作者：范宝营张志芳宋家兴张文山孙春升
出版社：中国经济出版社
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现代大型煤炭企业经典管理案例：资本运营篇试读：
前言
随着人类社会的进步和经济发展，管理成为现代生产力的构成要素之一的观点已被大量事实所证明，并被越来越多的人们所认可。
管理在现代煤炭企业中的地位越来越重要。一个企业如果没有适合自己的管理制度和机制，将很难提高企业的经营效益，增强市场竞争力。
21世纪前十年，中国加入WTO，经济发展进入了一个全球化的新时代。在挑战与机遇面前，中国的大型煤炭企业管理勇于创新、积极进取、独辟蹊径，开创了全新的管理模式，探索了独特的管理实践，成为现代煤炭企业经典管理模式的鲜活案例，在我国煤炭管理大全中成为一颗璀璨的明珠！为了推动全球化时代煤炭企业管理模式不断变革，实现管理自主创新能力的提升，扩大中国煤炭企业管理模式在全球的影响，并做出具有国际意义的贡献，2011年上半年，中国煤炭学会经济管理专业委员会在2010年全国煤炭企业前35强中，征集“现代大型煤炭企业经典管理案例”。经过专家评审，共评选出16家大型煤炭企业20个经典管理案例。经典的案例是企业亮丽的名片。
本书通过对中国现代大型煤炭企业管理模式的经典案例分析，全面展示了改革开放及新经济环境下，中国煤炭企业精锐在管理方面取得的进步。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。煤炭企业从这些案例中可以了解他们的成功之路，学习他们的先进制度，提高自身的管理水平。
本书具备以下特点：
一是经典性。本书刊载兖矿集团战略管理模式、临沂矿业集团公司治理模式、淮北矿业集团管控模式、开滦集团物流发展模式、福建省能源集团资金运作模式、神华准能公司全面质量标准化模式等一些成熟的管理模式，最能体现煤炭行业管理精髓的、最具有代表性的、最有价值的管理成果。
二是创新性。本书刊载的经典管理案例，充分体现了管理的主旋律——创新。为了迎接加入WTO的严峻挑战，这些企业不断进行战略创新、公司治理创新、集团管控创新、物流创新等，把创新渗透于整个管理过程之中，并作为经常性的主要管理职责；企业经营管理者都将成为研究新问题、新动向、新思路的创新型工作者。
三是时效性。企业不论是成熟的，还是新秀的管理模式，仍在企业管理中发挥着重要作用。
四是广泛性。从管理类型讲，涉及战略管理、公司治理、集团管控、物流发展、资金运作、全面质量标准化、集约与精细化、循环经济、节能减排、法律风险、辅业改制、成本管理、班组建设、内部市场化、成本预算管理、企业文化、安全生产等领域。
另外，在案例组织安排上，我们力求做到内容全面、结构简洁。当然，由于我们编写水平有限，肯定有错误和疏漏之处，敬请读者不吝赐教。
本书的出版得到了河南义马煤业集团大力帮助，特表示感谢！在本书评审编写过程中，中国矿业大学巩维才教授、冀中能源集团原副总经理、总经济师申明新、淮北矿业集团煤经会秘书长李若平、郑煤集团董事会董事张玉东、义马煤业集团原副总会计师贾耀林、重庆松藻煤电公司政策研究室主任钱向东、河北联合大学经济管理学院院长刘家顺教授、河北省煤炭学会秘书长杨树楷、神华准能公司副总经济师高卫东、平顶山易成新材料股份公司副总经理杜水峰、山西西山煤电股份公司综合部主任贾晓灵、陕西煤业股份公司经营部主管祝治安等参加了工作，并提出宝贵的意见，在这里一并表示感谢。中国煤炭学会经济管理专业委员会何花 张文山2011年9月战略管理谋划发展——兖矿集团战略管理模式
兖矿集团发展历程及战略简要回顾
兖矿集团战略调整实施简析
强化战略管理，调整优化发展思路
完善业务流程，提高战略管理效能
兖矿集团新时期跨越发展的战略取向
战略管理中注重把握处理的关系一、兖矿集团发展历程及战略简要回顾
兖矿集团自建立以来，总体上经历了建设创业期、快速发展期、扩张发展期三个时期。图1
1.建设创业期（1976～1990年）
这一阶段重点是开发兖州煤田，其标志是建成特大型矿务局。在此期间，坚持边生产、边建设，兴隆庄煤矿、北宿煤矿、鲍店煤矿、东滩煤矿、杨村煤矿相继建成投产，加上原有的唐村煤矿、南屯煤矿，兖州煤田建设基本结束，并于1989年跨入千万吨特大型矿务局行列，确立了煤炭产业的主体地位。1990年，原煤产量1 017万吨，销售收入8.13亿元，利税3 539万元，资产规模29.38亿元。
2.快速发展期（1991～2000年）
这一阶段重点是开发济东煤田并探索“煤与非煤并重”发展道路，其标志是进入国家企业百强行列。在此期间，济宁二号、济宁三号煤矿先后建成投产，本部矿井建设基本结束，兖州煤业在纽约、香港、上海三地同时上市，率先提出并开始实施“煤与非煤并重”发展战略，企业效益、单产、效率等主要经济技术指标跃升为行业第一名，成为全国煤炭行业的“龙头”企业，经济总量进入中国百强企业中60～70位。2000年，煤炭产量3 040万吨，销售收入87.9亿元，利税13.2亿元，资产规模203亿元。
3.扩张发展期（2001年至今）
这一阶段重点是打造煤基产业链，战略目标是建设主业突出、核心竞争力强和具有国际化水平的大型企业集团。在此期间，兖矿集团在强化本部煤炭生产稳产高产的同时，开辟了贵州、陕西榆林、新疆维吾尔自治区、内蒙古鄂尔多斯以及澳大利亚等五个外部基地，煤化工、铝业、电力、煤机制造等非煤主导产业迅速发展，实现了跨行业、跨区域、跨国界发展。2010年，煤炭产量6 008万吨，销售收入603亿元，利税170亿元，资产规模1 100亿元。二、兖矿集团战略调整实施简析
兖矿集团发展战略随着企业自身的发展和主要领导人的思路而不断调整变化，概括地讲，按战略特征大致划分有五个阶段：
第一个阶段为1996年以前。兖矿集团在这一阶段的基本战略特征是：以煤为本，煤与非煤并重发展战略。其间侧重于：通过采煤技术创新提高煤炭主业产量规模和生产效率、经济效益；通过“双十亿”工程等大力发展非煤产业，扩大经济规模。企业由全国煤炭行业第17位一跃进入前几位的一流水平。
第二个阶段为1996～2001年。兖矿集团在这一阶段的基本战略特征是：把兖矿集团建设成为经营机制灵活、产业结构合理、市场竞争实力较强的大型矿业集团。其间侧重于：通过企业参加全国现代企业制度百家试点、120家企业集团试点、1998年兖州煤业股改上市等改革改制、管理创新和继续提升技术装备，实现企业经营机制转换、经济实力增强、经营效益提高和社会知名度、企业品牌的大幅度提升。
第三个阶段为2002～2003年。兖矿集团在这一阶段的基本战略特征是：把兖矿集团建设成为具有强大国际竞争力的，国际化、现代化和可持续发展的跨国能源化工集团。其间侧重于：在以往发展实力积累和改革创新机制转换的基础上，提出并开始涉足国外开发（委内瑞拉铁路项目、澳大利亚澳思达煤矿）和赴省外开发煤炭资源，同时开始建设规划中的次主业煤化工、电解铝项目。
第四个阶段为2004～2008年。兖矿集团在这一阶段的基本战略特征是：加快建设主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的大型企业集团。其间侧重于：外部基本维持收缩，内部推行精细管理，稳步推进陕北、新疆资源开发，加快省鲁南煤化工基地三大化工园区建设，推进铝制品深加工项目和机电成套设备制造基地建设，初现三大主业鼎立之势。
第五个阶段为2009年至今。兖矿集团在这一阶段的基本战略特征是：加快实施国际化经营战略，建设国际化大型企业集团。其间侧重于：国内热点煤炭资源开发区战略资源开发取得阶段性成果，国外在依靠综采放顶煤一整套自主技术收购开发澳大利亚澳思达煤矿的基础上，继而成功收购兼并菲利克斯公司，搭建了赴澳开发的大平台，至此兖矿集团实质步入了一个带有明显国际化战略发展色彩的新时期。
纵观兖矿集团发展战略的实施轨迹，兖矿集团经历了一个不断探索、调整、优化和提升的过程，从当初考虑到煤炭资源的不可再生性，在大力提高煤炭产业经济效益的同时，大力发展非煤产业；又到适时进行战略性调整和产业结构优化，着力改变非煤产业过于分散经营的状况，重点培育非煤支柱产业；再到集中发展煤基产业链，做强做大三大主导产业，构建循环经济发展模式，旨在实现由“小而弱”、“全而散”到“专而精”、“大而强”的根本性转变，进而以澳大利亚澳思达煤矿为桥头堡，加快实施国际化战略，进军国际采矿业，建设国际化大型企业集团。实践证明，兖矿集团的发展战略是正确的，取得的成效也是显著的。三、强化战略管理，调整优化发展思路
兖矿集团坚持以战略管理为主导，不断完善经营管理和风险管理支撑体系，突出重点，创新方法，发挥企业管理的最佳效能。
1.科学制订发展战略，保证企业发展的正确方向
以战略研究院为核心，与高层政策研究机构、信息、科研机构建立密切联系，聘请国内外知名学者和专家，形成完善的发展战略研究体系。把握国内外经济发展动态和国家产业政策导向，研究制定企业发展战略，保证企业正确的发展目标和发展方向。一是明确发展定位。按照发展战略国际化、产品调整高端化、体制机制科学化、管理手段信息化、技术先进适用化、矿区环境生态化“六化”发展思路，建设主业突出、核心竞争力强的国际化企业集团，力争进入全国百强企业、煤炭行业前五强，打造中国煤炭行业国际化发展规模最大企业。二是确定发展原则。坚持以世界经济、国家宏观调控政策和产业发展趋势为导向，着力低碳经济、绿色经济、循环经济发展，培育集约化、集群化发展优势，确保符合经济全球化和低碳、绿色、环保、安全、可持续的新要求；坚持突出发展主业和转方式调结构，着力做强做大“三大主业”，推进“两个改变、两个转变”，优化产业布局和功能定位，推动优势资源向产业链高端集聚，促进产品结构调整和上档升级；坚持以资本运营推动国际化发展，树立世界眼光、全球视野和开放思维，抓住国内外有利时机，加大资本运营力度，稳步实施“走出去”战略，推动国际化程度进一步提高；坚持以人为本，实现和谐发展，着力营造良好内外部发展环境，积极履行社会责任，做到与职工共同成长，与地方共谋发展，与客户共享成功，与社会共同进步。三是确立发展思路。立足济宁，依托山东，辐射国内，走向国际，做强做大煤炭主业，做精做细煤化工产业，做长做实煤电铝产业，做优做特机电成套装备制造产业；发挥比较优势，进一步开发外部资源，拓宽发展空间，加快建设山东鲁南煤化工基地，贵州、新疆、陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯煤化电基地和澳大利亚煤炭铝土矿基地；坚持资源开发与节约并重，环境保护和资源综合利用并举，发展循环经济，提高资源综合利用率和企业经济效益，加快建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团。四是实现高效跨越式发展。立足新起点，实现新跨越，结合实际提出“一个率先、三个增强、四个发展”要求，即率先发展煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套设备制造“三大主业”；增强优势产业发展能力，增强科技创新能力，增强可持续发展能力；做到科学发展、安全发展、有效发展、和谐发展，努力走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。
2.分解落实发展规划，强化以项目管理为重点的企业风险管理
按年度、分类别分解总体规划，制订年度计划和人力资源规划、科技发展规划、循环经济规划等子规划，科学确定规划项目投资额、投资进度和项目完成销售收入、利润、节能等考核指标，层层分解落实到各单位、各部门，与各单位经营管理者年薪制和单位工资奖金分配挂钩，严格考核兑现。建立健全企业风险管理机构，完善企业风险评估和防范机制，把控制防范风险与实现又快又好发展有机结合起来。把项目建设作为一项重要工作来抓，在项目开发上严格做到“五个不上”，即不符合集团公司主业发展方向的项目不上，没有核心技术的项目不上，不是多元投资主体的项目不上，不符合国家环保节能要求的项目不上，市场前景不好、投资回报率不高的项目不上。对建设项目，坚持“又好又快”，推行“6433”管理模式。“好”就是要确保安全、确保质量，“快”就是要确保项目建设进度；在项目实施中，坚持“筹备项目抓核准、手续齐全抓开工、在建项目抓进度、竣工项目抓达产”，遵循最优化的设计、最快的建设速度、最少的建设投资、最简化的系统和设施、最大的产出、最好的经济效益“六最”原则，实施法人负责制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”管理，加强质量、工期、造价“三大控制”，做到体制、机制、模式“三个创新”。创新体制，即坚持投资主体多元化，面向优势企业和跨国公司，加大招商引资力度，重点搞好与世界500强等跨国公司合作，引进技术、资金、管理、机制和市场；创新机制，即成立兖矿集团控股的独立法人实施项目开发，落实其投资主体、建设主体、管理主体、还本付息主体责任；创新模式，即充分依托社会资源，优化项目设计，新建项目精干主体，不办社会。通过推行“6433”管理模式，确保项目建成即调试、调试即试车、试车即试产、试产即达产、达产即达效。
3.抓好跟踪监控和规划调整，提高战略规划实施效果
成立由董事长、总经理为组长的规划实施领导小组，明确董事办、总经办、战略研究院、计划部、财务部等牵头部门责任，制定工作程序和协调制度，定期检查发展规划实施情况，对出现的特殊事项及时上报规划实施领导小组研究决策；对因国家政策调整，环境容量和水资源限制等原因，造成难以实施的项目，进行必要的调整。成立规划执行绩效考核办公室，把规划项目完成投资、进度和实现销售收入、利润、成本等绩效考核指标，纳入各单位全面预算管理，及时进行监督控制，年底根据预算控制指标完成情况进行绩效考核。根据每年绩效考核指标完成情况，采用目标指标对比法、时间序列分析法、统筹法等方法，分析企业运营情况，对下年绩效指标进行预测，相应调整发展规划。四、完善业务流程，提高战略管理效能
战略管理过程的各个环节是相互联系、相互作用、交叉运作和不断完善的一个过程。只有全面理解和把握战略管理的内涵和要素，正确处理好各个方面的关系，才能有效实施战略管理，从而提高战略管理力，保证企业战略目标的实现。
首先，把握战略规划流程。战略规划流程包括确定规划内容、战略规划编制、战略规划发布三个步骤。一是确定规划内容。企业领导者召集有关部门、单位，讨论确定战略规划编制的总体设想和主体内容，包括指导思想、遵循原则、发展定位、规划目标、重点任务、保障措施等。二是战略规划编制。在广泛调查、分析研究、上下结合、内外结合和反复论证的基础上，编制出企业总体发展战略规划，并制定有关配套政策和计划。三是战略规划发布。由企业领导者牵头，充分听取企业领导团队和内外专家的意见后，责成有关部门进一步修改完善战略规划内容，经集团公司党政联席会议讨论研究和职工代表大会审议通过后，以正式文件进行发布。
其次，把握战略规划载体。战略规划制订环节中，由企业内部研究机构、企业领导者、企业领导团队、各职能部门、实体单位、外部专家机构等作为承担的载体。企业领导者和领导团队是企业战略规划制订过程中的指导者和协调人；外部专家机构则是战略规划制订过程中的协助参与者及提出相关意见的建议者；内部战略研究机构是战略规划过程的牵头部门和总体规划的编制者；其他职能部门和实体单位则是对战略规划进行编制工作的具体操作者和资料提供者。
再次，把握战略规划表现形式。战略规划环节中战略管理力表现为规划力。具体构成要素有：理解分析能力，即对企业战略目标、思路的理解能力；规划整合能力，即根据企业整体目标，对各个实体、部门的规划方案的统筹整合能力；沟通协调能力，即对企业战略规划编制过程中所涉及的部门、单位的职责分工和沟通协调能力；领导关注强度，即企业领导者和领导团队对规划编制工作的领导、协调能力与关注程度；外部资源参与水平，即外部专家及咨询机构对战略规划编制的支持协助能力。在战略规划环节中，以规划整合能力和沟通协调能力为主导，细化分解能力、领导团队关注强度、外部资源参与水平为辅。
最后，把握战略规划评价标准。一是客观严谨，即战略规划建立在对外部环境及内部资源条件进行严谨分析的基础之上，既切合企业实际，又与外部环境及其发展趋势相适应，使规划编制有一种客观中立的态度，不能因为个别领导的好恶而改变对事实的看法。二是系统全面，即战略规划内容周到，能够包含企业未来发展的各个方面。三是利于操作，即战略规划有很强的可行性，能够按照要求贯彻实施。四是重点突出，即战略规划能够对企业资源进行统筹衡量、全盘调度，确定重点，内容突出，具有明确的关键点和聚焦点。五是严肃连贯，即企业战略规划一经确定或批准，则具有长期的指导性、持久性、连贯性和严肃性，除非遇到不可抗力事件或未预测到事件的严重影响，一般不宜对发展战略频繁修改或调整。五、兖矿集团新时期跨越发展的战略取向
1.新时期国际化经营战略的定位取向
依据外延性和“量”的扩张概念，目前兖矿集团进入了实质性国际化经营战略时期。这个定位取向有四个方面的含义：
一是从兖矿集团第一主业煤炭未来发展区域空间上看，现已大规模实质性进入国际化。其标志是煤炭产业依托先进适用的开采技术、澳思达煤矿开采成功事例和强大经济实力，不仅在澳大利亚站稳了脚跟——澳思达煤矿运作成功，把一个即将报废的矿井搞成了安全高效煤矿。成功收购澳大利亚菲利克斯公司100%股权，按澳大利亚JORC标准获得煤炭资源量20.06亿吨。这是中国第一个煤炭企业大规模跨国成功收购的战略行为，具有标志性、引领性和示范性的战略意义。
二是兖矿集团在澳大利亚开发铝土资源行为取得重大进展，完成了澳大利亚铝土矿资源公司（BRL公司）8.5%的股权收购，与该公司签署《进一步合作框架协议》，参与西澳优质铝土资源开发。按照《协议》内容，兖矿集团将拥有BRL公司11.5%的股权，取得铝土矿资源储量约5.4亿吨，建设年产80万吨氧化铝生产项目，解决长期制约电铝产业的原料供应问题。此项目发展前景广阔，战略意义深远。
三是兖矿集团承揽的委内瑞拉铁路项目基本成功，虽付出了许多艰辛经历了诸多曲折，但终有所获，赢得了委内瑞拉政府和业内人士的高度赞赏。
四是兖矿集团控股子公司兖州煤业境外上市表现良好，由于其业绩稳定突出，被美国标准普尔指数推为全球最具投资价值的30只股票之一，扩大了兖矿集团的国际化影响力和品牌价值量。
2.新时期主导产业结构优化升级的战略取向
依据内涵延伸和“质”的提升概念，兖矿集团产业结构优化已到了关键时期。按照“高端高质高效”产业发展战略，对现有产业结构进行优化升级。
一是煤炭产品在“高”上下工夫。优化煤炭产品结构，一方面按照大市场需求培育开发大产品的方略，加快煤制油这个高端产品的产业化进度，抢占全国油品大市场；另一方面适应绿色经济、低碳经济发展要求，着力抓好煤炭洁净生产和产品的综合洗选加工。同时以用户需求为依据，着力培育名牌产品，大力抓好煤炭产品的结构调整和优化升级，促进企业经济效益不断提高。
二是电力产品在“大”上下工夫。除坑口综合利用电厂外，凡新建电厂在条件许可的情况下都应力争上大规模，因为只有大规模电厂才能实现高效率、低消耗。
三是煤化工产品在“细”上下工夫。坚持以市场需求为导向，以资源、环境、资金、技术、人才和管理为保障，通过技术创新优化选定主导产品链，实现煤化工由初级产品向高技术含量、高附加值的精细化工产品转变。当前着重全面审查调整煤化工项目建设规划，适当压缩初级产品项目，开发精细化工项目。
四是铝业产品在“深”上下工夫。优化铝产品结构，增强市场竞争力，积极应对国家宏观调控政策和国内外供求关系不断变化，拉长铝产品产业链，在铝产品深加工上下工夫。当前重点是大力推进铝型材高端产品开发，并在上游资源开发方面有所作为。
五是辅业产品在“专”上下工夫。优化辅业产品结构，按照现有产业情况，寻找市场空间，拓展发展领域，着力培育辅业中的支柱产业，走“专、精、特”之路，大力开发高附加值产品，增强核心竞争力，实现又好又快发展。六、战略管理中注重把握处理的关系
1.正确处理企业战略研究与战略管理的关系
企业战略研究和战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。国内外许多企业正反两方面的经验充分证明，战略研究和战略管理是企业研究与企业管理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分。市场经济条件下的企业管理，战略管理是最重要的管理。企业的战略研究和战略管理如何，对企业的生存和发展具有决定性、全局性和长远性影响。在日趋激烈的市场竞争中，在经济全球化进程加速发展的大背景下，没有明晰正确的发展战略，缺乏长远谋划的企业，是很难站得住、走得远的，战略失误对于企业的影响更是致命性的。企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为企业发展的一件大事来抓。
2.正确处理企业战略管理与经营管理的关系
战略管理、经营管理都属于企业管理的广义范畴，它们既有明显的区别，也有密切的内在联系。从内涵概念上区别，战略管理是对企业战略的制订和实施过程进行的管理，包括确定企业的发展方向、方针、目标和措施；经营管理是指以实现企业任务，提高企业经济效益为目标的经营决策和组织实施活动，包括市场调查和预测、经济计划和决策，以及对经营活动的组织与控制。从内容和目的上区别，战略管理是对企业战略活动的管理，主要解决企业的发展方向和发展路径问题；经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的内部资源配置和市场营销等问题，使企业获得生存条件及经济最大收益。从地位和层次上区别，战略管理处于战略决策性地位，属于企业高层领导和中层管理人员的职能范畴，但以高层为主；经营管理处于管理决策地位，属于企业高层和中层管理人员的职能，以中层为主；生产管理处于执行性地位，属于企业中层和基层人员的业务范围，以基层为主。从密切的内在联系上，经营管理是企业战略管理的基础，有效的经营管理是实施战略管理的重要基础条件，同时战略管理为经营管理提供了指导框架。总之，经营管理是战略管理的基础，战略管理为经营管理定向定位，两者相辅相成，不可分割。
3.正确认识企业战略与规划的关系
企业发展战略和规划，是内含不同，却又紧密联系的两个概念。战略主要是企业的定向、定位问题，而规划则主要是企业的定值、定量问题。也就是说，战略是对企业未来发展方向和目标的一种谋划，是根据明天的情况判断今天做些什么，往哪方面做。所谓规划，概括起来，就是比较全面长远的发展计划，是根据明天的情况判断今天怎样去做，做到什么程度。总起来讲，战略和规划都是企业对未来的筹划，但战略是规划的基础，规划是战略的延伸和细化。先有战略，后有规划。它们是企业发展中定性与定量的两个方面，构成了相互包容、相辅相成、互为支撑、互相促进的关系。二者有机结合，使之成为鸟之双翼、车之两轮。
4.正确处理好战略规划制订与组织实施的关系
制订一个好的战略规划是十分重要的，但更重要的在于组织实施。要克服企业战略说归说、做归做，企业战略规划和推动实施两张皮、相脱节的现象，把战略规划的研究制订与组织实施有机地统一起来。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。作为企业上下为之共同奋斗的纲领，也是各部门履行职责的重要依据，必须明确各部门在规划实施中的目标和任务，按照职责分工将目标和任务进行分解落实，把战略规划演化为各部门的日常工作，把更大的精力放在抓实施上。要高度重视战略规划制订与组织实施在内的企业管理方面的研究，并把两者紧密地结合起来，克服重战略规划制订、轻组织实施的偏向，提高战略规划实施的效能，保证战略规划目标的实现。企业研究部门也要花相当大的精力研究战略管理与战略控制中的有关问题，使企业战略更具可操作性。
5.正确处理好战略、规划、计划与责任制的关系
企业战略、规划、计划与责任制是构建战略管理体系、促使战略落地的重要环节。要处理好战略、规划、计划与责任制的关系，必须理清它们之间的内在联系。战略、规划、计划都是企业对未来的筹划，但战略是规划、计划的基础，规划和计划是战略的延深和细化。先有战略，后有规划，再有计划。从实施的时间上看，战略是长期的，规划是中期的，计划是短期的；从实施的内容上看，战略是原则性的、概念性的，规划是轮廓性的、粗线条的，计划是具体的、细线条的；从实施的方法上看，战略是以定性为主，规划是定性和定量并重，计划是定量为主；从实施的性质上看，战略是宗旨性的，规划是指导性的，计划是指令性的，也就是说是硬性的。而责任制是具体规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。要重点做好计划编制与责任落实工作，将年度执行计划落实为经营责任制，是实现战略真正落地的关键一环。只有将战略落地，才能真正将战略管理付诸实际行动。因此，在总体规划指导下，按照三年一个滚动周期，依据科学的步骤和流程，将战略变为规划，规划变为计划，计划变为责任制，逐步延伸细化，使战略规划的编制和实施成为企业最重要的常规工作。同时，根据集团发展规划和年度计划，将分解的规划子目标层层下达到各实体单位和责任部门，分年度编入各单位《经营责任书》、《项目建设经营责任书》或《岗位工作目标责任书》中，并将分解的年度责任目标体系作为年度考核指标体系的重要组成部分，纳入各单位经营管理者年薪制管理办法和单位工资奖金分配办法中，实行收入奖惩兑现与规划实施责任挂钩，强力推动战略规划的实施，确保企业规划目标的实现。
6.正确处理好目标、预算、考核与薪酬的关系
规划目标是制订预算的依据，预算是实现规划目标的保证，而考核是力促规划目标落实的总抓手。要将企业规划目标与年度计划、全面预算、业绩考核等有效衔接、有序推进、有效实施。目标管理不是一般意义上的经营承包责任制，即考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且还与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。在集团总体规划实施过程中，要结合企业预算管理制度和目标考核制度，使规划中提出的指标成为各子（分）公司制订预算和考核指标的依据。同时，规划中提出的战略措施要成为当年集团公司工作的中心。尤其要注重建立一套三年滚动规划制度，即每年由企业规划发展部门提出未来三年发展规划，在年末集团工作会议上深入讨论，力求使规划更加科学合理，增强规划的操作性和可执行性。经过修改的规划作为集团法规性文件下发，使之内化于心、外践于行，增强规划的权威性和执行力。总之，三年规划目标是预算制订的依据，而预算制度的有效实施则是实现集团三年滚动规划的保证。要立足把前三年规划编实，将规划发展目标细化分解落实，与年度计划、全面预算、业绩考核等工作相衔接，建立规划落实考评体系和标准，形成以规划推动企业发展的工作机制。同时，在具体工作实践中要通过不断探索机制，完善制度，创新方法，最大限度地发挥考核与薪酬在推动落实规划目标中的总抓手作用，以规划确保年度考核目标的全面实现。（牛克洪 马金泉）规范治理科学决策——临沂矿业集团公司“三五”治理模式“三五”治理模式的内涵“三五”治理模式的主要做法“三五”治理模式的成效“三五”治理模式的几点体会一、“三五”治理模式的内涵
国有独资公司建立和完善董事会制度是推进国有企业深化改革的重大举措，对国有企业建立现代企业制度、提高核心竞争力具有重要意义。经山东省人民政府同意，山东省国资委自2006年底在临沂矿业集团有限责任公司（以下简称临矿集团）开展了首批规范公司治理制度试点工作。临矿集团作为山东省首批3家试点单位之一，按照“积极探索、逐步完善、规范运作”的要求，从董事会变革开始，重点围绕加快推进董事会适应转型和全面激活功能，从出资人价值、战略实施、可持续发展、有效决策四个维度出发，利用四年的时间，完成了从“五管”定位到“五要”思路再到“五型”目标的“三五”治理模式转型跨越，发挥了董事会在创造价值方面的主导核心作用，初步构建了规范有效的公司治理结构，实现了从“靠人”治理到“靠制度”治理的巨大转变，创造了优秀的业绩，为山东省管企业建立和完善现代企业制度起到了很好的示范和带动作用，也为推动国有企业体制机制改革奠定了坚实的理论支撑与实践经验基础。“三五”治理模式是临矿集团在规范董事会运行过程中不断实践总结出的科学经验，是指董事会由“五管”体制到“五要”思路再到“五型”目标逐步规范运行的治理模式。“五管”，即在试点之初侧重于董事会职能定位，将履职重点定位为管战略、管决策、管考核、管督导、管风险；“五要”，是董事会在“五管”定位的基础上，侧重于公司治理绩效，是对“五管”的进一步深化，即定位更要到位、规范更要创新、协调更要制衡、治理更要管控、把关更要定向；“五型”，是在董事会规范运作的基础上，侧重于推进董事会功能的全面激活，打造战略型、价值型、管控型、专业型和责任型董事会。二、“三五”治理模式的主要做法
1.科学定位，创新“五管”体制
2007年试点启动后，临矿集团围绕董事会的职责定位，作了大量的实践和探索，明确了董事会履职重点是“五管”体制，董事会只进行指导、监督和评价，日常经营事务全部交由经理层执行。（1）管战略
重点是明确公司发展方向，确立公司发展战略定位。临矿集团董事会在充分调研和战略研讨的基础上，确定了“四大发展战略”。一是资源领先战略。在济宁新区、临沂铁矿和内蒙古矿区等资源占有上，抓住机遇、积极开发资源，已占有矿业资源41.71亿吨，其中省内煤炭资源存量12.4亿吨、铁矿2.61亿吨，内蒙古煤炭资源26.7亿吨，为企业实现快速发展积蓄了后劲。二是产业定位战略。坚持聚焦主业、以煤为基、多元发展，确立了关系集团公司发展方向的“一体两翼”战略，明确了三大主业的产品和市场地位，制订了中长期发展规划。其中，煤机集团完成了济南、泰安、莱芜3个煤机厂的资源整合和管理体制的理顺，成立了山东煤机集团公司；玻纤公司整合了沂水电厂以及沂水、沂源两地的资源，成立了山东玻纤集团公司，形成了规模化和集约化的产业格局。三是双轮驱动战略。制订了坚持产品经营和资本运营同步发展、双轮驱动的发展思路，先后与国家烟草专卖局合作成立了上海庙矿业公司，共同开发上海庙煤炭资源；正在探讨与国电公司、山东鲁能集团进行煤电一体化合作，共同开发上海庙煤电、煤化工等转化项目，走出了一条进行强强联合、实施资本运营的新路子。四是优势集中战略。明确制定了坚持集中开发的决策，对所有开发项目必须由集团公司集中统一调研、立项、开发、建设，统一资金、人才、市场，各二级单位只负责本单位的生产经营管理，避免乱上项、乱开发而造成投资风险。（2）管决策
重点是履行好重大投融资决策职能，保证决策的规范、科学、慎重。主要是把好“三关”：一是把好项目决策关。重大项目的实施必须提交董事会审议。近年来董事会直接做出否决和重新论证的项目就达5个，涉及投资额23亿多元，有效地避免了投资损失。如对于投资30亿元开工建设会宝岭铁矿的议案，由于前期地质勘探和品位化验数据不充分，前后历经多次论证，经三次董事会审议才准予开工建设。二是把好项目论证关。对所有投资项目严格按照政策、技术、管理、市场、财务、风险、环保等进行综合分析，力求项目信息真实、论证充分、设计科学，论证未通过或存在重大争议的项目一律不准进入董事会决策程序，避免了投资风险。三是把好投资决策关。制定了《临矿集团投资项目决策办法》，明确规定对外投资由集团公司统一管理，各种投资预期投资收益不低于同行业平均水平，对于单项资产超过1 000万元以上的工程必须组织专家论证审核，金融投资原则上不进行债券投资和二级市场上的期货投资、证券投资等业务。（3）管考核
重点是加强经理层的业绩及履职考核，做到“三严格”：一是严格制定科学的考核指标。按照经理层制定的经营目标，董事会在确定考核指标时，在剔除当年对经营业绩不利因素的影响基础上，为提高资产收益率、加快发展，按照一定比例制定主要经营增长指标，并以预算指标作为考核目标值，强化了预算和考核的严肃性。二是严格确认考核结果。董事会在对经理层进行全方位考核时，通过听取总经理述职和重点工作完成情况，对二级单位经营状况进行逐个核定和打分评议，由董事会确定经理层每一任期考核结果，并上报省国资委。三是严格行使对二级单位和主要子企业的股东权利。通过层层确定各单位生产经营指标、签订年度业绩责任书，对工程建设单位制定实行项目投资、工期责任总承包，有力地促进了各项经营目标计划的顺利完成。（4）管督导
重点是督促检查落实董事会决议，坚持“三及时”，不断提高经理层执行力。一是坚持及时指导。每季度定期听取经理层的工作汇报，针对经营工作中出现的新情况、新问题，及时提出指导性的建议，促进经理层工作的开展。二是坚持及时落实。完善各类决策控制和监督管理方案，董事会成员经常深入基层，督查各项工作和工程进度，帮助解决实际问题，保证了董事会的决议落到实处。三是坚持及时纠正。通过完善调研考察机制，及时发现集团公司及各子公司管理上的问题，督促整改并对整改落实情况进行跟踪复查，使各项经营活动更加规范有序。（5）管风险
重点是推动公司建立全面风险管理体系，提高企业内部控制能力。着力建立健全了“三大管理体系”：一是建立全面风险管理体系。集团公司总部专门设立了控制经营风险的预算审计处、控制投资风险的企业管理处、控制法律风险的法律事务处三大风险管理部门，子、分公司也按要求设立了专门机构，实现了风险统一管理。二是建立全面预算管理体系。董事会紧紧把握住生产经营预算、投资预算、资金收支预算三大关口，实施以财务预算、资本预算为主体的全面预算，对生产经营和投融资业务各环节实行预算编制、执行、调控、分析、考核及监督的全面覆盖和全过程管理，达到了精确控制的目标要求。三是健全全面内部监督体系。董事会审计委员会与公司审计部门明确分工，共同配合，建立起较为完整的公司内部监督体系，强化了日常审计和专项审计，保证了公司依法健康运行。
2.突出绩效，创优“五要”思路
2008年，随着对如何有效开展公司治理认识的逐步深化，公司董事会围绕提高公司治理的绩效，在公司治理结构规范运作上进行了积极的探索，初步形成了“五要”的思路和做法。（1）定位更要到位
公司治理工作搞得好不好，首先在定位。定位准确，治理结构工作就有正确坐标，就可以避免工作错位。为此，公司董事会着重把握职责定位，将职能定位在“五管”上，明确了董事会在集团公司中的决策中心和在公司治理结构中的核心地位。但随着试点工作的深入，董事会认识到比“定位”更重要的是要保障董事会职能“到位”，由虚务实，认真议事，严格履责。为此，董事会引入了外部董事制度，设立了4个专业委员会，所有提交董事会审议的相关议案，都先由其审核通过后提交董事会，而在董事会休会期间，各委员会对公司进行持续而独立的财务监督和绩效考核，并为董事会提供专业建议，确保董事会能够做出高效而科学的战略决策，使董事会的各项职能切实落实到位。（2）规范更要创新
现代公司治理从本质上讲是依法治企，规范性是依法治企的必然要求。只有组织规范、程序规范，才能最大限度地消除公司治理中的随意性，实现管理的程序化、制度化和科学化。自试点以来，公司就把规范性作为董事会建设的重要环节，从董事会组织架构、会议形式和决策程序三个“规范”入手，在制度层面上明确了董事会、监事会、经理层及其组成人员的相关权利和义务，先后出台了董事会议事规则、总经理工作规则、董事会秘书工作规则等10项工作制度，严格规范操作，有效地提高了试点工作的规范性。但形式上的齐全并不代表内容上的健全和功能上的完善，如果过多强调“规范”而忽视“创新”，必将重蹈企业缺乏活力的覆辙。为此，公司董事会重点实施三个方面的创新：一是管理流程创新。对集团公司所属单位全部实行集中采购、集中销售、集中资金、集中招投标、集中投资管理，推行后勤服务社会化，建立起了更加合理的管理规范和工作流程，在成本、质量、服务、速度等方面取得了更大改进。二是监督考核创新。在对经理层的考核上，结合临矿集团实际，增加了煤炭“三量”（地质煤量、准备煤量、回采煤量）、煤炭回收率、现金流量、两金压缩、项目建设投资、工期等指标，通过利用煤炭企业特有指标进行考核，促进了企业各项经济技术指标全面进步。三是激励约束创新。从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系以及扩展有效的激励形式四方面变革原有的激励约束机制，将企业战略、管理目标、岗位职责以及员工绩效目标等基本内容确定下来，签订绩效合同。管理者在绩效考核过程中给予员工监督和指导，与员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。（3）协调更要制衡
真正意义上的现代公司治理结构要求董事会、监事会、经理层等多个层面协调运转、共同发挥作用。离开了监事会、经理层的配合，试点工作就谈不上真正成功。为此，公司董事会在决策、监督、风险控制等各职责范围内努力加强与监事会、党委会、经理层的沟通对接，在重大决策出台前充分听取各方面的意见和建议。自监事会成立以来，董事会会同监事会先后8次深入到生产一线和各单位考察调研，通过监事会列席董事会、班子会等方式，听取各类意见和建议69件次。良好的沟通协调，使董事会、监事会和经理层实现了良性互动，极大地促进了董事会的各项工作。但如果只讲协调、一团和气，而放松了董事会的制衡作用，轻则影响公司效益，重则会遭受灭顶之灾。在省国资委尚未放权的前提下，围绕建立对经理层有效的制衡和约束机制，公司董事会建立了经理层绩效考核体系和任职评价约束制度，坚持每年对经理层高管人员及其所分管的工作进行考核和评价，发放民意测验卷，实行个别访谈，形成专题报告，由董事会“提名委员会”和“薪酬与考核委员会”分别建立了经理层班子和高级管理人员的人事评价档案和任期业绩档案，增强了经理层成员严格履职、尽职尽责、干好分管工作的责任感、紧迫感和危机感。（4）治理更要管控
完善公司治理结构，要求公司各个层面必须按照公司法、公司章程等有关规定，准确到位地行使权力、履行义务、承担责任。遵循这一思路，公司董事会严格按照职责、职权及议事规则，分清哪些是董事会应该决策的，哪些不是自己职责范围内的，维护经理层对生产经营的自主权，认真接受监事会对董事会重大决策的监督，做到了不缺位、不越位、不错位。但良好的公司治理只是提供了一个企业规范运行的轨道，并不能保证一定成功，必须把强化董事会的管控能力建设摆在十分突出的位置，充分发挥其控制力、影响力和带动力。在实践中，公司董事会明确了集团公司总部为战略中心、二级公司为运营中心、基层生产单位为成本中心的管控定位。在此基础上制定了《临沂矿业集团管控体系建设总体框架》，全面推进战略管控、全面预算管理、全面风险管理等11项管控体系建设工作，形成“管放有度、集分结合、掌控全局、把握关键、运转灵活、持续发展”的集团化运作模式。目前，临矿集团三大主业清晰，法人管理层级均控制在三级以内，组织结构基本合理，增强了集团管理控制力。（5）把关更要定向
把关就是围绕经理层提出的议案，严格进行审查，确保各项议案合法合规、经济可行。公司董事会在把关上始终贯彻审慎性原则，坚持“两不议，三不过”，即资料不充分不议、论证不明确不议；不符合企业总体发展战略的不通过，市场前景不明确的不通过，存在潜在政策法律和技术风险的不通过。仅2010年度董事会就否决了3个重大投资议案，涉及金额4.9亿元，否决重大融资担保项目1个，涉及金额2.2亿元。其中有3个项目是二审通过，1个项目四审通过，有效降低了投资决策风险。但董事会最重要的意义和价值在于前瞻性地把握公司发展方向，正确引领公司可持续发展。董事会如果只是对公司日常运作进行监督和控制，对经理层提出的议案进行投票，那么董事会在创造价值方面的作用就非常有限。为此，公司董事会根据内外部形势的变化，先后召开了多次战略研究专题会议，对公司发展战略进行了调整：2007年，调整了矿业、煤机、玻纤、电力“四大发展战略”和目标；2008年，提出了“奋战五年，二次创业，打造临矿百年基业”的战略部署，确定了临矿集团未来五年的工作基调；2009年，提出了“资金有余、经营有利、建设有序、发展有度”的策略，有效应对了国际金融危机的冲击；2010年，在准确把握历史机遇、正确分析潜在优势的基础上，董事会又做出了“实施六大突破，再造发展优势”的战略部署，推动了企业跨越发展。随着“十二五”规划的全面铺开，董事会系统制定提出了“科学发展、跨越突破、再造临矿、五年实现经济总量翻番”的“十二五”战略发展目标，争取到2015年煤炭产量突破3 000万吨，铁矿产量1 000万吨，销售收入突破300亿元，资产总额突破300亿元，利税突破50亿元，进一步奠定“百年临矿”的发展基础。
3.激活功能，创建“五型”模式（1）“战略型”——聚焦战略导向，成为企业改革发展的“方向盘”
能否制订清晰正确的发展战略是衡量董事会是否尽职的初步要求，而根据企业内外部环境及时调整完善发展战略才是董事会走向成熟的重要标志。为此，公司董事会坚持聚焦战略导向，把发展战略作为第一要务，在具体工作中坚持做到“三个强化”：一是强化董事会战略核心。董事会坚持多看长远，少谋眼前，围绕企业实际制定了统一的具有前瞻性和长远性的发展愿景，通过董事会三次战略研究专题会议确定的资源占有领先、“一体两翼”产业定位、产品经营和资本运营双轮驱动及优势集中四大发展战略，牢牢把握了企业发展的主动权。二是强化董事会战略决策能力。通过认真分析企业内外部形势，提出了临矿集团未来发展要重点解决的两个问题：解决“煤从哪里来”的问题，做出了积极抢占资源的决策，奠定了企业参与市场竞争的资源基础；解决“煤到何处去”的问题，做出了发展煤化工、煤电一体化等下游产业的决策，以解决煤炭企业长远发展问题。三是强化董事会战略调控能力。重点是对战略的科学性进行评价控制，并根据客观变化及时对原有战略进行调整。通过围绕“二次创业”、“低碳经济”、“资源整合”等热点问题，先后组织了多次战略反思，形成了临矿集团战略调整的初步规划，正确引领了企业的科学发展。（2）“价值型”——聚焦价值导向，成为企业改革发展的“催化剂”
企业核心竞争力的培育离不开价值导向的支撑，明确的价值导向，将为企业凝聚发展动力，保障改革发展规范、高效运行。而缺乏价值导向，企业将很难在健康的道路上持续发展。为此，公司董事会坚持把发挥价值导向作用作为工作的着力点，推动了董事会在为企业创造价值的同时实现自身价值的提升。一是以文化创造价值。着重培育董事会制度文化、行为文化和价值理念。在制度层面上，明确董事会、监事会、经理层及其组成人员的相关权利和义务，用制度和机制的力量带动整个团队在治理结构框架内规范、有序、高效运行。在行为文化方面，制定开放、透明、民主、争论、质疑的董事会理念，营造董事独立充分发表意见的氛围和环境。在价值理念方面，制定了以“使命、忠诚、责任、价值、愿景”为核心的董事会文化，坚定了董事会成员追求卓越、创造业绩和价值的责任感和使命感。二是以沟通丰富价值。积极组织董事会成员参加企业内部会议，经常性地开展与经理层和监事会等人员的交流，倾听他们的意见和建议。同时，积极组织董事会组成人员特别是外部董事到企业调研，掌握和了解第一手资料。试点以来，共组织各种类型调研8次，外部董事全部参加，有效提高了外部董事对企业的深度了解和把握。三是以有为提升价值。坚持积极作为，注重掌握企业特点、行业特点，注重把握外部经济走势和国家宏观政策调整，董事会先后对企业发展战略做出多次调整，确保了企业平稳发展。坚持规范作为，对于经理层的工作，坚持多指导、少干预，在工作中坚持做到不缺位、不越位、不错位。探索制定了投资决策流程、决议跟踪检查流程，进一步提高了董事会履职的规范化水平。（3）“管控型”——聚焦制衡导向，成为企业改革发展的“检察官”
管控职能是董事会有效履行职责的应有之义，也是董事会保持权威的关键环节。只有强化制衡机制建设，才能使董事会的监督更有约束力，促进企业经营管理科学、规范、高效地运行。为此，公司董事会坚持把提高管控能力作为保持董事会权威的关键环节，不断强化制衡机制建设。一是以制度规范管控。通过实行董事会决议跟踪检查制度，强化决议落实追究力度。通过建立经理层履职考核评价标准，增强执行层的责任意识。通过经理层定期向董事会履职报告制度，增强经理层及组成人员的压力感和危机感。通过经理层任期业绩评价制度，提高制度约束的广度与深度。二是以手段强化管控。运用由董事会主导的全面风险体系、全面预算体系、审计监督体系、管控体系建设和母子公司治理结构建设五大手段，实现风险统一管理、预算统一控制、审计统一监督、母子公司治理全面展开，管控体系建设得到进一步深化，促进了企业的稳定健康发展。三是以考核夯实管控。通过推行对标考核，要求经理层对标行业内的先进标准，以发展的高目标提升工作的高水平，促进了集团公司各项任务的圆满完成。对企业管理“短板”，科学设定考核指标，对生产矿井重点强化成本、煤质和安全考核，对基本建设单位重点强化投资、进度、质量考核，进一步提高了考核的针对性和经理层自觉找差补短的积极性。（4）“专业型”——聚焦专业导向，成为企业改革发展的“智囊团”
董事会是企业经营管理的最高决策中心，董事会及其成员的专业化水平直接决定着董事会决策的科学性和监督效率，影响着企业的改革发展质量。只有专业化才能使董事会在引领企业科学发展的过程中更好地发挥作用。因此，完善公司治理结构，必须建设专业型董事会。一是内部配置专业化。公司董事会科学设置了4个专门委员会，可区分为治理型委员会（如审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会）和管理型委员会（如战略委员会等），以专业化分工提高董事会的运营效率，实现内部配置专业化。二是能力素养专业化。通过提高董事会成员专业水准、引入外部专业董事等形式，实现董事会能力素养专业化。试点以来，集团共召开22次董事会会议、56次专门委员会会议，外部董事凭借多年的经营管理经验和专家水平，敢于对提交董事会的议案进行质疑和否定，提出了许多指导性意见和建议，对于提高董事会决策质量和运作效率发挥了重要作用。三是规范运作和自我评价专业化。董事会通过明确每个时期不同的工作重心，调整和优化企业内部信息披露、财务管理、数据分析等基础管理流程，进一步提高决策质量和效率。董事会每年进行一次自我评价，重点评价董事会、各专门委员会及董事会成员履职情况，形成了“自我发现问题——自我查找原因——自我改进提高”的闭环提升系统。（5）“责任型”——聚焦责任导向，成为企业改革发展的“守护神”
承担责任是董事会最简单也是最重要的一项任务，公司董事会坚持不断强化责任导向，为建立出资人、董事会和总经理三者之间的责任传递链条提供了重要保障。在具体工作中明确了“三个责任”：一是明确董事会对股东的责任。董事会在发挥作用的过程中，坚持忠实代表出资人省国资委利益和维护员工利益的总原则，涉及公司利益的重大决策都经过科学民主讨论，涉及职工利益的重大事项都事先通过职代会审查通过，涉及重大投融资的议案都报省国资委审批，确保了决策的科学性，推动了国有资产的保值增值，维护了企业员工利益。二是明确董事的责任。制定了《临矿集团董事会议事规则》，明确董事的义务和相关责任，促进董事以强烈的责任感和事业心积极参与董事会的集体决策和战略管理，根据自己的判断独立行使职权，独立审慎表决，为推动企业的改革发展尽职尽责。三是明确了经理层的责任。公司明确了经理层执行董事会决议、抓好企业经营管理的主体地位，建立了经理层的责任体系和考核评价体系，促进了经理层职责的有效履行。同时，在公司治理规则中对监事会、财务总监等监管主体的责任和义务进一步明确了。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]