管理原理(第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黄志平

出版社：重庆大学出版社

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管理原理(第3版)试读：

内容提要

本书是针对高等职业教育需要而特地编写的创新教材，内容包括“认识管理→计划→组织→领导→控制”5个学习项目（含25个学习任务），目的是培养学习者具备中层、基层管理岗位需要的综合管理能力。

本书也是教育部高等学校高职高专工商管理类教学指导委员会精品课程“通用管理技能综合运用”的配套教材，特色是：采用面对面教学+在线学习的“混合学习模式”，以“学习者学习”为中心设计学习内容，超越“慕课”的在线学习平台与资源开放，配置泛在化学习助手“Lotus9超级课表”APP。本书还开发有“社交化智能学习社区Lotus9”网站，聚合这门精品课程共享资源供学习者在线学习。

无论是经济管理专业的师生，还是在职从业者，均能从本书中获得有价值的思想和技能，当然，对有创业需求者更是良师益友。

第3版前言

由重庆大学出版社2006年出版的教材《管理原理》（黄志平主编），经过众多高职院校多年使用后，得到了师生们的认可和肯定。鉴于职业教育的快速发展以及管理学领域研究成果的迭出，教材需要及时适应这些变革和需要，因此，主编在2014年重组编写团队，采用案例矩阵、项目教学的理念，编撰了升级版教材《管理原理（第3版）》。《管理原理（第3版）》体系和结构为“1（认识管理）+4（典型的管理职能）”，设计了认识管理、计划、组织、领导与控制5个学习项目（含25个学习任务）。每个学习项目包括学习要求、学习内容、知识归纳、

参考读物

本书严格意义上来讲首先是学材（学习者用的材料），满足学习者的学习（目的）需要的，因此，教师可以根据学习者、个人阅历进行必要的个性化取舍组合。另外，建议学习者在学习过程中假设自己就是管理者（进行角色扮演），基于管理者角度思考和解决管理问题，同时，还需要熟悉案例涉及的行业知识，以确保案例矩阵教学的效果。

本书对应课程的教学尝试了“混合学习”模式，因而建设了“Lotus9社交化智能学习社区”（http://www.lotus9.cn）、“108One汽车生活导航社区”（http://bbs.108one.cn），以及配套的“慕课”形式“Lotus9在线课堂”（http://edu.lotus9.cn）、“Lotus9超级课表”APP，让学习者能够基于真实项目进行线上线下学习和实作。同时，作者创建了“在线教育”主题论坛“响石公园”（http://bbs.lotus9.cn），为关注“混合学习”课程的教师和学生搭建起体验、交流、分享的平台。

本书由黄志平教授（重庆电子工程职业学院财经学院院长、教育部全国电子商务职业教育教学指导委员会委员）主编，聂强教授（重庆电子工程职业学院院长、教育部全国商业职业教育教学指导委员会委员）主审。

本书主要编写工作由重庆电子工程职业学院（国家示范性高职院校）王秀卿（副教授）、朱彤（副教授）、向红梅（副教授）、刘春秋、罗炜（副教授）、汪麟、蒋寒宇、郭心毅（博士/副教授）共同完成，参与编写的还有重庆电子工程职业学院的吴传淑、刘盈含、冉鑫、苏科、王希琼（教授）、冯朝军（博士/副教授）、沈宇红、黄志君，对本书编写有贡献的还有沈宇华（重庆市朝阳中学）、杨海林（重庆商社汽贸有限公司运营管理部部长）、邵清东（北京络捷斯特科技发展有限公司总经理）、李昌庆（重庆星空人力资源有限责任公司总经理）、唐畅（重庆金科房地产开发有限公司副总经理）、汪照（重庆商社进出口贸易有限公司副总经理）、邓韵（重庆丽笙世嘉酒店人力资源总监）、赖礼芳（中海物流深圳有限公司运营总监）等。

本书编写过程中参考了大量互联网博客、管理专业论文，虽然无法一一列举文章和作者，但是，他们对本书的编撰有极大帮助，在此表示衷心感谢。鉴于再版时间紧张，本书编写设想中尚存未能充分实现的部分，其中的不足真诚期望读者反馈宝贵意见，以便在未来再版时能够得到改进和完善。重庆市（虎溪）大学城Email：huang_zp@126.com2014年11月

学习项目1 认识管理

学习要求

能够充分理解组织与管理的内涵

能够区分管理者和操作者

说明学习管理史的价值

指出20世纪以前在管理方面的主要贡献

阐述科学管理的原则以及对管理的贡献

概括法约尔管理思想的主要观点以及对管理的贡献

解释韦伯的官僚行政组织思想

说明霍桑实验对管理的贡献

对比分析行为科学的各种流派的理论

理解环境的价值，区分外部环境和内部环境

定义组织文化，识别组织文化的特征

解释组织文化对管理的约束作用和培养过程参考读物《管理必读50种》斯图尔特·克雷纳海南人民出版社《21世纪的管理挑战》彼得·德鲁克三联书店出版社《谁动了我的奶酪》斯宾塞·约翰逊中信出版社《大话管理100年》迈克尔·D. 波顿中国纺织出版社《管理的历史》摩根·威策尔中信出版社《惠普之道》大卫·帕克华夏出版社《经理工作的性质》H. 明茨伯格团结出版社1.1管理与管理者案例“惠普之道”

惠普公司（Hewlett-Packard Development Company，L.P.，简称HP）成立于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等信息技术业务。其由企业价值、企业目标以及高效的经营策略和管理方式三大内容共同组成的“惠普之道”确保惠普公司稳定地发展，“惠普之道”成为国内外众多企业的学习榜样，国内赫赫有名的联想集团的很多管理思想和企业文化均源于此。

1. 依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额，将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。

2. 致力于创新：惠普公司一直在开发真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年，公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来，惠普每年用于研究与开发的开支占销售额的8%～10%，目前已超过了10%。

3. 倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。

4. 对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人才，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。

5. 组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。20世纪60年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取了分散经营的策略。

6. 组织的管理：惠普的“目标管理”政策是指这样一套管理体系：通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最适合完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。

7. 对社会的责任：公司有责任履行一个好的集体公民的义务，包括对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任，而不仅仅只是为股东赚取利润。

惠普公司发现，除了产品和服务之外，自己的管理也很有价值，也就当仁不让地推出了“惠普之道MBA”，成立惠普商学院，由惠普公司的高层经理现身说法，利用“惠普之道”管理模式来赚取可观的利润，每天400美元/人的收费标准居然引来了学习热潮。

无形的管理具有有形的价值与力量。1.1.1组织（Organization）

管理学上讨论管理是针对组织而言的，首先就从人造组织的内涵开始管理学的研究吧。组织是完成特定使命的人有系统地组合成的团体。组织通常具备3个特征：有明确的目的（管理者动力来源和管理活动的目标与标准）、由人组成、设计有系统性的结构。组织创立的理由会逐渐演化为组织的传统，甚至成为组织文化核心——组织精神的来源，对组织的运行产生重要影响。需要区别的是，平常人们使用组织这个词汇通常会有两层含义，组织等同于团体，或者组织等同于特制的活动，管理学上都在使用。

世界经理人文摘有限公司、重庆职业技术学院、香港长江实业（集团）有限公司、中国共产党北京市委员会、美国华人“百人会”、德国戴姆勒-奔驰公司、国际足球联合会、新浪网、中国青少年发展基金会等都是组织。

组织类别千差万别，可以用不同的标准进行分类，从是否有助于管理以满足成员心理需求的角度来分类，可将组织分为正式组织和非正式组织。管理学将精力集中在正式组织的管理问题上进行研究。

1）正式组织

正式组织是经过有计划的设计，将组织的活动分配给各层次，做出系统的综合并由规则来支持职责，并强烈地反映出管理者的思想和信念，但其成员并不一定重视或接受管理者的社会、心理和行政的假设。

正式组织具有以下特征：经过规划而不是自发形成的。其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念；有十分明确的组织目标；讲究效率，协调处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标；分配角色任务，影响人们之间关系的层次；建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级；制订各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性；组织内个人的职位可以相互替代。

2）非正式组织

非正式组织是在满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素，诸如同学会、老乡会、家族和兴趣爱好者协会等。

非正式组织的特征：组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱，相互依赖为基础，是自发形成的；组织最主要的作用是满足个人不同的需要；组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为。

非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。非正式组织的正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员的能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等。非正式组织的负面功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现等。

3）企业

典型的组织通常是指企业。企业是生产要素的所有者为追求自身的利益，通过契约方式组成的经济组织，具体而言是从事商品生产与经营活动，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的，具有法人地位的经济组织。

企业按照财产组织形式和所承担的法律地位，可以分为个人业主企业、合伙企业、公司企业，现代企业制度下通常选择公司企业形式。个人业主企业由单个人出资举办，并且由出资者完全经营管理，在企业经营失败出现资不抵债时，需要用出资者个人的家庭财产来抵偿，属于自然人企业。个人业主企业具有成立简单、经营灵活、无限责任、连带风险的特征。合伙企业由两个或者两个以上的个人出资成立，合伙人按照出资比例参与经营、承担责任、分享收益，属于自然人企业。合伙企业具有成立简单、经营灵活、无限责任、连带风险的特征。公司制企业由两个以上的出资者按照法定程序组建，当企业经营失败出现资不抵债时，以所出资本额为限承担有限责任，不需要用出资者个人的家庭财产来抵偿，属于法人企业。公司企业具有成立复杂、注册要求高、经营规范、有限责任、风险受控的特征。

企业应该按照现代企业制度来运营，适应市场经济特征要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任为保障，以公司制为主要组织形式，符合“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。产权清晰是指出资者享有企业财产所有权、企业享有独立的法人财产权、管理者享有经营管理权，三权分立且相互制衡。权责明确是指企业享有独立的法人财产权，负责资产的保值和增值，自主经营、自负盈亏。政企分开是指政府行使行政管理职能，不干涉企业的经营管理活动，企业自主经营、自负盈亏。管理科学是指管理者应该建立完善的组织结构、合理的规章制度，运用科学的管理方法进行管理。股份公司组织结构如图1.1所示。图1.1股份公司组织结构1.1.2管理（Management）

任何组织的生存都是以开展活动为基础的，开展任何活动都需要必备的条件，诸如人、财、物、技术、信息、时间等，这些条件被称为组织的资源（生产要素）。要确保组织生存就必须将所拥有的资源充分运用，使得输出的结果超过输入的资源。

管理是管理者有效配置组织的各种资源，以实现组织目标的活动与过程。通常的理解，管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。因此，管理总是力求做到资源输入最小化和结果输出最大化，在资源的约束范围内，尽可能追求管理的效率与效益。管理系统如图1.2所示。图1.2管理系统

资源是指可利用的、有助于目标达成的条件。资源是做任何事的必备条件，任何的管理都是资源的管理，资源就是管理的对象。组织的发展本质是资源的物质（形态）变换。

资源是做任何一件事的基础，目标追求的差异会导致资源需求的差异。技术密集型、资本密集型和劳动力密集型生产体现出所倚重的资源差异，分别为知识技术、金钱资本、劳动力。

任何个人、任何组织，都会存在相对优势的资源基础，资源的优势是在时间区域内动态变化的，网络时代的企业可以借助知识资源实现跨越式发展，短期内超越依赖传统资源的传统企业、企业的跨国经营正是在寻求更多的资源优势，回避自身的资源劣势。

任何个人、任何组织所拥有的资源都是有限的（稀缺的），管理正是在资源的有限性和欲望（目标）的无限性的矛盾中出现，追求组织目标、外部环境与内部条件的动态平衡，来实现管理的效率与效益体现。

调用资源都是有代价的（资源使用成本），管理总是力求做到资源输入最小化和结果输出最大化，在资源的约束范围内，尽可能追求管理的效率与效益。

参考资料：华为技术有限公司

华为公司概况如表1.1所示。表1.1华为公司概况公司名称华为技术有限公司外文名称HUAWEI总部地点中国深圳市龙岗区坂田华为基地成立时间1987年（丁卯年）为电信运营商、企业和消费者等提供有经营范围竞争力的ICT解决方案和服务公司性质民营企业公司口号丰富人们的沟通与生活年营业额385亿美元（2013年）150 000人（2013年）员工数首席执行官CEO任正非董事长孙亚芳宣传语华为，不仅仅是世界500强所获荣誉世界500强（2014年第285位）网络2G、3G、4G合作营业商中国移动、中国联通、中国电信等产品路由器、LTE、敏捷网络、智能终端

资料来源：http://www.huawei.com.

•人力资源

截至2013年12月31日，华为全球员工总数为15万余人，服务于华为的不同业务领域，其中研发员工比例达45%（图1.3）。近年来，华为海外员工本地化率持续增加，2013年达到79%。在海外，2013年中高层管理人员本地化率达20.7%。当前，华为外籍员工总数接近3万人，来自全球160个国家和地区。图1.3华为各领域员工构成图

华为不仅遵守当地法律规定的最低工资标准等要求，而且还推行了具备一定市场竞争力的薪酬制度。2013年培训总人次达1 162 848，人均培训学时37.29。华为还建立了完善的员工保障体系，为全球员工构筑起“全覆盖”的“安全伞”，2013年华为全球员工保障投入达人民币63亿元。

•资金资源

华为公司近5年财务概要如表1.2所示。表1.2华为公司近5年财务概要

•技术资源

华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70 000名（占公司总人数45%）。截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44 168件，外国专利申请累计18 791件，国际PCT专利申请累计14 555件，累计共获得专利授权36 511件。2013年，华为研发费用支出为30 672百万元，占收入的12.8%。近10年投入的研发费用超过151 000百万元。

•核心价值观

①成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

②艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

③自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

④开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

⑤至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

⑥团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

•公司治理（结构）

华为公司以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。华为公司治理架构如图1.4所示。图1.4华为公司治理架构

组织的类型差异、所处的时代和文化传统迥异将导致管理所依赖的资源和核心有差异，传统组织对人、财、物等硬件资源依赖程度高，新兴组织转向依赖技术、信息、时间等软件资源。从福特汽车公司的流水线生产到洛克菲勒的石油帝国，从可口可乐饮料横扫全球到微软的工业化软件帝国，从雅虎网站创造新经济神话到……显而易见的事实在反复印证这个结论。

管理是一切社会组织都存在的活动，主要解决的是集体劳动中的关系优化问题，寻求更高的效率和效益，以有限的资源满足人们无限的欲望。尽管我们讲解管理问题时，所列举的事实常常来自于企业，但是形成“管理是企业才有的事”的观点是错误的，不幸的是许多人已经形成这样的固定认识，应该说管理是通用的、有共性的，组织的不同并不会导致管理上的质的差别。

管理既是科学，又是艺术。首先，表现在管理追求因素之间的动态平衡，追求有限资源与无限需求、组织利润与用户满足、人际关系与工作事物等的平衡；其次，组织活动中认知性的知识或可编撰的知识是科学，组织活动中体验性的知识或意会的知识是艺术；最后，麦克尔·卡里瑟斯的《我们为什么有文化》中“婴儿达到目的的主要‘工具’是另一个他熟悉的人”与管理的通俗理解“管理就是通过他人来做所要做的事情”何其相似，管理方略应该是“贤哲居上，能者居中，工者居下，智者居侧”。1.1.3管理者（Manager）

任何组织要确保组织的正常运转，就必须对组织的成员进行分工，有人充当管理者，有人充当操作者。管理者（Manager）是指挥其他人的人，操作者（Operatives）是接受其他人指挥的人。管理者在组织中通常根据职责权限划分为基层管理者（执行层）、中层管理者（沟通层）和高层管理者（决策层）。

管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。操作者（被管理者）的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成分内的工作。

高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制定政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通操作者由于要达到已设定的目标，因此，应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。

管理者在组织中能够起到多大的作用，有两种截然不同的观点：有人认为管理者是组织成败的关键，有人认为管理者的作用并非像人们想象的那么多。

全球华人首富李嘉诚从一贫如洗的杂货店学徒开始白手起家，创立香港长江实业有限公司，经过30多年的悉心经营，发展成为涉足房地产、公共事业、酒店业、信息业等众多行业的产业巨头。截至2000年，李嘉诚家族拥有控制市值14 036亿港元的财产（投资），占据香港股市市值的1/3，成功的管理在其中起到了非凡的作用。

优秀的管理者能够“变稻草为金条”，因此管理者越来越成为受人关注的专门职业，国外已经形成专业化的管理人才（职业经理人）市场，职业经理人在国内外人才市场受到追捧。1999年，美国企业首席执行官的平均收入是蓝领工人的475倍，差距还在逐年加大，反映出高级管理人员在企业管理中的作用巨大。

公司制的组织中，治理结构包括了股东大会、董事会、监事会和总经理，都具有对公司经营管理的管理权力。但是，在管理学中通常理解的管理者是董事会成员、总经理等。

故事中的管理：曲突徙薪

有位客人到某人家里做客，看见主人家灶上的烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那位客人来吃酒。管理心得：

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。1.1.4管理职能

管理是通过管理职能来实现的，管理职能说明了管理应该做些什么。美国加利福尼亚大学洛杉矶分校教授哈罗德·孔茨与西理尔·奥唐奈在20世纪50年代撰写了最畅销的管理学著作《管理学原理》，提出管理职能的经典划分是计划、组织、人事、领导和控制，现在通常简化为计划、组织、领导和控制4方面工作。

1）计划（Planning）

计划是对未来活动的预先谋划和安排，计划是识别与设定目标，以及决定如何达成目标的过程。这个过程包括预测组织内外环境变化、选择目标、制定战略、拟订方案、编制计划等。涉及决定组织的追求目标，实现目标的行动线路，以及如何配置资源来实现目标。

计划是管理的首要职能。行使这个职能（或者完成“目标的制定和规划”作业）的目的是：明确企业活动的目标，或者活动方向和内容、要求；对如何达到目标进行安排规划和论证。计划是项困难的工作，其结果可能是战略也可能是报告。

2）组织（Organizing）

根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程，从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标。包括建立组织结构、制订规章制度、配备人员，结果是产生组织结构。

组织的基本目的是保证任务执行和目标的高效实现。组织基于目标和规划，建立或者调整组织机构、有效分工和协作、明确权责。

目标和规划必须由人来完成，其基本的落实过程是：目标规划——分解（更细的目标或者任务）——分类合并任务目标——部门设置——分解（更细的任务）——岗位和人员配备。

3）领导（Leading）

对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。包括授权、激励、沟通、协调（正式形式为开会和文件，非正式形式为吃饭和聚会）等。向成员清晰描绘远景，调动成员能动性，使成员理解组织目标及其在组织目标实现过程中所起的作用。

领导是种影响力，是对成员施加影响的艺术或者过程，从而使成员心甘情愿地为实现组织目标而努力。美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇给出的领导的定义更具代表性，对领导的含义理解有3点：领导的本质是影响力，领导是一个艺术化的过程，领导的目的是激发成员服务于组织目标。

4）控制（Controlling）

制订评价工作的标准、监督活动过程、采取纠正错误行动，确保结果在目标允许的范围内。在管理中，控制的目的和价值（或者说能够解决的问题）主要有两个：限制偏差的累积和适应环境的变化。

管理者通过控制过程，评价组织的目标实现程度，确保组织目标实现的相应措施和手段，控制的结果是准确评估业绩和监控组织绩效。

管理职能如图1.5所示。图1.5管理职能

在组织中，不同层次管理者承担各种管理职能的比例是有区别的，越是高层管理者花费在计划与组织上的时间和精力越多，越是基层管理者花费在直接指挥与直接监控的时间越多。可以这样认为，高层管理者主要工作在组织的宏观规划上，基层管理者的主要工作在组织规划的执行与落实上。管理职能分布如图1.6所示。图1.6管理职能分布

参考资料：用乌龟精神，追上龙飞船

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？一、大公司不是会必然死亡，不一定是惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司

宝马追不追得上特斯拉，一段时间里是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换挡、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在我们面前的问题。我们用了25年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家花费了多少钱才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，大家今天就不会坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不故步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵的因素。不保守，勇于打破目前的既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。（一）聚焦

我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过25 000亿元，供应点也超过5 000个。年度结算单据的发展速度很快会超过5万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢！我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。

网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进的公司？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了15万员工。所以我们必然胜利。（二）我们要持续不懈地努力奋斗

乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，绝不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。

超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是由一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环……（三）自我批判是拯救公司最重要的行为

从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留3个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术

我们用了25年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，还应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔？除非你自己去买颗纽扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。

1. 要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前，人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

2. 我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家等开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？

3. 内部人才市场、战略预备队的建设是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备的方式来建立后备队伍的。

内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界是怎么成长的，无私就是博大。三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理

数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……历经20多年的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一的平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用5～10年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。

郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。

华为的管理进步，正如郭平所说，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些作出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。

不单单是技术、市场上要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

2002年干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。

从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美洲之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近30亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。

我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。二〇一三年十二月三十日资料来源：华为首席执行官任正非1.2管理的演变与进化案例用100人管1个人

空调企业奥克斯创造出了“100人管理1个人”的新方式。“100人管理1个人”，就是运用了传统企业里“1个人管100个人”的逆向思维方式。由于奥克斯电器厂共有1 000多名员工，空调的生产制造特别精细，质量管理十分苛刻，要实现高质量的目标，就必须有一支高素质的队伍。

但现实中，即使员工的文化水平一致，智商天赋也不会一致，思维方式更不会一致。如果靠一个质管员去管理这么多人，肯定管不好，因为质管员保证不了操作者每时每刻都想着质量，能干出100%的优质产品。倘若其中一个人的工作质量不能保证，就可能影响到一批产品的质量，一个企业的声誉。

为此，奥克斯空调的管理者想出了一个办法。他们在全体员工中，实行“五个挂钩”：一是个人工资与质量挂钩；二是个人年终奖金与质量挂钩；三是个人质量与本部门收入挂钩；四是个人质量与监督部门收入挂钩；五是管理部门之间的质量监督与收入挂钩。环环讲质量，环环讲效益，一环扣一环。任何一个人和岗位，都将受到身边数十个甚至百余个人和岗位的监督。这就是多数人管理少数人，“100人管理1个人”的新方法。

在没有采用这种方式之前，员工们对质量的认识含糊不清，零件返修频繁。采用了这种方式后，员工思想发生了巨大变化，产生了一种人人自危的压力，质量互检十分仔细，产品质量优良率长期保持着100%的记录。由于方法得当，质量保证，奥克斯品牌进入市场后很快打响。

奥克斯电器厂的成功变化得益于行为科学所提出的人性假设，假设人是“经济人”，本性上以个人利益、懒惰和逃避责任为行为准则，当个人利益与质量挂钩后形成质量管理的动力，最终提高了空调生产的质量。

其实，人性假设管理理论并非奥克斯电器厂创造发明的，只是引用百年管理发展中的经典管理理论。百年管理发展历史中提出了无数的管理理论和思想，推动着管理的革命，创造了许多的繁荣和辉煌。

最早的管理实践可以追溯到遥远的古代人类文明，诸如埃及金字塔、伊拉克巴比伦花园、中国万里长城建筑工程的组织，罗马天主教会按地理区域划分基层组织，《孙子兵法》关于指挥与用人……

管理活动源远流长，自古即有，但形成一套比较完整的理论，则是经历了一段漫长的历史发展过程。真正管理学的形成却源于20世纪初弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的开创性贡献。1.2.1管理理论与思想的演进

管理自初步形成理论以来，已经历了近一个世纪的演变，从泰罗对于工厂的科学管理到今天对于全球化、知识化、信息化的企业管理，其间凝结了无数管理实践者与思想者的汗水与心血，回顾历史可以站在巨人的肩膀上进行发展创新。

1）古典管理理论阶段（20世纪初至30年代）

这一阶段是管理理论最初形成阶段。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即“科学管理之父”——泰罗（F.W. Taylor）、“管理理论之父”——法约尔（H. Fayol）以及“组织理论之父”——马克斯·韦伯（M. Weber）。

泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是《科学管理原理》（1911年）。科学管理的理论要点具体包括：科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此必须配备“第一流的工人”，并且要使他们掌握标准化的操作方法；对工人的激励采取“有差别的计件工资制”；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率而努力；把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。泰罗的追随者们依其理论进行了动作与工时等效率问题的研究；傅勒还首先提出领导的权力要与员工共享，而非加诸于员工，并把这个想法叫作参与式管理。

法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》（1916年）当中，他从4个方面阐述了管理理论：企业职能不同于管理职能，后者包含在前者之中；管理教育的必要性与可能性；分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则；管理五要素问题，其中，关于管理组织与管理过程职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。

马克斯·韦伯则主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这一套思想体现在其著作《社会和经济理论》之中。

这些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中，贡献较为突出的是英国的厄威克（L.F. Urwick）与美国的古利克（L. Gulick），前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则，后者概括提出了“POSDCRB”，即管理七项职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实践上，各个公司开始将理论付诸行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组，采用集中控制下的分权制，建立事业部，成为分权的开创者。

古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。

2）行为科学理论及管理理论丛林阶段（20世纪30年代到60年代）

20世纪20年代末到30年代初，全世界出现经济大危机。在美国，罗斯福政府从宏观上对经济实施管制，管理学者们则开始从微观上研究“硬件”以外的造成企业效率下降的影响因素。

行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标（效果）的影响作用。这些研究起源于以梅奥（G.E. Mayo）为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验（1924—1932年），该实验的结论为：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。霍桑实验引起了管理学者对人的行为的兴趣，从而促进了行为科学理论的发展，该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。

该时期具有代表性的，至今依然非常著名的理论成果包括：①马斯洛（A.H. Maslou）的需求层次理论认为，人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求5个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。②赫次伯格（F. Herzberg）的双因素理论把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。③麦克莱兰（D.C. Macleland）的激励需求理论指出，任何一个组织都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。④麦格雷戈（D.M. McGregor）的“X理论—Y理论”是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超Y理论。⑤波特—劳勒模式由波特（L.M. Porter）和劳勒（E.E. Lawler）合作提出，该模式指出，激励不是一种简单的因素关系，人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性。管理者应当仔细评价其报酬结构，把“努力—成绩—报酬—满足”这一连锁关系结合到整个管理系统中去。

第二次世界大战（以下简称二战）后的20世纪40年代到60年代，美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者（包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等）都从各自不同的角度发表了自己对管理学的见解。其中，较有影响的是以巴纳德（C. Barnard）为创始人的社会合作系统学派、西蒙（H.A. Simon）为代表的决策学派以及德鲁克（P.F. Drucker）为代表的经验（案例）学派等，到80年代初发展为十一大不同学派，孔茨（H. Koontz）称其为管理理论丛林。

同一时期，还有一个新的现象不容忽视，这就是对顾客需求的重视。经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变，于是，由美国质量管理专家费根堡母（A.V. Feigenbaum）首倡的全面质量管理（TQM）“始于顾客，终于顾客”的思想开始引起管理界的重视，并为世界各国广为传播和接受。与其说TQM是质量管理，不如说它是以质量为中心的企业管理，而质量好坏的评判是由顾客说了算的，因此，首先要从外部了解需要，然后实施内部质量控制，最后落脚于“顾客满意”。

3）以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代（20世纪60年代中后期到80年代初）

20世纪60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。较为突出的是，来自于战争的词汇——“战略”开始引入管理界。这一期间的管理理论有以下的发展：

安索夫（Ansoff）《公司战略》（1965年）一书的问世，开了战略规划的先河。待到1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969年），提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特（F.E. Kast）与罗森茨韦克（J.E. Resenzweig）的《组织与管理——系统权变的观点》（1979年）虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔·波特（M.E. Porter）的《竞争战略》（1980年）可谓把战

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