作者：杨海鼎
出版社：电子工业出版社
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并购的力量——移动互联时代的资本选择试读：
前言
2014年注定是一个资本市场极具里程碑的一年，雷曼兄弟公司终于偿还了所有历史债务；曾经被投资者视作为烫手山芋的美国房利美和房地美股票翻了几十倍，也双双成为截止到2014年12月31日全美市值前十的公司。因为投资了两房而曾被千夫指的中投公司在2014年又被市场热捧，让人不由得想起在熊市乌龙指大量买入蓝筹的光大证券在2014年年底成为牛市中涨幅最高的券商股。而2014年又是移动互联时代全面进化的一年，如腾讯公司董事长马化腾在2014年8月接受《21世纪经济报道》记者采访时宣称，移动互联网才是真正的互联网，最终也会成为像水和电一样的传统产业，而且互联网、互联网思维和其他行业的结合能够爆发出巨大的潜能。
而全球并购市场总额也在2014年毫无意外地达到3.5万亿美元，达到2008年以来的历史最高水平。将收购与兼并（简称并购，Merger&Acquisition，M&A）这个古老而依旧时髦的话题放在2014～2015年这个移动互联网时代的大背景下讨论有着特别的意义。一方面可以看到企业以及投资机构操纵的并购永远是全球财经记者追逐的头条新闻，瞠目结舌的并购数字不仅仅代表着各路股东精彩财技的展现，更会影响一家公司、一个业务板块甚至是一个产业的方向和发展。[1] 另一方面，移动互联网时代的并购趋势较历史上多次并购浪潮体现着新的时代特点，即越来越多的企业制定了专门的并购战略，更加依赖通过并购驱动成长，而资本市场也给予这样的战略并购更多正向的评价。[2] 从产业角度来看，通常传统产业的并购发生概率高，而到了移动互联时代，互联网公司比传统企业更加依赖并购以维持自己成长的速度并搭建生态环境。按照并购宗数计算，2013年全球最活跃的并购公司已不是通用电气而是谷歌，一年之内完成了126宗并购，交易总值达到了176亿美元。英特尔、高通、雅虎紧随其后，也都在2013年各掏出超过百亿美元，完成超过30宗并购。
2013年以来，移动互联网时代的来临对于企业的影响无远弗届，它不仅迅速影响并改变了企业原先的商业环境，而且也迫使企业的竞争力量随之改变，进而导致整个商业社会的竞争格局及商业模式不断加速裂变并进化。这对于某些原先拥有优势的公司的冲击尤为巨大。并购学界大师威斯通的知名著作《接管、重组与公司治理》中的数据统计揭示了企业的兼并与重组是企业为适应变化的环境而进行调整的必然选择，并购也因此成为企业长期战略规划中最重要的一部分。回顾美国的五次并购浪潮，起初的一单单具体交易如同一朵朵浪花最终推动着并购巨浪的形成。美国产业结构的转型、经济的不断繁荣、公司治理结构的逐渐完善、市场格局更加具有竞争力，无一不是多次并购浪潮结下的硕果。对比IPO制度这一证券市场的基础制度，并购重组是更高层次的资源配置制度，自1998年起，美国并购市场的规模就已超过IPO市场，而随着全球证券化率的进一步提高，也进一步加大了美国市场并购交易的活跃度。
但根据华泰联合证券的统计数据，2003～2013年中国并购交易数量的全球占比徘徊在2.4%～5.7%，表明从全球并购市场来看，中国的并购交易活跃度仍有很大的提升空间。自2014年以来，各种并购交易层出不穷，各类专业投资机构不仅带给市场更多的资金，创造更频繁的交易，也同时创造了更新颖的交易模式，值得详细研究。
不可否认，国内市场自2013年开始的并购热潮的直接动因仍然来自政策因素。IPO暂停后创业公司上市受阻，已上市公司的募资投向难找合适方向，两相一碰即和，顺利促成多宗并购交易。而市场更深层次的动因则是如能源、矿产、房地产等传统行业存在系统性结构优化、产能调整为驱动的并购重组需求，以移动互联网产业为代表的新兴行业快速迭代引发的并购重组也越来越活跃。同时从产业角度上讲，处在不同产业生命周期的企业都有强烈的并购需求，迫切需要通过并购重组优化产业布局，促进产业整合和升级。根据投中资本的数据，2013年进行并购重组的上市公司超过170家，较2012年的96家，增长超过70%，而2014年并购重组的上市公司数量更超过300家，并购交易额超过10054亿元。更有多达87家上市公司参与设立产业并购基金，募集资金超过700亿元。
本书试图结合理论研究的三大要素，即历史、逻辑和方法，用最简练的图表式语言对移动互联网时代的并购，尤其是中国市场发生的并购进行多方面、多维度的阐述和说明，并选取近年来多宗有代表性的案例进行分析，来阐述本书的主旨：创造价值永远是企业发展最重要的驱动力，而战略并购则为企业插上了飞翔的翅膀。[3]【特别感谢】
本人自2000年起从事并购工作，一晃也有15年时间，先后完成过各类大型境内外并购交易及并购后整合的工作，有国企改制私有化类的境内并购、代表外资大型金融及非金融机构在新兴市场的战略并购、也有代表中国大型民营企业完成境内外大型并购及并购后整合等项目。
自2012年至今担任中国农业大学MBA中心特聘讲师讲授并购类课程起，我深感没有贴近中国并购产业发展的书籍可供学生们参考学习。在MBA中心王军副主任等领导和老师的大力支持下，开始为希望了解中国并购产业发展的同学和朋友们写一些本人多年对并购的心得。白天的工作太繁忙，所以只好每天固定夜里11点到凌晨2点为自己的写作时间，坚持一年多方才完成。在此非常感谢帮助本书出版的农大MBA同学：崔海作为前期的项目经理负责整体统筹，特别是数据及案例采集以及协调工作；胡启瑄负责搜狗及蓝色光标案例以及出版社出版事宜；宋延涛负责思科、双汇及李宁的案例，在材料收集和图表制作上也做了大量工作；高轶琼负责烟台万华案例；刘宇和赵兴桥也协助完成了大量数据采集及分析工作。同时感谢孙巧玲对外文资料的翻译工作，嘉懿并购智库的李佳忆和马祎涵负责本书插图工作，周颖负责包括封面设计等美术工作。
最后把本书献给我的家人，特别是我的妻子郭雯雯，跟随我在世界各地工作，并尽心照顾小女Joy，也是本书第一位读者。没有家人的鼓励，我很难在一年内完成这本近四十万字的书。
欢迎读者朋友以微信或邮件联系作者，共同探讨在移动互联时代的并购新趋势。联系方式：13801245028@163.com，微信：yanghaiding。杨海鼎2015年4月[1]【附加阅读】大连万达集团在2015年2月10日以10.5亿欧元控股收购全球第二大体育市场营销公司瑞士盈方集团（Infront Sports&Media AG），万达有望联合其现有的体育投资业务，转型成为全球体育产业的龙头企业。[2]【附加阅读：大型企业依赖并购促进战略转型，并得到市场认可】2014年9月23日，德国制药巨头默克（Merck KGaA）花费170亿美元收购美国生物化学公司西格玛公司（Sigma-Aldrich），这不仅是该公司历史上最大一笔并购，也因为此笔交易华丽转身成为全球领先的生化业务服务商。相对于医药板块，规模较小的全球生物化学板块因为大公司默克公司的闯入而瞬间裂变出各种不同的可能性。默克公司股票也在宣布交易后大涨4.3%，同时期欧洲医药指数下降了0.3%。（数据来源：Thomson Reuters，2014年9月24日）[3]【附加阅读】本书最初的名字是《有道的无序》。蓬勃的并购交易看起来似乎无序，但是实际上道已在其中。道不仅仅代表过程，是对事物的系统性、整体性的概括；也包含了事物的本源和发展的规律。客观性和普遍性是道的特征，正所谓“大道泛兮，其可左右”。第一章移动互联网时代来临
为了抵达从未去过的地方，
你必须跋涉从未经历的路途。
你唯一能学到的是你未曾学过的知识；
你唯一能拥有的是你从未拥有过的事物；
你的所在也是迄今未涉足的境地。——托马斯·斯特尔那斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）《东科克》第一节 海市蜃楼还是梦境的现实
企业竞争正式步入移动互联网时代
并购并非新鲜事物，自有公司制度以来就不断出现公司的兼并收购行为。从1876年大清朝招商局以官款100万两成功收购美商旗昌轮船公司开始，中国公司的并购史就拉开了序幕，但却到近几年才真正被企业家们所重视。真正熟练运用并购战略来发展公司成为全球领先企业的中国企业屈指可数，比如联想集团通过十年连续大型跨境并购在2014年第一次成为全球PC霸主，其市值也在2015年2月15日达到了1346亿港币，较2004年第一次完成跨境并购时的202亿港币上涨超过六倍；而阿里巴巴集团也在2014年上市前以令人瞠目的500多亿元连续完成多宗大规模境内外并购，助推其上市时市值超过了2254亿美元，领军全球互联网电商产业。[1]
2014年中国市场并购交易额全面超越了2013年，各项数据全面攀升，达到历史新高。根据清科研究中心的统计，2014年中国并购市场完成交易1929起，涉及的并购金额超过1184.9亿美元，约合7346.38亿元，年增长率超过27%（如图1-1所示）。数据显示不光是如阿里巴巴或联想这类中国的行业领军企业收获不断，其他大中型企业以及并购基金也在积极通过并购，尤其是跨境并购进行全球布局。图1-1 2007～2014年中国并购市场：急速前行
回顾全球市场，可以看到以美国公司为代表的跨国公司更是伴随着六次并购浪潮才成长进化到今天的规模。美国经济学家暨1982年诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂格勒（George Stigler）通过对全球公司史的研究后得出结论：历史上几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长，而几乎都是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的。[2]
在分析当今时代的并购前，我们首先必须承认移动互联网正在改变一切，它改变了人们对人类自身的认识，也改变了人与人之间的沟通和交易方式，更深刻地改变着整个社会的商业环境。而并购也不可避免地被深深打上了这个时代的印记：
·竞争：更加激烈，企业不仅面对同行的竞争，并且需要同时面对跨行业新对手的激烈竞争；
·社会商业环境：进化的社会商业环境导致企业原先赖以生存的商业模式受到巨大挑战；
·快速迭代的社会：企业无暇自行通过推出新产品或招募人才来应对市场竞争，必须通过加速兼并和收购来维持企业生存或者促进企业发展。
下面我们从几个角度进一步观察移动互联网时代的并购，并由此更加深入了解战略并购的意义。
多角度观察移动互联网时代的并购（一）移动互联网时代的竞争：是企业自我进化的催化剂
竞争一词自古有之，《庄子·齐物论》说“有竞有争”，郭象对此有注：“并逐曰竞，对辩曰争”。经济学中能取得最大利益的方式之一就是在现有的市场上消灭竞争对手，获取最大市场份额，然后取得定价权。但如果把竞争看做仅仅是针对对手来发动战争就显得有些片面了。从生物学角度看，竞争不仅贯穿生物生存的全过程，更是生物体自我进化的催化剂。曾经提出著名论断“物竞天择，适者生存”的英国著名生物学家达尔文（Charles Robert Darwin）在其《生物进化论》中有着精彩的描述：“怒生之草，交加之藤势如争长相雄，各据一抔壤土。夏与畏日争，冬与严霜争。”
政治学、经济学以及法学各路学界大师都对竞争的定义做出过精彩表述，Richard Swish教授对竞争的定义说明最为简明扼要，即：在经济领域里，竞争是为获得客户而进行的斗争。[3] 美国经济学家克拉克教授在1940年推出了《关于有效竞争的概念》，首次提出有效竞争的理论，随后在吸取熊彼特教授的创新理论和动态竞争的研究成果的基础上，申明竞争本身不是一个静止的最终状态，而是一个完全动态的过程。这个过程不断由“突进行动”和“追踪反映”两个相互交替的阶段所构成。而以梅森、贝恩为代表的哈佛学派的产业组织理论更进一步说明了市场和竞争的复杂关系，市场进入障碍、资源配置效率、技术进步程度和产业规模结构效率都在深刻地影响着整体商业环境的进化。[4]
＃迷你案例＃
2015年2月14日，出租车APP滴滴打车和快的打车正式合并。根据易观国际最新发布的《中国打车APP市场季度监测报告2014年第4季度》数据显示，截至2014年12月，中国打车APP累计账户规模达到1.7亿元。滴滴打车与快的打车分别以56.5%、43.3%的比例占据中国打车APP市场累计账户份额领先位置。滴滴与快的合并后，新公司在中国打车APP市场份额中将占比超过90%。
在移动互联时代以及马上要进入的无线互联时代，政府通过行政手段来控制并监管各个行业的影响力显得越来越弱，自由的竞争得以更充分地发挥。我们也相信，这样竞争的结果必将促使强者得以生存和发展，并且不断自我进化，而弱者萎缩、淘汰，从而促进全社会的生产力不断向前发展，社会不断进步。同时竞争具有强烈的时间性，企业如果要成功地进入新的产品市场，收购和兼并相对建设合资公司或者自建绿地项目来说，争取了宝贵的时间，或者说合资公司或绿地项目因为其天然的低效性，导致项目失败率远不比收购兼并来得低。移动互联网加剧了竞争环境进化的速度，竞争对手也在不断迅速发展，只有通过并购降低进入新产业的壁垒，比如资金、技术、渠道、顾客以及经验等，公司才有可能在新的行业立足。
＃迷你案例＃诺基亚
诺基亚就是其中一个著名的失败案例，无论是触屏手机还是平板电脑都曾经是市场先行的领路人，2001年其市值达1570亿美元，但2013年10月其手机部门却仅以72亿美元被微软收购。公司曾经以上千人的诺基亚研究院为豪，不重视并购，完全倚重自身研发能力开发已落后于市场的产品，巨人般的企业在移动互联网大潮中顷刻倒下。
要详细了解移动互联网界的竞争，那就再多看一遍《三体》吧。[5] 我们回顾下《三体》讲的原则：第一，物质总量是固定的，不会多也不会少。市场就是这样，竞争就是为了获得有限的用户、市场和利润。第二，生命的本性是扩张的。任何一种生命能活到今天，它的DNA遗传密码让它无论如何要把DNA传递下去，如果没密码或密码不够强烈，物种就死了。任何一种生命都有强烈的扩张感，不管有意识还是无意识，包括每一个人。人类为了逃离地球而互相攻击，抛弃文明的道德底线而没有负罪感。竞争就深深刻在人类基因每一个信息片段中。（二）移动互联网时代的社会商业环境：步入加速变化的周期
全球超低利率等多方面因素协力推动道琼斯指数在2014年7月4日美国独立日这一天达到了17000点的历史高峰，概念股又一次被市场热捧，但全球性的实体经济似乎还是非常疲软，空气中弥漫着战火的味道，特别是移动互联网公司成为并购的主体，连续且快速地收购竞争对手甚至是传统型公司。因为变化实在太快，企业家发现也许并购是应对环境变化以及竞争变化的唯一出路，英国金融时报在2013年12月评选马云为中国年度人物，就是因为没有一个人能像马云一样影响着几乎每一个中国人的生活方式。而且阿里巴巴如狂风暴雨式并购的速度更加极速地改变着整体的商业环境。
阿里巴巴并购天弘基金后创建的余额宝就是移动互联网时代的奇迹之一。2014年1月15日，诞生不到三个月的余额宝账户金额从2013年年底的1853亿元迅速上升到2500亿元，客户数量超过4900万户。根据银河证券统计的2013年度基金公司排名，负责支付宝账户的天弘基金超越了管理资产达2447亿元的华夏基金，成为中国最大的公募基金，也是全球第17大的货币基金。余额宝从诞生到成为中国最大资金池仅仅用了三个月时间。毫无疑问，互联网尤其是移动互联网带给整个商业社会的变化超越了以往任何工业革命，而且比以往更加迅猛，更加捉摸不定，也更加彻底。各行业传统领跑者作为这场史无前例的风暴中心，有的拥抱风暴，有的被迫自我革命。例如，嗅觉灵敏者如梁建章在2013年年初就裁掉曾经为携程成长立下汗马功劳的500多人的线下推广队伍，从此全面转入线上，其股价也从2013年年初的12美元每股上升到2015年2月的50美元每股；传统行业领军的苏宁也在2013年秋天宣布关掉所有线下门店，瞄准的竞争对手不再是国美、大中，而是京东和天猫。
万达董事长王健林与阿里巴巴领袖马云的打赌已悄然落幕，结果不再重要，只是数字实在悬殊。2013年11月11日光棍节，淘宝加天猫的单日交易额达到350.19亿元，2014年光棍节的销售额更进一步攀升到571亿元；而2013年万达旗下近百家购物中心的全年365天销售额总和不到130亿元，输赢当下立判。所以也就有了2014年8月由万达牵头成立的万达电商公司，一期注册资金为50亿元，万达占股70%，腾讯和百度各投资15%，希望可以不要输得那么早。2013年《财经杂志》创新年会上，阿里巴巴副总裁梁春晓曾如此评论：“马云和王健林的打赌说明王健林对互联网以及电子商务的看法是过时的。互联网是基础设施和变革主体，‘双十一’天猫创造的支付宝交易额，几乎是沃尔玛全球日交易额的4倍。这体现了一种商业基础设施的切换，以前的商品销售是在钢筋水泥的建筑中发生的，如今它发生在云计算和电子商务平台上，发生在几十万家电子商业服务业的支撑上，这是一套全新的基础设施，而这套全新基础设施的核心就是互联网。”
大家也更关注2014年格力董事长董明珠与小米董事长雷军的打赌，这也是检验传统企业与互联网企业角力的关键一年，传统思维主导的企业发展模式已经大大落后于正在全面改变我们这个时代的新技术——移动互联网的全面普及。这种思维的滞后恰恰是迷信自我发展的企业家继续走向衰落的催化剂。更悲观一点说，这类企业家已不能适应时代的变化，将被新一代的企业家通过更快的发展速度所替代。尤其是雷军系打造以小米为核心平台的生态系统搭建式的并购及投资，仅2014年并购金额就已经超过74亿元人民币，同时小米也在2014年第四季度顺利登上中国手机销量第一的宝座，位列全球第五大手机销售商。（三）移动互联网时代的社会：快速迭代
当全球一体化以及移动互联网全面影响到我们每一个人的生活的时候，我们被迫需要重新思考和重新检验以往所有熟知和相信的一切。我们生活的中国是世界运转的主要驱动力之一，其标志就是社会快速发展，环境急剧变化。渣打银行首席经济学家王志浩曾经做过一个有趣的研究：把中国和世界各个地方一年的变化相比较，发现中国是世界上变化或者说进化最快的地方。新加坡一年的变化相当于中国8个月的变化，而最极端的是，马拉维岛一年的变化仅相当于中国一天的变化。
很多业界领袖在各大论坛上创造了不少新概念来解释和总结这场史无前例的风暴和市场变化。现在各种复杂凌乱的概念和理论逐渐描绘出这种变化的大致轮廓，即快速发展的移动互联网以及后续的无线互联网将加速社会进行快速迭代。无人可以预测未来甚至只是今年的市场格局会是怎样，市场变得很混乱，以往泾渭分明的行业开始不断融合，导致所有的企业都竭力寻求重新定位，旧的公司战略和商业模式不再发挥作用，鲨鱼开始了与老虎的较量。如果一定要下个结论的话，那就是所有的公司、机构以及政府都必须改造自己，因为这种改造已经势在必行。越来越多的公司在看不清前途的时候，都冒险进行并购。并购可以成为公司致胜的绝命武器，也可能是一种赌上身家性命的冒险。
对未来竞争的恐惧，是企业加速发展的动力。这一点不仅仅始于现在的移动互联网时代。[6]
＃迷你案例＃亚马逊的并购战略
早在1996年，亚马逊的Jeff Bezos就发明了极速扩张的理念，即Get Big Fast！Jeff认为公司越大，就越可以为客户提供更优质的服务，从供应商那里能拿到更便宜的货品。同时公司的规模效应可以更方便地进入新的领域和产业。亚马逊董事会董事斯科特库克总结极速扩张的理念为不惜一切代价地全速发展。亚马逊的并购策略非常直接，通过其竞争情报部不断搜寻竞争对手的信息，检测其产品质量和服务速度。如果竞争对手做得比亚马逊好，那么竞争情报部就上报公司高层委员会建议收购。在开展谈判的同时大打价格战，以压低收购价格。亚马逊在2010年11月8日完成对Diapers.com的收购就是按照这样的流程进行的。
特别提醒：移动互联网时代竞争需要关注生态系统
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪60年代就已经宣称自己不是一名管理学家，而是一名社会生态学家。回顾历史，我们会发现存活了一两百年的长寿企业有一个与移动互联网公司共通的特点：对生存的环境敏感度非常高，永远把自身当作一个社会成员，把生意的增长和企业的繁荣放在整个社会之中。[7]
移动互联网时代的竞争之所以激烈是因为不再局限于行业内的竞争，而早已转变为泛生态系统的竞争。移动最大的敌人不是联通和电信，而是微信；去哪儿的最大敌人也忽然从携程变成了美团。所谓“泛生态系统（pan ecosystem）”，在商界里就是多种商业要素所共同组成的商业生态环境，这些要素相互协同，也互相制约，同时这些要素自身也在不断地发生变化。企业们在泛生态系统里可能会随着商业生态环境的变化，迸发出本身并不具备的能量和价值；也有可能很快被泛生态系统里其他行业的企业逼入死局。拥有新技术和新商业模型的公司不断推翻原有的产业链和行业秩序，在旧秩序里的以行业为壁垒或是以政策为壁垒的公司要么自我革命，要么退出。要不要对接互联网已经不是问题，如何在互联网生态下重新组织生产才是关键。
不管是通过更名和不断并购全面侵入电商领域的苏宁云商，还是以参股或并购自己原有产业链下游而积极布局的携程，都是从泛生态系统的视角出发，重新审视自身的优势和能力，整合生态系统内的资源禀赋，实现新的价值创造。不管是通过并购还是建立新的子公司，都不再局限于原有的业务和行业，而是在审视整个生态系统的基础上，诠释新的价值主张，并重构了新的商业模型或者业务模式。移动互联网时代给所有企业和企业家带来了新的挑战和定义，不光需要提升自己公司的管理效率和经营业绩，也必须同时是一名商业生态系统的洞察者和参与者。第二节 在移动互联网时代企业面临的挑战
新秩序，新模式
解构传统商业秩序，重塑价值链，以移动互联网为基础的新秩序和新商业模式正在建立。小米科技创始人雷军一直强调互联网是一种全新的思想，用这种思想再去看待业务、市场和用户将产生完全不一样的结果。移动互联网改变了价值链，从而改变了竞争规则。赛富亚洲投资基金首席合伙人阎焱也在2013年《财经》杂志创新中国论坛上认为：“移动互联网有强大的冲击力可以创造出新的商业模式，革命性的移动互联网的出现，使中国在商业模式的创新上，一下子和世界上一流国家的距离扯平了。互联网尤其是移动互联网对我们的意义，不仅是减少交易的费用，而且是革命性的变化。”[8]
移动互联网之所以具有革命性，是因为其天然的属性：互动、实时与大数据。消费者在手机等移动设备接收到的是爆炸性的海量即时信息，以交易为核心的传统商业秩序被移动互联网的关系建立为核心的用户体验基本摧毁。今天，交易从商业的中心变成了用户体验的衍生品。同时，传统的供应链以及营销链在移动互联网时代被不断解构重组，从而建立互联网品牌以及基于情感和信任为商品和服务定价，而非传统意义上的生产成本。
移动互联网本身不是竞争力，一旦大家都认识到移动互联网的重要性，就没有企业因为借助了移动互联网而更有竞争力。如同IT基础设施一样，大家都用它，它就不再是一种优势，而变成了一种成本。传统企业如果不再通过并购等手段在移动互联网时代弯道超车，生存本身就会成为问题。
持续性成颠覆性
危机四伏的移动互联网时代，所有的企业都是烟花企业。企业经营环境的变化从持续性已变成颠覆性。中欧国际工商学院教授杨国安在其《组织能力的突破》一书中，把曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫做“烟花企业”。烟花虽美，刹那芳华。在移动互联网时代，留给每一个企业的时间都不多。商业环境持续发生剧烈变化，随处可见涌现的商业机会，跨界的竞争对手不断冲击着本已惨烈的市场，企业想要持续地成功和成长变得异常困难。
不管是为了获得技术、专利、人才、市场，各种表象背后的深层次原因是时间、竞争或者是商业环境进化给企业带来的前所未有的危机感。似乎只有并购是剂良药，帮助企业家可以睡个好觉。
根据哈佛商学院Mike Tushman教授的研究，传统时代的企业面对的经营环境是持续性变化（incremental changes），比如竞争不断升级、客户要求不断提高、产品价格不断下降、人力和材料成本不断上升等。持续性变化不是质的变化，而是量的变化。当企业应对经营环境持续性变化的时候，可以采用提升管理效率和组织能力来改善企业自身的应变能力。可是移动互联网来临时，外部环境发生颠覆性变化（radical changes），再依赖自身的能力应变已经来不及了。[9]
移动互联网的出现以炫目的速度促进新产品、新服务和新商业模式的产生。移动互联网新的应用极速推进了新经济和传统经济的对接，通常大型传统的公司无法跟上时代的脚步，从而促使更加灵活的创业型公司出现。由于技术人才的缺乏，产品迭代迅速，公司没有多余时间和资源进行创新，大公司只能寻求兼并收购来获得必要的技术和管理团队。
移动互联网重塑用户认知，创造全新业务
移动互联网正在不断重塑每个大众曾经熟知的东西：微信重塑了消息与通信应用；1号店重塑了超市服务；快的重塑了出租车服务；搜狐视频重塑了电视播映；比特币重塑了货币。来自资本方的红杉资本董事总经理刘星在接受《21世纪经济报道》记者采访时说，任何大板块里的好企业都必须考虑互联网、移动互联网对每个业务环节带来的机会和挑战。[10]
根据麦肯锡全球研究院的预测，到2025年，互联网对GDP增长贡献将达到22%，互联网带来的GDP将高达14万亿元。图1-2为传统产业遭遇移动互联网侵入的矩阵图，传统产业中双方交易的距离越长，行业信息越丰富，移动互联网对这样的产业的影响力越大。图1-3则进一步显示互联网对中国以及全世界经济越来越大的影响力。图1-2 互联网对传统行业的影响图1-3 互联网对世界经济的影响第三节 传统企业战略与移动互联网时代的碰撞
管理学界大师彼得·德鲁克曾经将企业的运营理论分成了三个部分：①组织对于所处环境的假设；②关于公司结构、市场的假设；③关于顾客和产品科学技术的假设。这些重要假设确定了公司可以接受的结果，并认清自身能够确保实现预定目标的竞争优势所在，同时也表明了公司在宏观经济和社会中为自己设计的与众不同的位置。
但这些假设仅仅定义了公司的收入来源，其缺陷在于没有对环境的快速变化或者说进化进行分析和预测。所有的企业战略及经营理论并非是永不磨灭的教条，它仅仅是一种假设，一种关于不断变化的社会、市场、顾客以及科学技术的假设。正因为如此，并购等一切应对变化的措施也应该成为经营理论中不可分割的一部分，至少是不可或缺的考虑因素之一。每个公司都有自己独特的经营理论，如松下公司几代人遵循传承下来的经营理论使公司历经多年仍保持成功。但理论终究是人为的产物，不会永生，今日的社会已不再给静态理论任何的生存空间，那些死守教条的公司，会很快进入休眠或者死亡期，这恰恰是发生在曾经在八九十年代极度辉煌的大公司身上的事实，例如摩托罗拉、诺基亚等。可悲的是，当一个公司发现曾经有效的企业战略不再发挥作用的时候，最初的反应都是如鸵鸟般逃避现实，或者仅仅做出一些弥补。可是弥补永远不可能成功。相反，人们应当不断地思考，承认现实一直在超越理论预测的残酷，承认曾经有效的经验反而成为思想的牢笼，需要重新分析环境的变化以及定义新的竞争能力。而如何尽早获取新的竞争能力，是所有企业面临的问题。[11][12]
在移动互联网时代，产业之间的护城河越来越不明显，企业的战略更加动态化，就是用一切手段占领客户。跨界竞争此起彼伏，除了传统的三大互联网巨头不断地四处征城掠地以外，新兴贵族如京东和360也一样，2014年京东收购今夜酒店特价进入旅游电商领域和360投资酷派进入手机领域就是新的例证。在移动互联时代，客户习惯培养的速度导致客户迁移的速度已经超出传统企业家的想象，2014年春季前微信开发出的红包程序，3天内通过微信捆绑银行卡超过1亿张，走过了支付宝8年的行程。
所以在移动互联网时代，竞争对手的战略和行动在随着商业环境的变化不断变化着，企业战略的制定和实施显得尤为重要。企业的战略需要不断地根据竞争而转换，没有转换也就无战略可言，因为任何好的方法也会很快被别人模仿。这个世界从来就没有对哪一次工业革命更欢迎，或是对行业里的现有企业更怀敌意，就如同我们现在所在的移动互联网时代激发变革的力量去破坏旧的产业结构，原有行业领先者的领先优势在新工业革命时代瞬间瓦解。2012年，HTC高层曾评价小米手机的售价不足以覆盖其成本，小米手机存活不了多久，其居高临下的话语似乎已经隐喻了两年后HTC市值缩水95%的悲惨事实，他们也很难想象到小米可以发展如此之快，私募市值近500亿美元，超过索尼市值233亿美元的两倍，并且在2014年花费74亿元进行收购。其他身在移动互联网时代而对移动互联网思维以及商业模式无动于衷的大公司也不会比HTC的境况好很多。当传统电视厂商仍然在遵循麦肯锡的理论围绕如何提高生产效率，靠提高每台电视的毛利率来赚钱的时候，不走寻常路的乐视则以成本价向传统电视企业收购电视，并以低于成本价的方式向消费者销售电视，最后通过乐视盒子向客户收取年费以及对推送内容附加广告等方式后向收费。[13]
企业商业模式的不同也直接决定了不同的并购方向。TCL从没想过乐视会成为其对手，即便是乐视名头响彻业界的2013年，其电视销量不过30万台，2014年电视销量翻倍也才不到100万台，而2013年TCL销量就超过1750万台。过去TCL在电视产业的大举并购，如并购法国THOM-SON、美国RCA，以及2014年12月26日以5.5亿港币收购电脑显示器生产商唯冠国际，都是基于进一步提高运营效益的前提下完成的横向并购，通过并购来完成更大规模的生产和采购，以获取更多的市场份额。而乐视则会通过收购花儿影视，搭建可以导致整个产业的价值链发生颠覆性改变的生态系统，传统工业思维下的横向并购受到移动互联网时代新商业模式的严峻挑战。这也是为什么截止到2015年2月，乐视市值达到247亿元人民币，而销售量超过其10倍的TCL仅有209亿元人民币，投资人永远投票给未来。第四节 开启移动互联网时代的企业并购战争
战略的语根源于希腊的“军队”一词：Stratos。虽然战略观念古已有之，正式将战略作为现代军事用语使用也就是两百多年。[14] 1980年，哈佛商学院Michael Porter 教授首次提出其心目中的企业战略：“战略的本质就是竞争。先有竞争战略，后有公司战略。” 其核心意义就是运营效益（Operational Effectiveness）不等于战略。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特性。[15]
移动互联网时代的并购战略更需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，却通常被老企业所忽视的独特定位。比如UCWEB作为全中国最大的移动搜索引擎，比大型互联网企业早很多年进入移动搜索，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有业务的取舍问题，因而通常更加灵活。大型公司对此最佳的策略当如阿里巴巴对待对UCWEB一样，先小额增持最后全资并购后整合进入集团，确保公司在未来占领先机。
理论上，任何公司都存在着被接管的可能性，即便是备受国家政策保护的国有企业，也被移动互联网以及新兴科技消除了原本高不可攀的行业界限，比如石油业和银行业。马云说过，如果银行不改变自己，我们来改变银行。所以在天空放晴之前，肯定还有很多变化发生，但不是所有过去的事物都会烟消云散。我们相信公司运营模式已从大机器生产转变为网络组织，公司变革的观念也从渐变转为激进，公司发展的战略及路径也从寻求内生发展，变为外延发展，这就是本书所提到的——移动互联网时代的战略并购战争正式来临！
＃迷你案例＃阿里巴巴收购UCWEB
2014年6月11日，阿里巴巴宣布以换股加现金的方式，总价43.6亿美元全资收购UC，UC全面整合进入阿里巴巴集团，UC董事长兼CEO俞永福将担任以UC为主体，包括现有阿里巴巴搜索业务、PC浏览器业务的阿里移动事业群总裁。本次交易远超2013年百度以19亿美元收购91手机助手的交易，堪称迄今中国互联网最大的并购案。【公司背景】作为全中国用户量最大的移动搜索公司，UC于2004年成立，到2014年全球用户超过5亿，旗下涵盖UC浏览器、神马搜索、UC九游和PP助手等众多业务，其在移动互联网端的用户分发优势成为三大互联网公司追求的目标。阿里电商本身定位不处于互联网的上游，而处于下游。UC是入口巨头，可以帮助阿里集团从受众范围上大举扩张，覆盖更多的受众群体。阿里集团把对于UC的收购当作是马云向互联网上游进攻的一次有力跳板的建立。通过这个跳板，可以说阿里巴巴第一次实质性地威胁到QQ在入口的地位。UC只在上游构建开放的入口生态，自身不做内容。UC与阿里的电商数据库或者它投资的内容类公司之间可以形成一个业务循环。
本次并购案亮点颇多，最值得称道的是阿里巴巴如何顺利收购UC。（1）前瞻性眼光布局移动互联网：早在2009年6月，阿里巴巴较百度和腾讯先行一步，携手晨兴投资、联创策源两家机构共同注资UC1200万美元，阿里巴巴由此获得UC优视超过10%的股份。2013年4月，马云加盟UC的董事会。2013年5月，UC与阿里巴巴发布移动搜索引擎品牌：神马搜索，阿里巴巴拥有30%股权，UC拥有70%股权。（2）多数股权收购：2013年，在阿里巴巴集团整体上市战略清晰后，UC成为其未来在移动互联网领域主要的用户获取平台。由此阿里巴巴开始大规模入股，先后共斥资6.86亿美元两次增持UC，总额达66%的股份。当时UC估值约10亿美元。（3）多方面业务合作，发挥协同效应：自2013年开始，并购双方开展多项业务合作，试水整合工作。然后双方成功发布移动搜索引擎品牌——神马搜索，其中阿里巴巴占股30%，UC占股70%。多次投资合作，阿里巴巴与UC的关系愈加密切。（4）全资并购完成：由于UC有阿里巴巴非常渴求的非电商领域的KNOW HOW和人才，以及现成的海量移动端的用户，加上整体上市的预期，阿里巴巴随后全面收购UC。（5）整合顺利发挥协同效应：UC董事长兼总裁俞永福接受股票加现金的方式完成交易，并继续领军UC，通过UC对阿里巴巴资产的整合，其中包括已经整合完毕的搜索器业务，变身“神马搜索”。
＃迷你案例＃去哪儿的对手是美团，垂直电商和平台电商的一次常规遭遇战？
作为创始人兼CEO，王兴于2010年创立美团公司，之后迅速从团购类电商网站公司转型成为中国最大的本地生活服务电子商务（O2O）公司。截止到2013年年底，市场占有率超过50%，年销售额超过160亿元，2014年至今的日均销售额超过1亿元，预计年终销售额超过450亿元。美团有强大的地推部队，员工总数超过3000人，销售人员年均销售额超过1000万元，国内业务覆盖超过200座城市。其中酒店业务“美团酒店”销售额超过30亿元，合作酒店超过5万家，是继携程和艺龙之后的国内第三大酒店分销商，在酒店团购市场份额超过70%。而以旅游搜索引擎为主营业务的上市公司去哪儿最重要的两块收入就是机票和酒店，酒店业务收入大概相当于机票业务的1/3。CEO庄辰超曾明确表示上市之后业务重点之一将是酒店业务，去哪儿的盈利也将由此产生。
本来不相关的平台电商和垂直电商因为酒店业务展开了遭遇战，但分析过后，可以发现两家公司对待酒店业务上又有着很大的不同。
酒店业务对于去哪儿是公司业务命脉，是打通业务闭环的必要一环，如果失去酒店业务，其在线旅游信息服务商的战略定位就岌岌可危；而酒店业务对于美团只是其团购业务和O2O领域中的布局的一个品类而已，即使美团不做酒店，也无损于其江湖地位和战略方向。在业务推广模式方面，去哪儿走的是空中，收取OTA的CPC费用；而美团的定位是团购和O2O，200多个城市中分站都是自营店，和酒店直接谈合作。去哪儿网在地面推动上基本不是美团的对手。美团的地推团队基本拷贝了阿里巴巴的作业模式，无论人员配置还是执行力都超级强大。在用户体验方面，对于大多数用户，去哪儿还只是一个谈不上什么服务的廉价机票酒店比较机构，而美团则是吃喝玩乐无所不包的团购O2O，服务体验好很多，客户很容易产生消费依赖。
移动互联网就是这样，原本对付携程和艺龙就已应接不暇的去哪儿突然发现可怕的对手又多了一个美团！根据2014年12月底的美团D轮估值达到70亿美元左右，大约是去哪儿同期市值34.3亿美元的两倍。
参考文献
[1]威斯通等.《兼并、重组与公司控制》.北京：经济科学出版社，1998.
[2]陈秀山.《现代竞争理论和竞争政策》.北京：商务印书馆，1997.
[3] Richard Whish.Competition Law,2nd ed.London:Buttworth,&Co.,1993.
[4] Michael Porter.什么是战略.哈佛商业评论，1996.
[5]张维迎.《市场的逻辑》.上海：上海人民出版社，2012.
[6]赵晓悦.对话黑石集团苏世民：资本之王的下一场“中国派对”.2014.7.14.
[7]田溯宁，丁健.从消费互联网到产业互联网.财经，2014.1.13.
[8]产业并购加速.新财富.2013.3.
[9]《财经》年会2014.预测与战略.信息革命与产业新格局主题论坛.2014.
[10]钮先钟.《西方战略思想史》.桂林：广西师范大学出版社，2003.
[11]毛林根.《产业经济学》.上海：上海人民出版社，1996.
[12]全球十大并购公司科技政策研究与资讯中心-科技产业资讯室整理.Bloomberg.
[13]闫鹏.2014 年迎并购市场的狂欢，互联网并购市场贡献率扩大.清科研究中心，2015.1.20.[1]【附加阅读】并购（M&A）包括两部分：兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并指两个或者多个企业合并组成一个企业的交易，包括吸收兼并和新设兼并两种形式。收购指一个企业购买其他企业资产或股权，以取得这些企业控制权的交易。[2]【附加阅读】世界500强公司大多为经过并购成长壮大而成的公司。2014年9月20日因行贿被中国政府巨罚30亿元的葛兰素史克公司就是在过去30年内，由多家领先的制药公司合并而成。最初是由英国葛兰素公司（Glaxo）和惠康公司（Wellcome）合并成葛兰素惠康公司，同一时期史克（Smith Kline）公司与必成（Beecham）公司合并成为史克必成公司，最后两家合并后的公司继续合并成为葛兰素惠康史克必成公司，简称葛兰素史克公司（GSK），目前是排名全球前五的制药公司。[3]【附加阅读】当然看到很多国企借助行政命令等非经济手段，来扼杀民企
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