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作者：滕宝红,李永江

出版社：广东旅游出版社

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如何做一名优秀的生产经理试读：

本章学习重点：

了解企业生产经理的工作内容及职责要求

了解企业生产经理应具备的知识要求、个人素质要求和管理能力要求

主题词：工作职责岗位要求知识要求个人素质管理能力

第一节生产经理岗位描述

生产经理，顾名思义，是主管生产的部门经理，负责把销售部接来的订单安排生产，并按期保质保量地把产品生产出来。

在人们的印象中，生产经理在企业各部门经理中是最忙的一个，常常是晚上11点还在办公室解决各种各样的问题，星期天也没有休息。那么，生产经理究竟在忙什么呢？如果你已经是生产部门的一个主管，应该对生产经理忙什么有一定的了解。如果你是从事其他工作的，现在要去做生产管理方面的事务，可能就不太清楚了。也许，你会想，生产经理不就是做做计划，开开会，用得着那么忙吗？

现在，我们还是先来看一下某企业的生产经理岗位说明书吧。

生产经理岗位说明书

岗位名称：生产副总经理岗位编号：

所在部门：公司办岗位定员：1人

直接上级：总经理直接下级：总经理助理、生产安全部、机动能源部及各分厂负责人

岗位目的

依据公司发展规划和年度生产目标，组织领导产品生产、设备管理和能源保障工作，全面负责保质、保量、按时为客户提供合格的产品，提升企业的综合制造能力，保障公司各生产单位的正常生产秩序和满足新产品试验需求。

工作职责

1．协助总经理，参与经营决策。

协助总经理制定公司经营战略；负责组织制定与实施生产战略规划，提高公司生产能力和生产效率；对生产发展战略规划的正确性负责；参与制订公司年度经营计划、

预算方案；参与公司重大财务、人事、业务问题的决策；掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议。

2．保证产品产量与质量。

依据企业年度生产目标，组织制订进度计划，拟订质量、安全措施，检查落实考核要求，保证企业产品产量的全面完成。

3．做好生产准备。

依据市场与设备状况，组织编制大修、工具制造计划，提供满足生产需要的条件，确保生产制造的有序运行。

续表

4．保障能源配置。

依据同期能源消耗指标，组织分解能源消耗指标，完善计量手段，推广节能技术，实施节能措施，加强考核，实施奖惩，保障能源的有效使用。

5．组织现场管理。

依据集团公司现场管理要求，指导组织企业生产现场管理工作， 目标分解到各分厂，建立二级管理目标。实施监察、考查，确保生产现场管理达标。

6．控制费用成本。

依据财务审计部下达的年度费用成本指标，组织分解落实到下属有关部门、分厂，审订重点成本的专项考核办法，依据权限规定审批各项费用支出，确保生产管理项目的正常运行，保证生产过程费用成本的有效控制。

7．组织协调、属员管理。

依据生产运行过程出现的问题， 负责协调产品投入产出全过程的各类管理、技术、操作问题，定期审核各类报表单据，处理突发事件，协调解决分厂与部门之间的矛盾，提出纠正措施，以保证公司生产过程的有效运行；履行对属员的任命、考核、奖惩与晋升的建议权。

任职条件

1．品行端正，具有强烈的责任心和敬业精神，职业素质良好；

2．有较强的开拓创新精神，熟悉生产型企业的生产经营管理；

3．善于开拓市场，市场资源丰富，善于根据市场变化作出正确的决策；

4．具有良好的组织、协调、沟通能力，善于团队合作。

任职资格

1．具有相关企业正职工作经历，或大型企业副职工作经历；

2．身体健康，心理素质良好，具有承受来自各方面压力的能力；

3．具有电子或其他相关专业背景；

4．具有较熟练的英语或日语听、说、读、写能力， 日语熟练者优先；

5．大学本科以上(含大学本科)学历，具有研究生学历者优先。

通过对以上岗位说明的阅读，相信你对生产经理的工作范围有了一定的了解。下面，我们再从具体职责的角度来谈谈生产经理的工作。

一、均衡生产，调度有序

均衡生产的重要性在第二章中会重点讲到，在此主要介绍生产经理为了确保均衡生产所要做的工作：

第一，配合公司，根据公司下达的生产任务指标，结合生产部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。

第二，负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实至班组。

第三，制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产按照客户的需要进行，保证进度和质量。

第四，实现全面均衡的同步生产，使最终的产品便于包装及装箱。

二、产品质量控制

产品质量的控制是生产控制的重点之一。在产品质量控制方面，生产经理的工作有：

第一，接单后，组织各组现场管理人员分析该标准的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。

第二，根据标准样品与各个部门协商制定质量标准，制定工艺流程。

第三，新产品上线前务必督促有关现场管理员制作产前样品、对一线生产员工的操作辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。

第四，严格要求并督促各组员工按工艺标准制作，并及时向业务部门提供大货样。

第五，产品在上线前即将生产时，督促有关现场管理人员组织本班组员工开生产例会或早会，对该产品作详细的说明，并将技术部提供的样品、工艺单及质量标准进行书面通知，公布于众。

第六，组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以降低成品的返工率，从而保证产品质量。

三、人员管理

人员管理是每一个部门经理的工作责任之一。生产经理在生产人员管理方面主要有以下工作：

第一，负责生产部人员的安排、调度，制定、修订各项工作流程标准，核定部门员工的工作量。

第二，可根据生产任务指标，归类所下单中各产品的性质，根据客户对产品的质量要求，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，督促生产进度及现场收尾工作。

第三，协调各班组的生产分配，使之恰到好处。根据有关人员的技术水平，结合各方面因素，进行合理的工作分配。

第四，负责本部门员工的培训、教育和管理，配合人力资源部进行考核、奖惩，跟进部门员工的工作。

第五，带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性，使之为公司更好地服务。

第六，督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤工作。在考勤时，做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。

第七，调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。

四、生产计划与安排

第一，根据销售部下达的订单，拟订生产计划和交货期，下达生产指令，保证按时交货，负责对市场部收取订单后的后续工作，负责产品的品质、交货期并参与供应厂商的评估。

第二，及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。

第三，组织车间各有关人员做好一切产前准备工作，如生产设备的配置、人员的调配、工具的搭配等。

第四，配合技术部准备好相关的工艺装备、实物样板等各类生产的必备用品，使每款产品上线都井井有条。

五、生产设备的管理

生产设备的管理要确保完好、运转正常。

第一，制定生产设备使用、保管、点检、保养及故障维修的制度。

第二，督促各车间各组员工负责保养好各自的机器设备，做到“谁使用—谁保管—谁维护”。

第三，督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。

第四，督促各组员工每天上班清洁机器，检查自用设备是否完好，发生异常及时通知维修人员进行维修，以保证机器运作正常。

六、生产安全管理

生产安全也非常重要，具体工作有：

第一，做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。

第二，做好安全生产、消防等方面的宣传工作。

第三，严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。

第四，每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。

第五，下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否关闭妥当，清理车间人员，关闭车间电路。

第六，督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。

七、现场管理

1.做好现场整理整顿工作

相关工具、设备定位放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换；

与生产无关的个人物品(如茶杯、零食等)严禁带入车间；

半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标志，防止机器漏油造成污渍，对不同型号的半成品或成品分开，以免造成混乱；

保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生；

督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。

2.解决现场中的各种问题并使之标准化

生产现场的活动是很复杂的，在生产作业现场常见问题也有很多，如作业流程不顺畅、设备故障、安全事故、重复返工、物品标志不清、异常未及时发现、异常事故重复发生等等。当发现生产现场的问题时，首先要界定问题——问题点究竟出在哪里。当真正清楚了问题点的核心所在时，要针对核心的问题进行专门、细致的分析，思考究竟使用什么样的技巧和方法去解决问题，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划。在实施了有效的改善措施之后，还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照标准运行。

第二节生产经理岗位要求

在上一节的生产经理岗位说明中的任职资格和任职条件栏内，对生产经理的要求有详细的说明。现在，我们进一步详细地阐述生产经理的岗位要求。

一、知识要求

作为一个企业的生产经理，除了其工作经历外，一定要具备产品专业知识和生产管理知识。

1.产品专业知识

做某个企业的生产经理，就必须掌握公司产品的相关知识，比如：技术流程、产品的性能标准及各项技术要求、产品的加工工序、产品装配的程序及装配中容易出现的毛病、产品包装方面的知识等，以及近年来该类产品的包装情况、曾出现过的质量问题、问题的解决方法，等等。

一个企业的生产经理，往往是由质量工程师提拔而来的，对产品方面的知识一方面来自学校期间学到的理论知识，另一方面是在工作过程中对产品知识的积累。

2.生产管理知识

关于生产管理知识，其内容就有许多，比如：生产管理的发展历史，生产管理的方法，生产管理的重要术语，产品质量控制知识，ERP、MRP的知识，生产体系建立方面的知识，生产成本方面的知识等。

二、个人素质要求

一个合格的生产经理必然是一个优秀的人才。综合起来看，其个人素质包含职业素质、身体素质、观念素质、效率素质。

1.职业素质

生产经理的职业素质就是指良好的职业道德。其内容为：

(1)员工安全

给员工提供良好的培训，使设备处于良好的工作状态，保持安全的工作环境。

(2)产品安全

确保产品对用户的人身及财产不造成危害，对环境危害降至最小。

(3)质量

恪守质量第一的信条，避免质量隐患。

(4)尊重员工

尊重员工权利，能公正、客观地处理员工反映的问题。

2.身体素质

生产经理必须经常视察、指导工作，要经常下到生产工厂了解情况，没有好的身体，就无法胜任这一工作。其主要表现在以下几个方面：

(1)充沛的精力

生产经理要有超常的精力，以应付生产管理中烦琐的工作，并能有条不紊地进行决策。

(2)清醒的头脑

生产经理要思路清晰，思维敏捷，能够在极短的时间内抓住问题的关键，使问题得到圆满的解决。

(3)强健的体魄

生产经理身体要健康，不被疾病所缠绕，能够胜任经常下到生产第一线指导工作。

3.观念素质

生产经理必须具备一定的观念素质，必须以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨。必须具备以下几种观念：

(1)市场观念

企业生产经理要根据市场需求来安排和组织生产，把市场作为出发点和落脚点，这是市场经济的基本要求，也是企业生存之本。

(2)经济效益观念

生产经理要合理配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资源占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。

(3)科学管理观念

生产经理在进行生产管理过程中，实行符合现代化大生产要求的制度和方法。

(4)均衡生产观念

指生产经理管理工作过程要使生产活动有计划、按比例地进行，克服前松后紧等现象。

(5)开拓创新观念

生产经理不能墨守成规、遵循守旧，要善于捕捉市场变化的信息，掌握变化的规律，不断地开拓创新，提高企业的生产效率。

4.效率素质

生产经理必须具备的效率素质是指生产经理必须讲求效率，掌握提高效率之道，能在激烈的市场竞争中脱颖而出。为此，生产经理应以明确目标、改革机构、减少会议、抓住要害、周密计划以及采用新手段等方式来提高生产效率。

三、管理能力要求

生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法，用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。

1.计划能力

计划是预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法，等等。

作为生产经理，必须具备为本部门制订工作计划的能力，所以，必须明确制订工作计划的方法、一般流程以及生产部门主要工作计划的制订要求。

2.组织能力

组织是指管理人员建立适当系统，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作，等等。

作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际情况作出调整。

3.人事管理能力

人事管理是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等管理事务。

生产经理必须知道如何指挥他的众多下属开展工作，如何下命令，如何督办工作，如何汇报工作，如何主持会议等。生产经理还需要掌握激励员工的方法，充分调动员工的工作积极性。

4.领导能力

管理工作必须发挥领导下属的功能。管理是要通过他人来完成任务。管理人员不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工去完成工作。但指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作；评价员工表现；维持工作纪律；处理员工怨言，等等。

5.控制能力

控制是检查工作进度是否按照事先设定的计划及指示去实行。如果发现有偏差，应立即采取适当的修正行动(如监督下属工作、控制生产成本、纠正错误、衡量下属的工作成绩、向上司反映工作上的困难以求得支持与帮助等)，确保向目标迈进。

要将工作控制好，还需具备设计工作程序和运用程序的能力。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题，该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。

探究.思考

1.生产经理的工作内容有哪些？

2.生产经理在产品质量控制方面的工作是什么？

3.生产经理应具备哪些方面的素质？

4.如果你是生产经理，你会如何管理生产工作？第二章生产管理组织

本章学习重点：

了解生产管理的基本任务和地位，掌握生产管理的要素和原则

了解编制定员的含义、范围和方法

明确配备员工的要求和前提

了解作业组的特点、种类和人数，以及需组织作业组的情形

了解工作地的种类和组织内容

了解轮班组织需解决的问题，掌握轮班工作的种类、组织方法和管理要点

主题词：生产管理编制定员员工配备工作地轮班组织

第一节什么是生产管理

生产管理是企业管理的重要组成部分，它与财务管理、市场营销、人力资源管理、战略管理、信息管理等共同组成企业管理系统，支撑整个企业的生存和发展。

一、生产管理的基本任务

企业生产管理是以生产产品或提供服务的生产过程为对象的计划、组织、领导和控制活动。它通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，以期实现企业的生产目标。企业的生产管理主要包括生产过程的组织、生产能力的核定、生产计划和生产作业计划的编制与实施、日常的生产准备、在制品和半成品管理、生产调度、进度控制，以及企业的原材料管理、能源管理、设备和工具管理、劳动组织和劳动定额管理、成本与费用控制、作业环境保护和安全生产等等。

生产管理涉及的关键问题是生产规模、产品质量、生产成本、生产速度和生产协调性等。所以，企业生产管理的基本任务：一是实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括市场需求的产品或提供服务；二是不断降低物耗、能耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品和生产资金的占用，提高经济效益；三是适应市场需求的不断变化，提高企业生产系统的应变能力。

二、生产管理的地位

企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是由许多子系统组成的。生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于何种地位，需要从它和其他几个主要子系统之间的关系来考察（见下页图）。

企业管理主要活动系统图

从图可以看出生产管理和其他子系统的关系：

生产管理和技术开发管理的关系。技术开发管理是生产管理组织生产活动、实现计划任务必须具有的一项前提条件。生产管理依靠技术开发管理提供先进的产品设计图纸、工艺方法、技术手段和原材料等。技术开发管理是生产管理的技术保证和后盾。这是很重要的，否则，生产管理就没有活力，生产活动就会处于停滞和软弱无力的状态。当然，生产管理也要为技术开发管理进行科学实验提供信息和条件。它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。

生产管理和销售管理的关系。生产管理是销售管理的前提条件，它为销售部门提供令用户满意的、适销对路的产品。所以，生产管理是销售管理工作的后盾，对销售管理工作起着保证作用。当然，要使生产管理适应销售管理工作的要求，销售管理部门必须及时向生产管理部门提供可靠的市场信息。它们在企业管理系统中同处于执行性的地位，保持着十分紧密的协作关系。

在企业管理系统中，经营决策处于核心地位，或者说处于中心地位，因为它决定着企业的全局，为企业管理其他各个子系统提供正确的奋斗目标和方向，而其他各个管理子系统是围绕着保证实现企业的经营目标而活动的。

三、生产的要素

1.生产要素的内容

在现代化大生产中，生产要素一般包括以下内容：

(1)人

这是指劳动力。

(2)财

这是指资金。

(3)物

这是指土地、建筑物(如厂房等)、机器设备(包括检测手段)、工艺装备(包括工具、卡具、量具、模具、工位器具等)、原材料、零部件和能源(包括燃料、动力)等。

(4)信息

这是指计划、工艺图纸、情报等。

2.生产要素的要求

生产要素的作用，一方面它是从事生产活动必须具有的前提条件；另一方面，它又是实现目标的保证。为此，对生产要素有三条要求：

(1)符合需要

生产要素在质量、数量、时间等方面，必须符合生产过程的需要。

(2)有效结合

生产要素在生产过程中必须有效地结合起来。因为生产活动就是人按照预定的计划和工艺方法，使用机器设备和工具，作用于劳动对象的活动。所以，要进行生产活动，当然就需要把它们有效地结合起来。例如，工人使用机床切削一个工件，通过操作的合理化，把它们结合起来，这样工人干活既轻松、安全，又省时，生产效率又高。

(3)形成体系

生产要素在生产过程中的结合还要形成一个有机的体系。因为现代化大生产是由许多人集中在一起，使用着机器和机器体系，作用于劳动对象的一种分工协作的劳动。这就要求劳动力、劳动工具、劳动对象之间的结合按照产品生产工艺的要求组织成为一个彼此联系的、密切协作的、有顺序的、高效率的完整的体系。

四、生产管理的原则

1.讲求经济效益

讲求经济效益就是要用最少劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。

在生产管理中贯彻讲求经济效益的原则，具体体现在实现生产管理的目标上，做到数量多、质量好、交货及时、成本低等。为此，在生产管理中要防止片面地追求产量和速度、只顾多快不顾好省的倾向。产品质量和成本在很大程度上是在产品的制造过程中形成的，所以，生产管理部门对提高产品质量负责的同时，对降低产品成本也必须负责。

讲求经济效益是指讲求综合的经济效益。这就是说，要对产品的质量、数量、成本、交货期等进行综合考虑，在分别确定不同要求的基础上，使经济效益最优。这是因为产品的质量、数量、成本、交货期之间是彼此影响的。比如：生产某种产品要求质量高，成本就会升高，数量就会减少，交货期就会延长；反之，生产某种产品要求价格便宜，质量就会相对比较低，数量就会多，交货期就会快。所以，讲求综合的经济效益，就要根据市场需求和企业的生产条件，对产品要素进行权衡，在优先的基础上，制定正确的生产政策，即产品要素的重点顺序。

2.坚持以销定产

以销定产就是根据销售的要求来安排生产。

在生产管理中坚持以销定产的原则，要正确地处理生产同销售的关系。生产要为销售服务，满足销售需要，这是生产的方向。

为此，生产经理要做好信息工作，及时掌握市场动态；发展新产品，建立雄厚的技术储备，促进技术进步；采用更加灵活的生产组织形式、计划和控制方法等。

3.实行科学管理

实行科学管理，是指在生产过程中运用符合现代大工业生产要求的一套管理制度和方法。

实行科学管理要做许多工作：

必须建立统一的生产指挥系统，进行组织、计划和控制，保证生产过程正常地进行；做好基础工作，即建立和贯彻各项规章制度，如工艺规程、操作规程、设备维护和修理规程、安全技术规程以及岗位责任制等；建立和实行各种标准，如质量标准、各项定额、期量标准等；加强信息管理，做好各项原始记录的整理、加工和分析工作，这是搞好科学管理的前提条件；加强职工培训，不断地增加他们的科学技术知识和科学管理知识。

4.组织均衡生产

均衡生产，是指出产成品或完成某些工作，在相等时间内，在数量上基本相等或稳定递增。比如，某机械厂的旬均衡率为3、3、4，即上、中、下旬分别完成全月生产任务的30%、30%、40%。均衡生产是有节奏、按比例的生产。

组织均衡生产，就必须克服前松后紧，加班加点，突击生产的现象。为此，企业一方面要不断地提高生产管理水平，搞好生产作业计划安排，加强生产调度工作和在制品管理等；另一方面要争取外部条件的支持和配合，建立起比较稳定的供应渠道和密切的协作关系，保证原材料、外购件、外协件能够按质、按量及时地供应。

第二节编制定员与员工配备

企业从事生产活动须考虑需要多少人，这些人应具备什么样的条件，以及如何合理安排和使用这些人，才能保证既满足生产和工作的需要，又不至于造成人浮于事、窝工浪费，这就需要生产经理做好编制定员和员工配备的工作。

一、编制定员

1.编制定员的含义

编制定员，简单地说就是用人标准或人员定额。生产企业的编制定员，是根据生产企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。编制定员有时也简称“编制”或“定员”。

2.编制定员的范围

企业定员的范围，包括从事生产、技术、管理和服务工作的基本生产员工、辅助员工、工程技术人员、管理人员和服务人员，以及与企业生产经营和员工生活无关的其他人员，如出国援外人员、长期病假人员等。列入定员范围的、常年性生产(工作)岗位上的人员，可以是固定工，也可以是合同工、临时工。临时性生产或工作所需要的人员，不列入定员，但要列入劳动计划，可招用临时工解决。学徒工能单独顶位生产时，才计算定员，其人数应根据企业生产发展的需要和实际情况来确定。

企业的编制定员包括定员总数和各部门(如车间、科室、服务单位等)的定员人数。企业定员总数是各部分定员人数之和。在企业的定员总数中，一般分为两部分：从事生产和技术工作的人员为直接生产人员；从事管理和服务工作的人员为非直接生产人员。这两类人员在企业中都是不可缺少的，定员时，要合理地确定他们之间的比例关系，如果非直接生产人员配备过多，则不利于提高劳动生产率。同时，生产经理还要安排好非直接生产人员内部各类人员的比例关系、基本员工和辅助员工的比例关系，以及他们内部各工种之间的比例关系。

3.编制定员的方法

(1)按劳动效率定员

按劳动效率定员即根据计划规定的生产任务和员工的劳动效率(定额)来计算定员人数，公式如下：

所需的定员人数=计划期应完成的生产任务员工的劳动效率×出勤率

计划期应完成的生产任务(即工作量)一般以产量或工时表示，计划期的时间单位一般以年、月、日或轮班表示。员工的劳动效率即劳动定额，采用的形式和时间单位应同生产任务采用的形式和时间单位相一致。

该方法适用于劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种。

(2)按设备定员

按设备定员即根据机器设备的数量和员工的看管定额来计算定员人数，公式如下：

所需要的定员人数=为完成生产任务所必须要开动的设备台数×每台设备的开动班次员工的看管定额×出勤率

看管定额是指员工在单位时间内(轮班、小时)应同时看管的设备数量。

该方法适用于以机器设备操作为主的工种，特别是实行多设备看管的工种。

(3)按岗位定员

按岗位定员即根据岗位多少及其工作量、员工劳动效率、开动班次和出勤率等计算所需定员人数。按岗位定员一般与产品的产量、品牌无直接的关系，而同设备或装置的结构、性能和机械化、自动化程度有关。

该方法适用于看管大型联动设备或装置的工种及按劳动定额计算定员的辅助员工和服务人员。

(4)按比例定员

按比例定员即按员工总数或某一类人员总数的比例来计算某些非直接生产人员和部分辅助生产人员的定员人数。采用该方法要求被定员的某一类人员数量须随员工总数或某一类人员总数的增减而相应地增减。如，勤杂人员、卫生保健人员与企业全体员工数有关，可按员工总数的一定比例计算其定员。某些辅助生产人员还可按生产第一线人员总数的一定比例计算其定员。

(5)按组织机械、职责范围和业务分工定员

该方法主要用于确定管理人员和工程技术人员的定员人数。

二、员工配备

合理地配备员工，就是根据生产发展的需要，为各种不同的工作配备相应工种和等级的员工，使人尽其才，人事相宜，高效率，满负荷，保证劳动生产率的提高。

1.合理配备员工的要求

(1)发挥员工的专长和积极性

要根据员工在工种、技术业务等级、熟练程度、劳动态度等方面的差别，分配他们到合适的工作岗位上去，用其所长。对于某些技术复杂、质量要求高的关键性工作岗位，要配备那些觉悟高、责任心强、技术熟练、经验丰富的员工去担任，并考虑为他们配备必要的助手和学徒工。

(2)保证员工有充分的工作负荷

配备员工时要考虑工作量的大小。生产规模比较小、专业化程度比较低的企业，更要注意不要因分工过细而使员工负荷不足。如果某些工作的工作量不大，员工负荷不足，就要考虑兼做其他工作的可能性。员工长期从事一种简单、重复的劳动，不利于员工生产技术水平的全面提高和积极性的发挥，所以在配备员工时，要适当扩大员工的工作范围，丰富工作内容。

(3)明确员工的责任

配备员工时，对工作任务的数量、质量、完成期限等方面，都要有明确的规定，以利于建立岗位责任制，消除无人负责的现象。凡是可以由一个员工独立进行的工作，应尽量交给专人负责；凡是不可能由一个员工独立进行，而必须由几个员工共同完成的工作，应设置作业组，由一名组长负总责，并明确规定小组成员的职责范围。

2.配备员工的前提

配备员工以劳动的分工与协作为前提。

(1)劳动分工

劳动分工即根据一定的生产技术条件，发挥每个员工的业务、技术专长，提高劳动的熟练程度。进行劳动分工时，要把技术上的可能性同经济上的合理性结合起来考虑。根据企业的生产技术特点，一般将生产过程划分为各个不同的工艺阶段，各工艺阶段又按照不同的设备、工具和工作内容划分为各个不同的工种或操作岗位。同时，尽可能把执行性工作和准备性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；把技术等级高的工作和技术等级低的分开。这样，可使人尽其才，提高工作效率，充分发挥劳动分工的优越性。

但并非在任何情况下，都是分工越细越好。在一定条件下，分工过细过繁，会造成人员和设备的负荷不足，增加不必要的协作关系，使管理工作复杂化，特别是员工由于长期从事一种简单的重复劳动，容易出现疲劳、乏味、知识面狭窄现象，不利于其积极性的发挥。

(2)劳动协作

劳动协作就是把生产工作的许多组成部分紧密地联系起来，组成统一的有机整体。

协作的形式可分为厂外和厂内两个方面。从厂内协作来说，有各车间之间的协作、各科室之间的协作、车间与科室之间的协作、车间内部各工段和各班组之间的协作，以及班组内部各员工之间的协作。厂内各方面的协作关系，应明确地规定在领导人员和员工的岗位责任制、各部门的职责条例中。

三、作业组的组织

1.作业组的定义及特点

(1)定义

作业组又叫工作组或生产组，是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关人员组织在一起的劳动集体。

(2)特点

在作业组内，所有员工都有明确的分工和职责，并由组长负责领导全组的工作，保证全组工作的相互协调。作业组同生产班组基本上是一致的，但在某些情况下，一个生产班组内可能包括几个作业组，这时作业组的规模就要比生产班组小些。

2.需组织作业组的情形

在下列情况下，需要组织作业组：

生产工作不能直接分配给某个员工单独进行，而必须由几个员工共同完成时，需要组织作业组，如装配组、修理组；

生产任务虽能分配给每个员工独立完成，但为了便于管理和相互学习，交流经验，共同提高，也需要组织作业组，如车工组、铣工组；

看管联动机和其他大型、复杂的机器设备，需要组织作业组，如锻压组、炉前组；

员工的工作成果，彼此有密切的联系，为了加强劳动的协作和配合，需组织作业组，如流水生产线上的作业组；

为了使生产前的准备工作、辅助生产工作和基本生产工作紧密联系起来，加强相互间的协作配合，可组织综合性的作业组，如将修理工、运输工和基本生产员工组成一个作业组；

当员工没有固定的工作地，或者没有固定的工作任务时，为了便于调动和分配员工的工作，可组织作业组，如厂内运输组。

3.作业组的种类

(1)按工种组成情况分类

作业组按员工的工种组成情况可分为专业作业组和综合作业组两种。

1）专业作业组。专业作业组是由同工种的员工组成的。由于员工进行同样的工作，专业作业组便于员工掌握和提高操作技术，便于组长进行技术指导，能适应多品种生产的要求。组内各成员的工作成果可以按各自完成的定额单独评定。但因为分工范围比较狭窄，专业作业组在解决比较复杂的生产技术问题时会面临较多困难。

2）综合工作组。综合工作组是由不同工种的员工组成的。由于它把完成某项工作互相紧密联系的有关工种组织在一起，这就有利于不同工种员工之间的协作配合，便于兼职和培养多面手，并能促使员工关心集体成果。

(2)按班次组成分类

按照作业组是由一班员工组成还是由多班员工组成，我们又可以把作业组分为横班作业组和竖班作业组两种。

1）横班作业组。横班作业组的全体成员是在同一轮班内参加生产的。所以，他们相互之间比较了解，共同关心本组的劳动成果。但是各轮班之间的联系协作不够密切，各班的劳动成果和生产责任也不易划清。

2）竖班作业组。竖班作业组的全体成员分三班进行生产，分别由组长和副组长领导各轮班内该组的工作。这种作业组的优点是可以加强各个轮班之间的协作配合。但由于全组成员分散在不同的班次劳动，相互之间不易了解，组长要掌握全组情况也比较困难。

4.作业组的人数

作业组人数的多少，取决于它所承担的生产任务、生产技术的机械化程序、组内分工协作的情况和是否便于管理等因素。一般而言，作业组的规模不宜过大，也不宜过小。规模过大，人数过多，容易把一些生产技术上本来没有直接联系的员工组织在一起，造成窝工浪费和不便于领导。规模过小，人数过少，也容易把一些生产技术上有直接联系的员工分开，不利于充分发挥协作劳动的作用，并使车间的管理工作变得复杂。所以，应根据企业编制定员的要求，合理地确定作业组的人数。

第三节工作地与轮班组织

为确保一个工作地上的人、机、物之间有合理的布局与安排，企业需要对工作地进行合理地组织。同时，企业如果实行多班制生产，则必须正确地进行轮班的组织工作。

一、工作地管理

1.什么是工作地

工作地是员工进行生产活动的场地。生产活动需要占用一定的生产面积和空间，使用一定的设备、工具，然后才能对一定的劳动对象进行加工。人、机、物这三者的有机结合是通过工作地来实现的。

2.工作地的种类

工作地有各种不同的类型，如手工工作地与机械化工作地，单机台工作地与多机台工作地，单人工作地与多人工作地，以及大量生产工作地、成批生产工作地和单件生产工作地等。

3.工作地的组织内容

(1)合理地装备工作地

根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求，配备工作地所需要的生产设备、生产工具、必要的辅助设备和工位器具。

(2)合理地布置工作地

工作地的装备确定以后，还要进行合理地布置。合理地布置工作地应符合下列基本要求：

1）主要生产的布置要符合生产工艺的要求，便于员工操作，尽量减少员工的行走距离，同时要符合安全生产和节约生产面积的要求。

2）工作地上各种物品都应有适当的、固定的存放地点，符合员工的操作顺序，便于员工使用和拿放。

3）毛坯、工具、用具和控制装置应尽量布置在员工正常的与最大的工作区域内，使员工能以最短的距离、最少的时间和最小的体力消耗进行操作。

4）物品放置的高度、工作台和工作椅的高度都要适合操作员工身体的特点，使员工在操作时或拿放物品时，尽量不弯腰、不踮脚、不歪身。

5）工作地上多余的和不必要的物品应及时清除，以免造成工作地的过分拥挤，影响员工的正常生产活动。

6）必须满足生产工艺对工作环境的要求。如某些生产工艺要求工作地必须超净、恒温和防震，有些工作地必须与外界严密隔离，有些工作地要保持一定的温度和湿度等。

(3)保持工作地的正常秩序

保持工作地的正常秩序，要做好以下工作：

1）要求员工按设计图纸、工艺规程、质量标准进行操作。

2）在操作过程中使用完的工具应物归原处。

3）原材料、半成品应堆放整齐，保持工作地的清洁。

4）加强生产作业计划工作，使各工作地之间，以及工作地与其他各生产环节之间保持衔接与配合。

(4)创造良好的工作环境

为保证员工的安全和健康，创造良好的工作环境，应解决好以下几个问题：

1）根据安全技术和劳动保护的要求，安装必要的防护装置。

2）工作地应有良好的通风设备，保持适宜的温度、湿度和空气新鲜。

3）工作地应有良好的采光、照明条件，光线过强或过弱都会增加员工的疲劳，降低工作效率。

4）工作地四周的颜色应该是明快的,和谐的。

5）防止和减少噪音。噪音超过80分贝会使员工烦躁不安，易疲劳，并增加员工出错的几率。

(5)做好工作地的供应、服务工作

为了保证工作地能正常地进行工作，防止生产中断，生产经理必须根据生产的要求，做好工作地的供应、服务工作。例如，要保证原材料、半成品、动力等的及时供应，防止停工待料；要按计划检修机器设备，防止设备临时发生故障；要及时运走已加工好的半成品和成品，以及废料、垃圾，避免因存放过多而影响正常操作活动；要按时供应工具、图纸和其他的技术资料等等。

提醒您

搞好工作地的供应、服务工作应以生产作业计划为依据，加强生产前的准备工作。有关部门要协同配合，为生产第一线服务。

二、工作轮班组织

轮班工作法是一种在每天内组织几个工作班轮流进行生产的劳动组织制度。

1.轮班组织需解决的问题

轮班工作组织需解决的主要问题有两个，即如何倒班和轮休。

(1)倒班

在实行多班制的情况下，例如在三班生产情况下(一般夜班为0时至8时，早班为8时至16时，中班为16时至24时)，由于各个轮班的工作条件有很大差别，特别是进行夜班生产对员工的生活和健康有较大影响，所以不能固定地由某一些人长期做一种班次，必须在各班员工之间定期倒换班次，即进行倒班。倒班的方式有两种：

1）正倒班，即在轮换班次时，各个工作班都按夜、早、中的正顺序倒班，即原来上夜班的倒早班，上早班的倒中班，上中班的倒夜班。

2）反倒班，即在轮换班次时，各个工作班都按夜、中、早的反顺序倒班，即原来上夜班的倒中班，上中班的倒早班，上早班的倒夜班。

这两种倒班方式，分别适用于不同的条件，但一般以正倒班为好。因为正倒班与人体生物钟的顺转相符，有利于解除员工的疲劳。

(2)轮休

在实行多班制的情况下，如果全年内每天都组织生产，公休假日和法定节日也不间断，员工就无法实行统一的公休日。这就必须配备替休人员，组织轮流休息，简称轮休。

2.轮班工作的种类

(1)两班制

两班制即每天分早、中两个班次组织生产，每班工作8小时，交接班时间可根据实际情况决定，一般不上夜班。两班制有利员工健康，便于维护、保养机器设备，但只能在工艺过程可以间断的企业或车间实行。

(2)三班制

三班制即每天分夜、早、中三个班次组织生产，每班工作8小时。有的企业为照顾夜班休息，规定夜班为7小时，早班为9小时，中班为8小时的，但这不便于分班计算考核产量。三班制根据公休日是否组织生产，可分为间断性三班制和连续性三班制两种形式。在工艺过程不能间断的企业或车间里，连续性三班制是最广泛采用的形式。

(3)四班制

四班制即每天分四个工作班次组织生产，其中又分为四班8小时交叉作业制(简称四八交叉作业制)和四班6小时工作制(简称四六工作制)这两种形式。四班制形式只在一些特殊的行业里实行。

3.轮班工作的组织方法

(1)两班制

两班制的倒班方法比较简单，一般是员工每周倒换一次班次，即这一周上早班，下一周上中班，再下一周又上早班。

如果公休日工作照常进行，则在两个工作轮班里每班都配备替休人员。由于员工是工作6个工作日休息1天，故替休人员按6与1的比例配备，即6个员工能够进行的工作配备7个人，其中每天都有1个人轮休。

(2)间断性三班制

即每天分夜、早、中三个班次组织生产，公休日停止生产，员工一起休息，公休日后倒换班次。这种方法适用于工艺过程可以间断的生产单位。

在间断性三班制中，正倒班和反倒班两种形式都可采用，因为是在公休日后倒班，可使倒班时间和公休日结合起来，能保证员工得到充分休息。但还是以采取正倒班形式为好，因为在这种形式下，公休日前最后一班(中班)的员工，正好是公休日后第一班(夜班)的员工，可以避免因公休日全部停止生产而使工作无法交接的现象，有利于保证工作的连贯性。

(3)连续性三班制

连续性三班制即全年内除设备检修等时间外，每天全部分夜、早、中三个班次组织生产，公休假日和法定节日也不间断。这种方式广泛实行于生产过程不允许中断的企业中。实行连续性三班制，除了必须正确解决倒班问题外，更要合理地组织员工轮休。按照轮休组织方法的不同，连续性三班制又分为三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制(即“四班三运转”)三种。

1)三班轮休制。在三个工作轮班里，每班都配备替休人员，替休人员按6∶1的比例配备，7个人中每天都有1个人轮休。实行三班轮休制不宜采用正倒班的方式，因为正倒班时必然有一个班(中班倒夜班)要连续工作16小时，不利于员工健康。所以，应如下表所示，采用反倒班的方式。这样做能解决员工的连班问题，但有两个班在倒班时(中班倒早班、早班倒夜班)相隔时间只有8小时，员工休息不够充分，同时，员工还要连续上6个夜班。这是三班轮休制度的主要缺点。

三班轮休制的倒班方法

星期

班次

员工 123456日

123456日123456日

A○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○中中中中中中

B早○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○中中中中中

C早早○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○中中中中

D早早早○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○中中中

E早早早早○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○中中

F早早早早早○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○中

G早早早早早早○早早早早早早○夜夜夜夜夜夜○

2)三班半轮休制。即在三个工作轮班里不配备替休人员，另外配备半个班来替换轮休，故称三班半轮休制。由于三个工作轮班多配备半个班，故替休人员也是按6∶1的比例配备的，每天有半个班的员工轮流休息。

实行三班半轮休制时，通常将三个工作轮班每班分成两组，加上替休的半班为一组，共7组。一般采用的轮休方式如下表所示。这样每个组都是工作6个工作日后休息1天，倒班的时间都在公休日后进行，可保证员工得到充分的休息。

缺点是在每个轮班工作的不是固定的两个组，因而给员工管理带来了不便。

三班半轮休制倒班方法

星期

班次

员工 123456日

123456日123456日

甲班1组○夜夜夜夜夜夜○早早早早早早○中中中中中中

乙班1组夜○早早早早早早○中中中中中中○夜夜夜夜在

丙班1组早早○中中中中中中○夜夜夜夜夜夜○早早早早

替休组中中中○夜夜夜夜夜夜○早早早早早早○中中中

甲班2组夜夜夜夜○早早早早早早○中中中中中中○夜在

乙班2组早早早早早○中中中中中中○夜夜夜夜夜夜○早

丙班2组中中中中中中○夜夜夜夜夜夜○早早早早早早○

3)四班轮休制(即“四班三运转”)。这是我国目前最广泛采用的方法。2人组成四个工作轮班，每天按夜、早、中三个班次轮流生产，有一个班的员工轮休。替休员工是按3∶1的比例配备的，因此员工工作3个工作日后可以休息1天。

由于多配一个班进行轮休，所以“四班三运转”便于根据需要组成多种形式。现行比较普遍的形式有以下三种：

① 以4天为一个循环期，采取正倒班，每班员工按夜、早、中班顺序轮流各上一班，工作3天后休息1天。

② 以8天为一个循环期，采取正倒班，每班员工按夜、早、中班顺序，轮流各上两班，工作6天后休息2天，其中1天可用于组织学习或从事辅助生产活动。

③ 以12天为一个循环期，每班员工连续3天工作一种班次后，休息1天，再倒另一班次。

(4)四班6小时工作制

四班6小时工作制即每天分四个班组织生产，每班工作6小时。各个班次的工作时间一般为：第一班0时至6时，第二班6时至12时，第三班12时至18时，第四班18时至24时。各班员工每周倒换一次班次，一般采取正倒班方式。

4.工作轮班管理要点

(1)合理配备各班人员的力量。

各班配备的人员，在数量和质量上要求平衡，避免因力量悬殊而影响生产稳定增长。从三班改为四班运转时，既不要完全打乱原有人员组成的基础，也不要把新人和各班不需要的人都编入新班。各班人员配齐后，要保持相对稳定。

(2)加强对夜班生产的组织领导。

员工上夜班容易疲劳，生产中遇到的问题也不像白天那样容易解决，所以必须加强对夜班生产的组织领导。厂部、车间的生产指挥人员和有关的职能部门，应建立夜间值班制度。基层的生产管理人员要与员工一起倒班，及时处理夜班生产中出现的问题。

(3)划清各个轮班的责任，建立严格的交接班制度。

各班完成的生产任务应分别验收、记录和考核。交接班制度应明确规定：前一班工作结束和后一班工作开始之前，员工之间应办理交接手续。对于重要的生产部件要逐步交接，重要的生产数据要逐个交接，主要的生产工具要逐件交接，并做好记录。

实例

交接班管理制度

岗位交接是保持生产作业活动连续性的重要环节。为对岗位交接进行统一管理，明确相关工作人员的职责，规范其行为，特制定本制度。

1.交班管理

(1)交班前的准备工作。

1)一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况得到消除。

2)检查设备是否运行正常，无损坏，无反常状况，液(油)位是否正常、清洁无尘。

3)认真做好原始记录，无扯皮，无涂改，项目齐全，指标准确；巡回检查有记录；生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都记录在记事本(或记事栏)上。

4)为下一班储备消耗物品，工器具齐全，工作场地卫生清洁等。

5)接班人到岗后，交班人要详细介绍本班生产情况，解释记事栏中写到的主要事情，回答接班人提出的一切问题。

(2)遵守交班的相关原则。

1)遵守“三不交”原则：接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班。

2)遵守“二不离开”原则：班后会不开不离开车间；事故分析会未开完不离开生产车间。

2.接班管理

(1)交班后应着手的工作。

1)接班人必须提前30分钟到岗。

2)到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和卫生等情况。

3)提前20分钟召开班前会。

(2)接班人对本班工作负责。

1)经进一步检查，没有发现问题应及时交接班，并在操作记录上进行签字。

2)岗位一切情况均由接班人负责；接班人应将上班最后一小时的数据填入操作记录中，并将工艺条件保持在最佳状态。

(3)遵守接班原则。

遵守“三不接”原则：岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在不接班。

3.班前会管理

(1)班前会的召集。

1)交接班双方的值班主任、接班的全体人员必须参加；白班交接时要有一名车间领导参加。

2)参会人员必须穿戴工作服、工作帽，严禁穿高跟鞋和带钉子的鞋。

3)提前20分钟点名。

(2)班前会的内容。

1)交班值班主任介绍上班情况，包括生产、工艺指标、设备使用、异常情况及事故、目前存在的问题等。

2)各岗位汇报班前检查情况。

3)接班值班主任安排工作。

4)车间领导作出具体指示。

4.班后会管理

(1)班后会的召集。

1)交班者全体都要参加，白班交班时必须有一名车间领导参加。

2)岗位交班后准时召开班后会。

(2)班后会的内容。

1)各岗位人员介绍本班情况。

2)值班主任进行综合发言。

3)车间领导作出具体指示。

探究.思考

1.生产管理应遵循哪些原则？

2.如果你是生产经理，你会如何编制定员和进行员工配备？

3.什么情况下需要组织作业组？

4.该如何安排轮班与交班？第三章生产任务管理

本章学习重点：

掌握产能与负荷分析的内容和方法

掌握月生产计划和细部生产计划的种类与制定方法

掌握作业分配的功能、方法、步骤和实施要点

掌握生产进度的控制方法以及插单、急单的应急处理方法

掌握生产异常的种类、排除方法、责任分析和处理流程

了解交货期作业和管制重点，掌握交货期延误的改善对策

主题词：生产计划作业分配生产进度生产异常交货期延误

第一节编制生产计划

所谓计划，就是工作开始之前的准备、安排以及人力资源、物料、设备的筹集与配合。生产计划则是指对与生产相关的活动所进行的事前的论证、准备、设计与安排，比如时间上的，如日程的编排；空间上的，如场地规划；资源上的，如物料的配置等。

一、产能与负荷分析

在管理中经常碰到这样的情况，花很多工夫制订出来的生产计划却无法实施。其原因主要在于对生产能力把握不准确，过高估计了生产能力，理想中能生产出来，但实际条件并不具备。

1.分析内容

生产能力与负荷分析的内容可以用以下几个问题来概括：

我们要生产哪些产品？生产进度是怎样的？生产期限是多长？

生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少(按定额和合理损耗来推算)？如何保证这些材料供应？

生产这些产品对技术有什么要求？目前的技术力量能否满足需要？如果不能，如何解决？

生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？

生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，差多少？对于缺少的这部分人力，是重新组织，还是补充？

2.制定产能与负荷分析管制表

生管部可将各工作中心每时段(一般为月度或周次)的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，如时间或产量(一般用时间来衡量)，填入“产能与负荷分析管制表”中，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。【工具】

产能与负荷分析管制表

工作中心名称

工作中心代号

所属

制程

名称

代号

分析时段

产能分析

正常班

可稼动天数 说 明

可稼动设备数

每班人数

每日班次

设备产能时间

人力产能时间

加班

可加班时间

设备可加班时间

人力可加班时间

合计产能时间

负荷

分析

制造命令 排程量 标准工时 负荷工时 累计

分析

对策

核准：审核：填表：“产能与负荷分析管制表”，一般应包括以下内容：工作中心的名称和编号；分析评估期间(一般为一个月或一周)；

产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目；负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目；分析结论及对策。

提醒您

凡是必须连续作业的相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。

凡是工作性质相同，且规格类似或相同的个别不同设备(如注塑机)，其生产批作业可互相替换的，应视为同一工作中心。

凡是工作性质相同的班组(人员)，应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。

3.产能预估分析

(1)月产能预估分析

每月固定某日(一般是每月的24日或25日)前，生管部依各工作中心分别填写产能状况。

正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。再计算设备产能时间、人力产能时间。

计算公式为：

设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数

人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数

(2)周产能预估分析

每周末，由生管部依各工作中心分别填写下周产能状况。填写方法参照月产能预估分析。

4.负荷预估分析

(1)月负荷预估分析

每月固定某日(一般是每月的24日或25日)前，生管部将业务部转发的订单状况，转换成生产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入的订单状况，依各工作中心分别填写负荷状况。

具体填入生产批号(预估单可不填写批号)、生产产品、生产预定量、标准工时。再计算负荷工时，其公式为：

负荷工时=生产预定量×标准工时

(2)周负荷预估分析

每周末，由生管部依各工作中心分别填写下周负荷状况。填写方法参照月负荷预估分析。

5.分析结论及对策

具体见下表：

分析结论应对措施

当产能大于负荷时1．要求业务部门追加订单。

2．将下月(周)的订单提前。

3．安排富余人员或设备支援其他工作中心。

4．安排富余设备保养及人员教育培训。

5．安排调休，减少加班。

6．必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。

当产能小于负荷时1．向其他工作中心请求设备、人员支持。

2．不足工作量由委外加工弥补。

3．必要时增购设备，增加人员。

4．延长加班时间。

5．必要时与业务部门协调将部分订单延迟或取消。

二、制订与实施月生产计划

1.月生产计划的种类

(1)月生产排程与负荷计划

该计划只排定一个月内各生产批的大致排程量与期间，并作为负荷分析计算的依据，并不明确每个工作日的生产计划量。

(2)月生产计划

该计划详细安排一个月内每个工作日完成的生产数量，作为制造部生产任务达成的目标。

2.月生产计划的制订

(1)据“订货通知单”确立生产批

1）生管部接获业务部的订货通知单后，应制定生产批号。如果订单数量比较大，应根据交货日期区分，将同一产品型号的订单，区分为不同的生产批，并加以编号。

2）如果订单量较小，可以与其他订单进行合并，编成同一生产批号，但被编为同一生产批号的订单，其产品型号、规格、名称应完全一致，否则不可以合并。

提醒您

月生产计划制订的依据有：

1.年度生产目标。2.月销售计划。3.订货通知单。4.月生产排程

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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