彻底摆脱了过去功能不全、没有特色、死气沉沉的局面。窗明几净、鲜花环绕的中信银行营业大厅焕发出勃勃生机。

员工是品质服务提升的载体。吴小平以别人少有的魄力，从国内著名高校招聘了一批优秀大学生和研究生充实一线，并通过一系列丰富而有序的培训，使员工的精神风貌有了质的改变，员工的服务意识和服务技能得到升华。一张张诚挚、乐观、充满朝气的笑脸，真正使客户感受到中信银行的热情与温馨。

品牌力齐发多领域强势领先

中信银行旗下品牌荟萃，依托中信控股强大的金融服务优势，中信银行领先的产品设计能力和专业的服务水平在零售业务、公司业务、国际业务等诸多领域表现优异。“中信财富阶梯”是中信银行2007年推出的公司金融服务主品

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书