作者：安然
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赢在领导力——在突发事件中发现你的领导力优势试读：
前 言
现代社会已经进入了突发事件频发的时代。这个时代的到来是以全球经济的迅猛发展、世界政治军事的相互渗透、各类人员流动的密集频繁、文化信息的快速传播和社会转型期各种关系的交叠碰撞为标志的。这就使得蕴藉于社会深层的各种错综复杂的矛盾随时会以各种可能的形式爆发出来，就像一泓平静的湖水，由于水下各种矛盾的增加和运动形式的变化，使得人们无法断定会在什么时间、什么地点激荡起什么样的波澜！放眼当今世界，真可谓天灾人祸不断，大到严重的国际争端与危机、地区军事冲突、社会动乱、恐怖主义和敌对势力破坏，小到具体的人质危机、重大恶性案件、名人事变，以及严重的自然灾害、恶性的生产和交通事故、迅速传播的公共卫生事件等等，均具有不可预料性、严重危害性，以及变化无常的难以防范性，常常使得各级领导者和管理者穷于应付、疲于招架。而社会需要稳定，“稳定压倒一切”，这就需要各级、各领域、各行业的领导者必须时刻绷紧稳定的神经，谨防各类突发事件搅扰和破坏当今社会来之不易的稳定局面。所以，应对和处理突发事件的能力已经成为现代领导者必备的通用能力之一。
作为各级领导者或国家公务员，在主抓好常规管理工作的同时，必须时刻注意和特别防范突发事件的发生。任何突发事件都是不可小觑的，其责任之重大，危害之深远，影响之广泛，实为当责领导者个人无法承受之重！就危害所波及的范围而言，突发事件有的是全球性的，有的是全国性的，有的是区域性的，有的不过仅仅危害到了一个单位，一个企业，一个部门，但不管是哪一种情况，作为当时当任当事当场的领导者，所面临的考验却是非常严峻和急迫的。应对和处理得好，评功受奖，加官晋级，四海之内赞誉有加；应对和处理不善，小则受到指责和訾议，大则问责降职，免官受处，甚至承担相应的法律责任。所以，学会应对和处理突发事件，不但有益于国家，有益于社会，有益于单位，而且也有益于领导者本身。
不管是2003年爆发于北京的SARS（非典型性肺炎），还是2009年爆发于墨西哥的甲型H1N1流感（原称人感染猪流感）不管是2004年爆发于印尼的大海啸，还是2011年爆发于日本的8.9级特大地震，都是具有普遍危害性的突发事件。作为各级领导者，必须及时启动应急预案，迅速采取有效措施，竭尽全力扼住突发事件的咽喉，使这只泼猴不致恣意撒野，而一切须尽在领导者掌控之中。这样，社会才能保持和谐稳定，经济才能保持健康发展。否则，一石激起千层浪，一个突发事件可能会引起社会各个方面的恐慌和动荡。所以，应对和处理突发事件，不仅是对领导者实战能力的考验，而且也是对领导者政治敏感度的考验！不管是各级领导者或管理者，还是普通公务员或一般工作人员，都应该具备应对和处理各类突发事件的能力。对这一能力进行有系统的培养和训练，目前尚无专门的培训教材和培训模式。有鉴于此，本书作者针对这一重大课题进行了多年的专题性探讨和系统性研究，并根据国家颁布的有关应对突发事件的法律法规，特为各级各类领导者和公务员就如何及时、迅速、科学 、有效地应对和处理突发事件问题，量身打造了这套适时、适用、适讲、适学的培训教材。
本书从领导者必备的应对和处理突发事件的九种能力入手，全面地、系统地阐述了突发事件的性质、特征、类别、应对方法、应急预案以及相关法律法规等等，并借助实际案例进行分析和演练，其中既有实战经验和教训的科学归纳与总结，也有经典理论、原则、方法和技巧的深入剖析与指导。全书融科学性、实务性、指导性和实际可操作性于一体，内容全面，结构严谨，语言流畅，深入浅出，既可作为一般公务员提高通用能力和应急管理素质的学习教程，也可作为各级领导者应对和处理突发事件的实战宝典和行动指南！
作者
2015年5月于清华大学
第一章 振奋人心的鼓动力
优秀的领导者都是优秀的宣传鼓动家。在突发事件到来的危难关头，在人心纷扰、不知所从和不知所措的紧急时刻，特别需要领导者挺身而出，站出来统一人心和鼓舞士气。指引目标以明志，宣传政策以明理，提高认识以明事，统一思想以明心，统一行动以明策，从而达到释疑解惑、激励斗志、解放思想、渲染豪情、鼓舞人心的目的。特别是在面对突发事件时，领导者的鼓动力会使组织的力量成倍增长。
第一节 给人以鼓舞，给人以斗志
遭遇突发事件的袭击和打击之后可能会使群众心志彷徨、情绪低落，领导者要善于运用各种方法和手段鼓舞士气，激励斗志，振奋人们的精神，增强人们战胜危难的信心和勇气。
1.树立坚强的决心，彰显必胜的信念
在突发事件的磨难中，人们渴望出头之时，期待平安之日，这是每一个在困苦中受着煎熬的人的共同心声。如果这种煎熬给人的感觉是无尽头的，人们就会萎靡不振，丧失志斗，相反，如果让人们感觉到灾难是完全可以战胜的，人们就会看到希望，并树立起必胜的信念。作为领导者要及时鼓舞人心，振奋精神，让人们在灾难面前挺起胸膛，并勇敢地参加战胜灾难的战斗。蒙哥马利是一位善于给人以信心、给人以鼓舞的指挥员。
蒙哥马利身材不高，长着狐狸一般的面孔。他头脑清醒，思维缜密，极富洞察力，能够很快从千头万绪中抓住事物的实质，并且明确指出解决问题的方法。特别是他的语言非常简练，能够用非常简单的语言十分清晰地把复杂的问题说清楚。
蒙哥马利十分喜欢打硬仗，越是强的对手，他越是高兴。隆美尔的名字在英国简直是家喻户晓，无人不知。蒙哥马利知道，当这个集团军的司令，就是要和隆美尔在战场上比试比试了。这是他梦寐以求的事情。蒙哥马利对他人说：“在那片沙漠里，倒霉的将是隆美尔，我一定要打败这个德国人！”
这就是蒙哥马利的风格：意志坚定，从不言败！这也就是他所带的兵永远是斗志昂扬的原因。
中国人有句俗话，叫做新官上任三把火，讲的是新官到任后通常采取新的有力的举措，以打开局面。而蒙哥马利上任，却烧了四把火，而且每烧一把火都给人以力量和希望。
第一把火是在集团军树立他的形象，重振官兵的士气和建立官兵对集团军本身的信任。他对迎接他的人说：“陪我到部队，我要让士兵们认识我。”他在部队不时地发表讲话：“各位朋友，我叫伯纳德?蒙哥马利，刚从英格兰来，担任第8集团军司令。我希望和大家见上一面，并愿意借机告诉大家我的一点小小的想法。这就是：决不后退！请相信，这个想法将成为改变你们命运的钥匙！”
英军官兵被前一阶段作战搞得非常沮丧，心情灰暗到了极点，现在听到眼前这位矮小的新司令“决不后退”几个字，感到非常痛快。他们把目光集中到了蒙哥马利戴着的那顶缀有双徽的坦克部队贝雷帽，失去的信心慢慢地恢复起来。
接着，他提出了一系列改善官兵生活的具体措施。其中有一项措施就是，从此以后，全体官兵无论是用餐还是睡觉，必须进入帐篷里。原来，他发现第8集团军前任司令要求官兵只能在帐篷外吃饭与睡觉。在沙漠地形条件下，露天吃饭与睡觉是非常艰苦的事情。蒙哥马利对士兵们说：“真不知道你们是怎样适应这种苦行僧的生活的。吃饭在露天的大太阳下，睡觉在帐篷外的地上，笑话！吃苦不在于这种形式。如果生活得不舒服，谁也不会有高昂的斗志。”英军官兵是蒙哥马利一系列改善生活措施的受惠者。他们开始喜爱这个怪怪的老头，逐渐相信这个老头能够改变他们的命运。
第二把火是合理用人。蒙哥马利非常赞赏艾森豪威尔的一句话：“如果你已经对某个人完成任务的能力产生了怀疑，那就一刻也不能让他留在负责的岗位上。
他第一个撤换的人是第8集团军代理司令拉姆斯登中将。他为什么将拉姆斯登撤职，甚至没有经过请示就执行了？本来，按命令要求，蒙哥马利应该在8月15日正式接替司令一职。可是他在听拉姆斯登汇报工作时，问了拉姆斯登几个问题，他发现拉姆斯登总是让他觉得战场上的一切都有一种捉摸不定的气氛，而这正是一名高级军官的大忌，也就是说，他认为拉姆斯登没有掌握全局的能力。于是，他果断决定必须立即接管第8集团军，因为军队在拉姆斯登这样的人手中实在太危险了，一天都不能等了。他提前两天接管了第8集团军。并且发布的第一道命令，就是解除拉姆斯登的职务。
紧接拉姆斯登其后被撤职的还有第7装甲师师长伦顿少将。因为他违背自己的战略意图，挑战司令官的权威。此外，还有一批指挥官丢掉了职务。
在换掉碍手的指挥官的同时，蒙哥马利又提拔了一批年富力强的军官。第13军军长、第30军军长、情报处处长、炮兵主任等等，都是一些能征善战的人。特别提出的是，他让最得意的助手德?甘冈担任他的参谋长。命令一下，全体英军军官大吃一惊。为什么？因为英军规定，在陆军部队只设高级参谋，而不设参谋长。蒙哥马利这一决定，就等于打破了这一常规，即使是德.甘冈也提醒他不要这样做。可是，蒙哥马利说：“统帅的头脑不能全部装着鸡毛蒜皮的琐事。我让你担任参谋长，就是不想在树林里逛来逛去，忙着剥树皮，而是要走出树林，看一看整个森林。”
蒙哥马利这把火把英军官兵们的士气烧起来了。第8集团军一位中校军官在后来的自传中曾评价了这把火。他说：“一个有勇气把一些准将从集团军的参谋机构里解职的将军，一位有勇气在军士长的心中激发起热烈的献身精神的将军，是不可能不打败隆美尔的，或者说，是不可能不取得胜利的。”
第三把火是建立一个和他自己性格和作战理论相符的指挥系统。蒙哥马利有一句名言：如果脑袋里面总是纠缠着一大堆琐碎事务，就不可能有清晰的思想。他烧这把火的目的，就是要把自己从琐碎事务里解脱出来。为此，他成立了一个作战司令部。这个司令部设在离集团军他的司令部相当远的前沿地域，所有的作战详细计划和行政管理事务都由作战司令部负责。他要求这个作战司令部必须精干，只编配极少量的参谋、通信、机要人员和联络官。他让他的参谋长德?甘冈全权负责这个司令部。他规定：作战司令部与军司令部同级。这样一来，使得蒙哥马利终于摆脱了忙碌得像蜜蜂一样的琐碎事务，有时间和精力经常和下面的军长或师长保持密切的接触。这样，尽管蒙哥马利不像隆美尔那样，是一个在前线进行指挥的司令官，但是他对他手下的将军和高级军官的了解程度心明如镜，对作战情况也是完全了如指掌。
第四把火是寻找隆美尔的弱点，打一场胜仗，振奋士气。当时，德意联军已是强弩之末，处境非常不好。一是补给线长，部队距离最近的补给基地托卜鲁克也有500公里，部队缺乏给养，作战物资不能及时到位，伤病员无法及时后送，兵员不能及时补充；二是官兵疲惫不堪，士气下降，非战斗减员增加。长期在沙漠的恶劣环境中作战，又不能得到给养，官兵口粮质量极差，中暑、胃病等疾病流行；三是隆美尔本人的身体不好，据德军军医向希特勒报告，隆美尔已患了严重的胃溃疡和鼻炎，血液循环系统也不好，甚至建议隆美尔不再适宜担任指挥职务。
相比之下，英军由于蒙哥马利上任后的一系列举措，士气逐渐高昂，后勤补给也比较充分。蒙哥马利本人更是精神饱满，极有战胜隆美尔的自信。
这时，英军有人认为隆美尔很可能要选择最明智的战法：撤退！如果隆美尔后撤，那么将使英军精心构筑的坚固工事完全失去作用。因此，他们主张立即恢复对隆美尔的进攻。
然而，蒙哥马利根据自己对隆美尔个性的了解，却正确判断隆美尔不会后撤，而是会选择进攻。他分析，德军在苏德战场攻势正猛，而北非战场则是德军两大钳形攻势的一端，如果北非这一端后撤，那么就等于德军承认失败，这是荣誉感非常强的隆美尔无论如何也不会做的。
于是，蒙哥马利根据情报分析，正确判断隆美尔将向阿拉姆哈勒法山一线实施进攻，他在那里精心设计了一个陷阱。隆美尔果然上当。1941年8月31日，隆美尔率领他的装甲集群向蒙哥马利布设的陷阱冲了进来，结果遭到严阵以待的英军猛烈杀伤。
这是长期以来，第8集团军的首次胜利，极大地鼓舞了集团军将士的胜利信心，这也是赢得北非战役胜利的开始。
2.危难时刻领导带头站在前面
在危难来临之时，领导者要率先垂范，首当其冲，大胆地走在前面，这对属下和民众来说，绝对是一种无声的鼓舞力量。
乔治六世登位之初，因为口吃这一生理缺陷，做事情畏畏缩缩，对主政缺乏足够的信心，无形中，在人们心里形成了一个“平庸国王”的形象。人们对比较精明强干的前国王产生怀念之情，而对新国王则不以为然。历史学家认为，英国当时确实存在着严重的“王室信任危机”。
乔治六世明白他所面临的严重局势。他在与口吃毛病作顽强斗争的同时，对王室的公务勤勤恳恳，从不马虎，终于以自己的实际行动，特别是在第二次世界大战中国王的“自我牺牲和奋斗作为”，逐渐改变了人们的看法，扭转了王室的信任危机。
欧洲大战爆发后，英国的一些名流贵人纷纷忙于安排自己的后路。他们或全家老小出走海外，或把家中财产、妻儿送往中立国家。当时，乔治六世的两位心爱的女儿分别才13岁和11岁，她们是王位的第一和第二继承人。臣下都非常清楚，战火纷飞中，万一两位公主遇上三长两短，大英帝王的宝座谁来继承？有一天，几位政府要员经过合计，去王宫觐见国王，请求道：“陛下，伦敦常被德国人轰炸，两位公主是否有必要先送到加拿大去，暂时避一段时间？”
对人们的好心建议，乔治六世心中充满感激之情。做父母的，谁不想让自己的儿女远离祸端？但乔治六世想到，自己身为英伦之主，在民族利益和国家危亡的关键时刻，如果首先顾及自己家人的安危，怎能为臣民树立表率，使全国军民同舟共济，共御外敌？因此，乔治六世毅然谢绝了人们的好意，并且决定，无论德军对伦敦怎样狂轰滥炸，也决不离开王宫，他要将白金汉宫作为固定的司令部地址。
此后，乔治六世以一国之主的身份，与全国人民一道，同心抗敌，做了大量力所能及的工作。在伦敦遭受轰炸最猛烈的日子里，为了体恤民情，鼓舞士气，国王携同王后到首都各区和全国各地视察慰问军民，他甚至来到脏乱不堪的贫民区——伦敦东区去看望百姓，在工厂、商店的废墟中巡视。虽然他没有替人们解决多少实际困难，但国王体恤民情的做法。确实感人肺腑。因此，每当乔治六世来到一个地方时，成千上万的人便拥上前去，含泪高呼：“感谢上帝赐给了我们一位好国王！”
战争期间，乔治六世的足迹不仅遍布英伦三岛，而且几乎布满整个欧洲战场。他曾五次到国外巡视各地战场，到过法国的马其诺防线、北非战场，访问过马耳他、意大利、比利时和雅典。乔治六世冒着生命危险的这些行动，对鼓舞士气、加强盟军的共同作战，从而取得第二次世界大战的最后胜利，起到一定的积极作用。他也以自己的行动赢得了民心，因而很快扭转了“王室信任危机”。战争结束后，丘吉尔首相在给国王的信中说到这一点时写道：“这场战争使王室同人民之间的联系比过去任何时候都更紧密了。陛下受到英国各界人士尊敬的程度，超过了以往历代英王。”
与士卒同甘苦，可以取信于士卒；与百姓同甘苦，可以取信于百姓。以一人之心，争取万人之心，精诚团结，患难与共，共渡难关，历史上这种例子很多，因而，古今中外的帝王将相都把它作为治国治军的基本原则之一。
3.与灾难同台共舞，与部下同舟共济
战胜危难是需要勇气的，有勇敢的将帅才会有勇敢的士兵。要想让下属或群众在突发事件面前不打退堂鼓，不临阵脱逃，作为领导或上司应该首先临危不惧，处变不惊，这样无疑会增强属下的斗志和勇气。
崔可夫是前苏联的著名元帅，也是斯大林格勒战役取得胜利的功臣，在德军重兵进功的斯大林格勒的危急时刻，崔可夫始终和自己的部队在一起，始终坚持在最前沿指挥作战，以这种视死如归的精神感召着、教化着自己的下属。在这场转折之战中赢得了最后的胜利。
斯大林格勒原名叫察里津，1918～1919年，在斯大林的指挥下，曾在这里进行过粉碎白匪军进攻的著名的察里津保卫战，对打破俄罗斯南部的反革命与东线白匪军会合的计划，挫败敌人企图切断俄罗斯中部与南部粮食、燃料地区联系的阴谋，起到了重要的作用。该城市从此就改名为斯大林格勒，它是英雄的前苏联人民坚强不屈的象征。如果它陷落了，对前苏联人民的心理必然会是个巨大的打击。不仅如此，斯大林格勒的战略位置异常重要，既是伏尔加河的水上航运的必经之处，同时还有好几条大铁路干线由此经过，把大量的战略物资运往前苏联的各个地方。该城还是工业城市，城中有很多著名的工厂企业。
在崔可夫来到这个城市时，集团军的参谋长、克雷洛夫将军向他汇报了刚刚发生的事情：坦克军军长未经允许，擅自把指挥所从107.5高地撤到伏尔加河的岸边。就是说，坦克军的指挥所撤到了集团军指挥所的后面，已表现出了毫无斗志的迹象。
于是，崔可夫拿起电话接通了坦克军军长：“我是崔可夫，刚上任的集团军司令员，新指挥所装修的怎么样啊？至少很安全，是吧？”“司令员同志，您也许不知道，当时敌人的炮击非常厉害，坦克军的人员伤亡特别大，部队出现了不稳定因素。”坦克军军长急切地解释着。“你和政委马上到我这里来。”崔可夫重重地放下了电话。
坦克军军长和政委匆匆赶到了集团军司令部，一副沮丧的样子。崔可夫把全指挥所的人都留了下来，他想利用这个机会，来解答他在来的路上就思考的问题：就是如何使自己的士兵在这个逆境中有继续战斗的信心，把自己的决心贯彻到战士的心里。客观上来讲，一撤再撤已经严重影响到了士兵的士气，甚至像坦克军军长这样的高级指挥员都缺乏长期抗击德军的心理准备，希望尽快撤到伏尔加河的对岸。必须扭转这个局面，而当他把所有的人都留下时，开始了他的第一次训话：“当前，我们面临着巨大的困难，但是我们应该停止退却，伏尔加河后面没有我们的退路，我们必须打退敌人，粉碎他们的进攻，付出多大的代价也在所不惜。我们缺的是什么？不是钢枪，不是子弹，也不是飞机大炮，而是铁的秩序和纪律！”
大家的眼光似乎一起聚集在了坦克军军长和政委的身上，“你们都是苏维埃的将军，是一个战斗地段的首长，如果你们下属的指挥员未经你们的允许就擅自撤离到后方，你们怎么想？怎么做？”此时的坦克军军长和政委两人都羞愧得无地自容。
崔可夫转向坦克军军长和政委，“你们在13日14时前将指挥所迁回107.5高地，可以吗？“是，司令员，我们坚决做到。”“同志们，打胜仗，主要靠的是士气。单凭一个不允许撤退的命令就让全体军人在精神面貌上产生一种根本的转变，那是一种幼稚的想法。”崔可夫说到这里，放缓了一下口气，示意大家坐下，“我们的政治工作要下到第一线。指挥员和政工人员立即下到一线，深入每一个战壕和掩体，与分队朝夕相处，共同战斗，这样战士们就不会擅自离队了，就不会产生消极动摇的情绪了，重要的是，要使每一个军人都感觉到，他们的任何功绩都不可能埋没。关键是要使全体人员明确，要么守住城市，要么战死沙场，我们没有第三条路可以走。‘伏尔加河后面没有我们的退路’，就是我们现在的口号，请向全体人员宣传。未经我和参谋长的同意，严禁擅自撤离现有阵地，违者枪决。集团军司令部将一直留在右岸斯大林格勒城内，在任何情况下，决不向左岸或岛上撤退，只要我还清醒，就决不离开战场，请大家监督。”
此后，崔可夫一直在斯大林格勒的城内坚持指挥部队，哪怕是在万分艰苦的时候，他仍然在集团军指挥所里密切注意着战场的变化。当时崔可夫已经深深地感到，部队在看着他们，几乎所有的师团司令部都在学习他们的样子，不少部队的政治干部都到他的集团军司令部来，这样可以了解到，集团军的领导人和他们一起留在伏尔加河右岸。崔可夫指示集团军司令部成员，不要老是呆在自己的指挥所里，常常有意识地到师团观察所去转一转和到战壕里去看看。这与德军指挥所形成鲜明的对比。激战时，德军第6集团军鲍卢斯和他的司令部设在距前线120～150公里。而崔可夫的第62集团军的司令部距前沿仅400米。
始终坚持和部属在一起并肩作战，是崔可夫取胜的一大法宝。一个能与士兵同甘共苦，用实际行动来教化士兵的将军绝对是一位伟大的将军。在管理自己的下属时，首先要做到和下属有和谐的共识，正如崔可夫那样，让所有的士兵都知道坚守斯大林格勒的重要性，从而增强必胜的信心，同样的道理，不管危机发生在哪里，在企业、在机关，只要领导者能与部下坚定地站在一起，同舟共济，都必将增添部下的斗争士气，增强必胜的信心。
4.领导者的勇气决定下属的士气
当突发事件到来的时候，所有的下属和群众常常唯马首是瞻，都等着领导作出决策，采取行动，领导的勇气和气魄直接影响着下属和群众的士气，有时候甚至决定着一个国家和民族的命运。
莫斯科是前苏联的首都，是全苏政治、经济、文化和军事中心。第二次世界大战期间，法西斯德国背信弃义，悍然撕毁《苏德互不侵犯条约》，于1941年6月22日对前苏联发动了突然袭击，企图用“闪电战”在三个月内征服前苏联。在斯大林领导下，前苏联军民英勇抗击，希特勒的计划破产了。于是德军被迫缩短战线，集中力量攻取莫斯科，企图通过占领莫斯科，消灭苏军主力，结束对苏战争。
10月2日，德军统帅部集中了53个步兵师、14个坦克师和8个摩托化师，对莫斯科发动了大规模攻势，妄图在10天之内攻占莫斯科。希特勒扬言要在莫斯科红场检阅他的军队。一时，莫斯科吃紧。作为最高统帅的斯大林，向全国军民发出了“誓死保卫莫斯科，决不让纳粹血手玷污列宁的陵墓”的号召，一场英勇的莫斯科保卫战开始了。
战争开始的两周内，德军气焰嚣张，而苏军损失惨重，严重的兵力不足以及越来越困难的莫斯科市的工作和生活条件，使莫斯科面临的危险与日俱增。为了提高全国全军的士气，鼓舞斗志，以斯大林为首的最高统帅部决定，重新组合军队，配备最优秀的指挥员，调整战略战术，以便大敌当前，科学地使用有限的人力和物力。并号召首都市民不惜一切代价，配合红军，誓死保卫莫斯科。在斯大林的号召下，莫斯科军民团结一致，对德军进行了英勇的抗击。全市工人和居民组成了12万人的民兵师开赴前线，全市25个区建立了工人营，几十万居民参加修筑防御工事。希特勒的攻势受到了莫斯科军民顽强的抵抗。
但是，莫斯科的局势依然严重，疯狂的德军步步紧逼莫斯科城，大兵压境，炮声隆隆。如何才能进一步鼓舞全国军民的士气与斗志已成为这场保卫战胜利的关键。在这危机时刻，斯大林决定举行传统的十月革命节阅兵式。因为，全世界都在看着莫斯科，全苏军民都在看着克里姆林宫。统帅的镇定与否，会极大地影响全军士气。临危不惧的斯大林从容地在红场阅兵本身将会成为激励苏联军民士气、战胜法西斯的强大精神力量。
1941年11月7日是伟大的十月社会主义革命24周年。尽管莫斯科近郊进行着激烈战斗，德国飞机日夜不停地空袭，但是，这天上午，首都军民在飘着雪花的初冬雾霭中，来到红场参加了盛大的独具风格的阅兵式。他们唱着嘹亮的革命歌曲，高呼革命的口号，声音响彻云霄。苏联最高统帅斯大林冒着空袭危险，威严地屹立在列宁陵墓前，检阅了苏联武装力量，并向全国军民作了振奋人心的演说：“我们的事业是正义的，胜利一定属于我们！”“在列宁的旗帜下胜利前进！”这一空前壮举，大长了苏联人民和世界人民的志气，增强了苏联人民和世界人民战胜德国法西斯侵略者的信心，大灭了法西斯的威风。
斯大林在红场的阅兵演说，给了希特勒当头一棒。他恼羞成怒，驱使几十个精锐师团于11月15日再次向莫斯科发动了猖狂进攻。德国法西斯军队、坦克、飞机铺天盖地向莫斯科扑来。在敌人强大的攻势面前，苏联军民以高昂的士气，同仇敌忾，顽强奋战，不怕牺牲，组成了铜墙铁壁，狠狠打击敌人。游击队也在敌后积极配合，在敌人通向莫斯科的各条交通线上展开了积极的斗争，破坏铁路，炸断桥梁，捣毁敌人基地，焚毁敌人仓库，扰得敌人手忙脚乱，不得安宁。12月5日是莫斯科会战关键性的一天，在环绕莫斯科周围200英里的半圆形阵地上，德军的全线进攻被制止住了，继之而到的是彻底失败。
在莫斯科城下30多天的激战中，德军损失官兵15．5万人，坦克777辆，火炮、迫击炮数百门。莫斯科城岿然不动，希特勒向莫斯科发动的疯狂攻势遭到失败。而苏联在斯大林的运筹下，开始了一场威武雄壮的反攻。
两军对垒相持不下时，往往就是一场士气、毅力和军心的较量，而统帅的无畏、自信、镇定和藐视一切敌人的气概就是凝结军心的精神象征。作为战略家的斯大林更是精通这个政治激励的艺术。他要以在德军包围中的莫斯科红场从容阅兵的行动，给他的军队和人民以胜利的信心，同时让法西斯在莫斯科军民的高昂士气面前发抖。斯大林无所畏惧的勇气发挥了巨大威力，他从容镇定的统帅形象也载入史册，成为千古美谈。
5.在危险中看到生机，在困顿中看到希望
重大的突发事件的发生可能会改变我们所面临的环境或局面，甚至会打破原有的各组织间和谐、平等的力量关系，这样也会给组织带来在新的起点上重新发展的机会。
但最关键的要素是什么呢？就是变革的时机把握。恰当把握时机，可能让企业一举成功；反之，则可能错失良机，甚至丧失生存的机会。
有些企业的领导者在把握变革时机方面，常犯的错误是：只是看到破坏，看到消极面，不善抓住机会，不会利用危机。
发现是企业领导者必备的一项素质，当组织遇到瓶颈、市场遇到危机时，领导者若有足够的先见，先一步懂得改变，就能免受瓶颈或者危机的限制。不应是被击昏了，而是应该迅速挺起腰杆，带领部下寻找突破口，以求新的发展机遇。
机会稍纵即逝，作为领导者，抓住机会就意味着抓住了新的希望。不善把握机会的原因一是因为没有充足的准备，二是因为忽视发现机会。目前知名品牌的日用品和食品的危机事件不断，的确为有些实力的企业提供了一次争夺市场的机会，但是综观市场形势，却没有一家企业能突出重围，占领先机，反而给竞争对手留下了转化危机的时间，不能不说是一种遗憾。
不会利用危机是许多领导者容易犯的错误。机会往往出现在危险的地方。人们常常害怕失败，希望成功能够一蹴而就。然而他们不知道，在他们躲避失败的同时也放弃了更大的成功。危机是不用害怕的，最要害怕的是我们没有面对危机的勇气；危机会带来进步，绕过危机，有时也就绕过了飞跃的机会。在遇到危机时，如果能随机应变，不仅能化险为夷，甚至还能收到出奇制胜的效果。
20世纪70年代的时候，阿拉伯国家为了能在阿以战争中占优势，便以拒绝输出石油来威胁支持以色列的邻邦。突然之间，全世界的人都恐慌起来，因为石油一旦缺乏供应，任何工业都要停止下来。特别是日本，没有了石油，日本的工业就像人没有血液一样。但是日本没有想到，这次危机为日本创造出一个空前未有的繁荣局面。
在石油危机发生之前，日本已经发明了节油小汽车，准备打入美国市场。日本已经囤积了大约70万辆小车子在美国西岸等候推销，但因为对市场没有把握，没有人敢提取那些汽车。如果没有石油危机的出现，日本的汽车工业恐怕就要破产了，但当石油危机出现后，人们知道了小汽车节油的特性，开始对它倍加青睐。于是，几乎是在一夜之间，那些小汽车被抢购一空，有人居然愿意付出比定价高出1000美元的黑市价来抢购。于是，在汽车工业的带动下，整个日本的工业开始腾飞了。
利用市场空白时失误也是一些企业老板容易犯的错误。
填补市场空白的工作意味着要对市场和消费者进行启蒙教育，需要大笔的投入，这就是开拓者的艰难。许多企业在开拓市场方面吃了不少亏，比较突出的是万燕VCD。
安徽万燕是世界上第一个发明VCD的企业，按照“人无我有”的理论，这是一个绝对值得投入的市场机会，后来市场发展火爆也证明了这个机会的正确性，但市场机会未必就是企业的机会，万燕投入大量的费用与精力做足市场启蒙教育工作，让消费者知道了什么是VCD，VCD与录像带相比有哪些好处，花大力气将VCD这棵果树培植成熟，等到采摘果实时却精疲力尽，丧失了后劲。因为在开拓市场时只有投入，没有回报，抽尽了企业的资金，使万燕成了“出师未捷身先死”的开拓者，被以逸待劳的后来者们一拥而上，直接摘取了胜利果实。
与此机会相似而结果却相反的是，可口可乐和雀巢咖啡曾经在中国市场上做了几年的启蒙教育，几年内只赔不赚，将可乐和咖啡培养成中国人爱喝的饮料，做成了中国的第一品牌，这不是一般企业能够亏得起的。
万燕和可口可乐的差别就是：可口可乐实力强大，在全球其他国家内已经占据了很好的市场份额，有资金实力和品牌优势来开拓市场。而万燕只是一个小企业，无法承担开拓市场的重任。因此，企业在填补市场空白时，要首先思考，什么样的市场机会才是适合自己企业的机会，否则，只能成为市场的辛苦开拓者却不是收获者。
从以上的案例来看，世界上所发生的任何一件事都带有双重性，即便是对我们的学习和工作造成极大破坏力的事件，也有其可利用的一面，而不应在遭受打击后，从领导者就带头打不起精神，而是要在危机中寻找机会给部下以鼓舞和希望，这样才能在遭受危机后也依然士气高涨，快速振兴。
第二节 给人以关怀，给人以护佑
在任何时候，特别是在面对突发事件的威胁之时，领导者如果忽视了对属下的关怀和护佑，就会失信于人，失敬与人，就会使下属离心离德，甚至造成众叛亲离的局面，无论做出多么动听的鼓动、宣传和说教，也不会唤起人们内心的旗帜。关于这一点，作为领导者是必须牢记于心的。
1.危急时刻首先关注属下的安危
据说挪威有一位女船王，她收藏有一对古瓷瓶，其价值连城，她极其珍爱。可有一天，她的小女儿不慎摔碎了一只，其仆人见了惊得目瞪口呆，连喊主人的声音都发不出了。当女船王闻声出来时，看到此情景，快步来到女儿面前问道：“伤到了手没有？”听到了这个故事后，我们的领导者不妨试想一下，如果我们对待员工就像女船王对待女儿一样，那将会是什么效果。
孙立人将军可以说在国民党将领中是一个另类人物，他既是一名出色的将军，更是一个真正胸怀国家之人。孙将军是中国众多抗日将领中杀敌最多之人。而就其领导才能而言，最令人折服的还是他那种爱护下属的境界。
中国远征军第一次出国作战失利后，在西路盟军撤退中，有两个连奉命在新38师主力后面殿后，孙将军一直随这两连撤退。一天，部队又在一个村落与敌遭遇，发生激战。孙将军所在的那个连先冲过村边一座大桥，而叶英周（时任连长）所在的那个连，因日军炮火猛烈，几乎动弹不得，眼看日军增援部8队即将抵达，这个连势将陷入重围。此时英军已在桥上敷设了炸药，准备随时炸桥；英军上校指挥官唯恐日军增援部队抵达后追上英军，拟提前炸桥，企图牺牲掉一个连中国官兵，缠住日军，保护自己。孙将军闻讯后，怒不可遏，用英语痛斥英军上校，亲自指挥一个排留在桥头，以轻、重机枪压制住敌军，掩护叶连突围。为了防止英军提前炸桥，孙将军还不顾自己的安危，站在桥上。他知道英国人根本不把中国一个连士兵的生命当一回事，但他们不敢炸死一位中国将军。正是由于孙将军站在桥上，英军才未敢提前炸桥就仓皇逃走了，叶连得到孙将军一个排的机枪掩护，同日军激战半小时，叶连损失近三分之一，才撤过那4米宽的水泥桥。只见孙将军率领部下，站在桥上，他一手拿着手枪，一手叉着腰，指挥大家快速通过，当最后压阵的叶英周通过时，孙将军问叶：“后面还有没有人了？”叶答道：“没有了！”孙将军这才下令炸桥。
试问：像这样一位对部下披肝沥胆的将军，怎能不受到部下的绝对爱戴和信赖呢？孙立人将军所率领的新38师以及后来率领的新l军都是中国远征军的主力，在印缅作战之时屡战屡胜。爱护自己的士兵，就是他能成就“丛林之狐”美誉的一个重要原因。其实，在现代管理中也同样如此，一个爱护下属的老板，其麾下必然有一支团结、能善于商业运作的队伍。万事一理，也包括这一种情况。
2.越是在危难关头越是要争取人心
在平和的环境中，每个人对来自上级的关心可能不太在乎，可在危急时刻，来自领导者的关心可能就会让下属把这种感受化为巨大的力量。在二战中，艰苦的北非鏖战异常惨烈，当时的英国著名战将蒙哥马利刚到第8集团军担任司令，就按照自己的理念改造这支部队。有人对他的一些举措提出不同意见，而蒙哥马利则回答：“是谁在指挥这个集团军？是我，而不是你！”
蒙哥马利十分强调高级将领时刻不要忘记建立部下对自己的信任感，使部下能够并且愿意追随高级将领作战。他认为，战斗力虽然是由物质和精神两个要素组成，但相比之下，精神因素更为重要。他明确指出：“战斗的胜利主要在于士兵们的心！”蒙哥马利一生都在做这样一件事情，这就是：如果让士兵们使出最大的力量，那么必须使他们绝对信任指挥他们投入战斗的人！
为了争取与凝聚士兵的心，他要求军官们体察下情，和士兵一起渡过难关。他说，如果士兵知道军官们的生活也和他们差不多，再苦，他们也能够忍受；如果士兵在前线能够经常见到高级军官，并且能够和高级军官在前线交谈，那么他们心里感知的是：我们在关心他们！
同时他要求军官们必须向士兵们讲真话。他说，现在的士兵与19世纪的士兵有很大的不同。他们能够读书、看报、看电影，眼界开阔，思想活跃。他们经常把所见所闻与现实所处的环境作比较，他们渴望把自己的一切托付在他们认为绝对稳妥的人手中。军官们不可能欺骗得了这样的士兵。因此，蒙哥马利认为：“领导对士兵必须讲真话，如果军官不讲真话，那么士兵们会发现他们受到军官们的愚弄。于是，对军官的信任感也就没有了。士兵不信任了，他们还会在战场上奋力作战吗？”
蒙哥马利要求每一个军官必须倍加关注士兵们的生命，尽一切努力将士兵们的伤亡减少到最低程度。从下面这个例子可以看出蒙哥马利是如何关注士兵们的生命的。
第二次世界大战爆发初期，英军对负伤士兵的抢救工作做得并不是那么好。蒙哥马利发现后，立即在全集团军提出拯救负伤士兵四条规定：第一，必须及时输血，尽一切可能将士兵在战场上流出的鲜血，在战地医院补回来；第二，必须在前线为重伤员做好外科手术，使他们能够得到立即救治，而不必像从前那样把他们送到后方医治，以赢得医治的时间；第三，必须把凡是需要后送的伤员用空运后送，而不必像从前那样用公路或铁路后送，以免他们旅途颠簸；第四，派遣女护士到前线医院，负伤的士兵看到女护士，他们的伤痛和紧张的神经会大大得到缓解，而这一点是男护士做不到的。
蒙哥马利非常懂得士兵心理学。在战场上，士兵们最怕的不是死亡，而是对人生命价值的冷漠。如果军官们认为士兵流血不过是应尽的职责，没有什么了不起的，那么士兵们往往会产生畏战情绪，因为生命对于任何人都只有一次。蒙哥马利对士兵生命的尊重，正是他那支部队极富战斗力的原因之一。有这样一件事情，当一名年轻的英国士兵重伤不治时，他最渴望的是能够得到女人的吻。他对看护他的护士说：“小姐，除了母亲以外，没有任何女人吻过我。你能帮助我实现这个愿望吗？”这名护士满足了他的愿望。就这样，这位年轻的士兵脸上带着护士的唇印，没有任何遗憾地永远离开了世界。在场的人都哭了。他的一位战友说：“这里没有死亡，只有爱！”这种极有感染力的事情，就发生在蒙哥马利指挥的第8集团军。
当时战争充满了劳累与紧张，蒙哥马利认为，除了精神因素外，体质对于军人具有重要意义。为了有强壮的体魄，蒙哥马利经常在大雨滂沱之下，冰天雪地之中，飞沙走石之时，泥泞不堪之路，带领部队训练。他明确要求各级官兵，凡40岁以下者，必须每周抽出一个下午的时间，进行7英里跑步运动。如果因某种原因不适，不能跑步，也必须走完全程。凡是3次不能坚持这种训练的人，如果没有足以说服人的理由，立即予以淘汰。开始，部队对这位新来的集团军司令的这一规定非常不满，抱怨声不绝于耳，却没人敢于违抗命令。可是，时间久了，大家都能够坚持下来，也就渐渐地习惯了，并且有了乐趣。即使是超过40岁的人，也纷纷自愿参加这项长跑运动。
蒙哥马利曾说：“最好的军人是什么？是合金钢！既要有必胜的信念、旺盛的斗志和乐观的态度，也要有健壮的体魄。没有健壮的体魄，就难有饱满的战斗意志。”他在视察部队时有一个习惯，就是经常要把士兵或军官头上戴的钢盔摘下来看看他们的眼睛。有人问他为什么要这样做？蒙哥马利回答：“从士兵的眼睛里，我能够看出他的身体是否强壮，他的精神是否饱满。一个目光晦涩的人，很可能有病，而一个病态的人，你会指望他有多大的战斗力吗？”
这远不是他的真正意图，而关心士兵的体魄就是关心他能否适应战争，而在战争中有效地保存自己。
这样的指挥员才称得上是合格的领导者。
第三节 给人以期望，给人以愿景
有效的鼓动力应是给人以希望的，让人感到这种期望是现实的，是经过奋斗可以达到的。特别是在突发事件出现以后，人们遭到严酷打击而备受煎熬之时，常常处于彷徨和绝望之中，如果这时作为领导者能够适时适度地给人们点燃希望之火，让人们看到远方的愿景，那么，人们会为之振奋，为之鼓舞，战胜困难的力量必将油然而生。
1.让人看到实实在在的发展
空洞无物的鼓动宣传是无效的，让大家看到实实在在的发展进步才能凝聚人心，鼓舞斗志。
中国改革开放的总设计师邓小平是给人带来希望和善于捕捉战机的大师，也是一个善于发现不良思想倾向的大师。
1946年9月10日，正是农历中秋时节。二野几个纵队的司令员收到通知，要他们到司令部去开会。他们以为刘邓首长借中秋佳节犒劳大家。因为几个月来，二野所向披靡，连战皆捷，仅定陶一役就歼敌4个旅17000余人，俘虏敌中将师长赵锡田。一路上大家兴致勃勃。
可当纵队首长们满面春风地到达司令部的时候，却感到了另一种严肃的气氛。
原来，由于二野连战皆捷，士气高昂，信心充足，但少数领导干部在胜利的形势下，开始滋长起一种骄傲情绪，部队群众纪律不太好，军民、官兵团结也发生了一些问题。于是邓小平在会上总结作战经验的同时，强调了要克服正在滋长的骄傲情绪和少数部队只顾作战需要，不顾群众纪律的倾向。
正是在下属因胜利而滋长骄傲情绪时，邓小平的头脑却异常清醒冷静，使部队始终不断克服存在的问题，保持旺盛的战斗力和高昂的志气。二野所以能在解放战争中打好淮海战役、渡江战役等大战役，与刘伯承、邓小平不断地对部队的精心培养和鼓劲加油是分不开的。
不管是在什么样的情况下，邓小平都保持着一种冷静务实，毫不懈怠的斗志。
大跃进和三年困难时期，邓小平是较早觉察到问题的领导人之一。尤其是在新的历史时期，邓小平像一名高超的舵手，在各种各样的风浪中，驾驶着改革开放的大船破浪前进。
在“左”的思想开始冒头之际，他强调反“左”，当资产阶级自由化呈泛滥之象时，他又强调坚持四项基本原则，提出清除精神污染。当他敏锐地感到如果把反资产阶级自由化，清除精神污染成为一种运动，有可能影响经济建设这个中心时，他又将它淡化。当人们求稳的思想占主导，国民经济发展速度趋缓时，他又大呼疾呼要敢闯、敢冒。
1991年前苏联解体，东欧剧变，国际共运黑云压城，社会上有些人一时惊慌失措，邓小平却稳如泰山，安之若素。他告诫人们要“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付”。
鉴于前苏联、东欧社会主义国家不复存在，一些人对社会主义、马克思主义还灵不灵产生怀疑，对前途感到忧虑。邓小平针对这种思想指出：“封建社会代替奴隶社会、资本主义代替封建主义，社会主义经历一个长过程发展后必然代替资本主义。这是社会历史发展不可逆转的总趋势，但道路是曲折的。资本主义代替封建主义的几百年间，发生过多少次王朝复辟？所以，从一定意义说，某种暂时复辟也是难以完全避免的规律性现象。
一些国家出现严重曲折，社会主义好像被削弱了，但人民经受锻炼，从中吸取教训，将促使社会主义向着更加健康的方向发展。因此，不要惊慌失措，不要认为马克思主义就消失了，没用了，失败了。哪有这回事！”东欧事件发生后，他泰然处之地对美国人说：不要高兴得太早，问题还复杂得很。所有这些谈话都为中国坚持走具有中国特色的社会主义坚定了信心。
前苏联、东欧的社会主义国家纷纷改变颜色后，西方帝国主义国家对我国实行制裁。如何处理同这些国家的外交关系，国内有些人拿不定主意，外国人也抱着观望态度。对此，邓小平指出：“我们并不着急，也不悲观，泰然处之。尽管东欧、苏联出了问题，尽管西方七国制裁我们，我们坚持一个方针：同苏联打交道，搞好关系；同美国继续打交道，搞好关系；同日本、欧洲国家也继续打交道，搞好关系。这一方针，一天都没有动摇过。中国度量是够大的，这点小风波吹不倒我们。”《沉浮启示录》中有这样几句话：“成功不是偶然，失败不是命运。坚强的人不会因为环境的不利就消失了斗志。只有那优柔寡断的人才在外力的阻挡之下，低头退缩，改变了自己的志愿。”由此我们联想到邓小平，他所以能面对如此强大而众多的敌人，在1991年国际共运黑云压城等风云变幻下，“临危不惧，处变不惊”，既表明他具有不屈不挠的坚强意志和忍耐力，又证明了他临大事“安之若素”的卓越智慧。事实上，他的这一品格，对稳定大局、稳定人心、战胜险阻，起了关键作用。
2.让人看到冉冉升起的曙光
春秋时，有一位晋国富豪，想到南方的楚国去，他叫工匠造了一辆特别结实的马车，套上了两匹肥壮的马，带了足够多的粮食出发了。可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果越走离楚国越远。
在遭受变故遇到挫折时，对前途失去希望时，众多的人，就像这个晋国人一样，不是没有行动的能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为领导者有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并凝成一股强大的冲击力。
为了更好地说明这个问题，不妨试举一例：
1922年，广东军阀陈炯明叛变，大元帅孙中山险遭毒手。桂系首领之一的黄绍闳决定归附革命党，并派白崇禧以全权代表身份往河南士敏土厂谒见孙中山，表示广西竭诚请求加入革命行列的愿望，并申述广西统一对于革命的重要性。孙中山势单力孤，当然表示欢迎。他立即委任黄绍闳为广西讨贼军第一路总指挥、委任白崇禧为参谋长。辞别时，孙中山以诚挚的态度对白崇禧说：“我无枪、无粮、无饷，只有三民主义。”
白崇禧说：“广西统一不需要孙公的物资支援，所需者仅是革命之主义与信仰而已。”
众所周知，在20世纪初，中国的思想、政治、军事均处于混乱状态，守旧者希望退回到封建主义的老路，却得不到民众的广泛支持；激进者想闯出一条新路，却不知道该朝哪儿走。孙中山率先打出“三民主义”的旗号，为人们指明了一条值得尝试的道路。虽然他无枪、无粮、无饷，实力还不及一个小军阀；虽然他没有像历代开国统治者一样“马上打天下”，却被公推为理所当然的领袖。就是因为在当时没有人比他更清楚路该怎么走。
追根究底，领导者的远见卓识，不仅在于为追随者指明应该前进的方向，更重要的是，应将追随者引导到他们希望去的地方。这就是说，领导者的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的顺民意、得民心。孙子说：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随领导者出生入死，不避艰险。例如，毛泽东提出“打土豪，分田地”的口号，使饱受土豪劣绅欺诈的贫民士兵觉得不是在为他人打仗，而是在为自己和自己的苦难同胞打仗。他们怀着对未来的憧憬，充满了“革命热情”。即使在最困难的时期，他们仍然紧紧追随毛泽东，爬雪山，过草地，突破无数雄关险隘，战胜重重困难，走完了二万五千里长征。
人的意识提高需要有符合他的价值观的激励和引导。但是，领导者的成功环境不可能和其追随者完全相同，其价值观也不可能和其追随者完全一致，但作为领导者如何才能使一个属下像自己期望的那样行动呢？
我们认为，领导者的价值观是否和追随者相同并不重要，重要的是，作为一个领导者，要了解和重视他人的价值观，并迎合团队的主流价值取向。简言之，是弄清大家想要什么，并设法使其得到满足。有些人可能会说：“为什么要我去满足别人，而不是别人来满足我？”道理很简单，你能满足他人，你们就是同路人，相反，你们就是陌路人，甚至会成为对手。《道德经》说：“圣人处上而民不重，民乐推之而不厌。”意思是说，“圣人”处在百姓的上面，百姓却感觉不到他的压力，因此，百姓乐于拥戴他而不会厌弃他。在这里，“圣人”可以看作真正的领导者。怎样才能使“民不重”？只有凡事合乎追随者的心意，才不会给追随者造成压力。这恐怕不容易做到，却是值得每一位领导者追求的目标。
正所谓：带人先带心，“得民心者，得天下也。”
3.让人看到真真切切的愿景
当影响人们工作、生活的不利事故袭来时，让人们的情绪在低迷沮丧的状态中振作起来的是什么？是体现一个优秀领导者的英雄本色和无畏气概!当美国传奇人物艾柯卡就任美国三大汽车厂商之一的克莱斯勒公司总裁时，克莱斯勒面临着一系列的危机。前景非常黯淡。艾柯卡一到任，公司财务部门便向他汇报了这一季度的报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。艾柯卡又到各部门了解有关产品、销售等方面的情况，酝酿新的领导班子成员。
同时，能源危机正冲击西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都是排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。一个月后，能源危机东移。到了6月底，已经很难找到一家还开门营业的加油站了。
事件造成的直接后果，便是家用小轿车、小客车、周末旅游车、厢式车等高档消费品一下子失去了销路，而克莱斯勒是生产住房汽车与周末旅游车的大户。这次能源危机使他们能供应的周末旅游车的引擎和底盘几乎全部滞销50％，在这种举步维艰的境况下，艾柯卡没有退却，仍坚持着使公司起死回生的伟大目标。此时，他开始了完善这个伟大目标的计划，向政府求助。
然而这一举动在社会上引起了激烈的争论，社会舆论沸沸扬扬，大多数民众投反对票，认为政府没有必要进行什么资助，理由是要保护自由竞争，一个公司破产就破产好了，市场体制的根本前提就是既允许成功，也允许失败，政府干涉经济代价既高又无效，不如不管。此时的艾柯卡可谓四面楚歌，然而他最担忧的还是用户对克莱斯勒的信任度急剧下降，谁也不愿从一家正在请求政府贷款而行将破产的企业购买汽车。那些愿意考虑购买克莱斯勒车的用户由原来的30％降低到了13％。
面对如此局面，该怎么办呢？艾柯卡是这样做的：首先，大张旗鼓地开展了广告运动，一方面消除公众对公司前途的忧虑。一方面表明克莱斯勒绝没有停业的打算。
这次广告用了自问自答的方式，比如问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些？”答案是“不”。如果没有克莱斯勒——也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业。要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5％，每年国家就得为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。很明显，如果事情是这种结果的话，美国的经济会受到打击。
其次，艾柯卡开始鼓励经销商，由他们掀起游说议员的活动。艾柯卡到任后，派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人主要负责联系各地的经销商。他把他们都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见，他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。”其中最主要的是树立纪律观念，提高产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要大伙齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的，一番话消除了经销商的抱怨。以后，他又组织了经销商的讲习会，告诉他们要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深一层的了解，增强了销售其产品的信心。
通过一系列工作，车的质量提高了，经销商的气也就顺了。再加上经销商与公司的利益是密不可分的，一旦克莱斯勒破产，不少经销商也将破产，因此，这一举措也把经销商与公司的关系进一步加深了，劲也足了，自然通过他们向议员游说也是水到渠成了。
在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃。他们之中有不少是共和党党员，因此，对于共和党中不少曾经反对政府给公司资助的议员影响很大。他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁。他们从竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。
此时，工人们也站出来支持克莱斯勒，因为他们知道，一旦公司破产，工人们将会失业、无家可归。工会领导人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮助公司重新站起来的方案通过了。
克莱斯勒有了机会，下一步，公司所关心的便是如何抓住这个机会，艾柯卡告诉人们：“我们从国家那里借到了一笔钱，现在我们要证明，我们不会赖账不还的！”
艾柯卡提出了“牺牲均等”的口号，首先把自己的薪水降下来，向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”接着艾柯卡又做了经理主管级人员的工作，除了秘书外，所有管理人员的薪金最多减少了10％，这在汽车工业是前所未有的。做通工人的工作是最难的。艾柯卡首先向工人们如实地告知了目前公司的状况，说：“你们如果不帮公司一把，你们也不可能活下去，如果公司明天宣告破产，那么你们将一无所有。”赢得了员工们的理解和支持。
接着他又采取了这样一些步骤：第一，让工人们拥有公司的股票，让工人们分享公司的利润，把每个人的利益与企业紧紧地结合在一起。第二，与工会一起奖优罚劣，使主人们担负起主人的义务。第三，关闭了一些工厂，解雇了一些工人，为此他走遍了公司的各个车间和工人直接交流，并许诺一旦情况好转，将使他们重新获得与福特公司的工人一样的待遇，这又使得员工们的信心和希望大增。
当内外合力、全厂全力的时候，艾柯卡不失时机地打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟，正如艾柯卡在记者招待会上所说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等着钱花，‘正在挣扎’，‘资金困难’，这些词将永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
就这样，在看起来非倒闭不可的克莱斯勒公司却在艾柯卡的全面鼓励和宣传下重树了人们的信心，最终挽救了克莱斯勒公司。
第二章 英明果断的决策力
美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：管理就是决策。应对和处理突发事件属于应急管理的范畴，对于一位领导者或管理者而言，应对和处理突发事件的关键问题就是决策问题。好的决策一出台，问题就成功了一半。领导者的决策力主要来自于对既定目标的认识程度、对未来事态的预测水平、对最优行动方案的确认能力。决策力是一个人知识结构、心理素质、思维方式、判断能力和创新精神等在决策方面的综合表现。只有作出正确的决策，才能使事件得到正确的处置；只有高效果断地作出正确的决策，才能使事件得到及时、有效和妥善的处置，可以说，一流的决策水平在一定程度上代表了一流的领导水平。
第一节 决策目标要针对性强
决策目标针对性是指领导者作出的决策必须针对解决突发事件，而不能把别的问题牵扯进来，决策内容不能分散财力、物力和精力，一定要做到要突出重点，抓住纲领，集中全力解决主要矛盾。
1.增强非程序化决策的能力
有时，领导者会遇到一些无序的、突发的问题，需要在短时间内作出有效的处理。这时，如果用通常的决策程序按部就班地进行决策，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，必须采取特殊的非程序化的办法去做出及时的决策。
增强非程序化决策能力首先要掌握两个要点。
第一，应急原则。
应急决策由于它的无序性，很难形成一套系统完整的理论和方法，但也有一些可以遵循的基本原则：
①以争取眼前利益为主，必要时可以有限度地牺牲长远利益。
眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策这两者的侧重点也不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点在于眼前利益。不过，眼前利益与长远利益尽管有一致的一面，但也有矛盾的一面，当两者发生矛盾时，为了争取眼前利益，在必要时可以有限度地暂时牺牲一些长远利益。
②强调领导者的知识、经验、智慧和魄力。
应急决策既然是无序的、非程序化的，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导者提出了特殊的要求，具有更强烈的领导者个人的风格色彩。领导者知识面广、经历的多，就容易对眼前事件从各个不同的方面和角度进行了解和剖析，而不至于临阵茫然，束手无策。领导者经验丰富，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。领导者智慧过人，就能对突发性事件作出快速而灵敏的反应，并以创造性的态度去对待它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对领导者的执行魄力提出更高要求。总之，应急决策为领导者的决策执行艺术的发挥提供了广阔的天地。
③领导者是第一决策人。
现代领导者不需要事毕恭亲，不应超越管理层次去包办替代下属的工作，以致干扰、搅乱整个管理活动的正常秩序，破坏系统功能。但是，应急决策则是例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这样的情况下，领导者可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样可以直接了解现场的情况，便于迅速地作出决策并执行；也可以迅速从各方面调动充足的力量去有效地实施决策还可以随时检查决策实施情况及其效果，并根据情况的变化对决策进行及时的修正。
有的领导者在遇到突发性事件需要应急决策时，掉以轻心，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时作出决断，更不调动足够的应变力量，以致事态扩大，灾祸蔓延，造成痛心的损失。这是一种不可容忍的官僚主义，严重失职行为，领导者应引以为戒。
第二，应急对策。
应急决策一般都有较大的风险，属于风险型决策。而风险的来源是多种多样的，有的是市场竞争，有的是自然灾害，有的是意外事故等。应依据不同情况，要采取不同的应急对策：
①先急后缓原则。“急则治标，缓则治本。”这是中医辨证论治的一条原则。它同样适合领导决策。应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即制止势态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施后，就要求因溯源，从中吸取深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。不然，如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解和势态的表面平息，治标不治本，那就会形成意外事件不断重复出现，使异态变为常态，导致整个工作正常秩序的破坏。
②丢卒保车原则。
在一般情况下，企业领导者总是希望尽量避免损失，但是，在危急情况下，当为求企业整体的生存，局部损失已不可避免时，领导者就要当机立断，集中力量保住最重要的部分，而不惜把其余部分舍弃掉，例如一个军医面对几十个重伤员，只有几个小时的时间，只能选择几个救活可能性大的人先抢救，其余的只好让他们静候死神光临。以上是美国著名管理学家艾柯卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。他说：“当你处于危急时刻，哪有工夫来进行研究呢，只能把非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中全部力量去完成，其余的事情，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把要做的尽快执行。”
③抢夺先机原则。
这特别适用于竞争型的应急决策。在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。在市场竞争中也是如此。为此，企业领导者就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住时机，果断决策。过去，我国一些企业领导者，或由于信息不灵通，或由于缺乏企业家的胆略，或由于缺乏应有的经营自主权，往往在市场竞争中反应迟钝，执行迟缓，被别人抢先将有利阵地占领了，从而陷于被动的境地。
④以不变应变原则。
以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估计有可能不久就会出现有利的转折时，采取拖延的策略，暂时保持原有的状态不变，可能是最好的应变办法。但是，领导者绝不能把拖延决策理解为可以放松对事态发展的注意力，忽视对事态信息的收集和分析，相反，应抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织必要的力量多方面收集事态的信息并认真地加以研究，务求及早洞察事态的发展趋向，使决策不至于拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态变化的准备，以便当事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。
掌握了以上两个要点，就可在紧迫的时刻为自己的组织争取时间，抢占主动，以便能有效地控制局势。
2.丢掉多余的包袱
试想一下，如果我们被打劫或被追杀，可身上背着包袱还不肯丢弃的话，我们能逃出贼手吗？佛学有一句箴言：“舍舟登岸。”意思是说：你如果想要渡河，就必须乘一只木筏，但当你乘木筏到达对岸的时候，就必须舍弃木筏才能登岸。这句箴言看似明了，却蕴涵着取舍之道。面对险境，如用舍舟登岸之策，你就可以斩断羁绊，放下包袱，轻装上阵。而从表面上看这只是一个取舍问题，而从实质上讲这就是一个果断决策问题。
1981年，美国博士伦公司已经是一个颇具规模的集团，旗下拥有众多产业。可尽管门类多，但是管理、技术落后，无经济增长点，这些让这家企业毫无生气，员工也觉得前途渺茫，企业也一步步滑向破产的边缘。就在这种情形下，丹尼尔?吉尔出任公司总裁。
吉尔上任后，没有四处救火，去解决那些棘手、陈旧的问题。而是先进行重大的战略调整，他把集团所有的产业重新归类，只留下核心产业——隐形眼镜、保护透镜、太阳镜等，卖掉了其他所有产业，将公司的资源全部用于核心产业的技术更新和市场开拓上。在这样大刀阔斧地改革后，博士伦公司用了10年时间，让自己的核心产业位居同行业之首，公司的销售额由1981年的4亿美元，增至1991年的20亿美元。
公司之前的很多产业都像渡河的木筏一样，曾经是不可或缺的。但是，当这些产业完成它们最初的发展使命后，如果不能及时舍弃，那只会让自己靠不了岸，让公司不能继续向前发展。这种在企业管理中的壮士断腕的故事举不胜举，如GE公司总裁韦尔奇、IBM公司总裁郭士纳在上任之初，都做过壮士断腕之举，让公司从历史的重压下解脱出来，摆脱困境走向辉煌。
成功企业家在经济界被传颂最多的是他们的经营魄力，再就是在危急关头果断取舍。如果他们优柔寡断、犹豫迟疑、举棋不定，那么他们也只是一群平常人了。而且，他们的经营魄力更多的是决策力，这也是一直体现在他们的经营活动中的。企业在他们的管理下，不断战胜重重危机，不断壮大自己。
要学会果断决策，就要学会战胜自己的优柔怯懦和犹豫不决。同时，决策时还要有破釜沉舟的气势，这样才能真正做到“壮士断腕”，置死地而后生。
20世纪70年代初，全球由于石油危机，爆发大规模经济危机，香港也未能幸免于难。市场凋敝，许多商家纷纷倒闭，没有倒闭的企业不断采用降价策略刺激消费，让自己避免灭顶之灾。那时，金利来公司刚刚成立不久，在这场风暴中也是风雨飘摇。危机当前，金利来的创始人曾宪梓不但没有通过降价来获取更大的市场，而是有针对性地采取了逆流而上的做法：首先投入资金，租用百货公司的柜台设公司产品专柜，派人到专柜推销公司产品；然后增加花色品种，提高领带品质，在价格上却始终保持原价，给客户以优质优价的印象。
在疲软的市场上，这样的做法肯定不会带来多少销售业绩，甚至有些“找死”的味道。但是，这样的做法却树立了产品品质和款式的声誉。经济暴风雨后，金利来已从一个默默无名的品牌，一跃成为客户非常认可的名牌，产品销量大增，将竞争对手远远地抛在身后，金利来也成为香港服饰业的翘楚。
在危机前，曾宪梓没有左顾右盼，而是暂时舍弃了眼前的市场和利润，主动去赢取产品的品牌和声誉，这样的决策看似冒风险，实则是见缝插针，正是这样的决策才成就了金利来的辉煌。
3.决策必须是围绕解除危机制定的
一个组织在遭受危机时，不允许有其他的干扰因素来分减和分散它的精力，一切决策必须围绕解除眼下的危机来进行。
利利公司作为苏格兰一家大型建筑集团，有着悠久的历史，其总部设在格拉斯哥。该公司的业务范围涉及许多建筑领域。利利公司始建于1918年，现在是一个在建筑行业中实力雄厚的国际性大公司，尤其擅长于开挖隧道与打桩。20世纪60年代中期，利利公司股票上市后，企业规模不断扩大，它买下了一些在业务上对利利有互补作用的公司，其中包括一家美国隧道开挖公司——哈里森西部公司。
1986年，虽然在股东们看来利利集团仍然经营良好，但实际上它的海外业务活动已经出现了严重的问题，特别是哈里森西部公司的情形更为严峻。当年5月，利利公司创利达900万英镑，股价升到每股91便士的最高点。然而，许多问题却也接连暴露出来。
1986年10月，利利公司的股票价格开始下跌。这使得外界开始注意到这家公司的业务经营出了问题。但是英国金融界当时并没有对这家苏格兰公司给予过多的关注。当利利公司的管理层宣布推迟一周公布其中期业绩报告时，苏格兰的《格拉斯哥先驱报》坚持要求利利集团给个说法，但是公司采取对报界保持缄默。这家报纸为了搞个水落石出，开始进行猜测。第二天这家报纸就在头版上发表了题为《苏格兰建筑公司可能崩溃》的文章。这篇文章给了公司极大的打击，公司的股票价格很快猛跌至每股15便士，证券交易所应利利公司要求，暂时停止了交易。利利公司对这篇报道的反应是威胁报社要将此事诉诸法庭，但各界公众密切关注的是利利集团是不是真的陷入了财政危机状态。
利利公司迫于公众的压力，不得不对外承认其上半年损失了2400万英镑。
面对窘境，刘易斯?罗伯逊被任命为利利公司的新董事长，乔?巴伯出任利利公司总裁。1986年12月月初，他俩开始了重组公司的工作，但他们很快发现公司的前任管理层并未揭示出全部的问题，公司面临的财政困难远超出预想。不仅如此，一个在阿尔及利亚的合同更把利利公司推向死亡。
除了需要马上解决的财政问题之外，公司的新管理者还面临另一个非常严重的问题，即信任危机。投资者、客户、供应商、分包合同商、员工和苏格兰当地的工商界正对利利公司失去了信心，认为它不可能走出危机。当危机处理小组进入公司时，人们对公司的信任度降到了最低点。
公司的许多长期持股者面对这场似乎已无法避免的大崩溃纷纷抛出公司的股票。当时，公司股票价格低至每股15便士。
客户们也不愿投资于利利公司，这种情况在利利公司的老家苏格兰地区尤为明显。
利利公司在苏格兰的两家子公司过去曾习惯于获得稳定长期（一年以上）的价值数百万英镑的合同，可当危机来临后，合同量锐减，它们只能接到一些小工程。供应商和分包合同商自然也对利利公司的信誉打上了问号。
另外，公司的内部还出现了问题。很多职员，包括公司一些高层管理人员，对危机问题原先一无所知，直到读到报纸上连篇累牍的报道后才了解真相。因此，一些高级科技人才纷纷开始另谋出路；众多的普通员工对前途忧心忡忡，失去了工作积极性，利利最有价值的资源正这样被损耗殆尽。
面对财政危机、信任危机，利利公司新任董事长刘易斯?罗伯逊果断地制定了一个有针对性的决策方案，即利用公共关系打开出路。
为此，公司危机处理小组决定雇佣一家金融公关公司、一家苏格兰当地的公关公司和一个公司内部的公关主任。
他采取的方案如下。
(1)针对金融界和新闻媒介的公关活动
他们确定的目标是：与知名金融记者和金融分析家建立联系；确立危机处理小组在这舆论制造者心目中的地位；使利利公司有机会发表自己的言论；在危机处理过程中确保进行不间断的信息交流与沟通。
另外，公关公司还在金融分析家中挑选了一批对利利公司最有利且有影响的人士，这些记者和分析家们不断得到利利公司各方面的信息，通过在不同阶段与他们的联系，公关公司逐步掌握了他们对利利公司的态度及其转变过程。
这也就向外界传递了一个双重信息：一方面使公众相信公司有足够的力量渡过难关，另一方面又提醒公众不要在短时间内期望过高。
(2)针对业绩报告的公关活动
怎样使公众特别是金融界公众接受利利公司的年度业绩报告呢？利利公司谨慎地发出了第一个信号，这就是公司打算出售与其主营建筑业务关系不甚密切的5个英国境内的子公司，它们各自的业务都还很好；第二个信号是在公司业绩公布前的一个月，公司董事长召开了一次不同寻常的股东大会，希望他们允许公司继续贷款。利利公司这样做的目的是告诫投资者与金融界：利利公司正在努力做工作，但不要指望“一夜之间会出现奇迹”，以上两个举动都没有造成新的恐慌。
以上这些都是为发布公司年度的业绩报告作准备。都市公关公司密切注视那些资深金融评论家的言谈，随着发布日期的迫近，公关人员可以肯定，他们发出的信号已经受到重视，公众对公司“进一步亏损”这一年度经营结果有了心理准备。
业绩报告在向新闻界和金融分析家们透露之前，必须首先向证券交易所报告，这是规矩。正式公布后，很重要的是立即与权威的金融分析家和新闻记者会面。这时，利利公司决定召开两个发布会，一个针对新闻媒介，另一个针对金融分析家。
金融分析家们的发布会是在公布消息的当天早晨举行的。到会的金融分析家在了解利利公司董事长声明的内容之后，提出了一些很有深度的问题。针对这些问题，利利公司的董事长、总裁及金融部经理都作了令人满意的回答。会议一结束，金融分析家们立刻与各自的机构联系，提出了新的建议。他们的建议对利利公司股价的影响马上就表现出来了。几分钟之内，利利公司每股的股价先跌了1便士，然后开始回升，这十分清晰地显示出金融分析家们的建议是非常到位的。
(3)针对雇员的交流活动
这项公关活动主要由利利公司新上任的公关主任和同仁们策划完成。
利利公司新来的公关主任进行了一次走访英国境内各子公司的短暂旅行，以收集各公司负责人对提高员工士气的意见，并了解每个地方员工的士气情况。他在每个地方得到的答案几乎都很相似，令员工们大为恼火的并不仅仅是公司经营不善，更重要的是他们感觉到被公司管理层遗忘了，他们仅仅被公司作为机器在那里每日每夜地工作！同时，员工们还对发生危机的原因以及公司现在的状况表示困惑不解。针对掌握的情况，公司认为：当前开展内部公共关系工作的重点应该是：让员工清楚公司正在摆脱危机，曙光就在前面。
为了解释公司危机的前因后果及目前采取的措施，利利公司专门制作了一部录像片，它采用调查性纪录片的形式，着重说明出现危机的根源。刘易斯?罗伯逊和乔?巴伯在录像片中作为公司发言人，再次向大家保证公司已作出大量努力来稳定局面，而且已经见到成效。这一公关活动的做法很有效。这些在很长时间内得不到丝毫信息的员工看了录像片后，被公司高层管理人员努力消除危机的种种做法所感动，被公司这种善解人意的做法深深地鼓舞了。
以前利利公司曾经出版过一份内部报纸——《利利新闻》，但它在公司危机出现的前一年不知什么原因就停刊了。就是在它发行过程中，公司以前的管理层对它也很少关心，小报只是由一名秘书和一位自由撰稿人编写制作。现在利利公司的新领导人员对即将发行的小报注入了更多的关心。
新发行的小报仍然保留原来的版面形式，但名称改为《今日利利》。过去的《利利新闻》是从公司中的通讯员那里采集信息。如今的《今日利利》则努力到各子公司去收集信息。由于经费有限，现场采访只限于英国国内进行，但编辑们努力做到在每期上都有一篇报道子公司的文章。很快，《今日利利》成为企业管理层与员工进行沟通交流的最为有效的媒介。
到1987年夏末，公司员工的士气渐渐高涨起来，调动工作的人数趋于正常状态，招收新员工工作也开始逐步实施了。
从以上案例分析可见，利利公司之所以能渡过危机，关键的原因就是新上任的决策层善于有针对性的决策的结果。否则，利利公司不可能真正渡过难关。
4.针锋相对不怠慢
要将足够的力量投入到应对突发事件的行动中去，火力集中绝不给对方以喘息机会，否则将贻害无穷或是损害更多。所以作为领导者在作决策时一定要与突发事件针锋相对，毫不怠慢，重拳出击，一决到底。1977年10月13日0点55分，前联邦德国汉莎航空公司一架波音737客机载着86名乘客和5名机组人员，从位于地中海马略尔卡岛的西班牙帕尔马机场起飞，准备飞往前联邦德国的法兰克福。当客机飞临法国南部城市里埃拉上空时，被4名恐怖分子（两对男女）劫持。下午4点10分，飞机因需要在罗马机场加油而着陆。
这时，一个自称是瓦尔特?马哈穆德的劫机犯头目向前联邦德国政府提出，要求释放监禁在德国监狱里的德国赤军。乘劫机犯不注意，机长从驾驶室的窗户里扔出4支香烟，暗示机上共有4名劫机犯。
加油后被劫持的飞机离开了罗马机场，寻求在中东各国降落，但均遭各国当局的拒绝。在这期间，飞机曾先后在塞浦路斯岛的拉纳卡机场和波斯湾沿岸的巴林机场逗留，次日上午7时02分，又在阿拉伯联合酋长国的迪拜机场降落。
在迪拜机场，劫机犯进一步提出释放扣押在前联邦德国和土耳其的13名恐怖分子的要求，并通知前联邦德国政府说：“如在48小时之内不答应这些条件，乘客和机组成员将同飞机一起被炸毁。”接着，劫机犯又要求支付给他们1500万美元的赎金，另外，还要支付给在押的每个恐怖分子10万德国马克的释放金。到了15日0点，劫机犯发出最后通牒，表示：“如不答应所提条件，16日下午2点30分就是炸毁飞机的最后期限，一刻也不能等。”
面对着劫机分子的嚣张气焰和险恶要挟，前联邦德国政府立即在法兰克福机场设立了对策总部，紧急商讨营救人质的对策，并派出总理府事务长官维希纽斯基前往迪拜，同劫机犯进行谈判。
16日下午1点45分，客机离开迪拜机场。尽管时间已接近劫机犯提出的下午2点30分的最后期限，但前联邦德国政府仍无答复，飞机也安然无恙。
下午5点，飞机不顾南也门当局的拒绝，强行在亚丁机场降落。在这里，劫机犯把反抗他们的机长枪杀了。
17日凌晨3点25分，客机又离开亚丁机场飞往索马里。索马里政府赶紧发表声明道：“如果侵犯我国领空，就将飞机击落，拒绝其着陆。”但是，劫机犯不予理睬，仍然于上午7点35分在摩加迪沙机场降落了。
维希纽斯基又赶忙从迪拜乘波音707飞抵摩加迪沙机场。为了同劫机犯进行谈判，他立刻进入机场指挥塔。但劫机犯态度依旧强硬。他们把舒曼机长的遗体抛出机外，再次把炸机期限定为下午6点。
情况万分紧急！怎么办？前联邦德国政府决定先设法与劫机犯周旋，同时暗中调动其国境警备队第9部队，准备秘密出击。
实际上，在劫机事件发生的同时，前联邦德国政府就一面同劫机犯谈判，一面考虑袭击的方案。一支拥有30名突击队员的特种部队，一直乘坐飞机秘密跟踪着737客机，等待着出击的机会；维希纽斯基乘坐的波音707上，也暗藏着由威克特队长率领的31人的特种部队。当被劫客机在摩加迪沙降落后。17日下午2点50分，施密特总理向整装待发的特种部队发出行动的命令。下午7点30分，当太阳刚刚落山时，特种部队所乘飞机在不使用着陆灯的情况下，在摩加迪沙机场悄然降落，停在距劫持客机2000米外的一个沙丘的后面。
鉴于最终期限是18日凌晨2点半，特种部队把实施作战的时间定
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