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作者：(美)彼得·圣吉等

出版社：中信出版社

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第五项修炼·心灵篇试读：

2010年中文版序

成就斐然的一位领导者比尔·奥布赖恩（Bill O’Brien，曾先后担任一家几近破产的保险公司的副总裁和CEO，并领导管理团队使整个公司在20年内变成业界领先企业） ，给了我们非常珍贵的启示和灵感。他说： “决定介入措施结果的主要因素，是介入者的内心状态。 ”后来他又补充说： “我相信大多数人都更愿意在有愿景指引的、基于某种核心价值观的学习型组织中工作，而不愿意在充满政治角力和屈从权威的企业组织里工作。那么，为什么这样的组织又这么少见呢？我觉得根本原因是：很少有人真正理解建立这样的组织所需要的那种承诺投入。 ”

简言之，要成功建设学习型组织，就需要某种领导力，这种领导力对我们理解力的深度和动机的层次都提出了超出常规的要求。本书的写作，来源于我们对阐释这种理解力和深层动机的诉求。

后来，我们写作的动力还来自当今组织机构和公众社会普遍面对的越来越令人望而生畏的“系统性变革挑战” 。世界各地的人们对全球工业扩张的可持续性问题越来越担忧。全球化给千百万人带来了物质利益，但同时也带来越来越多的副作用：水资源和表层土壤等关键自然资源的枯竭；垃圾、报废物品和大气中的温室气体排放等废弃物以及食品与用品中毒性物质的大量增加；还有极端贫困和极其富有的人群之间两极分化的不断加剧。全世界50%的主要河流都被严重污染了，其他靠冰川融水形成的许多河流都在迅速萎缩和干涸，世界海洋渔场有70%被严重过度捕捞，其中一半已经不可能再恢复；全球超过12.5亿人，相当于1850年全世界人口总数，都没有清洁的饮用水——而且世界卫生组织认为这个数字到2020年会达到30亿，而到2030年的时候，印度和中国将会有一半人口用水得不到保障。

世界各地的人们还看到，我们目前的组织机构和领导力现状都无法应对这些挑战。CEO只关注短期财务业绩，国家元首们只关注GDP的增长，而各类政府部门面对深层的系统性问题，也无法超越部门条块划分的现状和零敲碎打的反应方式。甚至肩负环保和社会正义使命的“公众社会组织” ，也往往无法超越抗议和指责的层次。在相互依赖程度不断增加的时代，各个领域的领导者们却越来越不能超越自己的狭隘目的，转而关注整体的福祉。为了扭转这种局面，在未来的岁月里，各类组织都将需要进行深层的学习实践。

这两个问题，即如何建立真正开放的学习型组织机构，以及如何应对工业持续增长带来的不可持续性问题，逐渐交融汇合在一起了。我们需要一种新型的领导力模式。我们时代的决定性特征，就是无法只靠等级体系领导力模式来解决的一系列系统性挑战问题。这些问题无法靠条块分割的、不善学习的组织机构去解决。而建设学习型组织、学习型政党和学习型社会，对培养新思想、新习惯、新文化和共同工作的新能力，都是至关重要的。只有这样，我们才能在地球上创造一种不同的生活方式。

今天，究竟是什么在阻碍我们创建学习型组织和学习型社会呢？是什么在阻碍我们建立一个能够造福全体人民的世界呢？那就是恐惧——它使领导者无法面对真相，即当前所要求的那种深度和广度的变革；那也是无知——它使我们无法看清自己身处其中的更大系统；那又是否认心态——它使组织机构执迷一个天真幼稚的信条，即它们可以一如既往、永远按旧模式行事；那还是玩世不恭和愤世嫉俗——它让我们觉得人类没有能力进行真正的系统思考，并建立宽广的胸怀，对大家共同的未来真正承诺投入。总之，面对当前的深刻挑战，我们需要对人的全面发展和人性的修炼建立起新的信念和行愿。

这个观点并不新奇。各个传统文化都要求领导者投入不断的人性开发和全面发展，尽管它们会使用不同的语言来描述。这是世界各地智慧传统中的共同理念。而这些领导力理念就像传统智慧的其他方面一样，基本被现代工业社会遗忘了。我们不再寻找有智慧的领导者了，反而去依靠善于玩弄等级体系权术的领导人。但是，工业时代正在走向终结。我们对领导者的期待和标准现在必须改变了，它必须适应我们正在进入的相互依存时代的要求。

然而，我们虽然可以从古代的领导力修炼理念出发，但却必须找到适合今天而不是2000年前的系统变革和深层创新的领导力方法。在今天的全球化时代如何理解心灵和精神修炼？如何以一种新的方式融合科学和灵性？在商业和政府这类实际工作机构中，如何融入人类对生命系统和生命本身的新认识？要让这类变革生根发芽，究竟需要什么样的意识转变？我们怎样学会用今天的方式来考虑和谈论这类深层变革，又不至于使其陷入琐碎和平庸？从某种意义上说，这就是本书的目的。

本书完成以后，曾有一位采访者问我：如何用一句话来解释本书的要义？我不假思索地回答说： “那就是用现代方式呼唤神圣的介入方法（divine intervention） 。 ”

有机会在此欢迎许多中国朋友加入本书内容的结晶历程，并不断引导我和许多朋友们的工作，就是我的荣幸。你们从世界最伟大的智慧传承中走来，你们的贡献将是决定性的。这一点我深信不疑。彼得·圣吉2010年4月，麻省康桥

引 言

我们四人尽管背景不同，但有一个共同点：我们都曾经历过集体觉醒的非常时刻，经历过由此而产生的大型社会系统的变革。

这种非常时刻之一，就发生在1990年的南非。当时彼得在约翰内斯堡北部山丘地区，与同事共同主持一个为期 天的领导力研习营。那时，举办这类研习营已有15年的历史，但之前还从未在南非举办过。彼得当时有两个同事，一个是南非的黑人，另一个是南非的白人，两人正接受培训，以便在将来能够独立主持这类领导力研习营。学员共有30名，一半是白人企业高管，另一半是黑人社区组织者。他们许多人都是冒着风险来参加这次研习营的。

研习营的最后一天，大家听说德克勒克总统即将发表演讲，于是就聚集在电视机旁观看。他们看到的正是促使南非种族隔离走向崩溃的那场著名的演讲。在演讲中总统宣布，所有从前被视为非法的黑人组织从这一刻起都变成了合法组织。安妮·娄斯毕（Anne Loetsebe）是当时在场的一名社区领导人，她完全被演讲吸引住了。当听到总统宣布每个组织的名字时，她立刻眼睛发亮，流露出喜悦的神情：非洲民族会议（ANC） 、泛非洲人大会（Pan Africanist Conference）……安妮后来说，当听到每个组织的名称时，她立刻就想到，那些因参加这些组织而被捕入狱的亲人们终于能获释回家了。

那场演讲过后，研习营又恢复了既定的日程安排，直到完满结束。当天下午，作为研习营日程的常规内容，大家观看了马丁·路德·金的《我有一个梦想》的演讲录像。由于这部录像曾一度被南非政府禁止播放，所以许多人此前从未看到过。最后大家作“结语发言” （check out） ，即给每个人最后的机会，把想说的话说出来。先发言的四位说到这次研习营对他们的重要意义，以及他们在反思自我和领导力开发方面的学习收获，都说得非常精彩。第五个发言的是一位高个子的非洲企业高管。这位先生在研习营中一直沉默寡言，个人感情从不外露。此时他站起身，面对安妮并看着她说道： “我想告诉你，我小时候，大人一直教我把你们看做动物。 ”说完，他就开始哭泣。安妮双手扶住他，看着他，默默地点了点头。“我看到这一切，觉得一个巨大的结已经解开了。 ”彼得说， “我不知道该怎样来描述，就好像打了结的绳子突然间解开了。我从直觉上感到，过去把那位先生和许多人束缚起来的枷锁已然打开了，他们获得了解放。尽管当时曼德拉仍然被关在罗本岛监狱，自由选举也还是四年以后的事，但从那时起我就坚信，南非必将经历一场深刻、重大和持久的转变。 ”

许多年来，我们四人都有一个共同的愿望，即更好地理解这类转变时刻，包括其背后的驱动力及其释放的变革信号。这类转变究竟是如何得以发生的？我们觉得，我们过去的写作，最多也只是描述了歌词，却基本上把乐谱遗漏了。当代变革理论似乎既没有足够的聚焦，也没有足够的视角，当然这听上去很矛盾。我们以后将要参与的变革，既包含深层的个人转变，同时也是固有的系统性变革。但是，有转化力的变革所隐含的深层经历，却是现有管理学研究所忽视的，也是对领导力的一般理解中所忽视的。如奥托所说：“这是个盲点，它所涉及的并非‘是什么’或‘如何做’的问题，即不涉及领导做什么事或怎么做事的问题。它涉及‘是谁’这个问题：我们是谁？作为个人和集体，我们行动的内在源泉和动力是什么？” 局部和整体

本书所谈的内容，来自我们对整体的属性以及整体与局部的关联的理解。我们通常的思维方法总在欺骗我们——它让我们认定整体是由许多局部组成的，就像汽车是由轮子、底盘和传动装置等部件组成的。这种思维认定整体是局部的组合，并依赖局部来发挥有效作用，如果哪个局部受到损坏，就必须将其修复或更换。对于机器来说，这种思维方法是非常合理的，但生命系统就不同了。

与机器不同的是，生命系统，譬如人体或树木，是能够自我创造的。生命系统不只是部件的组合，它处在不断的生长变化中。生命自身及其各个元素都在不断地变化。大约200年前，德国作家和科学家歌德就认为，这一事实让我们必须对整体和局部作与通常完全不同的思考。

对歌德而言，整体是一种动态的、活的东西，它不断地“以具体的表现形式”生成持续变易的现实存在。 而局部则是整体的一种表现，它绝不仅仅是一个组成部件。两者的存在互为条件。整体的存在是通过不断地表现为其各个局部来实现的，而局部则是以整体的具体化身形式而存在。

发明家富勒（Buckminster Fuller）总爱举起手向人发问： “这是什么？”别人总是回答说： “一只手。 ”然而富勒随后却指出，组成手的细胞在不断地死去，又不断地自我再生。看似有真形实质的手，其实是处在不断的变化中的。实际上，手在一年左右的时间里将完全自我再生。因此，如果把一只手，或整个身体，或任何生命系统，看成是“静止不变”的东西，那就大错特错了。 “你看到的不是只手，而是一个‘有结构的整合体’ （pattern integrity） ，它代表宇宙创造手的能力。 ”富勒解释说。

对富勒来说，这个“有结构的整合体”就是每一只个别的手，作为“具体的表现形式”而代表的那个整体性。生物学家鲁珀特·谢尔德雷克（Rupert Sheldrake）把这种隐蔽的组织结构叫做生物体的生成力场（formative field） 。 “在自组织系统中各个层次的复杂关联里都有一种整体性（wholeness） ，它依赖于该系统的一种独特的组织力场（organizing field） ，或叫形态场（morphic field） 。 ”谢尔德雷克解释说。不仅如此，对于谢氏来说，生命系统的这种生发力场（generative field）还会延伸并连接到周围环境中。例如，每个细胞对生物体来说都包含了完全相同的DNA信息，然而细胞在生长成熟过程中却分化成形态各异的组织细胞：眼睛、心脏、肾脏细胞，等等。这种现象的发生，是因为细胞会根据其周围的环境和条件以及生物自身整体的健康需求而形成其自身的社会特征。当一个细胞的形态场退化的时候，它对身处其中的更大整体的感知力也会相应退化。当一个细胞完全丧失其社会特性而盲目地、不加分别地进行细胞分裂活动时，它最终将威胁生物整体的生命——这就是我们所知的癌症。

要理解生命系统的局部和整体的关联，其实并不需要我们在微观水平上研究大自然。如果你凝视夜晚的天空，你就可以从自己那一点看到整个天空。然而，你的瞳孔在完全张开时直径也会不超过一个厘米。但整个天空的光线肯定以某种方式汇集在你的瞳孔那个很小的空间里。即使你的瞳孔只张开了一半或1/4，结果还是一样。总之，整个夜空的所有光线都呈现在每一个地方，不管是多小的角落。这揭示了全息照相的原理。相干激光束形成的三维全息立体图像也可以“日取一半，万世不竭” ，留下的一半，不管多小，永远包含着原始的整体图像。这表明了局部和整体之间恐怕是最神秘的现象，即物理学家亨利·伯涛夫特（Henri Bortoft）所说的： “一物含万物（everything is in everything） 。 ”

当我们逐步理解自然的整体性时，便会感到惊讶。如伯涛夫特所言： “局部是体悟整体性的场所” 。 这一知见，正是我们在接受整体是以可更换部件组成的那种机械论世界观时所丢失的。 有生命的组织机构的出现

对于各类跨国组织机构及其所共同形成的更大系统而言，理解局部和整体的关联尤为重要。 《长寿公司》 （The Living Company） 一书作者、组织学习领域的先驱之一阿里·德赫斯（Arie de Geus）说，20世纪地球上出现了一个新物种——大型组织机构，特别是全球性跨国公司。这个发展是有历史意义的。这个世纪以前很少有全球性的组织机构。而今天，全球性的组织及其所促生的金融、销售、供应和信息等全球性基础设施，都在迅速繁衍，似乎没有任何界限的限制。

这一新物种的扩张，正在影响着地球上几乎所有其他物种的生活。历史上从没有任何个人、部落甚至国家，能够改变全球的气候、消灭数千个物种或改变大气的化学平衡。而这正是今天所发生的事：我们个人的行为，通过日益增长的全球性组织机构网络的调节和放大作用，引发了这些问题。这个全球网络决定什么样的技术能得到开发，以及如何得到运用。它决定着政治议程，因为各国政府要应对跨国公司、国际贸易和经济发展的优先选项。它改变着社会现实，因为它形成了新的全球经济受益者和非受益者两极分化的世界。它还在宣扬着即时通讯、个人主义、财富至上等全球性的文化价值，威胁着传统的家庭、宗教和社会结构。简言之，全球性组织机构的出现，导致了地球上生命存在条件的剧烈变化。

把全球化和信息革命等这些有巨大影响力的事件，看成是由一个新物种的行为带来的结果，听上去似乎有点奇怪，但这一观点也的确很有力量。与其把影响世界的种种变化归结为少数极有权力的个人和“无面孔”的系统的行为，还不如把它们看做是一种生命形式的作用，而且这种生命形式和其他生命一样，会有生长、学习和进化的潜力。但是，在这种潜力得到开发以前，旧的工业时代的组织机构将继续其盲目的扩张，并对其自身与更大的整体的关联，以及对其生长和扩张所造成的后果，都毫无察觉。

例如，当我们走进中国、印度或巴西任何一座城市的学校，会立即发现其教育的组织形式在西方人看来似乎是理所当然的。学生们被动地坐在教室里，教学的每一步都是由事先拟定的计划决定的。铃声、哨子和程序规章，使得每时、每日、每年的每件事，都像是在一个巨大的组装生产线上那样流动。的确，工业时代学校的设计就是在组装线的启发下作出的，其目标就是以最有效率的方式生产统一的、标准化的产品。尽管21世纪对培养有思想、有知识、有同情心的全球公民的需求，与19世纪训练工厂工人的需求有着根本的差别，但工业时代的学校却依然照旧发展，并在很大程度上与今天孩子们成长的现实相脱节。

一个有生命的系统总是不断地自我创造。但至于像全球性组织机构这类的社会系统，怎样才能做到这一点，就要看我们每个个体、集体和社会的认知水平。每所学校自身都既是一个整体，又是一个可以“体悟”更大教育体系的局部场所。学校里的每个成员，包括教师、行政人员、学生和家长，也都一样。我们每个人都对我们自己做学生的经历有记忆和期待。企业组织及其成员也一样，他们也是体悟现行管理体系的场所。只要我们的思想仍然受着“机器时代”可控制性、可预期性和“越快越好”等思维方式的束缚，我们就会继续创造旧模式的组织机构，尽管它们和外面的世界已经越来越不和谐了。

总之，全球性组织机构这一新物种的根本问题，是它们还没有意识到自己是有生命的。它们只要有一天意识到这一点，就能成为体悟整体性的场所，而且能够把握整体的潜力和未来的趋势，超越过去的经历。 关于学习的新思考

在遇到担心和焦虑的情况时，我们中的任何人都可能会回到自己最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化，但大多数企业、政府机构、学校以及其他大型组织，仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。

这并不是说它们没有学习，而是说它们的学习非常有局限性：学习局限于对周围环境作出最佳的反应，好像自己与周围环境的形成毫不相干。反应性学习（reactive learning）局限于“下载”习惯的思维方式，并沿用我们感到舒适的、熟悉的范畴来看待世界。而对那些与自己所了解和相信的不尽相同的说法和做法，我们是要怀疑的。我们为自己的利益辩护。在反应性学习中，我们的行动实际上是习惯的重复，并且无疑最终会加强自己原有的心智模式（mental models） 。不管结果如何，我们最终总是“正确的” 。往好处说，我们只是把以往做过的再做得更好。我们在自己原有的世界观里寻找安全感，作茧自缚，而与外面的世界更加隔离。

但是，不同于上述模式的学习也是可能的。7年多以前，约瑟夫和奥托开始采访前沿科学家以及企业与社会型企业的创业者。这些采访（现已有150多份）开始时，他们总要问一个简单的问题： “您的工作中所面对的核心问题是什么？”两类受访者的谈话放在一起，揭示出一种新的学习过程，它可以创造一个不为习惯所主导的新世界。

所有学习都包含思考和行动两个方面。所有学习都涉及我们如何与世界交往互动，以及从中能开发什么样的能力。有所不同的是知见的深度，及其所带来的不同的行动原动力。如果知见从未超越事件本身和眼前情况的表面层次，行动就会是反应型的。然而，如果能深入参透更大的整体及其所生成的“现实” ，以及我们自己与这个整体的联系，那么我们行动的原动力和有效性就将极大改观。

与科学界精英交谈时，我们发现了许多卓越的见解，涉及我们深层参悟的潜力及其对理解力、自我观念和我们在世界上的认同归属感等方面的作用与影响。与企业家交谈时，我们感到他们的观点异常清晰：他们使我们清楚地意识到什么样的行动才能服务于正在生成的现实，以及怎样让新的灵感和洞悉服务于呈现中的新现实。但我们还发现，这两部分人基本上没有交流。而实际上这两部分人所谈论的是同一个过程：通过这个过程我们可以学会“当下体悟” （presence）正在呈现的整体，学会成为萧伯纳所说的那种“自然之力” （force of nature） 。 未来之势场

深层学习的关键在于认识到，我们所积极参与的更大的生命整体在本质上不是静止不变的。和所有生命系统一样，它既保持着生存所必需的某些特征不变，同时又在进化。当我们对这个动态的整体有更深的认识时，我们对正在呈现的现实就更能有所把握了。

小儿麻痹疫苗的发明人萨尔科（Jonas Salk） ，曾谈到如何融入不断呈现的宇宙“动力流” （dynamism）并体验其演进，就像“一个活跃的、可以通过我自己的选择来引导的过程” 。 他认为正是这种能力才使他抛弃了通行的观念，并最终发明了挽救千万人生命的疫苗。我们采访的许多企业家都成功创立了许多公司和其他类型的组织。他们都一致认为，创业者所表现出的能力，是其体察浮现中的客观情势并使自己的行动与之相适应、相和谐的功夫水平的展现。正如圣菲研究所（Santa Fe Institute）著名经济学家布赖恩·阿瑟（W. Brian Arthur）所说： “每一项意义深远的创新都要以一种内求的历程为基础：潜入内心更深处，从中使实证和真知浮出水面。 ”

这种内求的历程是所有创造力的核心，艺术界、工商界、科学界均如此。很多科学家和发明家，就像艺术家和实业家一样，有看似自相矛盾的境遇：一方面是很大的自信心，觉得自己的选择和行动真是事关重大；另一方面是很深的谦卑感，觉得有超越自己的力量在引导自己。恰如米开朗琪罗所说，他们的工作只是“把自己的手从大理石的束缚中解放出来” 。他们知道自己的行动是这种成功的关键，但同时他们还知道，手“是想摆脱束缚的” 。

各个有生命的组织机构，能否学会融入超越自身的更大的势场，并导引自身向有利于全局健康和兴盛的方向努力？这对个人和团队集体的认知与行动能力方面，又将有何要求？ 体悟当下

我们相信, 融入未来之势场（field of the future）所必备的核心能力，是体悟当下之力。我们最初以为，体悟当下就是完全清醒地意识到当下的时刻。后来我们开始理解，体悟当下是一种深切的聆听，并对超越自己先入为主之见和以往的习惯思考方式，保持开放的心态。我们开始看到，对旧的认同感和控制欲要“放得下”（letting go） ，这一点很重要。我们还看到萨尔科所说的、选择主动为生命进化服务的重要性。最后，我们还认识到，体悟当下的所有这些方面，其实是引导我们进入一种“拿得起” （letting come）的境界，即有意识地参与更大的变革之势场（field of change） 。我们一旦“拿得起” ，那个势场就会发生改变，塑造客观现状的各种力量就会从重演过去，转向促生正在呈现中的未来。

通过采访我们发现，这些意识境界的转变与几千年来世界各个精神传统所发现的很相像。例如，各个基督教的秘教传统（esoteric Christian traditions）都把这种转变叫做“感化恩典” （grace） 、 “启示” （revelation）或“圣灵” （the Holy Spirit） 。道家理论讲到生命能量“精” （vital energy, ching）可以转化为精微生命力“” （subtle life force, qi）和精神能量“神” （spiritual energy, shin） 。这包括必要的心身安静的过程，佛教叫“止息” （cessation） ，即把常态的意识流动止息掉，并把自我和世界的分界线融化掉。印度教传承把这一境界转变叫“整体性” （wholeness）或“同一性” （oneness） 。伊斯兰教的各个秘密传承，像苏菲教（Sufi，泛神论神秘教） ，则把这种转换简单地叫做“开启心灵” （opening the heart） 。每个宗教的说法不尽相同，但它们都认为这种转换是个人修炼和成熟过程的中心环节。

这个转换尽管十分重要，但就我们所知，各个精神修炼或宗教传统对集体的转换现象，或者对在集体中修炼转换的能力，还很少有论述。然而，我们的许多采访对象都在工作团队中，甚至有几个例子是在整个公司组织中，经历了激动人心的变化。一些理论家还提出了解释这种现象的理论，试图超越个人和集体的二分对立逻辑。

我们最后的结论是：要理解体悟当下、把握产生变革之大势场的可能性，就应从多种角度入手，即从研究生命系统的新兴科学、创造性艺术以及组织变革的深层经历等方面入手，还要直接从理解自然的生成和哺育能力入手。几乎所有土著文化都把自然、宇宙或大地母亲当做终极的老师。人类从未像现在这般如此需要重新发现这个老师。 关于本书

我们四人从不同的背景和角度走到一起来。基于在组织学习领域的早期工作，彼得集中精力花了25年时间鼓励背景多样的组织一起协作开发容量能力（capacity） ，变成学习型社群，这样才能完成他们单独无法完成的变革。奥托对大型变革的最初体验，是在冷战后期的柏林参加草根行动主义者团体，组织跨越东西欧分界线的关系网络。约瑟夫大半生都是企业家，曾与人共同创建了一个大型律师事务所，之后又创立了培养“仆人领导者” （servant leaders）的全国网络组织，即美国领导力论坛（American Leadership Forum） 。他后来还负责了荷兰壳牌集团的情景规划工作，并从那时起开始与贝蒂苏合作。贝蒂苏一生致力于研究故事叙述对塑造人们所经历的现实的影响。她是英语文学教授和神话学专家，曾经参与各类节目制作项目，如与约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）和比尔·默亚斯（Bill Moyers）合作制作了著名的多集电视节目《神话的力量》 （Power of Myth） ，还与壳牌公司情景规划专家合作，完成了未来情景故事的创作，它帮助经理人更清晰地认识自己所面对的现实，引起了广泛的共鸣。

我们在一起分享各自的故事时，觉得在背景多样的组织机构中，有越来越多的人都经历了类似的深刻的集体转变，也都有类似的疑问。这个感觉部分来自我们对约瑟夫和奥托在2000年秋所做的访谈记录的共同研究和学习。我们后来意识到，这些访谈既提供了有效的证据，同时还澄清了我们个人的第一手经验，这更重要。奥托一直在开发的、有关“当下体悟”不同层次的感知和变革的理论 ，在约瑟夫的“感知和促生新现实”研究工作的激励下 ，开始变得清晰起来。这是后来一系列工作论文和专业文章的灵感来源。 但使这个理论清晰起来的更主要的原因，是我们被一系列难于理解的共时性（synchronous）事件所深深吸引，似乎我们也成为某种“想要呈现出来”的未来的一部分。

本书的组织是围绕我们共同工作的经历和成果进行阐述。我们四人经常作为书中的角色而出现在小组对话中，分析故事，探索不同的观点，同时把约瑟夫和奥托采访中记录的观点和视角也编制在一起。未经注解的引语都来自那些采访记录。 书中论点的展开，大体是按照我们四人的对话历程，以及从这些对话中逐步形成的理论和观点的前后顺序。但尽管我们的对话历时只有一年半，我们四人却又花了两年多时间才写成本书。

书中的前三部分与我们所了解的集体学习的深入过程相对应。这个过程要从学会观察开始，然后要进一步认识正在呈现的现实以及我们自身在其中的角色，最后要形成自发服务于变化中的整体，并被整体所支撑的实践行动。最后第四部分的讨论，把这种深层学习实践又置于更加综合和一体化的条件下，即在科学研究、精神灵性发展和领导力开发这三方面进行整合性实践。

本书的主旨首先是阐释一种理论，以及我们理解这个理论所走过的历程。在我们四人对话的过程中，对这个理论的理解逐渐变得更清晰了。这个时候，多数作者，特别是在领导力、组织管理和社会变革领域的作者，往往会选择回避研究过程的混乱不清和不确定状况。他们往往会把所有观点首先全盘托出，然后再用逻辑的方法去阐述、演绎、推导并得出结论。我们没有那样做。我们把自己经历的前后顺序基本原封未动地呈现出来了，一部分原因是我们还在继续这一历程；还由于如果不这样做，我们就会冒充自己尚未达到的理解水平。

我们把故事和理论结合在一起，是想鼓励读者带着好奇和怀疑的心态，带着自身的脆弱性，来加入这个历程。我们没有问题的答案。虽经许多努力，混淆和模糊依然存在——当然，这部分原因是由于我们自己无知，但部分原因可能还由于我们有所领悟的经历，其核心刚好属于永恒的奥秘。| 第一部分 |学会观察｜第1章｜安魂人类2000年11月我们四人围坐在麻省康桥奥托家的书房里。外面下着小雪，窗下摆着一盆鲜艳的圣诞红，墙上贴满了图画，有好几张上面都画着大U字形。房间四周整齐地摆放着书本，还有一台电脑在房间的一角发出轻轻的运转声。* * *“奥托说《侏罗纪公园》电影脚本的写作就是在这个房间里完成的。现在我们在这里谈论这些话题，这不禁让我感到很有讽刺意味。 ”贝蒂苏说道，“我们现在坐在这间‘恐龙屋’里，讨论现实世界里噩梦般的情境：受到破坏的环境，越来越大的社会贫富差距，生物技术的潜在危险，还有世界各地不断升级的暴力冲突。 ”“我们谈论恐龙的方式很有讽刺意味，不是吗？”彼得说道， “如果一个组织反应迟钝，无法调整状态以适应变化，那我们就说它‘很像恐龙’ 。但大家知道，恐龙在地球上生存的时间，比人类迄今为止的全部历史要长一百多倍。未来不管是什么生物取代我们人类，也都会认为反应迟钝的组织‘很像人类——人类很不幸，因为他们没有恐龙那样的适应能力！’ ”

贝蒂苏不禁为之一震： “用这种过去时语气谈论人类，很让人害怕。我想我们都知道，我们有毁灭自己的方法，所以我们可能真会那么做。不可想象的事是有可能发生的，但这还是很难去想象。诗人奥登说过， ‘我们必须相互友爱，不然就得灭亡。 ’没有人觉得我们现在已经接近于相互友爱了，但我们也似乎并不愿意考虑不这样做的后果。 ”“这正是我们无法改进的原因。 ”彼得接着说， “上星期我在一个商业与环境保护会议上演讲，住在我20年前就曾住过的会议中心。这个会议中心每年都承办一次高规格的会议，会上还颁发有名的环境可持续发展大奖。你可能会想，那一定是环境友好型习惯和做法的展示场所。但我可以肯定，那里现在每天人均废弃物的产生量比20年前还要多。“从咖啡到糖，再到洗发液，不管是什么东西，都有单独的包装，最后都会被扔掉。房间的内饰材料并不比20年前更环保：木料不是来自可持续发展的林场，塑料和其他材料都不能回收再利用，所有电器设备都不能回收再制造。我跟他们要一间能打开窗户透气的房间，他们回答说没有，因为所有房间都装了中央空调。空调用电的主要来源无疑是烧煤或其他化石燃料的电厂，这在制冷的同时也在使地球气候变暖。我还看见那种单独包装的小块香皂，它们似乎就是这里整个现状的缩影。“这些香皂最后会浪费掉 90%——都是完全没有必要的浪费。换成液态香皂很容易，这样就可以装在皂液器里使用，几乎没有一点浪费。现在还有可生物降解的液态香皂，其中一种是由瑞典斯堪的克酒店参股的某家厂商制造的。斯堪的克能从一家财务状况很差的平庸酒店变成瑞典最成功的连锁酒店，原因之一就是坚持‘可持续酒店客房’的经营理念。所以，人们没有理由认为，力行环保会阻碍商业上的成功——至少在瑞典不会这样。“结果我就站在那儿，看着那块香皂，听着房间里的空调声，越来越气愤。瑞典那家连锁酒店几年内就学会的事，为什么美国的这家会议中心20年都学不会？为什么我们还不厌其烦地在这里召开有关环境友好型商业案例的大会？后来我看到，房间里唯一有环保意识的东西是一张卡片，上面写着： ‘为了保护环境，我们不收到您的请求，就不会换洗床单。 ’饶了我吧！花了20年时间，他们就学会了这个！你不求他们，他们就不换洗你的床单！”“我们都理解你感受到的那种失望和气馁， ”贝蒂苏说， “至少我理解你。但你觉不觉得，我们回避这些问题，是因为我们不想让自己有灰心丧气的情绪？”“不完全是， ”彼得停顿了一下，继续说道， “我今早打坐时感到很难受，烦躁不安。打坐有时就会这样。我似乎经历到一种非同寻常的恐惧感。就只是一种恐惧感，没有具体的想法或联想。“除非像今天早晨那样突然出现，否则我还意识不到，这种恐惧感其实可能比我平时愿意看到的要大。我在那家酒店里的愤怒情绪，也来自这种深层的恐惧感。环境危机很久以前就出现了，我们的改变却这么少，而我们其实是有需要也有能力去实现更大变革的。“假如想要有不同的未来，那我们就必须大大超越这些零敲碎打的做作表演，并开始观察我们身处其中的系统——至于我们有没有能力做到这一点，我心存疑虑。问题不在于‘你是否要换换床单？’而在于‘你是否该换换生活方式？’但这个问题却会触发巨大的恐惧感。我认为这就是我们宁可不去想、不愿去谈论它的原因之一。 ”

约瑟夫坐直身子： “但这不正是我们坐在这里谈话的原因吗？我们聚在一起，不正是要回答这些根本性的问题吗？比如，我们为什么不变革？要改变这一切，我们究竟需要什么？”“我们不改变，是因为我们觉得我们都能长生不老， ”奥托以无可辩驳的语气说道， “就像少年一样，我们也许有恐惧感，但仍然觉得一定会永远活下去。 ”“也许是吧。 ”约瑟夫摇着头说， “我最近读到一篇文章，在基金会的圈子里流传很广。作者叫杰克·迈尔斯（Jack Miles） ，是丁·保罗·盖蒂信托基金（J. Paul Getty Trust）的国际顾问。文章题目叫‘地球安魂曲’ （Global Requiem） ，它对这个问题作了猜测：我们感到人类可能无法解决这些问题，无法开创可持续的社会，因此人类可能会灭亡。这是对不可想象的可能情景的探究。 ”“但那种假想情景，不正是要触发彼得所说的恐惧感吗？”奥托问道，“就像他说的，这类恐惧感通常会让人拒绝承认现实，或感到绝望。 ”“但也不一定这样， ”约瑟夫回应道， “我就遇到许多不同的案例。想象各种不同的未来情景的可能性，甚至是消极负面的情景，实际上却解放了大家的思想。 ”“情景设想可以改变人的意识， ”贝蒂苏说， “如果使用得巧妙得当，情景设想能让人真正开始考虑自己原本忽略或否认的未来可能性。关键是不要认为不同的情景设想是不可避免、必将发生的，而是要把它们当成几种现实的可能性。“当人们真正相信我们可能正在走向毁灭的时候，我们也许就会一起做些事，就像大家意识到自己其实真的会死之后，而从个人角度去做的事一样——我们会忽然之间把自己的生活看得很开、很清晰。 ”“如果我们真能共同面对我们人类这个物种的灭亡，坦率地把恐惧的情绪真实表达出来，而不是加以掩饰和回避，也许有些事就会改变。 ”彼得说道。“几年以前，在我们的领导力研习班上，有一位在世界银行工作的牙买加人，名叫弗雷德。他讲了一个故事，让大家深受感动。在那之前几年，医生诊断他得了一种绝症，而他到好几位医生那里去复查的结果也都一样。于是他也像其他身患绝症的病人那样，在好几个星期里一直拒绝承认这一现实。后来在朋友们的帮助下，他逐渐开始面对现实——现实就是，他只剩下几个月的时间了。 ‘然后却发生了不可思议的事， ’他跟大家说， ‘我完全停止了一切不必要的活动，放弃了所有无关要紧的事。我曾一直想做青少年的教育工作，于是就开始做这方面的项目。我不再和母亲吵架了。对有些事以前我会很恼怒，比如别人开车在前面乱跑、挡我的车道，但现在我不再恼怒了——我没有时间再在这些事上浪费精力了。 ’“后来，一位女士走进了弗雷德的生活，她认为弗雷德应该再找不同的专家诊断病情。他们开始了一段美丽的恋爱。弗雷德就又看了不同的医生，并很快接到了医生的电话，说‘我们有不一样的诊断’ ，即他患了一种可以治疗的少见的病症。故事接下来的进展非常令我难忘。弗雷德说， ‘我接到这个电话时，就像孩子一样号啕大哭起来——我害怕我的生活会回到过去的老样子。 ’“弗雷德的觉醒靠的是一种情景设想，他生活的转变靠的是震撼和打击。也许对我们所有人都一样。所有在地球上生活的人，都需要这种情景的震动。我们需要的也许就是一种‘安魂的情景设想’ （requiem scenario） 。 ”

随后是一段静默。“也许， ”约瑟夫轻声说道， “说了这么多话，做了这么多事，而真正有效的变革，恐怕只在人心的转变。 ”｜第2章｜观察我们的观察

在电影《楚门的世界》 （The Truman Show）里，演员金·凯瑞（Jim Carey）饰演的楚门，是一名拥有数百万忠实观众的电视长剧的主角。而楚门自己却不知道自己的演员身份，他感受到的只是自己平实的生活。故事的中间部分，记者采访了一手操控楚门生活、俨然扮演上帝的角色、由埃德·哈里斯（Ed Harris）饰演的“导演” 。这位导演决定每一周的故事情节，天气是晴还是雨，楚门是否会遇到麻烦，等等。一位记者问导演： “楚门从来都不知道他的生活只不过是一部电视剧，你怎么看这件事？”导演回答道： “我们都会接受我们眼前呈现的现实。 ”

和楚门一样，我们也认为我们的知觉所呈现的当下，就是直接无误的真实情况：一张桌子，一本书，一句话，一个字。但我们能“看到”的，只是现实存在的很小一部分。 一张桌子里，蕴含着工厂和工人、树木、林子、水、土壤，以及云彩和雷雨。其实一本书也包含所有这些。让我们感动的一句简单的话语和词汇，往往蕴含着整个生命历程，包括学校和老师、一生的疑问和梦想，以及现实中的问题和可能性。哪怕只是短暂的停歇，我们也能初步体会各种活动和经历的人生交响乐，包含过去和现在，都一起呈现在每个当下时刻的意识里。然而在这个人生交响乐里，我们却常常只听到一两个音符，而且往往是我们最熟悉的音符。

把我们的日常意识作为“理所当然”的真实存在，这绝非“仅是哲学的问题”——在考虑我们周围世界的变化时，尤为如此。

20世纪 80年代初，美国汽车公司的高管们开始经常到日本考察，想发现日本公司的业绩为什么比美国公司的好。一位底特律高管结束访问后曾与彼得交谈。彼得发现，日本之行并没有给他留下什么关于竞争对手的深刻印象。 “他们没有给我们看真正的工厂。 ”那位高管说。“为什么你这么说？”彼得问他。“因为那里没有库存。我这辈子看到的组装厂太多了，那些日本工厂不是真的，那都是为对付我们的考察而临时搭台表演的。 ”

令人难堪的是，这个认知的谬误没过几年就暴露无遗。这些高管们看到的是完全不同的生产系统，即“准时化” （just-in-time）生产系统。他们并没有作好准备，去观察日本同行呈现给他们的东西；他2们没有作好准备，去观察没有大堆大堆库存的组装线。他们能看到的，被他们现有的认知所局限。他们没有用新鲜眼光去观察事物的容量能力。

我们很容易展示后见之明，把底特律高管们的“观察”能力问题看成特别案例，而不去深究。其实这种观察问题非常普遍。大多数变革计划最终毫无收获，都不是因为没有崇高的目标、宽阔的想象力和宏大的愿景，而是因为人们无法看清自己所面对的现实。与此类似， 《财富》 500强企业无法在几届管理层更替后存活，并非是由于资源匮乏，而是因为他们无法“看清”现实中的威胁，并完成必要的变革。 “总是有大量的威胁信号出现，而且也有许多人注意到它， ”阿里·德赫斯（Arie de Geus）说， “然而它遇到了组织免疫系统对陌生信号的封杀反应，无法被接受。 ” 悬挂观点的容量能力

要用新鲜的视角观察事物，首先必须放下我们习以为常的思考方法和理解方式。认知科学家弗朗西斯科·瓦莱拉（Francisco Varela）认为，要培养这种放下自己习惯的能力，就必须“悬挂观点、摆脱我们习惯的（思考）流程” 。瓦莱拉把提高思想意识的首要“动作” （gesture）称为“悬挂”观点。著名物理学家大卫·波姆（Daivd Bohm）曾指出： “通常情况下是我们的思想在控制着我们，而不是我们在控制自己的思想。 ” 悬挂观点不是要丢弃或摧毁我们现有的观察现实的心智模式——即使我们想这样也做不到。悬挂观点反而是要像波姆说的那样， “把假设悬挂在我们面前。 ” 这样做就能让我们注意到，其实我们的思想和心智模式，都是自己心识的作用。一旦我们察觉到自己的思想模式，它就不能那么严密地限制和束缚我们的观察活动了。悬挂观点可让我们“观察我们的观察” 。

有时从物理的角度理解悬挂，会比在抽象概念上理解要容易一些。一个很简单的练习是：坐在椅子上双手握住椅子边缘，要用力握紧，这时可以想象：重力消失了，假如放手你会飘浮升空，脱离椅子。注意你在紧握椅子边缘时你的身体的感觉：不仅双臂紧绷，肩膀、后背、腹部和颈部也绷着劲儿。现在把手松开，感觉所有部位的肌肉放松的状态。与此类似，我们的思想往往也和身体的肌肉一样绷着劲儿，执著而不放松。悬挂就是要松开紧绷的状态，只注意现在的思绪，好比注意你坐着的椅子。你的思绪可能不会马上消失，但你不再花那么大的精力执著于其中，不再陷于紧绷的状态了。

开始培养这种悬挂能力时，我们几乎马上会遇到“内心的恐惧、指责和唠叨的声音”——迈克·瑞（Michael Ray）把这叫“判决的声音” （Voice of Judgment） 。瑞是斯坦福商学院人气很高的创造力（creativity）课程的设计者。 他有三个假设： （1）创造力“对健康、幸福感和所有领域的成就，包括职业生涯的成功，都是必不可少的要素” ； （2） “创造力是我们每个人固有的” ； （3）尽管是我们天生固有的，它却“被判决的声音覆盖了” 。

瑞接受奥托和约瑟夫采访时，讲述了霍华德·加德纳（Howard Gardner）在哈佛大学的零点方案（Project Zero）研究。零点方案研究的是婴儿智力测试方法，也测试了年龄大一些的对象。研究人员发现，几乎所有4岁以下的小孩都有天才水平的智力，包括加德纳所说的多元智力：空间、肢体运动、音乐、人际关系、数理、自省和语言等方面。而到了20岁时，在天才水平的就只剩下 10%了；过了20岁，天才就只有2%了。“大家于是问： ‘智力都跑到哪里去了？’没到哪里去，只是被判决的声音覆盖了。 ”瑞解释道， “我们试图做的，就是建立一种环境氛围，让大家击败判决的声音，找回自己深层的创造力。 ”瑞认为，人们能够持续地激活生活中的创造力，方法就是“关照它” ，开发容量能力，悬挂心中限制自己创造力的判决声音（如“这个想法很蠢” ， “不能这么做” ） 。

在实际中，要做到悬挂就需要耐心，需要我们主动避免对观察对象强加自己先入为主的心智模式或思维框架。如果我们能够只作观察，不去给结论，不去想我们观察到的东西意味着什么，允许自己接受看似无关的、零散的信息，那么我们对观察现实的新鲜的理解，就会逐步呈现出来。例如，经济学家布赖恩·阿瑟和社会学家杰弗里·麦克尼考（Geoffrey McNicoll）曾于1970年在孟加拉国合作，他们花了数月时间观察，收集信息，却“什么都没做” 。那时候，西方的经济学家和组织机构，如世界银行，普遍都在分析像孟加拉国这样的发展中国家的需求，而且它们使用的都是未经认真检查和质疑的传统经济学模型。后来，阿瑟和麦克尼考提出了新的理念，重新解释了阿瑟所说的“整体目标和结构”的运行。他们阐释了家庭成员多、没有土地等情况如何随着时间推移在不断加剧，而国际救援组织标准的“创可贴”（Band-Aid）救急方法，又是如何只起到“支撑现状”的作用。他们的观察是新鲜的，他们的文章帮助这些组织把注意力转到根本的社会经济状况上，而不是执著在标准的经济发展指标上。 一起悬挂观点

判决的声音除了会束缚个人，也同样会扼杀集体的创造力，我们通常称之为“趋同思维” （groupthink） ，即持续不断的潜意识的稽查，它破坏着团队的真心和正直态度。这种集体的判决声音，会让大家拘束，并被束缚到可讲和不可讲的话、能做和不能做的事，甚至该想和不该想的问题。它的影响往往只有在事后才清晰起来。艾伦·韦伯（Alan Webber）和比尔·泰勒（Bill Taylor）一起于 年离开了《哈佛商业评论》 ，并共同创办了《快公司》 （Fast Company）杂志，对此他们有第一手的经验。“还清楚地记得我离开《哈佛商业评论》时感到的解脱和自由， ”韦伯对约瑟夫和奥托说， “一夜之间我就开始接触全新的人群，交往的基础也完全不一样了： ‘你做的事有哪些是有趣的？你是谁？做事情的感觉如何？’我开始用新鲜的眼光看世界。我快速学习着，到了许多以前不会去的地方，见到许多以前不会见的人，就像逃出了一座四面高墙的围城。 ”

后来证明，韦伯用“新鲜的眼光”看到了其他商业出版者忽略的东西：在不到 年的时间里， 《快公司》的发行量就与《财富》旗鼓相当了。

集体的判决声音本身并没有错，至少它不比个人的内心审查和批判声音坏到哪里去。用社会心理学家的术语说，集体天生具有强制性（coercive） ：要有分享的习俗、共同的思考方式和观察方法，这样集体运行才能有效。但和个人的内心审查一样，集体判决的声音如果得不到有意识的检查，也会造成问题。健康与不健康的集体或组织的区别，就在于其成员在多大程度上有意识和能力去承认必须顺从集体压力。提高意识水平，不是要寻找并摧毁我们内心的恐惧和判决的声音，而只需要培养辨别和认识它的能力。

不管是悬挂个人的假设还是集体的假设，说起来都容易，做起来却都很难。对组织来说，挑战首先来源于许多人都经受的“必须保持疯狂节奏”的工作压力。管理层往往不知道怎么止住脚步，也不知道怎么把悬挂观点的方法融入组织共同的日常工作中。但只要大家学会如何止住脚步，并检查自己的假设，就可能实现突破。

麻省理工学院“深度汇谈项目” （Dialogue Project）的创始人威廉·艾萨克（William Isaacs）认为，改变工作团队的交谈质量的时机，往往出现于大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。 这时，大多数人都只能看到两种选择：要么为自己的思考方式作辩护，要么回避问题，保持沉默。艾萨克指出了第三种选择，即悬挂自己的观点。要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的谬误，你完全可以说：“我的看法有所不同，我的观点是……我这么看问题的原因是……是什么原因使你有不同的看法？”你的问题形式如何并不重要，重要的是你的诚意。

假如你问这个问题时心不诚，就会起反效果。这样坦诚地悬挂自己的观点哪怕只有一个人，也往往能够引起集体交谈的转变，减弱集体的判决声音，并让以前无人察觉的新的可能性呈现出来。 建设容器

集体悬挂并探寻既有观点所面临的挑战，还包括职场中普遍存在的缺乏安全感和信任感的状况。许多人都知道缺乏诚信的问题，但诚信并不是靠颁布法令建立的。试图让大家相互信任的努力，往往会令人更加关注现有的缺乏互信的状态，从而产生反效果。

20世纪 0年代初，美国钢铁工人联合会 分会（United Steelworkers of America Local ）会长约翰·科特雷尔（John Cottrell）在密苏里州的堪萨斯城参与建立了一个项目，目的是帮助公司管理团队和工会所选出的领导层共同学习如何一起交流对话。在过去的会议上，这些人曾经相互摔椅子。根据一位工会元老的回忆，他们之间“在两三代人的时间里都从未真正沟通过” 。从未经历过公司高管与工会之间糟糕关系的人，不会理解那里的情况会坏到什么程度——真的是一塌糊涂。

个月内，奇迹发生了。艾萨克和他的麻省理工学院“深度汇谈项目”同事分别为双方的团队主持了研讨会，让他们学会了深度汇谈的基本演练方法。然后，两个团队开始了共同研习。经过少数几次共同演练，联合团队就开始展现出了针对难题进行“真正谈话沟通”的能力。后来，工厂里出现了实际的效果：事故率和旷工率大幅降低，生产效率大幅提升。积压的申诉案例的数量也从 起降到了零。工会和公司高管还开始共同着手解决深层系统性问题，而这些问题已经被忽视了几十年。

这段经历对各方参与者个人的影响也同样强烈而深刻。 “我平生头一次真正思考问题。 ”一名工人说。 “我第一次倾听我太太的声音。 ”另一位补充说。这种转变是如何发生的呢？

科特雷尔用“熔化的钢水”的比喻解释了这个问题： “我们使用的能量足以杀死人，而我们行业的核心技术就在于能够承载住这些能量。假如我们做不到这一点，就可能要死人。对人来说道理也一样，我们有能力产生足以相互毁灭的能量，问题在于我们是否能承载住这些能量，或者说，我们是否会被它毁灭。就像用钢水锅盛装熔化的钢水一样，深度汇谈建立了盛装大家的能量的容器，使大家的能量发挥出转化力，而不是破坏力。 ”

一些有关转化力的最古老的理论，与上文中钢水的比方有惊人的相似之处。在古代，炼金术士想尽办法把普通金属转化成黄金，因而留下了关于制作容器的大量文献。瑞士精神分析学家荣格则认为，这些文献中的描述除了涉及物质转化过程以外，也同样涉及心理和精神的转化。对古代炼金术士来说，转化过程要求在封闭的透明容器里装有各种元素，并在精心控制的火候支持下，发生相互作用。

转化过程需要承载容器，这也是自然界的法则。和炼金术士的容器类似，蚕茧内部也有个“熔化”过程，把原来的一种东西转变为新的东西。新生命的出生往往需要特殊的“容器” ，因为现有的系统对“另一个” 、“外来的” 、“异类”生命，会天然地产生敌意。成年人体内的化学环境通常对胎儿是有毒的，与此类似，组织的主流文化对孕育其中的创新者也往往是不利的。当组织的免疫系统启动时，创新者往往就会感觉孤立无援、受到排挤，或者陷入更糟糕的境况。

我们甚至还会在自己的学习实践中碰到这种情况。学习新东西的时候，我们总会觉得自己既别扭又笨拙，无力胜任，甚至荒唐可笑。过不了多久，我们就会认为掌握新事物并不重要，于是就放弃了。这正是我们自己的心理“免疫系统”在起作用。生命系统对新事物的天然“偏见” ，说明悬挂观点可能会很冒险。 采用新视角的勇气

悬挂已有视角的容量能力，对所有重要的科学发现都是必不可少的。探索发现者，比如成功的组织中的创新者，会发觉自己的境遇往往由此变得更艰难了，其原因也在于对悬挂的偏见反应。

布赖恩·阿瑟对社会“网络经济” （network economy）和“规模正回报”（positive returns to scale）原理的洞见使他名声远扬。他的洞悉源于他对诺贝尔化学奖得主普利高津（Ilya Prigogine）关于“正反馈”的论文的研究。 “普利高津阐述了自组织结构在各种场合的生成过程，从白蚁筑巢到语言习惯的形成， ”阿瑟解释说， “世界上讲英语的人越多，学英语的优势就越大。所以，有优势的东西总是会得到更多的优势。我意识到，这个道理对经济学也同样重要。 ”

阿瑟后来发现，小规模事件可能会把经济锁闭在不同的结构中。然而这就意味着，我们现在经济的组织模式，比如资本主义或其他模式，并不一定会在各种可能性中自动达到最佳结果。阿瑟的这个想法让他遇到了麻烦。“当时是里根和撒切尔时代，世界处于冷战之中。这些想法威胁到了两百年来建立起的整个资本主义大厦。 ”阿瑟说， “我的观点

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