作者：(美)雷蒙德,(美)克里萨富利
出版社：机械工业出版社
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东山再起试读：
前言
你会遇上釜底抽薪在人生的某个阶段，你会碰到仿若釜底抽薪的事：被炒了鱿鱼，期待已久的晋升始终没实现，企业破产了，我们的身体出了毛病，公务或者私人的关系走到了尽头。没有人免得了这些烦心事。不管职位或成就高低，你总会碰上这样那样的不顺心。
对于大多数人来说，事业上的挫败，比如遭到解雇，是一件私人的事情。事后的应对，不管是受拒带来的情绪波动，还是对事业的不确定感，都是躲在自家门背后进行的。可对那些高调的领导者，情况就很不一样了。除了要应对伴随事业挫败而来的繁多私人事务，围绕这些挫败所发生的种种活动，往往发生在众目睽睽之下。突然之间，每一个细节都成了媒体评论和分析的养料。新闻报道详详细细（但大多并不准确）地列出了从前的成功和失败，不雅的照片传遍天下。私人的不快变成了公开的尴尬。
7年前，为了经手的一个图书项目，安德莉亚跟长年担任麦当劳公司高管，当时任CEO的吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）一起讨论领导特质的时候，清晰地意识到了这一事实。吉姆和安德莉亚交谈了两个小时，建立起了即时的默契，讨论逐渐深入。吉姆回忆自己的生活和事业，说起此前的几年，他竞争麦当劳CEO一职未果，离开公司时倍感失落、黯然神伤。他离CEO职位无非咫尺之遥，结果却没能称心如意，他的家人和朋友是在电视上看到相关新闻、从报纸上读到消息的。后来，公司把吉姆请了回来，让他担任CEO。
这次谈话后没多久，吉姆·坎塔卢波突然去世。可他讲述的故事，安德莉亚多年来一直铭刻在心。她开始接触遭到解雇的CEO，给予鼓励，或者耐心倾听对方的经历。安德莉亚遇到特里西娅的时候，后者正在撰写《戴蒙屋》（The House of Dimon），介绍摩根大通首席CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）东山再起的过程。两人意识到，领导者经历挫折、在任期内反败为胜的前前后后，可以讲出一个深刻的故事。
我们在本书里介绍了许多高级领导者经历一连串这样那样的重大挫折，比如因为一些不受他们控制的外部环境因素而遭到解雇，或被勒令辞职。通常，解聘来得又快又突然，出人意料。许多人都说，自己丝毫没察觉厄运将至，形容自己被解聘时“目瞪口呆”、“仿佛被人落井下石”。
出任大公司领导时遭解雇，往往会触发一场我们大多数人一辈子都不会遇上的媒体闪电战。当然，有一点应当指出：跟大多数人没了工作时不同，遭到解雇的CEO没有太多的财务忧患。可我们所有人都知道，感觉尴尬、脆弱，陷入自我怀疑和猜忌是怎么一回事。基于这些共同点，我们或许可以从这些CEO和其他领导者身上学到不少东西，他们在巨大的动荡中保持了自我意识：他们怎样让自己的精神强大，重新定义事情的轻重缓急，在恰当的时候承担责任，创造、探索新的可能性和方向。
一如我们所见，有时，这些教训时隔20年以后才显现出来，人们看出并承认自己当时能够或者应该采取不同的做法。其他时候，诸如灵活性、自我认识、依靠朋友家人和其他亲密支持者，也属于教训的一部分。经历过挫折，高管们才了解到自己的身份认同跟自己的工作职衔不一样，平衡的生活不仅仅由一份工作构成。不同的人汲取的教训也不同。
同样有趣的是领导者们的第二次行动。每个人的选择都独一无二，与当事人所处的环境、个性、偏好和人生阶段相契合。不管怎样卷土重来，每个人的成功都是按他自己的认识定义的。不管人是打算追求另一个领导职位，或是前往完全不同的方向，迈出下一步的关键是评估他自己的目标和当务之急，认识到什么对自己最为重要。只有这样，他们才能清晰地权衡眼前的机会。整体而言，本书收录的所有故事表明，承受挫折不只有一条路，也不仅仅只有一种正确的方式。往前怎么走，要看人怎样为自己绘测路线。
帕特丽夏·邓恩（Patricia Dunn）在与癌症抗争时，正逢惠普企业间谍案丑闻曝光，她自己也面临重罪指控，她的应对策略是“对我所知道和不知道的事情之间……划出宇宙那么大的界限”。为了挨过被媒体污蔑的日子，她靠着家人、朋友、曾经的同事，以及其他友好人士的支持坚持下来。“如果世界安静下来，”她说，“我就毁了。”
克里斯托弗·高尔文（Christopher Galvin），摩托罗拉公司就是他的祖父创办的，他任摩托罗拉CEO时，为公司制订了一套重整计划，就在该计划很快能收获果实之际，公司却要他辞去CEO之职。他深感痛苦。为承受挫折，他借助自己的内在韧劲，最终“坚强起来”。他说：“没人能说出你感受到的一切。人们会讲各种好事情，但那不会让你的痛苦消失。”
遭受挫折之后，我们采访的大多数领导者都建议身体和精神要休息一阵，不要做出草率的事业决定。现任摩根大通CEO杰米·戴蒙解释说，1998年11月，他在花旗集团任总裁时遭到解聘，他展开了“思考过程”，理清下一步行动。“我想做什么？在还没决定好之前，我不想随便拿别的事情填满日历。我希望自己决定。”他说。
另外一些人采用其他方式渡过转折期。大卫·尼尔曼（David Neelema）离开自己一手创办的捷蓝航空公司（JetBlue Airways），他的应对方式是专心思考自己接下来能做什么。虽说离开视若己出的企业仍然带给他不少情绪波动，尼尔曼又投入了下一轮的创业冒险。他是个致力于帮助他人的公仆型领导者，他认为，最好是“把重心放在其他事情上……多想想别人，别老想着自己”。
戴尔·道森（Dale Dawson）卖掉自己的企业之后，突然失去了一直激励自己前进的热情，同样是因为关注他人，他发现了自己后半生想要做什么。他要把自己身为CEO和投资银行家所掌握的企业技能应用到全新的舞台上：一个存在巨大需求和巨大潜力的地方。他的故事生动地示范了一种意愿：重新思考自己的生活与事业、重新定义成功。“你要被人领着才能去你该去的地方吗？”道森问，“如果不是，那就别害怕离开。”
置身事业低潮期，人们的一条共同经验是寻根。辞去福特汽车公司总裁职位后，雅克·纳赛尔（Jac Nasser）回澳大利亚待了好几个月，他是在那里长大的，98岁的老父亲也还住在当地。纳赛尔终于把父亲多年来言传身教给他的许多经验落到了实处。他赞美父亲说：“他有着毫不动摇的信心和信念，认为只要你动手干，总有一天事情会解决的。”
哈里·克雷默（Harry Kraemer）从百特国际（Baxter International）辞职后，靠的是自己多年来实践的自我反省。他从高中就开始这样做，并将之视为自己今天领导力的基石。通过自我反省，克雷默得以诚实地看待生活，在权衡下一步的抉择时采用新的视角。“你必须花些时间，真正地停下来思考自己是怎么一回事。”克雷默解释说。
大卫·波塔克（David Pottruck）为嘉信理财公司（Charles Schwab & Company）效力了20多年，从CEO任上退下以后，对自己的长处和成就，以及缺点和失败做了一番诚实而坦率的自我评估。他从前是大学里的运动员，在橄榄球和摔跤上都胜人一筹，那时他就承受过失败，但他总能设法迈步前行，实现新的成功。正如他所说：“挫折总会有的，人生成功需要具备反弹的能力。”
每一个在事业风暴中航行的高管，都面临着重新评估个人目标、信念、性格和自我认知的挑战。赫伯特·温诺库尔（Herbert Winokur）多年来为安然公司担任外部董事，公司欺诈丑闻曝光后，他陷入了密集的审查。数年来，他在国会和债权人审查组上提供了多轮证词，人们终于承认：他和其他外部董事确实是根据公司管理层提交给他们的信息，本着善意行事的。有了这样的经历，他得以将自己身边发生的事跟自己身上发生的事分离开来。“你必须接受，这完全跟你无关。”温诺库尔总结道。
在挫折之中，人很容易产生自我怀疑甚至失败感，认为自己从前取得的所有成绩都遭到了否定。不是这样的。事业不是单纯的一件事。它是一连串正面、负面的经验，包含了人的一切成就。宝洁公司前CEO杜克·贾格尔（Durk Jager）曾为公司效力30年，好几年都在最高领导职位上。虽然他被迫从CEO的位置上退了下来，但他对自己事业生涯总结得十分到位：“我已经尽力做到了最好。”
本书中出现的各位企业领导都慷慨地分享了自己的故事，描述了自己人生和事业上的种种细节，正是这些细节，最终让他们登上了成就的巅峰。他们也回顾了自己遭遇釜底抽薪时的情形，他们当时的感受，为了前进他们需要做些什么。他们的故事互有关联，而且主要是从企业领导者的角度讲述的。我们的目的是让你透过领导者的视角，理解短暂置身琼楼最高层又转眼被弃之如蔽履是什么感觉。一部分受访者是首次敞开心扉，详尽深刻地回顾自己经历挫折又绝处逢生的经历。没有他们的坦率剖白，这本书永远不可能面世。谢谢他们分享自己的故事和智慧；他们愿意剖析自己的勇气与脆弱，以便我们能汲取他们的教训，让我们为他们鼓掌。第1章大卫·尼尔曼：到了该前进的时候
我认为，美国梦不是开家公司再卖掉。有时，你最终连自己的梦想都卖掉了。有些事情是金钱买不到的。——大卫·尼尔曼捷蓝航空公司创办人兼前CEO，巴西阿苏尔航空公司创办人
每当大卫·尼尔曼在职业生涯中遭遇跌宕和失望时，他会立刻做出反应，转而追逐下一个机会。他凤凰涅槃般的坚强意志让他实现了浴火重生，现年50岁的尼尔曼迄今创建了3家以上的航空公司。他的创业动力来自一个创造性的构想：建立一个跟竞争对手同样好甚至更好，在此过程中帮助他人的组织。“我33岁卖掉了自己的第一家公司。从那时起，我就一直关注创造新事物，帮助他人发挥潜力。当时，我以为金钱是一种计算得分的方法，但它没能带来幸福感。钱是手段，不是全部，也不是终点。”尼尔曼说。
捷蓝航空公司是尼尔曼最心爱的公司，2000年首次飞行以来，凭借优质的服务和全力以赴不取消任何航班的承诺，迅速吸引了媒体的关注，获得了客户忠诚度。然而，2007年2月的一场雪暴，把捷蓝近乎完美无瑕的纪录砸了个稀烂。尼尔曼把这次不幸的事件称为“捷1蓝7年历史里运营最糟糕的一星期”。
尽管延续数天的航班取消噩梦并非他本人的错，时任董事长兼CEO的尼尔曼却为危机担起了责任。他先承诺大幅改善客户服务以恢复捷蓝公司的声誉，紧接着又公开致歉。可另一场风暴正朝着尼尔曼席卷而来，因为公司上下开始讨论谁能最好地监管捷蓝（尼尔曼的心血结晶，也是他最钟爱的作品）的日常运营。仅三个月之后的2007年5月，董事会要求尼尔曼辞去CEO职位，一年后，又被迫放弃了董事长头衔。
尼尔曼手里暂时没有了航空公司，但他远远算不上搁浅。他最新的尝试已经在心里成形，这是来自他第二故乡巴西的一个机会，他认为巴西是一个潜力尚未得到充分开发的市场。这次新的创业让尼尔曼再次建立起了一家信奉服务型领导哲学的企业：把别人的需求放在第一位，鼓励他们达到更高的成就水平。
靠着全心投入巴西的新公司，专注于员工的需求，尼尔曼挺过了离开捷蓝这次无力挽回的损失。这位人称“连续创业家”的强者，靠着服务型领导哲学，从新投资中获得动力继续向未来前进，哪怕挫折带来的痛苦尚未停息。
在巴西长大
大卫·尼尔曼和他的家人是犹他州的第七代摩门教徒，但他自己的根基却在巴西。他的父亲加里，年轻时以摩门教传教士的身份前往巴西，在南部和圣保罗待了两年半。尽管后来加里回到了犹他州并结了婚，巴西依然贴近他的心灵，叫他渴望回归。他成了合众国际社的驻外记者，很快当上了圣保罗分社的社长，在那里做了7年记者（几年后，他成为了合众国际社拉丁美洲和加勒比地区的副总裁）。大卫·尼尔曼在7个孩子里排行老二，在巴西出生，从小就讲英语和葡萄牙语。当尼尔曼5岁的时候，父亲搬家回了美国。
回到犹他州，尼尔曼在小学经历了一场艰难的过渡期。他在10月出生，比许多同学都要小，但因为他在巴西又进过幼儿园，所以跳了一级，情况变得更加复杂。过了不久，他被诊断出患有注意力缺陷障碍，进一步解释了为什么学校生活对他来说太过艰辛。
好在尼尔曼得到了另一种类型的教育：从9岁起到19岁，他一直在祖父的杂货店工作。看着祖父跟走进店里的顾客互动，尼尔曼学到了不少客户服务的知识。接着，他第一次真正尝到了成功的味道，正是这一次的经历，把他塑造成了领导者。19岁那年，因为具备双重国籍，父亲又曾在巴西的教会服务，尼尔曼受命到巴西去传教。在为期两年的传教活动中，尼尔曼晋升到了地区领导阶层，在最后7个月里，还担任了地区负责人。“这是我一生中头一次成功地做成了一件事。”他回忆说。
在巴西期间，他主要待在该国北部，置身贫苦的下层人民当中，尼尔曼看到了人生的另一面。富人与穷人之间的反差给他留下了无法磨灭的印象。一面是享有特权意识的富人，另一面是几近赤贫却往往更快活、更乐意分享的穷人。后来，这些来自巴西的经历，对他在航空公司的领导风格产生了巨大的影响。
从巴西回到犹他州之后，航空公司并未进入这个年轻人的视线。不过，他在旅游行业的第一次试水，很快永久地融入了他的血液，虽说这是一次失败的经历。
进入旅游业
在巴西结束传教回国后，尼尔曼和女朋友维基结婚，进入犹他大学深造。20世纪80年代初，他还是个学生，就开办了一家旅游公司，在夏威夷出租分时度假屋。“因为当时经济衰退，公司没法卖掉分时度假屋，所以我就说，‘我帮你们租出去’。我就是这么开始的。”尼尔曼回忆说。
后来，一家航空公司答应按批发价卖给他机票，尼尔曼得以向客户提供机票和住宿套餐。公司很快发展到拥有20名员工，年销售额达800万美元，他只好在大三无奈辍学，全职经营公司。紧接着，卖机票给他的航空公司破产了，尼尔曼只好向客户们退款。这笔经济损失相当大，差点就把他给榨干了。“我受够旅游业了。”尼尔曼还记得自己当时的想法。
那一年，尼尔曼已经有了两个孩子，他别无选择，只好进了姻亲的窗艺公司，外加到祖父的杂货店兼职，以免入不敷出。没过多久，第二个机会又来了，而且还是旅游业。1984年，企业旅行机构莫里斯旅行社的创办人琼·莫里斯（June Morris，尼尔曼形容说，“她是一位非常聪明的女士”）邀请时年24岁的尼尔曼加盟自己的公司，发展休闲旅游业务。尼尔曼接受了她的邀约，成立了一家包机空运公司（后改名为“莫里斯航空公司”），靠着这家自己出力建设的公司，尼尔曼成了联合股东。莫里斯航空公司让尼尔曼意识到，自己的命运就是要在这个最艰巨、成本效率最低，也最具挑战性的行业里创业。“这是我的第一家航空公司，也是我头一次大获成功。”他自豪地回忆说。
莫里斯航空公司的总部设在盐湖城，在行程较短的地区航线上，跟其他几家低成本航空公司一起向大型运营商发起挑战。1992年，还在莫里斯航空时，尼尔曼设计了一种无票技术，在业内做出了突破性创新（尽管大部分人以为是西南航空公司发明了无票出行，尼尔曼却说，一切始于莫里斯航空公司）。
莫里斯航空的成功吸引了美国西南航空公司的注意，1993年12月，后者同意以价值1.29亿美元的股票换购前者。时任莫里斯航空公司总裁的尼尔曼对《纽约时报》透露，他的初始目标并不是让西南航2空公司收购，但“我们确实设想过这条出路”。
对莫里斯航空公司来说，被西南航空收购是一场胜利，首先，它变成了一家大型航空公司的一部分；其次，它跟一家依靠合理票价、不断扩展的航线系统彻底改变空中旅行的公司成为联盟。“西南航空公司是外面的一盏明灯。”2003年，尼尔曼在斯坦福大学的一次讲演3中这样说。
西南航空对莫里斯航空的这笔收购交易带给33岁的尼尔曼接近2500万美元，外加一位新老板和导师：西南航空的CEO赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）。“赫伯来的时候，我们一拍即合，”尼尔曼回忆说。尼尔曼和赫伯都是有着远大愿景和超凡魅力性格的铁杆企业家，对企业有着深刻的激情，又极富竞争精神。
在我们的采访中，尼尔曼带着钦佩之意提到凯莱赫，尤其是后者对待员工的方式。“他就是能坐下来跟别人谈。他不在乎你是谁，他就是喜欢跟人打交道。”尼尔曼说。凯莱赫专注于“人而非利润”的能力也影响了尼尔曼。他记得凯莱赫在一次分析师会上发表评论：“我照顾员工，他们就会替我照顾客户。”日后尼尔曼在自己创办的多家航空公司也采用了这种态度。
莫里斯航空公司被收购之后，原本的计划是在两三年里慢慢与西南航空融合起来，在此期间，莫里斯航空公司的飞机粉刷一新，大部分员工都受到了西南航空的续聘。然而，在曾经以迅猛速度养育莫里斯航空公司的尼尔曼看来，整合的步调太慢了。尽管他喜欢西南航空公司，也非常佩服凯莱赫，但1994年，即两家公司合并后仅一年，公司就通知尼尔曼离开。“整合之后，我看到他们经营着我的公司。我努力想让公司变得更进步些。赫伯对我说，‘不能这么干。对一家大型组织来说，这么做破坏性太强了’。”他回忆说。
这对尼尔曼来说犹如晴天霹雳，他说自己宁肯把跟西南航空公司交易赚到的2500万美元全都拿出来“换回自己的公司”。这一次的不如意，让他意识到自己身为企业家的最终动力：不是钱的问题。“我认为，美国梦不是开家公司再卖掉，”他反思道，“有时，你最终连自己的梦想都卖掉了。有些事情是金钱买不到的。”
在正式离任之前，尼尔曼就开始权衡下一次的各种创业机会了。他相中了帮忙经营一家加拿大折扣航空公司的买卖。这家公司位于卡尔加里，名为西捷。他离开西南航空公司时会签订一份为期5年的全美竞业限制协议，尼尔曼认为，加拿大是“国外离犹他州最近的地方”。1996年年初，尼尔曼投资西捷航空，成为董事会成员。
在此期间，尼尔曼还开发了特别适合中小型航空公司发售电子机票的“开放天空”预订系统。1998年，他把系统卖给了惠普，2000年，惠普又将之卖给了咨询公司埃森哲下属的某个单位。“开放天空”订票系统反映了尼尔曼的信念：技术可以为航空旅行创造效益。然而，技术本身并不是改善航空服务的解决办法。尼尔曼相信：“我们的行业有一个人性的方面，我们从事的是服务业，我们把它叫作高科技、4高接触。你必须同时做到这两点。”
西捷和“开放天空”两次尝试之后，尼尔曼产生了强烈的愿望：创建一家独一无二的航空公司。1999年，他和西南航空的5年竞业限制协议即将结束，尼尔曼在美国市场里四处打探下一步的发展方向。他的目标是东北部地区，那里的机票特别贵。他去了纽约好几次，跟潜在投资者商谈，顺带调查了肯尼迪机场，他认为从航站楼和跑道容量两方面看，这里都有很大的开发余地。“所以我决定再做一次。”他简单地说。
在开办自己的第二家航空公司时，尼尔曼决定从别人的错误里汲取教训，尤其是糟糕的客户服务和飞行延误等。在探索新航空公司怎样以客户服务作为竞争优势的过程中，他向自己的常年法律顾问汤姆·凯利（Tom Kelly）和万事通资本的金融家迈克尔·拉扎勒斯（Michael Lazarus）征求意见。哈佛商学院的一份案例研究总结了尼尔曼新企业获得的集体献计：“如果建设以人为本的企业文化，不仅能提高员工的自豪感和创造力，还能免去每一家大型航空公司（包括西南航空公司）员工集体加入工会的弊端，那会是什么样子呢？如果你能建立一家拥有全新机队的折扣航空公司，那会是什么样子呢？如果你可以建立一家几乎完全无纸化、无票飞行是唯一选择的航空公司，5那会是什么样子呢？”
尼尔曼用捷蓝回答了所有这些问题。他从莫里斯航空公司原先的投资者那里筹措了1.3亿美元，外加一位著名新人：亿万富翁投资人乔治·索罗斯（George Soros）和量子基金（他一度曾拥有过近1/3的捷蓝）。其他投资者包括大通资本和万事通资本，这是尼尔曼用一份名为《比西南航空公司更胜一筹》的商业计划书拉来的支持。找齐了投资者，尼尔曼让捷蓝成为了航空业历史上资金最充足的初创企业。6
1999年7月，捷蓝以“以纽约为基地的最新低票价航空公司”身份首次亮相，许诺机票平均比现有部分航线的费用低65%以上。人称第一家“巨型初创”的捷蓝航空公司打算建立一支拥有82架全新空中客车A320飞机的机队，还承诺为乘客提供比同等级其他航空公司更宽敞的座椅、最多的腿部空间和更大的头顶储物仓。此外，飞机头等舱的每一排座位，都配备可观看24个频道的实时飞行电视。“我一直寻找可以为客户提供娱乐的东西。我还记得当初是怎么找到这家把直播电视镶嵌在座椅靠背的公司的。一看到它，我就知道，我要的就是这个效果。我们是第一家提供这种服务的航空公司。”听起来，尼尔曼是个很喜欢从事大大小小各种突破性工作的企业家。
捷蓝航空的许多首创做法，都体现了尼尔曼在空中旅行业提供不同东西的愿景，他称之为“一抹全新的蓝”。这些差异化服务不仅是门面工程和便利设施，更反映了一种承诺：建立与众不同的企业文化，并在随后转化为满意度和成功。“捷蓝航空公司的愿景，都来自我在莫里斯和西捷航空公司的经历，我的目标就是要变得比它们更好。我从西南航空也借鉴了许多东西，比如怎样对待员工、怎样提高员工效率。”尼尔曼说。他的目标不只是模仿，而是根据自己在其他航空公司的亲身经历，做出大幅改进。“我的目标是成为西南航空公司全新升级改进版。”
虽然捷蓝航空会变成尼尔曼的重大成就，再过不久，也会让他深深失望。但在此之前，那是一场不可思议的奇妙旅程。
执掌捷蓝航空
尼尔曼在回顾自己的创业动力时，说它来自一股琢磨怎样把事情做得“更好、更高效、成本更低”的欲望。在捷蓝航空，他首先拉到了一支业内资深人士的全明星团队，包括美国大陆航空公司来的戴夫·巴格（Dave Barger）任首席运营官，汤姆·凯利任总顾问，西南航空公司来的约翰·欧文任首席财务官，西南航空公司的资深人力资源负责人安·罗兹（Ann Rhoades，此前曾出力把尼尔曼赶出西南航空）负责人事工作。还有一些管理人员来自维珍航空和美国运输部。这支管理团队认同尼尔曼的核心价值观：把员工（尼尔曼称之为“乘务员”）放在第一位，因为后者的工作是送达成本最低、品质最高的服务。
捷蓝航空公司的首轮航班于2000年起飞。到这一年的8月，也即公司完整运营的第6个月，它便实现盈利，达到一流的准时绩效。“捷蓝航空证明，一家初创航空公司也能成功，受到欢迎，而且赚钱。”7当时的尼尔曼说。
回首往事，尼尔曼认为捷蓝航空的成功来自切中了症结：“我们有最佳的产品、最低的成本、最好的服务。通常人们会在三者之间有所侧重，但我们三项都很强，这就是关键。”
始于2001年的经济衰退，乃至“9·11”悲剧事件，对整个航空业是一场残酷的打击，而捷蓝航空却趁机崛起。“恐怖袭击之后的日子，我们最初减少了航班班次，我们目前正运营的航班数目，跟9月10日之前相同，”尼尔曼当时说，“我们预计每天额外新增18趟航班，到今年年底，将总共运营102趟航班。我们的发展计划保持不变，我们很自豪地说，我们没有裁掉哪怕一名员工，也没有取消或者推迟哪怕一个班次。”
捷蓝在2001年第三季度实现盈利，这时候“整个行业的大部分企业都在报告前所未有的亏损。”尼尔曼接着说。他说，能得到这样的结果，“整个捷蓝团队的奉献精神和辛勤工作居功至伟。”他还8说：“我们的低票价、低成本的商业模式很有弹性。”在尼尔曼看来，能够在整个行业大面积亏损的困境中公布利好消息，非常难得，是对自己“以更低成本提供更好服务同时赚钱”这一愿景的肯定。
很明显，捷蓝公司，还有它勤劳的CEO，都意图一展雄心。尼尔曼得到了媒体和各方的赞誉。2003年5月《时代》杂志刊出一份专访，形容尼尔曼“全心全意地努力让员工开心”这样一来，员工就没有加入工会，在批评家看来，这是经营低成本航空公司的关键所在。捷蓝航空的周转时间平均为35分钟，跟行业佼佼者西南航空公司处于同一水平。依靠创新的飞行模式和航线，它躲开拥堵，保持着航班准时的记录。除了这些素质之外，《时代》杂志还说：“捷蓝公司成9功的最大因素恐怕是它有尼尔曼。”
尼尔曼的服务型领导
凭借捷蓝，大卫·尼尔曼不仅创办了一家航空公司，更创造了一种真正不同的文化，让员工和客户同时感受到重视。“这就是我在演讲里说的事情：想想你喜欢与之做生意的5家成功企业。大多数人都想不出5家来。”尼尔曼说。他为捷蓝公司设想的愿景，就是成为这些受人钦佩的企业之一。除了他的创业动力和运营洞察力，尼尔曼把自己在巴西传教时汲取的经验带到了捷蓝公司。他深为巴西的贫富鸿沟所触动。在捷蓝，他尝试弥合不同级别员工（包括高层管理人员和其他乘务人员之间）的分野。“我每周至少会上一次一线：为客户端点心，装运行李，跟飞行员聊天，”尼尔曼回忆说，“做这些事，我很自在。”
尼尔曼把自己在巴西学到的赢得忠诚、尊重和信任他人的做法，应用到了捷蓝的员工和客户身上。这就是服务型领导（这个词最初由罗伯特K.格林利夫提出，他是格林利夫服务型领导中心的创办者）的本质。1970年，格林利夫在一篇文章中说：“服务型领导，首先就是要服务……它始于一种想要为人服务、主动服务的自然感觉。而后，10这一有意识的选择造就了人的领导志向。”
詹姆斯·亨特解释了管理与领导之间的区别。他说，管理是“我们做什么，”领导则是“我们是什么样的人”，即没有人旁观时我们表现出来的人格。“领导力是我们影响、鼓舞他人行动的个性能力。”他补充说。“服务”部分取决于领导者怎样确立权威、怎样影响他人。“在他人当中建立权威，首先要为他人服务、为他人做牺牲，”亨特解释说，“然而，提供服务，并不是当奴隶。不是做别人想要你做的事情，而是做他们需要的事情，员工想要的和需要的东西，恐怕是不同的。在企业里，这就是要确认、满足员工的需求，如尊重、欣赏和鼓励，同时确立标准，让员工承担责任。”
亨特为企业领导者（包括很多创业家）提供培训已经有30多年了，他认为服务型领导是成功的关键。服务型领导者不以自负为动力，而是努力把一个真诚的愿望变成机会，鼓励他人发挥潜力，从而实现成功。“服务型领导者谦卑、真诚、实际，但关键不在这些素质上。能让服务型领导夜不能寐的问题不是‘我什么时候才能坐进总裁办公室’，或者‘我能享受什么样的特殊待遇’，而是‘我的员工掌握胜利所需的一切条件了吗’。”亨特接着说。
在捷蓝航空，尼尔曼的服务型领导促进了平等精神。公司上下一扫职级或薪级区别待遇，高层管理者没有专属停车位，CEO和办公室其他员工都使用同样的桌子和椅子。它的飞机也只有一种舱位，腿部空间最舒展的位置在机舱最后。尼尔曼本人没有专用飞机，要出差的话，他坐跟机组人员一样的折叠位。尼尔曼的领导方式还延伸到他对乘客的态度上，他甚至拒绝称之为“乘客”，尼尔曼称他们为“客户”，暗示公司是在销售人们想要的服务，而非单纯地把人从甲地运到乙地。
尼尔曼的领导方式要求他投入大量的时间跟客户、员工交谈，收集各方反馈和想法，让公司变得更好。2004年《公司》杂志刊登专题报道，将尼尔曼评选为“全美25位最迷人企业家”之一，文章说，采访前两天，“凌晨4点之前，他一直待在从纽约到劳德代尔堡再到圣迭戈的往返航线上。按他估计，两天里他跟大约500名客户交11谈过”。
尼尔曼有些有趣的习惯，飞机着陆之后他会捡垃圾，跟客户谈话时会做笔记，但他跟其他CEO不同的地方倒不单单在这些地方。记者杰夫·本尼迪克特写过一本书，名叫《摩门教徒生意经》（The Mormon Way of Doing Business：How Eight Western Boys Reached the Top of Corporate America），他说尼尔曼的薪资方案（同样反映了后者的服务型领导哲学）很反常。“他的年薪只有20万美元，外加每年平均7万~9万美元的奖金。他把所有的薪水都捐给了员工基金。靠着之前的商业投资活动，尼尔曼获得了财务独立，所以能够采用这12种方式。”本尼迪克特说。
尼尔曼坚持服务型领导原则，为自己赢得了赞誉和尊重，由此也产生了良好的结果。为了表彰他的创新和成就，2005年，尼尔曼荣获了托尼·朱纽斯杰出航空协会（旨在奖励商业航空界的成就）颁发的托尼·朱纽斯奖。
尼尔曼在捷蓝努力所做的一切，反映在他如今为其他人（无论是学生，还是商业领袖）所给出的创业建议当中。“如果你想做一件事，一定要把它做到最好，”他说，“让它变成你力所能及的最佳模式，照顾好你的客户。”
然而，讽刺而又可悲的是，正是捷蓝引以为傲的客户服务，出现了一次巨大的纰漏，带来了难堪的局面，最终让尼尔曼黯然辞别了自己创办的这家公司。
一场难忘的雪暴
悲剧始于2007年2月14日情人节的一场冻雨，机场意外地出现了结冰。因为当天是美国总统日小长假的开始，旅行日程极为繁忙，捷蓝公司决定，允许肯尼迪机场的多架航班驶离闸口。但因为雨水变成了冰，飞机无法起飞，它们也无法回到自己的闸口，因为其他飞机已经把它们在闸口的时间段给占用了。结果，好几个小时里，捷蓝发誓要善加对待的客户们都被困在了停机坪上。
虽然其他航空公司也遭遇了雪暴袭击，但这些运营商提前就取消了不少航班。捷蓝航空却以为天气会好起来，能够继续飞行，无须给客户（或者说，无须给自己的收入）添麻烦。“出乎意料，”《纽约时报》报道，“捷蓝航空的困境拖了一天又一天。上周六晚（2007年2月17日），该航空公司发出通知，周六和周日取消的航班里有23%到13周一仍无法恢复。”
当时，捷蓝航空在客户服务方面已经取得了很高的声誉，而这次事故就变成了一场噩梦。哈佛大学的案例研究指出，捷蓝的日常运营已经委托给了首席运营官戴夫·巴格，雪暴袭来时他正在加利福尼亚，还待了好几天。“没有首席运营官在身边辅佐，尼尔曼似乎弄不清瘸14腿的捷蓝该如何应对这么大的危机。”
如今提起那场雪暴，尼尔曼仍为捷蓝航空运作上的僵局感到失望和沮丧，它取消了其后好几天的班次，才让飞机和机乘人员最终到位，恢复了正常的时间表。总之，捷蓝航空彻底晕了头，客户们颠沛流离，耽搁了时间，愤怒中给票务代理打去了如潮水般的电话，中介们疲于应付，而且公司“重启”航班的速度也不够快。
虽然问题很严重，但2007年雪暴最突出的地方是尼尔曼采取的当众直接反应。突然之间，他变得无处不在，接受媒体采访，在电视上露面，解释前因后果，并向客户道歉。接受NBC主持人马特·劳尔（Matt Lauer）的电视采访时，尼尔曼承认，这一事件暴露了捷蓝航空系统的薄弱环节，而这些环节导致了长达数天的航班取消。他发誓说，先前暴露出来的预测和机乘人员分配的问题已经得到解决。“我想，责任该由CEO承担，尽管我并不负责该部分的具体运营。这就是为什么我连续三天不曾合眼。我知道是什么地方出了问题，怎样解决。漏洞一定会补上，而且已经补上了。”尼尔曼告诉劳尔。
劳尔问，捷蓝航空的管理层里是否有人会因为该次事故遭到解15雇。尼尔曼坚定地说，不会。但他当时不知道，最终下台的人会是他自己。
尼尔曼旨在赢回顾客的公关活动，并未以解释和道歉告终。他还推出了“客户权利法案”，对延误和取消通知等事宜作了明确规定，16并在因“可控的违规行为”发生延误时提供抵用券。“客户权利法案”在航空业是史无前例的举措，至今仍无后来者仿效。
虽然尼尔曼凭借公关赢了分，得到了危机沟通专家们的赞誉，捷蓝航空公司的董事会却不认同他为危机道歉的决定。今天，尼尔曼对这次事件能说的一切就是，他当众道歉之后，捷蓝公司的董事会却开始考虑，既然有巴格负责日常运营工作，尼尔曼扮演“战略角色”就够了。尼尔曼反对这一安排，但最终在董事会的要求下退出。
2007年5月10日，捷蓝航空宣布任命巴格为CEO，而尼尔曼则出任董事会的非执行董事长。尼尔曼发表了一份声明，称执行官职位调17整是“我们领导结构的自然演进”。可尼尔曼回想当时，承认“深受”董事会决定“所折磨”。该决定完全出乎他的意料，尤其是6个月之前，董事会对他任CEO的评价还给予过很高的评价。“太可怕了，真是震惊。我觉得我就是个大蠢蛋。”尼尔曼说。他似乎无法理解，他竟然被视若己出、一手缔造的“心肝”企业勒令下台。对尼尔曼来说，捷蓝航空不仅仅是一家公司，它还是一笔情感投资，他投入了整个自己、他所有的能量，还有他所有最佳的构想。
虽然从捷蓝CEO职位上离任对他来说是一场毁灭性的打击，尼尔曼最终还是将这次经历视为了一段可以与他人分享的教训。“每当有人非得炒员工鱿鱼的时候，我总是这么对他们说。我说，如果被炒的那个人大感吃惊，不妨再给他们一次机会。”可惜他自己却没有获得第二次机会。
尼尔曼在捷蓝航空董事会担任了一年的非执行董事长，到2008年5月，他放弃该职位，结束了与公司的关系。他在名为《告别与感谢》的电子邮件里总结了自己的感受。这封信写给“机组成员和朋友们”。在信中，尼尔曼承认“我从来没想过要写这样一封信”。
尼尔曼的话带有相当浓烈的情感，他表示，他对不再参选连任董事长的决定“感到相当伤心”。他承认，“退出过去10年我热情所系的公司日常管理工作，让我非常难受”。他也表达了对捷蓝航空公司所取得成就的自豪感，并向同事们致以感谢。“我们挑战自我，努力把每一件事都做得更好，创造了航空史上一个真实而罕见的成功故事。我为你们的辛勤工作、对捷蓝公司的忠诚感到骄傲，更为你们对彼此的承诺而骄傲”。
在向捷蓝致上最后的告别时，尼尔曼还宣布了自己的下一个创业计划：他的第三家航空公司——阿苏尔。他在告别信里指出：“我决定，职业生涯的下一阶段致力于在巴西建设一家世界级的航空公司。巴西的文化、语言和精神早已融入我的血液，我一直想回到自己出生的国家，发挥积极的作用。现在，我有一个独一无二的机会，用跟在捷蓝公司扮演基础要素的相同价值观、社会责任、机组人员文化去巴西建设一家航空公司。”
就这样，尼尔曼带着遗憾结束了一轮冒险，带着希望走进了下一轮冒险。
借助工作走出来
虽然离开捷蓝之后的过渡很困难，尼尔曼却靠着工作走了出来。为了阿苏尔忙忙碌碌，“让我不再为前事纠结。”他说。但他心里还是放不下捷蓝航空。2008年受邀为捷蓝航空在肯尼迪机场开设新候机厅致辞时，他彻底展现了对公司的缠绵情意。因为他6个月之前就已离开公司，尼尔曼本不愿做这件事，但还是被他人说动了心。“当我走进那里，3000多人自发地全都站起来为我喝彩。”他说。
然而，帮助他继续前进的，正是尼尔曼接受现实的能力：现实很冷酷，他和捷蓝航空的关系，已经走到尽头了。现在，是时候找点别的事情奉献自己的时间、精力和设想了。“你必须找到另一个焦点，慈善工作、教会，或者民间组织，”他说，“多想想别人，别老想着自己。说到底，没人在乎你的自怨自艾。你也可以试试为其他人做事。”
尼尔曼为他人服务的承诺，反映了他的服务型领导理念，帮助他克服失望情绪，把握和阿苏尔一起成功的新机会。这是一堂他已经学了好几次的功课：自己的第一家旅游公司失败，被西南航空解雇，以及最近一次从捷蓝公司被迫下台。尼尔曼向捷蓝公司的告别演说中提到：“我们都必须面对人生中的难关和挑战。我始终认为，重要的不是生活里发生了什么，而是你怎样去回应它。”
对尼尔曼来说，他的回应显然不是百无聊赖地闲坐着，或者花太多时间思考接下来做什么。虽说本书采访的其他高管都建议休息一阵（尤其是在职业生涯的艰难期），以便理清之前发生的事情，决定下一步的行动，尼尔曼却采用了一种不同的方法：他立刻就忙碌起来，哪怕他自己也承认，“其实我还没能克服失望的心情”。
从巴西起飞
尼尔曼靠着最新的投资活动回到了自己在巴西的根，他不仅认为这是一个为他人服务的地方，也是一次绝佳的商业机会。
2009年8月，尼尔曼在《经济学人》杂志的一篇专访中提到了自己有可能打开的机会规模：巴西的中产阶级不断扩大，约有9700万人“有钱可以考虑”搭乘飞机出行。该杂志进一步评估：“在一个面积相当于美国大陆部分、基础设施残缺不全、许多家庭都因国内迁徙而分散各地的国家，提高空中出行的便利性，是崇高的目标，也有很18大的利润潜力。”
另一个积极因素是巴西有意在该国主办2014年足球世界杯之前改善航空基础设施，而且，2016年，巴西还将在里约热内卢主办夏季奥运会。
针对巴西市场的阿苏尔计划，跟尼尔曼在捷蓝航空已经做到的成绩非常相似：低成本和低票价地运营地区航线。在尼尔曼看来，这不仅能为航空公司带来利润，还能提高许多人的生活质量。用差不多相同的价格，人们无须再搭乘行程漫长而艰苦的公交大巴车，而是可以搭乘阿苏尔的飞机。
和在捷蓝航空公司一样，利润并不是尼尔曼的首要关注点。尼尔曼靠着自己从捷蓝航空公司拉来的七八人团队一起经营阿苏尔。他的焦点仍放在员工身上，这种方法让人们颇感惊喜。“我们用跟捷蓝航空一样的价值观创造了阿苏尔，”尼尔曼说，“巴西的文化并不一定是服务型领导文化。员工大多被看成服务员。”“把员工视为企业最重要的部分，跟其他企业形成了明显的差异。”他接着说。因此，阿苏尔的1500名员工，“流失率几近于无”。尼尔曼认为，这些感觉受到欣赏的员工，会把善意传递给顾客，而反过来，后者也将得到积极正面的体验。
尽管阿苏尔的运营得益于尼尔曼在捷蓝航空的成功，但前者的组织结构却是他痛苦离开后者所导致的直接结果。“我保留了阿苏尔所有的投票权股份，不是因为我想专断，而是因为这样能免得我再挨一轮黑手，”他说，“如今，没人能解雇我了。”
与此同时，尼尔曼又努力让阿苏尔的董事会不断跟进公司的一切最新进展。这些天来，他一定是在讲述自2008年12月以来阿苏尔的成长故事。阿苏尔的总部位于圣保罗市郊的坎皮纳斯，在巴西设了13处目的地。经营头一年年底，阿苏尔就运载了200万名乘客，成为巴西的第三大运营商。最开始的机队由12架巴西航空工业公司制造的106座或118座飞机组成，并下了总计75架飞机的订单，2010年兴19许能拿到7~12架新飞机。2009年年底，尼尔曼自豪地说：“我们很快就要盈利了。”
在尼尔曼看来，阿苏尔也是一个创建精神遗产的机会。他与安德鲁·沃德（Andrew Ward）、杰弗里·索南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld，耶鲁大学管理学院高级经理人课程副院长）合著了《还击：成功领袖如何在职场失意时东山再起》（Firing Back：How Great Leaders Rebound After Career Disasters），他说，突然间没了工作的领导者需要对他所谓的“英雄使命”重做定义。这可能包括“创建精神遗产的使命感”，或者“通过建设、领导一家组织，促成社20会的变革”。
通过定义自己的使命和宗旨，领导者为下一次机会造就了坚实的基础，同时也声张了自己过去所取得的胜利。“别让其他人替你写历史，”索南菲尔德（他同时也是管理时间学教授，耶鲁大学领导力课程的创办人兼总裁）劝说道，“你要自己来写。”
把握住了过去的成就，尼尔曼现在成了自己人生下一阶段在阿苏尔成功故事的撰写者。唯一难办的地方是，已是9个孩子（其中4个尚未成年）父亲的尼尔曼，一个星期里有4天要待在巴西，接着飞回康涅狄格州和家人共度周末。这带来了相当多的通信，还可能让尼尔曼的家人在巴西度过北美的夏季（巴西在南半球，北美的夏季就是巴西的冬天）。但尼尔曼似乎对这份横跨南北半球的事业很满意，因为他能做自己最擅长的事情——经营一家创新的航空公司，并在这个过程中为他人服务。“我随时随地都在跟人谈论这一切，”他说，“在巴西，我跟商界领袖聊天，替阿苏尔传道，动员人们搭乘我们的飞机，让他们得益于我们的原则，过上更美好的生活。”
自从半辈子之前被西南航空公司炒掉，遭遇人生第一场重大事业挫折，尼尔曼已经用自己的方式重新夺回了成功。虽然他仍然为失去捷蓝感觉受了伤害，阿苏尔却帮助他走了出来。尼尔曼的方法可能不适合每一个人，但靠着这套方法，他鼓足动力，迈入充满希望的未来。第2章大卫·波塔克：坦率的模范
不管你有多成功，总会遇到挫折。成功的人生需要具备反弹能力。——大卫·波塔克嘉信理财公司前CEO
大卫·波塔克20世纪50年代在长岛一个中低阶层社区长大，一个商界人士都不认识。少年时代，他住的街上全是在工厂、在加油站干活的人，要不就是公交车司机和警察。唯一的大学毕业生是住在街角的一名老师。虽然周围没有任何榜样，波塔克（他家有四兄弟，他是老大）仍然心怀远大梦想，不甘受限于身边的所知所见。
波塔克很快就意识到，仅有雄心壮志并不能把自己带到想去的地方。实现目标的唯一途径是彻底投入努力。“为了进入最高层、最顶端，要付出非凡的努力，”波塔克解释说，“努力没有界限。仅是比其他人更辛勤地工作还不够，你得付出百倍的辛勤。”
靠着坚定的决心，波塔克进入金融服务业，从入门级的咨询岗位一直干到了嘉信理财公司的CEO。他的强硬态度或许赢得了上司们的赞赏，后者认可他实现结果的天赋和能力，却没能给他带来太多平级的朋友。事实上，波塔克用了好几年才懂得怎样加强合作，培养人际关系。
在回顾职业生涯中的失望遭遇时，波塔克坦率地讲述了自己人生的转变。对大多数人来说，这种诚实态度已足够罕见。对CEO而言，这更是万里挑一，因为身为企业的领导者，他们大多喜欢展示成绩，而不是强调失败。
波塔克以高度的自我意识介绍了自己的个人和职业生涯，包括他为嘉信理财效力的20年。这期间，他稳步晋升到了总裁职位，之后又成为联合CEO，最终当上了CEO。2004年，券商行业在经济衰退中摇摆不定，他被迫从CEO任上退职。为了克服失败感，波塔克总结了之前的所有经历，并从中汲取精华：这是一连串胜利与挫败的混合物，他曾将之总结成有力的教训，塑造自己的生活，提高个人的领导力。
远大的梦想和光明的开始
大卫·波塔克很早就品尝过成功和挫折的滋味。他是高中班上的优秀毕业生，因为学习和运动能力得到奖励，他希望这能为自己换回一份足以进入顶尖大学的奖学金。他的许多同学只想随随便便上个大学就好，他却把目光投向了常春藤盟校。如能实现这一目标，他会成为所在高中开创前例的第一人。波塔克决定去上宾夕法尼亚州立大学，这是一所备受推崇的精英学校，该校不仅接纳了他，还为他提供了全额奖学金。宾夕法尼亚大学非常适合波塔克，时至今日，波塔克都对母校心怀感激，他的女儿和继女也都毕业于宾夕法尼亚大学，儿子眼下正在宾夕法尼亚大学就读。
在宾夕法尼亚大学，波塔克主修心理学，参加了运动队。学校的橄榄球队和摔跤队都将他提名为最有价值选手，他在这两项运动上也得到了全优评价。毕业期临近，波塔克给自己又定下了一个高目标。这一回，他想进国家橄榄球联盟打球，但大学教练对此不怎么热心。“他们认为我进不了橄榄球联盟，他们也不习惯有球员想进大联盟，”波塔克说，“没有人鼓励我朝那个方向努力。”
这个梦想最终破灭了：大联盟初选时他没被选中。事情还进而演化成了一场苦涩的失落。1970年的秋天，从宾夕法尼亚大学毕业之后几个月，波塔克得知，其实，迈阿密海豚队曾邀请他以自由球员身份去试试看。海豚队发给波塔克的邀请信寄到了他的摔跤教练那里，教练把信放在办公桌上，好几个月都忘了转交。等波塔克收到这封信时，机会已经过去了。“这个故事特别叫人痛苦，原因在于有个叫阿莫斯特的人跟我打相同的位置。同样受到了海豚队的邀请。他跟球队一起训练，参加了超级碗。说不定，那本该是属于我的位置。”波塔克说。
但波塔克并未被失望打垮，他把自己的精力转到了新方向：在宾夕法尼亚大学的沃顿商学院修读研究生学位。他回忆说，自己的职业发展计划受“为世界做好事”的冲动驱使，想进入医院管理领域。毫无疑问，他的母亲也对他的选择有影响。他母亲结婚很早，等到波塔克和弟弟们都长大，才重返学校修读护理专业的本科和研究生学位。
在沃顿商学院的这两年，不仅为他提供了宝贵的教育，还让他获得了其他学习体验。就读研究生期间，波塔克担任了宾夕法尼亚大学摔跤队的助理教练。他发现，这些大学生运动员有天赋，但不相信自己能够成为全国最优秀的选手。“他们很努力地训练，但努力程度还不足以成为国家级选手，或者奥林匹克运动员，”波塔克回忆说，“在我二十二三岁时，这是一段令人难以置信、决定了我未来性格的教训。如果我想成为全美摔跤运动员，或者大联盟橄榄球员，我努力训练还不够，我必须加倍努力地训练。”意识到这一点，他产生了全力以赴抓住未来机会的动力。
不过，就在他以卫生行政工商管理硕士身份毕业之前，波塔克又面临了一轮失望。除了沃顿商学院的学业，他还参加了医学预科班，希望获得医学院学位，以增加自己卫生保健MBA的含金量。他向30家学校提出了申请，均遭拒绝。在卫生领域工作一年以后，他又向另外22家学校提出申请，进入了几份候补名单，但最终还是没能入学。“当然，事情在此之后出现了奇妙的转折。但就在那个时候，我为此感到了深深的自卑。”波塔克说。
波塔克当时还是个年轻人，对失败比成功看得更重。“我周围的每个人都在说，‘看看你的成绩！你做得多么好！你为什么老是想着自己没做到的事，却看不到自己已经实现的成就呢？’”波塔克回忆说，“我想我是在折磨自己，忽视了本已拥有的东西。我现在正在努力学习后者。”
20世纪70年代中期，波塔克带着学生兼运动员时代积累的所有挫折失败经验首次进入商业世界。他放在首位的教训是，想要实现“华丽”的成功，就必须比任何人都加倍辛苦地工作。他说：“我想拥有一份了不起的事业，所以我会维持高强度的工作水平，以弥补天分和经验的缺失。我的志向非常高。”
欢迎进入商业世界
橄榄球和医学院的梦想逐一走进了死胡同，波塔克就把焦点放到了眼前的机会上：1974年，亚瑟·杨会计师事务所（安永事务所的前身）的咨询分公司向他抛来了橄榄枝。两年后，在花旗银行迅猛扩张期间，他加入了银行，当上了部门负责人。“我倒不算是从底层起步的，我比那还低两层。”波塔克笑着回忆说，他的第一间办公室是在花旗银行纽约总部的地下室二楼。
波塔克没有在大楼深处待太久。他很快就得到晋升，负责银行的会计和技术职能。“我管理着各种庞大项目和一个数据中心，监督一些程序和会计业务，”他回忆说，“当时，磁盘驱动器足有洗衣机那么大，内存比现在的手机还小。”尽管他那时接触到的技术很快就遭到了淘汰，但他掌握了基本的知识，培养了日后在整个职业生涯中都很宝贵的重要技能。
他在花旗银行的下一个岗位是在地区抵押贷款和信贷部门，最终，他被提升为此部门的负责人。作为部门领导，他要负责营销工作，波塔克很快发现，他对设计能打动客户的信息和活动有一股天然的亲和力。20世纪70年代末，他已经完全掌握了花旗银行的工作，开始寻找发展提升个人事业、挣更多钱的下一轮机会。招聘员的一通电话，为他打开了希尔森经纪公司的大门，后者刚被美国运通收购。
波塔克加入希尔森，当上了个人退休账户等退休产品的营销负责人，跟当时主持希尔森所有市场营销和促销活动的资深金融服务高管约瑟夫·潘穆利（Joseph Plumeri）有了密切接触。“潘穆利跟我建立了一段真正的联系，”波塔克回忆说，“其他有些人做不出成绩，我却很行。我到希尔森的第一年就晋升了两次。”
有了潘穆利的支持，波塔克从单纯负责退休产品的营销，又打入了其他共同基金、抵押贷款、存款证明等产品的销售。“我恨不得每天工作100个小时。”他夸张地形容说，他的努力换回了结果，“营销最好的地方就是，如果你创造了价值，你的数字就会升起来。没人能对此视而不见。整个公司都认识了我这个搞营销的家伙。”
在公司里的快速上位，对成功的强烈渴望，外加生猛的态度，让不少同事都不太喜欢波塔克。他们认为银行业跟经纪业是两回事，而波塔克则是银行业的门外汉。“很长一段时间，我都没法加入这个俱乐部，成为正式会员。我不断得到晋升，最终负责了整个公司的消费者营销和广告。潘穆利会说，‘嘿，大卫，你是我的人。虽然你没有正式的资历，但我知道你很能干’。”
身为希尔森所有消费者营销和广告业务的负责人，波塔克取得了很好的成绩，但他也承认，自己缺乏“政治技巧”，没法在同僚中拉拢更多支持者。“我是个瓷器店里的野蛮人，工作卖力但有点吓人。为我工作的人很支持我，上司们也很支持我。但跟我平级的人怎么也受不了我。一部分原因是我太成功，成为了威胁，但更多的原因在于我是个混账家伙。”他承认，“但那时候我从不为这个心烦，因为当时我太急迫了。这不是件好事。以后总有一天它会来索讨旧账的。”
今天，波塔克理解了自己眼下是什么样的人、他曾经是什么样的人，这之间要走怎样一段曲折的道路。“如果能够用今天所知的事情重新来过，我会努力做更多的‘外交’。我实现过惊人的结果，但我需要对别人敞开更多心扉，”他说，“过去我经常称赞自己的员工，对自己的其他同事却不够重视。”
然而，在希尔森工作期间，波塔克只能看到眼前的事实：他爬上了组织的阶梯，却仍被看成公司的局外人。为了把事业带到新的阶段，他知道自己必须到别的地方去了。
1983年年底到1984年年初，经纪行业发生了一些变动，佣金打折扣的情况越来越多，散户投资者入市的也越来越多。猎头公司找到了波塔克，邀请他去嘉信理财公司负责营销部门。尽管这意味着要举家从纽约搬到加利福尼亚，他仍然很感兴趣。当时的嘉信理财还不是大型券商，而是一家年收入仅1亿美元的小公司。然而，嘉信理财正率先开始尝试折扣经纪业务，波塔克也有意加入这家当时尚为美国银行持有的公司。
进入嘉信理财为波塔克带来了许多新机会，但他并未改变自己的工作方式。“我还是同样的人，有着同样的优缺点。老板喜欢我，下属喜欢我，同僚们受不了我。我效率惊人得高，我非常成功，但我还是经常闯祸，尤其是对同僚。”波塔克说。
幸运的是，波塔克身边有个强大的盟友：公司的创始人查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）。查尔斯既察觉了波塔克的天赋，也看出了他的短处。“他保护了我，”波塔克说，“他知道我当时有多么难以共处。”
虽然日后查尔斯·施瓦布会引发波塔克事业生涯里最大的一轮挫败，但直到今天，波塔克仍然带着欣赏和钦佩提起前东家。“他认为我是个值得信赖的同事。我们建立了一段了不起的关系，我们一起找乐子，手挽手地合作了20多年，”波塔克回忆说，“他总是站在我这边，为我提供辅导和建议等帮助。他是整个职业生涯中对我影响最大的人。”
波塔克来到嘉信理财的第一年，分行网络的负责人离开了公司。这个机会一出现，波塔克就毛遂自荐，得到了晋升。公司本身也在经历变化。1987年年初，美国银行把嘉信理财又卖回给了查尔斯·施瓦布。1987年9月，嘉信理财公司通过首次公开募股，变成了公开上市公司。
尽管三人建立了融洽的同事关系，波塔克和斯图奇在行事风格和风范上大不相同，这为两人日后的冲突埋下了伏笔。1990年，波塔克认定，解决两人冲突的最好办法是继续前进，他之前在其他公司干了几年以后都是这么做的。查尔斯·施瓦布听说波塔克到对手公司去面试，便把后者叫进了自己的办公室。波塔克回忆说，查尔斯当时的信息简单而直接。“他说，‘我需要你，大卫，跟他一起好好干，我需要他和你一起好好干’。”
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