作者：(美)琳达·哥乔斯
出版社：机械工业出版社
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渠道管理的第一本书试读：
前言
祝贺你迈出了改善经销渠道战略的第一步。通过阅读本书，你会发现一个可以用来开发、实施、评估和衡量渠道战略的结构体系。通过汇集我们在各个领域中的经验和独到观点，我们呈现给你的这本书已经超越了对各种理论和观点的总结回顾，而是上升为一套方法，使作为经理人的你激发出“真正的”想法，以满足当前市场的需求。
在变化的环境中进行管理
很多公司发现，即使拥有优秀的产品、强势的营销推广和合理的价格，但如果对渠道战略不给予充分重视的话，市场份额仍然会下降。本书在渠道和供应链的管理原则两个方面给经理人提供了切合实际的理解认识，帮助他们在当前的渠道形势下获得更多效益。诸如渠道的不断细分、新技术带来的影响以及在大型的渠道合作伙伴与传统的较小规模、区域性的运营商之间取得平衡，这些只不过是使渠道环境的变化速度越来越快的一部分因素。
贯穿本书始终的一个关键主题，是终端客户需求、期望和满意度在设计“进入市场”战略中的重要性。从保证产品能够顺利销售出去的终端客户及其需求入手，一个合理的渠道设计的蓝图慢慢浮现出来。跟随这幅蓝图的指引，再运用管理和监测持续的业绩表现的一系列工具，我们的企业会有强大的发展。
高效工具
本书不仅仅是用来阅读的，而且具有很强的实用性。你会发现本书提供了很多方法，解决诸如下面这些问题：
●将渠道进行细分
●更新现有渠道，管理多个渠道以及建立混合型渠道
●选择适合的渠道合作伙伴
●产品进入及通过经销渠道的销售方法
本书还提供大量的模板、检查表和工作表，包括：
●经销商满意度调查范本（第5章）
●备选经销商/渠道的评价模板（第8章）
●某经销商商业计划提纲（第10章）
●合作广告计划的范本（第11章）
●全面深入的绩效评估表（第12章）
你还会在书中找到一些关于如何改善渠道培训项目和在你的经销商中建立有效的产品拥护者的建议。
实用的结构体系
本书会带领读者从战略和战术方面管理渠道开始，一步步走到怎样提高绩效上。对于什么是渠道、渠道是如何运行和利用的以及如何使渠道对你的企业更有效率这些问题，本书提供了一个实用且严谨的认识。
第一部分是对渠道结构的概述，提供给你“战略直觉”，以能够成功地把商业策略和渠道执行联系起来。这部分介绍了渠道重构的七个步骤，是本书后续内容的核心。
第二部分帮助高级经理人制定战略决策，这与确定渠道战略的蓝图有关，包括明确渠道和覆盖率的要求、进行渠道设计和选择合适的渠道合作伙伴。
第三部分给高级经理人提供了强有力的工具，使他们得以把注意力和资源集中到日常工作对渠道关系的持续管理中去。
目标读者
本书适合那些希望提高渠道的效率、将产品或服务更好地提供给终端客户的管理者和高级经理人。任何参与制定经销策略的决策或者实施决策的人员，都会从本书阐述的具体系统构架中有所收获。
致谢
感谢威斯康星大学商学院管理研究所，本书的三位作者都是其教职工，如果没有其提供的良好氛围，也不会有本书与读者见面。我们尤其感谢下面这些人，他们拓宽了我们的视野，在他们的帮助下我们形成了本书中的很多想法和工具，并加以提炼。
●我们的老板提供给我们远比大学更重要的与实际相结合的经验和培训。
●参与我们职业发展专题研讨会的各个领域高级管理人员坦诚地分享各自的见解。
●我们提供咨询的客户使我们能够以业内人士的角度深入地了解他们面临的挑战和机遇。
毫无疑问，他们的共同贡献极大地提高了本书的价值。
此外，我们还要向以下人士致以谢意：
我们的编辑，来自McGraw Hill国际出版公司的凯瑟琳·达索波罗斯（Catherine Dassopoulos），还有CWL出版公司负责排版的约翰·伍兹（John Woods）及其团队。
我们的家人查克·戈乔斯（Chuck Gorchels）、辛迪·韦斯特（Cindy West）、珍妮特·马里恩（Janet Marien）的鼓励和支持，以及在本书编写过程中他们为家庭所付出的辛苦。第一部分渠道结构概述第1章理解分销渠道
产品或服务如果想在市场上取得成功，就必然要涉及两个问题：客户到哪里购买和如何购买产品。此外，还必须要有什么支持、程序或者环境（具体的）来帮助潜在客户做出购买决策？客户是否需要在产品展示厅中观看和试用产品？产品从库存到立即交付的重要程度有多大？哪些渠道符合客户期望的购买方式？你的公司在这些渠道中效率如何，甚至这些渠道中是否有你的产品？
各家银行已经把分支机构开进了零售店，现在又提供电话和网络银行服务。一些行业中的公司已经加强了它们与大卖场零售商集团之间的传统渠道，以获得新的客户或给现有客户提供更多选择。这些变化正在推动各个企业检查自己的经销策略，做出战略或战术上的改变，或者两者兼有。图1-1中是分销渠道面临的各种问题。图 1-1 分销渠道面临的问题战略匹配
戴尔公司一直以来注重通过直销渠道向客户销售产品，成为电话和网络直销的领导者。之后，戴尔把大型购物中心的摊位作为另一种销售方式。接下来，组装电脑（利用不同供货商提供的零件组装的无品牌电脑）开始迅速增长，这些电脑通过经销商销售给小型企业，刺激戴尔对这个渠道也进行评估。因为很多小型企业实质上把当地经销商看作自己的信息技术（IT）部门，所以它们不倾向于以直销的方式购买电脑。它们重视经销商所提供的培训、安装和维修服务以及面对面的直接交流。为了打开这一部分客户群体的市场，戴尔开始给美国1的经销商供应不贴品牌的个人电脑。
很多其他公司也曾经对渠道进行过战略调整。雅芳曾决定扩大其针对客户的直销渠道，因为雅芳传统直销渠道中客户的平均年龄正在慢慢增长。雅芳决定在JC彭尼商场（JC Penney）开设精品专卖店，以开拓更为年轻的工薪族的市场。雅芳新的零售直销客户目标定位是2年龄在25～29岁的年轻女性，而其传统客户的年龄则是40～55岁。与此相似，各个行业的很多公司都已经针对特定的产品或客户，通过互联网扩展其传统的直销或者分销商销售渠道。思考要点
终端客户是否是我做出渠道决策的出发点？
►我是否考虑终端客户期望通过什么方式来购买我的产品？
►我现有的渠道能否提供终端客户期望的价值？
►目前渠道中有哪些方面可以提高或取消，以改善渠道？
渠道通常被定义为“参与到促使产品或服务可供消费或使用这一3过程的相互依存的组织”。这一过程可以包括物流、仓储和（或）产品的所有权；售前、交易中和售后的活动；订单处理、信用审核和账款回收；还有各种各样的支持服务。市场营销渠道也被定义为“创4造竞争优势的垂直价值增值链”。
一家公司也许会使用多种多样的直销渠道和非直销渠道，直销渠道如直销队伍、电话销售、直邮、网络和公司经营的商店；非直销渠道如独立销售代表、分销商、经销商和零售商。制造商的销售代表或独立销售代表是一些个人或机构，其功能是作为公司的外部销售力量，有时也被称为经纪人或代理商。这些组织把卖方和买方连接到一起，一般情况下并没有所有权，而是通过提取佣金获利。大多数行业的销售代表会同时代理若干公司的但没有互相竞争关系的产品，但消费品行业的销售商不是这样。
分销商和批发商一般是以折扣价购买到产品，然后再把产品卖给客户；客户可以是经销商、集成商、制造商或者终端客户。分销商的特殊类型包括增值经销商（VARs）和经销商。表1-1是与分销渠道有关的一些常见术语及其定义。值得注意的是，各种类型中间商之间的区别日趋模糊，而制造商与具有必需的渠道功能但不一定属于传统渠道的企业签约合作，也正在创造混合型渠道。
当要对市场动态的变化做出反应、进行战略转变或上市新产品的时候，就需要进行渠道重构或细化，如图1-2所示。图 1-2 战略匹配问题市场变动
互联网的迅速发展已经给渠道功能造成比近期的其他所有外部问题更为显著的影响。虽然“去中介化”（即通过互联网的专用权从而越过渠道中间商）的概念受到很大质疑，但毫无疑问互联网会继续在渠道（或供应链）中扮演一个重要的角色。批发商直接发运的方式已经被传统目录零售商使用很多年，但也随着网上购物的增加而取得增长。英迈国际（Ingram Micro）是IBM、惠普（HP）和东芝等电脑公司的分销商，很久以来就给向他们订货的零售商以直接发运的方式进行销售。然而，在美国直接发运的订单中，英迈国际订单的比例从电5子商务兴起之前的70%上升到2003年的84%。
对于通过大量零售渠道进行销售的制造商，互联网是效率更高的订单和库存管理过程。例如沃尔玛超市宣布将要求其10000家左右的中型供应商通过互联网使用一套名为EDI-INT AS2的通信协议（电子6数据交换或EDI系统）与之联结。电子标签（RFID）也是一种数据采集技术，已经开始影响渠道的生产率。销售点终端系统（POS）和安装点终端系统（POI）这两项技术提供了重要的数据，以供管理新产品的导入、库存水平，还有及时掌握促销的结果如何。沃尔玛已经要求主要供应商在2005年之前将电子标签系统投入应用。各种各样的技术手段正在改变着制造商和经销商之间的关系，以及其中销售员的角色。
在其他一些情况下，消费者在做出重大的购买决策之前，比如买车，会使用互联网来收集信息。面对越来越老练的终端客户，制造商需要与渠道一起合作提供最好的信息和销售培训或支持。
互联网也给B2B渠道带来影响。有些制造商给经销商提供电子商务工具，将经销商纳入自己的网站。例如霍尼韦尔公司向其暖通空调制冷设备（HVACR）经销商提供一个个性化定制的网站E-StorePro，帮助经销商把设备零件和服务销售给承包商。网站的主页专门面向承包商，网站上有霍尼韦尔公司目前的产品目录，并且支持在线销售设7备零件和服务。互联网被用作提高经销商和终端客户关系的工具的情况越来越普遍，因为B2B渠道的一个重要资产就是与终端客户关系的好坏。
除了技术，政策法规的变化可能也会促使一家公司或一个行业重新考虑传统的市场营销渠道。例如1999年通过的《格雷姆-里奇-比利雷法案》，取消了对金融机构的限制，并促进银行、证券和保险公司8业务的合并。这个法案带来新的营销渠道。全美金融服务公司（Nationwide Financial Services）瞄准了注册公共账户，将其视为退休保险和其他金融服务新的营销渠道。保险公司通过银行销售自己的9产品，导致专业保险公司的经纪人在人寿保险的销售份额下降。
随着产业联合方向的变化，产业布局正经历着重大变革。有些经济学家预测许多主要的行业领域将会被若干个大型分销商主宰，而买方会减少交易的分销商。集成化供应、合同销售和逆向拍卖都将会影10响增值销售的观念。这些变化引起企业战略的转变，继而引起众多组织的渠道战略的转变。战略转变
理想情况下，制造商能够在战略相容性的基础上选择分销商。然而相容性会受到外部因素（如上节所述）和内部因素诸如合并和收购，或者扩张到新的市场或行业的影响。
企业通过合并和收购进入新的市场，获得生存或运营能力，或者得到其他能够提高自己竞争优势的方法。例如西尔斯公司（Sears）在2002年收购了兰斯恩德服装公司（Lands' End），获得一整条服装产品线和直接营销的经验，同时兰斯恩德公司通过西尔斯公司的品牌直销购物中心获得新的市场。
然而在大多数情况下，一般很少有人会考虑获得的渠道是否相互“匹配”。在重新评价渠道战略时，必须要确定下面这些问题：
1.不同细分客户的期望
2.抢占客户的方法
3.针对新旧中间商的技巧和合同条款
4.产品线的销售要求
正如前面戴尔电脑的案例，许多小型企业（尤其是没有IT部门的企业）可能会偏向从不仅销售产品并且提供相关服务的公司购买电脑。这些客户中相当一部分对直销渠道不满意。你的客户对现有渠道满意度如何？问一问自己下面的问题：
·你的目标客户喜欢一次性购买一堆产品吗？（可能甚至从竞争公司购买）
·他们是否希望每周7天、每天24小时随时能下订单？
·他们是否希望对产品进行测试或看到演示？
·他们是否希望获得能够满足独特需求的个性化定制产品？
在根据客户喜好来制定“进入市场”策略时，确定怎样来保持竞争优势也非常重要。例如，如果一个间接渠道最能满足客户需求，那么竞争对手也在渠道中的可能性是非常大的。因此，你的成功将有一部分要依靠于激励渠道成员执行你的产品营销计划的能力。
有时候保持竞争优势的最佳机会是混合型渠道。例如捷威公司（Gateway）的渠道，就是戴尔的直销渠道和惠普公司大量零售商渠道的交叉组合。捷威公司的方法允许客户定制电脑，同时还可以看到产品实物，并与销售员面对面交谈。
沃尔沃—通用重型卡车公司（Volvo GM Heavy Truck Corporation）也创造了一个混合型渠道。沃尔沃公司发现尽管经销商能够很准确地预估预定维修需求，但是对紧急路边维修的需求的预估就不是那么准确了。因此，沃尔沃公司在孟菲斯市（Memphis）建立一个仓库，储存卡车的所有零配件，并签约联邦快递（FedEx）负责11必要的快递服务。在上面这两个案例中，都是在调查客户需要的“功能”并确定提供这些功能的最佳方法时，对渠道设计进行改变，即使这个过程要超越“传统的”渠道结构。
在某些情况下，竞争优势源自于选择正确类型的中间商——给目标客户提供最适合的服务的中间商。如果你从“购买分销服务”的角度，而不是“通过分销渠道销售”的角度来思考，你的关注点会转换到最能满足终端客户需求的服务（或功能）类型上。如果客户想看产品实物，销售渠道就必须有产品展示厅；如果客户希望能迅速、便捷地购买并带走产品，销售渠道需要有数量众多的销售点；如果客户希望能送货和安装，销售渠道能否提供这些服务就至关重要。
确定了渠道的必要条件之后，决定如何更好地满足渠道的这些条件是很重要的。哪些服务你的公司可以（或应该）提供，哪些服务中间商可以（或应该）提供？即便你确定成本效益最高的方式是付钱给渠道（如分销商）来提供这些服务，你的公司也必须监控服务的质量，避免对品牌造成损害。一定要记住，成本效益并不总等于长期获利。
当一家公司有一条以上的市场渠道，潜在地就会存在渠道竞争。有些经销商对针对同一群终端客户但价格更低的其他渠道会非常恼火。因此，公司通过各种策略来尽量减少潜在冲突。其中一种方法是按照客户类型将渠道相互隔离，例如一条渠道注重医院，而另一条渠道可能以工业公司为中心。
另一种方法是当冲突发生在公司的直销队伍和独立销售队伍之间时，可以规定某些客户是关键客户，专门由公司的销售队伍负责处理，或者如果必须要渠道负责后续工作，则适当地对渠道进行补偿。新产品上市
新产品上市有时需要转变渠道战略。中间商的类型甚至某个渠道合作伙伴，都可能给新品牌带来正面或负面的影响。渠道提供技术支持、客户服务或者某种品牌“光环”的能力都需要予以考虑。
当耐克公司推出新款运动鞋的时候，一般会在诸如耐克城（Niketown）之类的品牌直销购物中心销售，以保持比同类产品更为时尚的形象。而旧款的耐克鞋则在大众化的折扣渠道销售。
当Huffy公司在20世纪90年代推出新款Cross Sport自行车时，发现了错误的渠道匹配的危险性。
这家价值7亿美元的成功的自行车制造商在推出Cross Sport之前做了仔细的调研。Cross Sport是一款广受青少年喜爱的坚固的登山自行车与细骨架、灵巧的竞赛自行车的结合体。
Huffy公司进行了两个不同系列的市场焦点小组座谈会，在全国的大型商场里随机选取儿童和成人观看自行车并评比。自行车获得了购物者的认同，目前看起来情况还不错。1991年夏天，Cross Sport自行车送进了凯马特公司（Kmart）和玩具反斗城（Toys'R'Us）等大型连锁零售商店，Huffy公司的大部分生意都是通过这些公司。
但是此举却是错误所在。Huffy公司董事长、首席执行官理查德·莫伦（Richard L.Molen）解释说，调研人员遗漏了一个关键信息。这种特殊的混合型自行车锁定成人市场，其价格（159美元）也比Huffy公司其他自行车高15%，需要具有丰富自行车知识的销售员给予个别关注，而这种销售员只会在自行车专营店才有。
莫伦说，期望大型零售商店里的普通销售员来销售Huffy公司的Cross Sport是“一个价值500万美元的错误”。到1992年，Huffy公司12已经把Cross Sport的产量降低7%，然而获利则下降了30%。其他因素
可能还有其他一些关于品牌的问题需要一名渠道经理考虑：如何找出渠道合作伙伴？你是否会提供给它们商标，表明它们与你的公司之间的联系？获得商标的使用权有没有明确的必要条件？使用你的品牌会使你的合作伙伴获利吗？你能否从品牌共享的关系中获利？在产品生命周期中，渠道的活动和要求如何变化？
即使没有公司并购或新产品上市之类的战略转变，渠道的要求也可能随着产品在生命周期的不同阶段而改变。刚面世的产品在上市销售的时候，需要比生命周期其后各阶段更多的预付款，所以一直保持最初的渠道战略可能并不合适。
一项由《营销与销售管理杂志》（Sales＆Marketing Management Magazine）发起的调查发现，在活动调查反馈的公司中13超过60%都曾根据一个产品的生命周期的要求而转变销售渠道。而且大多数公司都会有很多产品分处于各自生命周期的不同阶段，所以多渠道战略往往是必要的。
公司可以利用专业渠道进入新的、较小的市场或者利基市场，然后再转向更广泛的渠道，进入更大的成熟市场。专业渠道提供增值功能，比如技术、科学或工程技术（例如直销渠道或专业的制造商销售代表），产品线专家，或展示厅（例如增值经销商或专营分销商）。
这些类型的渠道对引入新产品和支持客户群选择有重要作用。当产品日趋成熟和普遍，需要较少的演示或技术支持，就适合于更广泛的渠道，比如目录公司或大型零售商店。这些渠道提供立即可得的产品，但是没什么支持服务。思考要点
分销渠道发生什么样的改变时有必要考虑策略转变？
►我是否在利用互联网和其他技术来改善与渠道和终端客户的关系？
►在研究战略计划的时候，我是否常规地检查渠道匹配？
►我现有的销售渠道是否提供了一个竞争优势或者克服了一个竞争劣势？如果没有，能不能通过对功能或服务进行转变或加强来产生优势？
►在新产品上市的时候，是否考虑了渠道结构的适宜性？管理问题
有了合适的渠道结构之后，企业必须要支持持续的销售工作，在目前的基础上还有很多其他重要问题需要解决。
许多公司不知道它们的经销商的需要或者应该提供什么样的支持。如图1-3所示，改善与渠道合作伙伴关系的第一步是评估它们的需求，设法使双方的目标取得一致。下一步是激励经销商实现双方认可的共同目标，并提供合适的支持。最后一步是评估经销商的业绩表现，这样才能在必要情况下采取正确的行动。图 1-3 管理议题设定一致目标
正如本章前面所提到的，有些经销商有大量库存，而另外一些经销商则注重把技术支持作为其商业模式的一部分。制造商不能期待一家独立的公司因为一个理由就改变其战略目标，除非这个理由对它的整体业务有利。
因此，达成一致目标的第一步就是确保经销商的商业模式与制造商的战略目标相符。在“正确的”渠道或渠道成员确定之后，就要为产品和客户要求的产品支持、各种服务和功能而设定实际可行且双方认可的目标。
总部位于纽约长岛的美国国际联合电脑公司（Computer Associates）尝试着促进设定一致的目标。它要求渠道合作伙伴提供14简短的商业计划，根据双方期望的投资额和收入设定共同的预期。公司设定的其他目标还有客户满意度、稳定的业务关系或后续服务。激励渠道成员
在共同设定目标之后，渠道经理必须吸引经销商努力去实现目标。最基本的，经销商和其他中间商想要与其业务“相匹配”的优质产品、可接受的存货政策、足够的报酬、制造商兑现承诺，还有互相信任。除此之外，在短期内为了刺激销售，还可以利用折扣、促销和担保等方法。
下面三种折扣适合在渠道中使用：总额折扣、长期合约和功能折扣。
总额折扣是给大批量购买商品提供额外的财务刺激，不管是一次性订单（非累积）还是长期购买（累积）。总额折扣比较适合需要密集分销渠道和立即交付的商品。但是总额折扣给分销商报酬是根据分销商如何“购买”，而不是如何“销售”。
累积折扣也被称为长期合约，是希望与渠道成员建立长期稳定的业务关系。长期合约包含一个统一价格（平衡市场中价格剧烈波动的高价与低价的价格，如能源输送），或保证在某段时期内不涨价。
功能折扣是给予提供特定服务的渠道成员的费用，有时也称之为基于活动的报酬。如果你的产品需要一些特定的支持服务来提高在市场中的销售效率，例如展示厅、安装服务等，就适合使用功能折扣。
促销包括短期内为刺激销售而采取的活动。促销活动可以鼓励渠道成员超越分配的销售配额，改善低迷的旺季销售，推动滞销产品，获得新客户或销售新产品。
例如销售竞赛就是一种促销活动，可以用来激发经销商对新产品上市的热情。销售竞赛奖励的选择可能会有困难，因为不同的经销商会重视不同的方面。因此有的公司实行“自助式激励计划”，允许渠道成员选择自己需要的奖励。奖励可以包括全部或部分免费的培训、额外的广告补贴、免费商品和更大的合作广告空间，此外还有旅游和现金奖励。
奖励也可以设计得更有创意，总部位于底特律的工业产品制造商埃文斯工业公司（Evans）曾有一个经典案例。当公司正在集体讨论寻找一个划算的方法来刺激经销商的销售时，加利福尼亚州的彩票大奖累积到了2000万美元。埃文斯工业公司“买了几百张彩票连同一封信一起寄给经销商……声称赢得彩票和销售埃文斯的产品都会让经15销商成为百万富翁”。
对终端客户做出的担保，有时会使经销商销售产品变得简单。这一点最明显的体现就是对新产品承诺延长保修期。促销奖励基金（SPIFFs）是奖励给经销商销售员的额外报酬，鼓励其推销某个制造商的产品而不销售其他竞争产品。不过，必须小心避免导致销售员为获得报酬而销售给客户不合适的产品，这会给产品的长期品牌价值带来损害。支持工具和计划
渠道管理中一个决定性的部分就是保证支持性基础（帮助渠道成员取得成功的工具和计划）的准备就绪，主要类别包括促销支持、销售和技术支持、培训。
促销支持包括拉引策略和推动策略。拉引策略是设计来鼓励终端客户产生购买欲望，从渠道内拉动产品；推动策略试图鼓励渠道成员把产品向渠道下游推动给客户。
拉引策略包括制造商操作广告、公告关系和商务展览活动，以提高客户对产品和品牌的知晓度和倾向性。当渠道的积极性较低或拉引新客户能重新激发渠道的兴趣时，这种策略尤其重要。例如，全国性广告和公共关系活动、商务展览、新闻发布会和网站信息可以鼓励客户在渠道中寻找产品或服务，由此激励其渠道成员更大的兴趣。
推动策略是提供支持以鼓励经销商与客户建立更加紧密的关系，提供的支持包括促销基金（促销补贴和合作广告）、客户促销和相关宣传材料。促销基金指的是给予经销商的补贴或资金，供经销商在自己区域进行营销活动。合作广告是指当渠道成员为制造商的产品做广告宣传的时候，由双方共同承担广告费用。这两者一般都是制造商产品销售额中一定的比例，也都是试图鼓励经销商去激发区域层面的需求。客户促销是诸如本地补贴、特价促销和客户竞赛等活动，帮助渠道成员销售更多产品。
相关宣传资料的设计既可以针对渠道，也可以针对终端客户。针对渠道的宣传资料要强调渠道所能获得的利益，例如增加交易额、减轻生意压力或者更高的利润。
而供渠道中客户使用的宣传资料强调的着眼点应该是终端客户的利益。这种经过“转手”的资料要有很高的适应性，这样个别的经销商和交易商在将资料提供给客户之前可以加入自己的联系信息等。有时候最简单的方法是把模板提供给渠道，方便其迅速进行更新。不管中间商是医生、承包商或者其他有关的渠道成员，这都是一个可行的方法。
转手资料包括预先印好的直接邮寄广告、配套元件、广告标识、目录、产品列表、视频、简报和CD光盘。渠道经理应该在适当的地方加入品牌识别准则。
销售和技术支持计划也是支持性基础的一部分。渠道合作伙伴通过合作或团队销售拜访时，可能会需要帮助达到交易，或者需要协助解决客户遇到的技术问题。在大型复杂的销售情况下，这种需求显得尤为实际。但是即使在对技术要求不那么高的销售中，渠道成员仍然可以从与外部的联系或24小时销售电话服务中心获得帮助。最基本的要求是，渠道经理应该决定不同类型的渠道需要什么水平的支持。
支持性基础的最后一个方面是培训，包括产品培训和技能培训。产品培训提供给渠道成员关于制造商产品的特点、利益和竞争定位等基本知识。技能培训关注具体技巧，比如销售、市场营销、业务管理或库存管理。销售培训帮助渠道合作伙伴立即“如何”销售制造商的产品。市场营销培训对渠道合作伙伴进行广告基础知识、经营方法、店面展示、交叉销售和传播政策的培训，提高渠道合作伙伴的业务绩效。
市场营销培训可以为战略、人力资源计划、下一步的议题和财务管理提供方向。库存培训可以帮助经销商预估、补充和控制库存。所有这些方法都可以用来改善渠道的表现。绩效衡量
渠道取得成功取决于监控绩效表现、获得可靠反馈和必要时采取正确的行动。一般来说，对每一个渠道成员都要根据预定目标的达成情况进行绩效评估。但是评估首先要找到最合适的衡量标准。绩效评估的标准对所有渠道成员保持一致，渠道成员理解衡量标准并认真负责地收集和提供相关信息，这是非常重要的。
获得渠道的反馈对于加强与终端客户的联系、找到可改进的潜力点、维持相互信任也有非常重要的作用。通过正式或非正式的市场调研，或者由挑选出的经销商（经销商顾问委员会）或销售代表（销售代表顾问委员会）组成的领导委员会，可以获得渠道反馈。这些组织可以提供新的产品思路、市场形势的变化，以及推荐的过程改善。思考要点
我是否利用最好的方法来管理渠道？
►我是否理解渠道合作伙伴的商业模式，并且尝试充分利用而不是去改变他们的商业模式？
►我是否为渠道设定了可实现的目标？
►折扣是否被作为激励分销商做出期望的行为的一种方法？
►销售促销是否被限制于短期刺激活动？
►是否有一个可靠的支持性基础来管理渠道？
►我是否为渠道制定了具体的、恰当的绩效评价标准？渠道重构的各阶段
参与渠道战略的个体必须要知道渠道设计的战略（计划）和管理（实施）问题。本书的后续内容将按照渠道重构的各个阶段（见图1-4）归纳整理这些问题。图 1-4 渠道重构的各阶段
接下来的三章内容是对分销渠道问题的总体概述，相当于第一阶段：弄清楚与分销渠道问题有关的企业方向。第2章“渠道战略的影响因素”详细描述了第1章所介绍的战略匹配的因素，重点谈到当今的商业世界正在发生什么样的变化，导致企业重新思考自己的分销渠道战略。一个给渠道战略带来影响的显著变化就是供应链管理的出现，这个话题将在第3章进行讨论。供应链管理的理念迫使经理人从更加宽广的视角来考虑自己的竞争优势，要思考如何改善产品从原材料到终端客户的流动，而不是只看到自己的公司。第4章介绍经销商和制造商的关系中的法律问题，重点在于预防问题出现，而不是打官司。
本书第二部分内容是关于战略决策，也是渠道重构模型接下来的三个阶段。第5章研究与确定渠道和市场覆盖的要求有关的众多问题（第二阶段），包括主动防御措施和应对措施，以及经销商满意度调查问卷的模板示例。第6章和第7章重点介绍开展渠道设计（第三阶段）。第6章是关于解决国内的渠道设计问题，第7章是关于处理国际性问题。第8章讨论如何选择合适的渠道合作伙伴（第四阶段）。
第三部分内容是在渠道重构其余各阶段中管理日常关系。第9章是理解分销商，第10章是设定共同的业绩预期，这两个章节是第五阶段。第11章介绍了设计和实施的程序，为完成第六阶段提供实用的思考方法。最后，第12章帮助完成渠道重构的最后一步，监控绩效表现，并相应地调整计划（第七阶段）。本章重点
►紧跟客户希望的购买产品的方式所发生的变化
►创造性地探索新的进入市场的方法
►针对市场的转型、战略转变、新产品上市和产品及市场需要的变化，判断是否必须对分销渠道进行改进
►保持在渠道内对品牌价值的控制
►为不同的渠道提供不同的产品，尽量减少渠道间的冲突
►使你的目标与渠道的目标相一致
►为渠道提供适当的具有激励性的刺激
►确保建立完整的支持性基础
►评估绩效，并准备在必要时采取正确的行动注释第2章渠道战略的影响因素
商业计划程序通常需要解答一些基本的问题：目前我处于什么位置（形势分析）？我要去哪里（目标）？如何到达目的地（实现目标的计划）？需要什么条件来实现目标（你实施计划和评估计划实施的跟踪指标所需要的资源和支持）？
接下来的三章会帮助你思考前两个问题，将整体企业战略与渠道问题相联系。换句话说，通过探究影响渠道战略形成的内部和外部因素，你将开始渠道重构和细化程序中的第一阶段（见图2-1）。图 2-1 渠道重构的第一阶段渠道战略是企业整体战略的一部分
对于渠道的设计和实施中为什么需要弄清楚企业的方向，第一阶段给出了充足理由。在本章中，我们鼓励你去研究并改善目前分销战略和商业计划的渠道。根据不断出现的挑战和各种因素制定出的计划，对产品能够销售给个人、企业消费者以及终端用户，也就是“最终消费者”，起着关键性的作用。
图2-2中是常见的战略制定过程。因为渠道战略是企业整体战略的一部分，所以回顾一下基本的因素是很有帮助的。在图2-2中，战略制定过程的第一步是分析目前形势。通过对内部和外部影响因素进行情景评价，评估关键因素对未来经营的影响。把你想到的所有可能出现的情况都进行分析。图 2-2 战略的发展历程
尽管本章主要是详细阐述前面章节中提到的形势分析，但也会论述制定商业和渠道战略流程中的后续环节。下面有一些基本的问题，需要根据你的公司情况回答，以勾画出企业目前的业务模式。
·公司的主要企业战略是什么，渠道战略如何补充和支持其他战略？
·公司是否为了改善运营管理，而正在努力地调整内部流程以消除浪费、缩减开支？公司是否正在努力争取成为行业内成本最低的公司？
·公司是否力求以客户为中心，甚至在制定战略时以终端客户即消费者为中心？
·公司是否正在努力改变产品经营理念来获得增长？如使现有产品线合理化，重视高产出的重点产品？
·产品生命周期管理是否是管理新产品引入、成长期产品快速增长、衰退期产品转变的推动力？
·对一般由大客户推动的海外业务，公司是否试图扩大业务？
·公司是否正在努力通过兼并和收购来壮大自己？
在评价各种因素和分析业务模式的时候，请回顾一下你的公司的使命和愿景（见图2-2步骤三）。企业的使命说明了企业为何而存在——它最根本的目的是什么？企业的愿景表明公司管理层希望领导公司去往何处，例如在三年内的目标。
目前的业务模式与未来愿景之间有没有什么区别？换句话说，如果把公司的目前状况与期望若干年后实现的目标状况做个比较，哪些关键经营因素会影响实现未来目标？
例如有些公司就发现，要实现公司愿景中的长期目标，就必须转变渠道。与其他公司进行联合，建立互利关系，从而利用其销售渠道来销售产品已经成为一种趋势。例如西尔斯公司在2002年对兰斯恩德服装公司的收购对双方都有利。西尔斯通过收购获得了一个著名的服装品牌，而兰斯恩德服装公司通过西尔斯公司的品牌直销购物中心获得了新的客户。不管怎么样，渠道战略的转变仍然是两个企业的商业战略转变的一部分。
其他公司发现要实现企业的长远目标，必须对渠道战略进行调整。某家经销商的使命是成为业内经过挑选的原始设备制造商（OEMs）的维护、维修和运营（MRO）物料的独家经销商。它的愿景是公司的业绩在三年内从250万美元增长到500万美元，并在北美市场占据主要的市场份额。为了实现公司的愿景，公司必须与客户和相关供应商建立良好的关系，使它们在分销商的行动中给予支持。
还有一个制造商的案例，这家制造商的愿景是在三年内将公司的销售额翻一番，从500万美元增长到1000万美元，并且有40%的销售来自美国以外市场。为了实现愿景，需要探索一些可能的新战略。要寻求具有高增长潜力的新产品线。另一个战略是找到在欧盟（EU）市场占据主要市场份额、拥有与自己互补的产品线并有着雄厚的经销商基础的美国以外的公司，与之进行合并。不再从头开始来制定国际市场战略，这家制造商而是利用所合并公司在欧盟的市场地位，反过来；在欧盟的公司则利用制造商开拓了美国市场。
继续往下看图2-2，第四步是将关键绩效领域作为企业增长和完善的目标。把重点放在关键绩效领域有助于企业积极作出改变。在上面的两个案例中，利润增长和国际市场份额是对业绩进行评估和认可的两个关键领域。这两个目标会影响渠道战略，反过来渠道战略也会影响到两个目标。
接下来，公司需要重新定义自己的战略和计划。正如第五步和第六步所示，公司必须先把供选择的企业战略按重要程度进行排序，然后从中选择一到两个主要战略，并以此重新设计业务、改进运营。
随后的第七步和第八步要求公司在渠道中选择关键交易合作伙伴，并通过谈判建立有利的关系。
第九步是如何处理新战略的实施和关键部署。公司应该如何实施本书中讨论的企业及其渠道战略？最后在第十步，对结果进行分析并获得各方认可。如果公司用足够的时间来确定关键绩效领域和如何评价图2-2中第四步的绩效表现，那么评价并认可绩效表现应该是很简单的。除了现金奖励之外，替代现金的奖励计划也是对绩效进行认同的绝佳方式。思考要点
►我的企业战略是否与我的渠道战略联系起来？
►我的渠道战略如何支持和补充总体企业战略？
►我的渠道战略是否与企业使命和愿景一致？
►关键绩效领域是否明确并且能一直坚持？影响渠道战略的外部因素
正如本章前面所提到的，合理的企业战略建立在完整的情景评价的基础之上，渠道战略也不例外。因此，重点强调一些在渠道评估中必须考虑的关键外部因素是很有用的。更加关注终端客户
你应该从哪里开始来制定战略呢？从你的公司的最大资产——终端客户开始！终端客户导向是业务拓展、提高渠道交易合作伙伴盈利能力的一个重要因素，在某些情况下甚至关乎企业的生存。当今企业的一个基本目标就是了解第一线正在发生什么（除了从中间客户手中了解第二手或第三手信息）。一家公司与终端客户离得越远，它就越难判断其所提供的产品和服务在使用中发生着什么。
以渠道客户的采购订单为表现的需求，反映了关于客户如何处理订单、如何与供应商联系的很多战略、程序和行为。那些将客户排序的方法会影响订单数量，但不一定能实际代表使用信息或者帮助终端客户做出购买决策所需要的东西。
有时候公司会诱导其终端客户从“错误”的渠道中购买产品，主要是因为这样对制造商而言比较方便。例如在电子商务兴起之初，很多公司为节约成本而尝试吸引客户在线购物，结果发现并非所有客户都喜欢这种方式。有些客户希望能从单一的供应商那里购买到各种各样的互补产品，另一些客户需要产品在当地的可获得性以及信贷服务，还有其他一些客户希望有安装和后续的维护、支持服务。
制造商已经开始重新检验满足终端客户需求所必需的分销功能和服务。在第1章中讲述的Huffy公司Cross Sport自行车的案例就是这样一个例子。这款混合型自行车需要一个更有组织的销售方法，而不是通过公司的传统渠道合作伙伴进行销售，如凯马特公司和玩具反斗城。因为Cross Sport自行车并没有进行真正的“营销”，客户也就不会了解这款新产品的好处。
你可以用很多方法来搜集必要信息，其中之一就是“观察”客户行为。拜访你的分销商、经销商或零售商，以确定示范表演、展示厅、陈列等方法对帮助终端客户做出购买决定上的相对重要程度。跟踪销售业绩可以评估渠道合作伙伴对满足客户需要的“符合”情况。
对客户的调查不要局限于对你的产品或服务的满意度，还要调查他们对你的销售渠道的期望和满意度。对于你正在考虑的所有渠道调整方案，询问客户的意见倾向。
你也可以通过市场试点来检验可能的渠道转变。例如，如果你正在考虑增加（或减少）展示厅，在所有地区都实施之前可以在一个区域或地区检验一下改变的结果如何。在开始这项工作之前，你也许会1需要参考一本基本的市场调研书籍。加强对渠道合作伙伴的重视
很多公司已经发现，即使拥有很好的产品、强大的营销推广和合理的价格，但如果不对渠道合作伙伴给予足够关注的话，市场份额就会下降。很多公司为一个新产品的上市可以投入数百万美元的巨额资金，与之相对的是仅投入很少资源来开发一条新的渠道。
经销商或分销商常常被善意地忽视。在一个关键市场中遭受市场份额下跌30%的惨痛损失之后，菲亚特纽荷兰农用机械公司（CNH Group）认识到了渠道管理的重要性。它的市场调研结果显示，小型拖拉机的购买者（其终端客户）认为其品牌与竞争品牌几乎没有区别。然而，这些调研还显示经销商关系是对终端客户最重要的价值驱动因素。进一步的“渠道”调研发现，在制造商能提供的利益方面，经销商给纽荷兰的评分要低于竞争对手，这指出了纽荷兰需要去巩固2的关系。
谁是你的合作伙伴客户？你的客户群正在发生什么？当然，市场细分和客户细分在市场调研和确定的过程中被提到了新的高度。是否对所有合作伙伴客户一视同仁并且完全没有区别地对待其所要求的服务，还是按照客户的不同情况来提供服务？举个例子，在你为客户服务的时候，对于哪个客户在什么时候能得到什么服务，是否对所有客户都是一致按先到先得的顺序？当天下午2点前收到的订单，只要产品有库存，是否第二天就能送货呢？
在当今客户需求专业化的市场环境下，企业根据客户所要求的服务将合作伙伴客户细分为上百个细分市场的情况也并不罕见。在接下来的章节中还会讲到不同分销商的需求也是完全不一样的。评估合作伙伴客户的需求
下面是在评估需求以及在此基础上对合作伙伴客户进行细分时必须要考虑的一些问题。其中很多问题形成了渠道战略，这些战略包含一系列服务的价格和最终的成本差异。在回顾下面问题的同时，思考可供渠道选择的产品和服务的定价以及促销性激励措施。
相对于创造需求和满足需求的问题，渠道的差异说明了客户如何明确自己的需求，以及如何参与到制造商提供产品和服务。下面是在对合作伙伴客户进行细分时需要考虑的一些问题。
·谁是你的直接客户？如果你是一个电池制造商，可以利用传统渠道（例如大型零售商、零售连锁店、工业分销商和外科供应分销商）进行销售，也可以通过生产需要电池的最终产品的原始设备制造商进行转售（例如玩具制造商、医疗器械和钟表）。渠道的不同需求是什么？
·有些客户是不是列出了一长串的要求规定？例如（1）要求产品的包装、标识、按转售或使用进行分类；（2）要求可重复使用的包装；（3）要求配套的装货要求、书面文件、运输车辆。
·在市场营销进行客户细分的过程中，是否兼顾最终用户和直接客户两方面的观点？
·在细分市场中有多少目标客户？
·所评估的细分市场的市场潜力是什么，是收入潜力，还是花钱购买你的产品或者服务的意愿？
·客户群的规模在发生什么变化？在当前的细分市场中呈现出经济集中化的情况，常常会出现5个顶级客户占到整个渠道销售额的一半，甚至一个客户就占公司生意的25%～90%！这些经济发展给你的渠道选择、管理和个人目标带来什么样的影响呢？
·某些客户是否驱动或拉动你开展新的生意？当这些客户出现增长、减少或者退出市场，他们会给你的生意带来什么影响？
·对制造商有哪些促销要求？
·对外来的供应商或渠道成员，你会面临哪些不同的要求？
特定渠道的变化也有可能会迫使你改变自己的战略，或至少对此提高警惕。例如汽车行业就正在经历着经销商的转变。强调自己是“购车终极目的地”的大型汽车卖场正在卷土重来。坐落在菲尼克斯附近的北斯科茨代尔（North Scottsdale）汽车商场内拥有“两条试车跑道，一个赛车博物馆，一家星巴克咖啡厅，还有差不多十几个品牌3的汽车”。很多汽车制造商在抵制这种渠道的增长，因为他们不喜欢自己的产品紧挨着竞争对手，但是决定制造商进入市场战略成功与否的还是最终消费者。人口统计学
美国的人口正越来越多样化，这一点在客户和渠道从业人员上都有表现。1990年和2000年的两次人口统计调查结果显示西裔美国人增长了58%，达到3500万，比加拿大的总人口还要多。随着人口数量和参与度的增长，劳动力中少数族裔人口的比例预计将会大幅增加。在1950年，劳动力人口的规模是6200万；到2000年，数据为接近41.41亿人，其中女性劳动力的增长率要高于男性劳动力。
面对各种受众的需求，制造商需要设计产品、渠道和支持服务来满足这些需求。这就要求产品的包装、标签和资料使用多种语言，还要有适合于特定种族群体的培训和激励体系。必须要对人均收入和消费模式进行评估，从而了解分销渠道的销售潜力和订单执行情况。
在评估市场潜力以确定渠道的过程中有三个基本要素：（1）所选择的细分市场中人口数量；（2）这些人是否有足够的钱，人均收入是多少；（3）他们是否有能力并乐意花钱购买你所提供的产品/服务，而且会重复购买？
其他国家也正在发生人口结构的转变。很多国家的中产阶级迅速增加，为若干产品打开了市场，制造商只要对战略进行适当地调整，比如安利公司在中国的业务进展良好。自安利公司运用的门对门直销模式被中国政府宣布违法之后，安利开设了零售店，到2003年已经5有大约100家零售专卖店，中国也成为安利在全球的第四大市场。
除此之外，还需要一些渠道策略方面的改变来反映年轻一代对技术的更为依赖。网站和电子邮件在企业经营中已经司空见惯，而即时通讯工具（IM）仍然在青少年消费者中广受欢迎。尽管如此，分析人士预计这种情况将会改变。高德纳咨询公司（Gartner）估计即时6通讯工具将取代电子邮件，成为工作中主要的通讯工具。实际上，7即时通讯资料正出现在名片上。如果最终客户开始期望客户服务或技术支持能够有这种形式的通讯，制造商就需要准备自己直接处理或者通过渠道进行处理。渠道的分裂
经销商的消失并没有出现。恰恰相反，制造商和经销商如何共同制定经营活动是一个很大的机遇。与20世纪90年代网络时代快速膨胀时很多人预言经销商即将消失相反，很多经销商企业变得更为强大。经济因素导致产业集中化，分销商通过并购来获得市场竞争力、提高效率。
例如某制造商，本书一位作者还曾为其提供咨询，其在美国的分销商网络曾有500多家分销商，现在归85家公司所有，并且公司资产在地理上并不一定相连接。随着经济和商业关系的变化，分销商开始互相收购。另外的一家公司在仅仅三年的时间里，就有5个经销商迅速增长占到所有供应商交易的50%。
还有一些案例，经销商成长为向客户提供全方位服务的供应商。有些大型的工业分销商开始通过供应商管理库存系统（SMI）或货主管理库存系统（VMI）来为客户进行库存管理。
例如，固安捷公司已经成为很多小型到大型跨国公司的唯一采购商。一些手术用品供应商给医院和诊所供应整系列的成品产品为病人服务，例如O＆M公司（Owens＆Minor）。
然而，一些大型客户对制造商的需求正在导致传统商业渠道的分裂。很多供应商管理的进入市场战略正越来越多样化，其中一些策略包括绕过分销商直接销售给零售商和最终用户。大型“商业/工业”客户（超过10亿美元）要求供应商直接为其服务，例如原始设备制造商（OEMs）和生产资料买家都是绕过工业分销商和专卖分销商。
当然，互联网已经成为促使渠道分裂的一个主要力量。很多供应商直接和大型顶级的全国和国际性企业进行交易。处于其他"A、B、C"级别的客户仍旧由经销商提供服务。哪里有大量的中型客户集中在一起，例如医疗服务领域，哪里就会有经销商成为这些客户从供应商购买产品的主要力量。
随着商业渠道中经销商的集中，高效率和多样化的渠道和供应链正日渐成为常态而非例外情况。在某些情况下，预售和交易谈判活动直接在制造商和客户之间进行，经销商渠道负责售后活动。
在另外一些情况下，当制造商直接向客户销售时，制造商会寻找非传统的公司来提高服务（例如技术支持），这实际上创造出一个混合型渠道，我们会在后面进行讨论。经销商的功能被定义为部分“再中介化”，而不是“非中介化”，也就是经销商消失。
经销商除了在直接产品和销售材料的流动中起到主要的作用，他们还在为客户提供间接材料和服务方面发挥着越来越重要的作用。间接材料包括固定设备、包装材料、日常用品、可回收货运集装箱、MRO物料、清洁设备、重新加工或整修的设备、可回收物、通讯设备、合同工、能源和水、售后零件和物料、办公设备。经销商在满足这些次要需求所发挥的作用方面常常比主要的产品分销渠道更为重要。每一个间接供应物料都与渠道交易伙伴的网络紧密相联，分销商在其中起到重要作用。
经销商的消失现在还没有发生。竞争
竞争对手正在进行什么活动以争夺你的客户会极大地影响你选择如何进入市场。但是，在一些行业中越来越难以准确地确定谁才是竞争对手。国内的竞争已经足够激烈，但国外的竞争对手瞄准了企业或个人客户，国外制造商则瞄准你的经销商以推广他们的产品。
竞争带来的影响是制造商必须摆脱以价格为基础的商品交易游戏，转而寻求与经销商和产品使用者建立更加巩固的关系。在关于供应链管理的章节，你将会学到需求/使用管理战术和资产合理化技巧，从而在帮助分销商提高获利能力的同时加强与客户的关系。
其中有部分战术是关于处理制造商直接发货的技巧，制造商直接发货的技巧能帮助分销商扩展所能提供的产品线，类似固安捷公司通过改进供应渠道以满足客户更多需求，使其最小存货单位从9万增加到22.5万。制造业供应商的职责是要与时俱进，及时了解直接和间接最终用户市场活动的竞争战略和战术的最新情况。政府法规
在很多行业中，比如银行业、通信业和交通运输业，政府和经济法规已经变得相当宽松，这些行业更依赖于市场的力量而不是政府法规。然而，在安全和社会保障领域，法规变得更为严格。随着生产、操作和运输产品的安全要求，有关“人”的法规也更为严格，也更多。由于不同的行业有着众多不同的相关法规，在这里我们就不一一列举。本段旨在提醒进行渠道战略设计时要考虑到这些因素。
与国外市场和世界贸易组织（WTO）有关的法规问题必须在制定全球商业战略的时候解决。有一个非常典型的例子，过去制造商在欧盟都是通过经销商将产品销售给消费者。随着欧盟内部国家之间贸易法律和法规的日趋宽松，现在很多公司都是收购分销商，直接将产品销售给消费者。这些公司选择出重点市场和分销点，例如在荷兰，从而将自己的产品直接销售到目标市场。
制造商在国外市场建立直接或代理关系的时候，也承担了分销商的其他功能。在本案例中，分销商渠道的非中介化迫使供应商承担之前由分销商提供的很多功能。环境和资源保护
一些法规和环境意识也与我们的全球资源有关。政府实施了很多关于环境问题的法规，要求供应商不管是自己的内部运营还是他们的贸易伙伴都要遵守政府有关环境的法规政策。供应商应该如何在企业内部执行环境保护政策，并要求合作伙伴也遵守企业或政府法规？
当公司在评估自己的使命、愿景和战略意图时，对于公司和经销商如何应对这些法规所作出的反应可以使公司在竞争中处于优势或者劣势的地位。公司能否将环境意识作为获得竞争优势的一种手段？许多环境保护方面的问题可以用来建立竞争优势和创造股东价值。
例如，收购废旧设备的医疗设备供应商或者回收电池的汽车电池制造商，就可以利用环境保护的议题来创造竞争优势。
总而言之，你必须确定和评估上述外部因素所带来的影响，并按照重要程度进行排序，选择出其中对决定渠道战略和商业结果有重大意义的部分。思考要点
►在评估渠道方向的时候，我是否对外部因素有全面的认识？
►我是否曾经试图“生搬硬套”一个渠道，因为这样更简单？
►我是否从客户和渠道合作伙伴那里收集信息，了解他们对我的公司的满意程度？
►在监控竞争对手的进入市场战略方面，我做得有多好？
►在渠道设计阶段，是否在渠道分裂、人口变化和政府法规政策方面做了相应准备？影响渠道战略的内部因素
除了仔细考虑外部因素，你还必须处理内部战略性问题，评估这些因素对渠道战略的影响。在政策和战略方面的内部问题会给现有的计划、政策和程序提供一个“动力”，带来新的或者修正过的目标和战略。客户关系和贸易伙伴关系的管理
前面讨论的客户多样化问题指出了制造商目前所面临的挑战。更多地运用客户关系管理（CRM）和供应商管理关系（SRM）流程以建立并管理客户和供应商之间的接触点，正日益受到重视。从客户的角度出发，以往公司与客户进行联系的主要代表是公司的销售代表和客户服务代表。
现在，公司正在从单一的接触点，向代表买卖双方的“团队”接触点转变，在一些情况下“团队”接触点还代表其他的中间商。这些介于企业之间、功能互相交叉的团队，正改变着企业的商业行为从而满足终端客户的需求，同时提高投资回报。由于有限的资源，团队关系一般着重于若干挑选出来的大型的直接客户，以及负责为制造商的规模较小的客户服务的大型经销商。产品开发和管理
如前所述，产品在销售和服务上的要求应该影响到渠道战略。把创新作为自己企业使命和愿景的制造商，更有可能主动进行新产品的开发，会持续不断地推出真正的新产品。全新面世的产品要求进行广泛的客户教育，使得渠道必须具备客户教育的功能。因此，此类制造商将需要在他们的渠道战略中建立教育功能，使渠道战略真正有效。
随着产品沿着生命周期不断成长，对“推销”的要求减少，制造商需要转换到更“自助式服务”的渠道，来适应客户需求的不断变化。这些渠道可能会要求提供零配件和服务，虽然主动推销不需要。
对产品生命周期很长的很多产品而言，售后市场中零配件的可获得性给制造商提出了一个挑战。如果一个产品正在走下坡路（利润也在下降），制造商会尽力争取成本更低的渠道，最终将产品生命周期余下阶段的产品服务要么卖出，要么特许授权，要么外包出去。在做出这些决策的时候，要让渠道成员及时获得最新进展信息。
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