作者：何朝来
出版社：东方出版中心
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阿米巴经营的中国实践——“向心力”系统经营实学试读：
图书在版编目（CIP）数据
阿米巴经营的中国实践：“向心力”系统经营实学／何朝来著．—上海：东方出版中心，2019.9
ISBN 978-7-5473-1499-9
Ⅰ．①阿… Ⅱ．①何… Ⅲ．①企业经营管理—研究—中国 Ⅳ．①F279.23
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第127656号阿米巴经营的中国实践“向心力”系统经营实学出版发行：东方出版中心地 址：上海市仙霞路345号电 话：（021）62417400邮政编码：200336印 刷：上海盛通时代印刷有限公司开 本：710mm×1000mm 1/16字 数：269千字印 张：20版 次：2019年9月第1版第1次印刷ISBN 978-7-5473-1499-9定 价：58.00元版权所有 侵权必究如图书有印装质量问题，请寄回本社出版部调换或电话021-62597596联系。导读
在企业工作20年，特别是在国内两大上市公司工作17年的经历中，我接触到很多西方的管理经验和管理工具，比如研发IPD、软件能力成熟度模型CMMI、KPI绩效管理、项目化管理PMP、卓越绩效CLASS A、学习型组织、学教型组织、6SIGMA以及丰田的精益生产等，这些东西给我的感觉都挺好，就像一颗颗漂亮的珍珠，我想找一根线把它们穿起来，变成一根项链。可到底用一根什么样的线，把这些珍珠穿起来呢？我一直找不到答案。其间我也自费到国内一流高校的EMBA课堂进行系统学习，老师把战略、营销、供应链管理、组织行为学、领导艺术、国学等等，都讲得非常精彩，每门课都带给我很多新的知识，拓宽了思维，使我受益匪浅，我隐隐约约感觉好像找到了穿起珍珠的这根线，但是又仿佛触不可及。
直到有一个偶然的机会，2011年我去苏州一个上市公司拜访，这家公司是华为的供应商，主要从事通信设备制造，在参观交流的过程中，这家公司的环境和员工紧张而有序的工作状态让我印象很深。参观交流完准备离开时，我随口说了一句“你们公司很独特”，听到这句话，公司负责人告诉我他们正在推行一种叫阿米巴的管理方式，并给我作了大概的介绍，也就是从那个时候开始，我第一次接触了阿米巴的概念。回来查询资料，才知道阿米巴是日本经营之圣稻盛和夫创立的一套经营管理思想，在日本已经有50多年的历史了，进入中国传播大约是从2010年开始。通过对阿米巴原理的学习以及自己在企业3年多的阿米巴摸索实践，在取得良好落地效果的同时，我最大的收获就是找到了我一直想找的穿起那些漂亮的珍珠的线，那就是：经营。
本书就是一本关于稻盛和夫阿米巴经营如何在中国企业落地的实战型书籍，书中没有涉及太多的管理学理论，而是从企业面临的实际问题出发，以阿米巴经营的视角，为企业提供一整套系统思路和实战的工具方法，避免企业走弯路，目的是让阿米巴经营能够在更多的中国企业落地生根，开花结果。
本书共分七个章节，第一章“从阿米巴经营到‘向心力’系统经营实学”，重点介绍阿米巴经营的定义和精髓，同时基于中国企业的实际情况，提出如何实现阿米巴有效落地的问题，从而引出“向心力”系统经营实学及其运作原理和落地框架。如果您对阿米巴只有一个概念上的了解，对它的核心思想并不非常清楚，或者您已经通过学习很好地了解了阿米巴，但是不知道具体如何在企业落地，建议您仔细阅读这一章的内容，它会让你对阿米巴有更加全面的了解，并建立阿米巴落地的系统思维框架。
第二章“经营哲学——心之魂”，重点介绍了企业经营哲学的由来、企业经营哲学的实践价值以及如何构建和落地企业经营哲学，对于阿米巴在企业落地如何从哲学的高度保驾护航具有指导性意义。如果您在阿米巴推行过程中遇到了困惑，比如把阿米巴做成了承包，员工过于计较个人利益和眼前利益，经营遇到困难就找客观原因等，本章结合稻盛和夫的案例、华为的案例给您提供了哲学落地的系统思路和方法，教您如何实现把哲学转变为企业文化，最后转变为生产力的系统逻辑。
第三章“经营策略——心之路”，重点介绍了企业策略研究的必要性，以及策略的研究对象事业单元的概念，并详细介绍了策略制定的步骤和方法。如果您想学习一种全新的制定策略的思维和技能，或者您的企业遇到了战略很难落地的困惑，或者您的企业进入了发展瓶颈阶段，面临艰难选择，或者您的企业已经很优秀，但还想进一步扩大竞争优势，都建议您仔细阅读本章的内容，特别是本章的策略实战案例，一定会让您脑洞大开，感受到策略的魅力。
第四章“组织创新——心之体”，重点介绍了“互联网+”时代，企业组织变革的必然趋势，并结合传统组织存在的问题，从实战角度，有针对性地提出了企业组织设计要遵循的原则和步骤。如果您想知道什么样的组织架构才是好的组织架构，公司调整组织架构应该从哪些维度去思考、要遵循哪些基本原则，如何构建真正的平台型组织，那就建议您仔细阅读本章内容，本章会给您提供一个企业组织设计的系统解决方案。
第五章“核算系统——心之法”，重点介绍了核算工具经营会计的工作原理和应用，并详细介绍了核算系统的业绩分析和循环改善的具体操作，为企业构建核算系统搭建了发现问题、分析问题和解决问题的系统框架。如果您想掌握核算系统构建的整套方法，或者想在自己的企业内顺利地建立起核算系统并使之发挥作用，或者您已经在推行阿米巴核算，但是效果不佳，想找到根本原因和解决方案，建议您重点关注本章内容，本章将通过大量的实战案例，告诉您企业如何构建并优化核算系统，实现全员参与经营，特别是帮助您剖析核算系统为什么常常发挥不了作用，找出其症结所在。
第六章“体制变革——心之力”，从大量实战案例中归纳出了当下企业体制变革面临的困境，并有针对性地提出在“互联网+”时代企业体制变革的方向，为企业进行具体的体制设计提供了参考。体制设计是阿米巴在中国企业落地的重要保障，很多企业都知道体制的重要性，但是不知道如何设计最科学合理，有些企业过于简单粗暴，结果钱分出去了，员工满意度却下降了。如果您存在这方面的困惑，或者您想系统掌握阿米巴经营配套的体制设计的趋势、原则、注意事项和具体方法，建议您阅读本章的内容，这将有助于您在掌握经营哲学和核算系统的知识的基础上，明确体制保障的意义、思路和方法，并实现阿米巴“道”“法”“术”的融合。
第七章“一颗初心加一套系统”，重点对前面六个章节的内容进行关联整合，阐述了“向心力”系统经营实学各模块的内在关联性，环环相扣，融为一体，最后用一颗初心加一套系统来高度概括“向心力”系统经营实学的精髓。如果您在推行阿米巴的过程中，存在各个模块都有涉及，但是彼此孤立，不能有效融合的困惑，或者您想了解“向心力”系统经营实学是如何实现内在关联的，本章会从年度经营计划的视角，为您建立一条贯穿“向心力”五大模块的主线，并让您了解什么是原点思维，如何回归原点思维，重在事上磨炼，最终达到哲学共有，实现对“向心力”系统经营实学的有效运用和企业的可持续发展。
在阅读本书的过程中，读者一定要站在经营的高度，正确处理好经营和管理的关系。做企业最重要的两个维度就是经营与管理，如同天下事物皆分阴阳：阴是管理，主要对内，以员工为中心；阳是经营，主要是对外，以用户为中心。合在一起才叫企业。经营思维是逆向思维，强调市场、用户和目标，以终为始。管理是顺向思维，是为经营服务，脱离经营谈管理是不现实的，而所谓的规范管理更是毫无意义。行之有效的管理就是实现最终的经营目标，如果管理凌驾于经营之上，企业就很容易走进死胡同。
企业要想成功，一定要遵守“经营大于管理”这条铁律，如果经营的方向有问题，那么无论管理方面做得多好都是无用的。如今的大多数企业在管理方面都极其出色，之所以没有做大做成功，主要原因就是在经营上故步自封与缺乏创新。一味地在管理上寻找突破口，导致很多企业的管理水平相对高于经营水平，这个时候企业很可能就陷入不断亏损的惨状，相信这是企业管理者们都不愿意看到的结局。
所以企业必须尽快回到正确的轨道上来，那就是回归经营，并以此为中心展开运作，希望本书能帮助更多传统企业抛弃“管理者思维”，建立“经营者思维”，帮助管理者走出迷途。本书主要面向企业创始人、职业经理人以及广大的经营管理者们，希望能给大家带来经营企业的新思维和新视角以及落地的方法和工具，提升心性，拓展经营，在传播稻盛和夫阿米巴经营智慧的同时，帮助我们中国企业不断夯实根基，练就内功，并形成具有中国企业特色的阿米巴经营模式，强企兴邦！
感谢国内踏踏实实传播和践行稻盛和夫阿米巴经营智慧的同行朋友，他们既有汲取又有创新，为阿米巴在中国企业的落地作出了贡献；感谢信任我们的战略合作伙伴，他们把最优质的客户交给我们，让我们有更多的机会服务客户，同时也向客户学习，并在解决企业实际问题的过程中不断打磨和完善“向心力”系统经营实学体系；最后感谢何言咨询团队的所有成员，他们永远把客户价值放在第一位，不断践行“向心力”系统经营实学体系，给了我巨大的动力和灵感！何朝来2019年5月于上海第一章从阿米巴经营到“向心力”系统经营实学一、什么是阿米巴经营？
最近几年，国内一些优秀的企业，如华为、阿里、海尔、宝钢、上汽集团等都在应用一种新的经营管理思想，而且取得了良好的效果。华为“班长的战争”和“让听得见炮声的人来做决策”、阿里的“小前台、大中台战略”、海尔的“人单合一”、韩都衣舍的“三人小组制”、万科地产和永辉超市的“合伙人制”等都有着这种经营管理思想的影子，这种新的经营管理思想就是日本“经营之圣”稻盛和夫创立的阿米巴经营。
稻盛和夫的阿米巴经营在中国被大家关注并实践大概是从2010年开始的，因为这一年在企业经营管理领域发生了一件轰动世界的大事：稻盛和夫成功拯救日航。稻盛和夫仅用三个月的时间就把每天亏损一个亿的日本航空扭亏为盈，一夜之间，稻盛和夫及其创立的阿米巴经营得到了全球管理学家和企业家们的关注。稻盛和夫在拯救日航的一开始就导入阿米巴经营，第一年产生了1 884亿日元的营业利润，利润率达到13.8%，这个利润率是当时世界航空业的最高水平。第二年业绩继续攀升，营业利润达到2 049亿日元，利润率上升到了17.8%，这些骄人的战绩得益于日航人的觉醒、变革和努力，当然也得益于稻盛和夫的阿米巴经营。那么威力如此之大的阿米巴经营到底是什么呢？
阿米巴经营的名字取自一种名叫“阿米巴”的微生物，这种微生物在地球上存活了几亿年，巨大的恐龙灭绝了，但微小的阿米巴依然顽强地活着。阿米巴有三个非常重要的特点：第一，它是单细胞生物，复制不会变样；第二，虽然是单细胞，但却具备了一个生命体所必须具备的完整的功能；第三，这种微生物会随着外界环境的变化随时调整自己的体形，以适应新的环境。一个企业不就是由很多个小集体组成的吗？每个小集体如果都能具备阿米巴这样的特点，企业做得再大，也不会失去活力不是吗？大道至简，企业再大，只要把每个小集体经营好了，整个企业也就经营好了。
所以稻盛和夫阿米巴经营就是把阿米巴这种变形虫的特点应用到企业经营中来。它将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营，自负盈亏。通过做小经营核算单位做强做大企业，同时培养经营人才，实现企业的可持续性发展。
稻盛和夫早年在接受中央电视台采访时被问及到底什么是阿米巴经营，他举了一个非常浅显易懂的例子：
他说假设公司就是一个超市，如表1-1，超市里分别有卖蔬菜、卖鱼、卖肉和卖干货的柜台，每天卖出去多少计入销售额，每天进货多少计入销售成本，用销售额减去销售成本，这样就计算出每天的毛利。如果只有一笔总账而没有细账，这样就不知道到底哪个柜台赚钱，哪个柜台亏钱，就不利于及时发现问题，也不利于提高大家的积极性。实施阿米巴经营以后，就可以分别对各个柜台进行独立核算，每个柜台都有各自的销售额、销售成本和毛利，这样哪个柜台销售额大，哪个毛利高，哪个赚钱，哪个亏钱就一目了然，做得好的就要奖励，做得不好的就要总结反思，通过这种方式让每个小集体都能参与经营，充满活力。表1-1 稻盛和夫阿米巴经营定义示例
那么稻盛和夫的阿米巴经营思想又是怎么形成的呢？其思想的起源可以追溯到日本明治维新时期，当时有一个重要人物涩泽荣一，此人33岁已经成为主管国家预算的大藏少辅，后来因为政见不同，就弃官从商，一生创办了500家企业，至今无人能超越。涩泽荣一将《论语》作为第一经营哲学，他在其著作《论语与算盘》中将自己的成功经验总结为：既讲精打细算赚钱之术，也讲儒家的忠恕之道。
在日本被称为“经营之神”的松下电器的创始人松下幸之助也深受涩泽荣一《论语与算盘》的经营思想的影响，松下幸之助首创了“事业部”“终身雇佣制”等企业管理制度，影响了一代日本企业家。他将道德与信仰融入了企业经营之中，他的自来水经营理念、水坝式经营法和玻璃式经营法等经营哲学被越来越多的企业学习、效仿。他创立了政经塾，专门培养政治精英，同时松下在算盘上也作了延伸，创立了经营会计。
涩泽荣一和松下幸之助的经营思想都对稻盛和夫产生了很大的影响，稻盛和夫在两位前辈的基础上又延伸了一步，于1963年7月正式创立阿米巴经营理论，并历经50余年形成一套完整、科学、实效的经营管理体系。稻盛和夫利用阿米巴经营一生成就了日航、京瓷、KDDI三家世界500强企业，他也是全球唯一一个连续打造了三家世界500强企业的企业家，为了更好地传播稻盛哲学以及阿米巴经营思想，1983年日本京都一部分青年企业家自发组织了“盛友塾”，后改名为“盛和塾”，在全球都有分支机构。盛和塾受到了全球企业家的关注，并纷纷通过盛和塾学习、传播、实践阿米巴经营，特别是2010年稻盛和夫拯救日本航空成功以后，阿米巴经营思想开始在中国迅速传播。
但是绝大多数中国企业家对阿米巴经营还是比较陌生的，甚至还有一些片面或错误的理解。近几年来，国内也陆续出现了一些本土化的阿米巴专业培训和咨询机构，他们在推广、普及和落地阿米巴经营思想上都积极探索并作出了贡献。然而，毕竟中国和日本的国情不同，企业的基础和文化背景也不同，要让稻盛和夫几十年潜心研究的阿米巴经营思想帮到更多的成长中的中国企业，让阿米巴经营思想在中国企业更好地落地，对它的应用就一定要与中国企业特定的发展阶段和实际问题相结合。二、阿米巴经营的中国实践——“向心力”系统经营实学
近年来，国家推行供给侧改革，改变以往高消耗、高污染，过分追求速度和规模的发展模式，以自主创新为引擎，推动产业结构升级和经济结构优化，实现经济高质量、高效益地可持续性发展。在经济新常态下，昔日粗放式发展、大水漫灌、到处都是机会的大环境已不复存在，随之而来的是人口红利消失，同质化竞争加剧，跨界“打劫”时有发生，“降维”打击防不胜防，行业洗牌已成定局，加上绝大多数中小民营企业自身存在产业低端化、治理结构不健全、产品技术含量低、自主创新能力差、人才匮乏、经营管理理念落后等问题，其可持续发展能力受到严重挑战，简单地补短板不足以赢得有限的市场机会，转型升级成为其生存发展的必由之路。那么，民营企业如何主动融入国家发展战略，抓住发展机遇，在新一轮转型升级中涅槃重生，树立起打造百年老店的信心和决心呢？出路到底在什么地方？
如今的企业家普遍意识到，成功向内求，练好内功才是面对环境变换不变的真理。以前我们往往过于关注事物的表象，如果是上市公司，我们就希望股票不断增值，这样股东财富总盘子就不断扩大，如果不是上市公司，我们就希望企业的利润每年都能不断增长，希望企业能持续发展。但是事实往往总是与我们的愿望背道而驰，我们越想要高利润，结果越得不到高利润，为什么呢？
因为这些都是属于企业经营的“硬数据”，如图1-1所示，硬数据是企业经营的结果，而硬数据的背后是企业的“软数据”在发挥作用，硬数据是“果”，软数据就是“因”，因在前，果在后。这些软数据包括一些核心要素，其中最核心的是客户、员工和企业经营环境。企业的目的就是创造并留住客户，所以企业要打造良好的经营环境，这样才可以让员工有意愿、有热情、有能力去创造并留住客户，能做到这些，企业的利润增长和可持续性发展自然可以实现。图1-1 企业硬数据与软数据
如果把企业比喻成一棵大树，硬数据就相当于是地面以上的树干和枝叶，软数据就相当于是地面以下的根系。一棵树要茁壮成长，其根系必须发达，根系要发达，其根细胞就要有活力，只有细胞有活力，组织才能健康。对于企业这棵大树来说，员工就是根细胞，客户是养分，良好的经营环境是土壤。企业要练好内功，首先就要从“人”这个核心要素上下功夫，通过营造良好的经营环境，最大限度地激活员工，让员工都能成为具备正确思维、具有创新和创业的热情、具有经营能力的人，从而更好地服务客户。企业在面临外部激烈竞争、发展步履维艰、不知从何处突破的时候，不妨换个视角，挖掘企业内部蕴藏的机会，相信机会从员工中来，让创新、创业、创富在企业内发生，从内部进行自我颠覆，而不是被外部颠覆，正如海尔的张瑞敏所言：“自杀重生，他杀淘汰。”
企业之间的竞争从产能竞争、产品竞争、市场竞争已经发展到了最根本的人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有天下。那么人才从哪里来？除了从外部引进，更重要的还是要基于企业本土培养。
稻盛和夫的阿米巴经营思想正好贴合了转型期的中国企业对可持续性发展的根本性、系统性和深层次的需求，从“人”这个核心要素上着手，通过员工进化带动组织进化，构建赋能型组织，实现企业的长治久安。那么这套思想到底怎么在企业落地呢？切入点在哪里呢？是把企业现有的东西推翻重来，还是在继承中又有所创新呢？“向心力”系统经营实学正是基于这些命题，在汲取稻盛和夫阿米巴经营核心思想的基础上，同时结合中国的国情和中国企业当下转型升级面临的实际问题，通过多年的实战摸索逐步总结出来的一套重在实践的经营体系。“向心力”系统经营实学以夯实企业组织能力为切入点系统展开。何为组织能力？核心就是三个方面：第一，员工能力，员工不能干，组织能力也强不了；第二，员工动力，员工没有动力，再强的能力也发挥不出来；第三，员工思维，知道为什么而做比如何做更重要，为自己做、为家人做、为他人做、为社会做，背后体现的意志是完全不同的。心里装的人越多，意志就越强，能力都是靠意志倒逼出来的，可见组织能力的这三个方面是相辅相成的。
为什么以组织能力为切入点？我们不妨思考一个问题，中国企业特别是民营企业经过三十多年的发展，当下到底最缺什么呢？缺钱？缺人？缺战略？缺一个好的商业模式？企业发展到某个阶段，上述这些方面都可能缺过，但是从普遍意义上来说，民营企业当下最缺的还是组织能力。企业能够存活，说明企业创始人还是有战略思维的，但是许多企业创始人都有一个困惑，就是他的战略意图往往很难落地，其核心原因就是企业的组织能力太弱，承载不了战略意图落地，或者落地不彻底，或者在落地过程中走了样。“向心力”系统经营实学就是以阿米巴经营思想中的经营人心为核心思想，以经营为主线条，以夯实组织能力为切入点，以“道”“法”“术”的有效融合为落地框架，旨在更好地传播稻盛和夫阿米巴经营思想，使之能在中国企业真正落地、生根、开花、结果。三、“向心力”系统经营实学的系统原理“夫物芸芸，各复归其根。”对于企业经营而言，这个根是什么呢？经营企业就是经营人心，人心就是企业的根，越是在企业危难之时，越可以体现出人心的强大力量。在企业环境下，要想把人心经营好，首先要看企业家的初心，企业家的初心如果符合大道，就可以感召优秀的人才追随他。这样企业家一个人的初心慢慢就会变成更多人的初心，最后成为大家共同的初心，真正做到公司上下众志成城。“向心力”系统经营实学就是以经营人心为出发点，释放员工的潜能，回归企业经营的原点，持续给企业带来高利润的一套完整的经营管理实践体系。该体系包括经营哲学系统、经营策略系统、经营组织系统、经营核算系统、经营体制系统五大部分，如图1-2所示。“向心力”系统经营实学的运作原理是把企业当作一个有机的生命体来看待。既然是有机的生命体，就必须要有自己的思想，企业的思想就是企业的经营哲学，它源于企业创始人的人生体悟。经营哲学研究的三个核心命题就是：我是谁？我为什么要到这里来？我要到哪里去？我们把经营哲学比作企业的灵魂，称之为“心之魂”，企业经营哲学思想是企业不走偏的重要保证。图1-2 “向心力”系统经营实学原理图
企业到底要走什么样的路，是创新的路，还是追随的路？如何发展，又如何竞争呢？这些都是属于企业经营策略的范畴。但是企业选择走什么路，也不会无中生有，无形中都受到企业经营哲学思想的影响，经营策略是企业本着初心，对到底选择走什么路的一种选择，可谓“勿忘初心，砥砺前行”。我们称之为“心之路”。
有策略就会涉及组织，策略不同，组织就不同，在“互联网＋”时代，企业如何进行组织变革，更好地匹配策略来提升组织效率呢？一个必然的趋势是将来权力会不断下放，组织会不断化小，经营将不再是老板一个人的事情，企业会通过量化分权进行组织变革，把企业化大为小，明确一个个自主经营体，让这些自主经营体更好地服务市场和客户，它们会成为企业经营的主体，称之为“心之体”。
哲学有了，策略也有了，经营责任主体也有了，接下来就是具体如何经营了，就要结合独立核算系统，从经营会计的构建、经营数据的分析到原因定位、对策制定，最后到循环改善，形成了完整的闭环，构建了一个不断发现问题、分析问题、解决问题的螺旋上升的PDCA（Plan——计划，Do——执行，Check——检查，Action——改善）循环体系。通过这套体系看清企业经营的现状，培养员工经营的能力和意识。我们把以独立核算为核心的PDCA循环管理体系称之为“心之法”。“心之魂”“心之路”“心之体”“心之法”都有了，那怎么样才能让这颗心保持永久的活力呢？这就涉及企业体制的设计，通过企业体制变革，实现企业与员工从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体，形成共创、共享、共担的文化氛围，让企业持续保持活力，我们称之为“心之力”。
以上五部分的内容都是紧紧围绕“经营人心”展开的，实现企业从创始人的初心开始，思想统一，哲学共有，人人利他，最后心心相印，释放员工潜能，回归企业经营的原点，开启企业源源不断的动力，这就是“向心力”系统经营实学围绕人心展开的系统原理。
常言道，人心难测。这个世界上没有比人心更易变的东西了，但是也没有比人心更坚不可摧的东西了，这是企业经营的原点所在，比起任何工具和方法论，“以心为本、将心比心”的经营思想都显得更加朴素和真实。任何优秀的企业和企业家，要想做成百年基业，无不从经营人心开始。
但如何才能有效地经营人心却是一个难题。过去我们往往过度依赖制度，尤其是KPI考核，企业想要什么，就考核什么，考核什么就得到什么，但是人心怎么考核呢？所以国内真正把KPI考核用好的企业并不多见。从企业经营实践的角度来看，如果一个企业没有经营的哲学思想，就相当于一个人没有灵魂，如何谈得上经营人心？同样，一个企业没有明确的策略，走到哪算哪，没有长远规划，没有新的业务增长点，发展到了天花板，员工成长就没有上升空间，就会对企业失去信心，也谈不上经营人心。那么一个企业有了经营哲学和明确的经营策略，就一定会人心所向吗？
我们要知道员工在企业最关心什么。员工在企业最关心两点，一个是被信任，另一个就是成长与发展。员工如何成长与发展呢？有句话叫“不当家不知柴米贵”，只有让员工参与经营，员工才能从原来只对过程负责不对结果负责的管理思维转变为要对最终经营结果负责的经营思维，才会时刻思考如何做到销售额最大化，同时费用最小化，最终实现利润最大化。要想销售额最大化就要有客户意识，要想费用最小化就要有成本意识，“向心力”系统经营实学通过核算系统让员工参与经营，让员工通过核算系统不断发现问题、分析问题、解决问题，在这个过程中不断提升自己的经营能力和意识，从而实现员工的成长。而核算系统在企业实施的前提就要把企业组织拆分成一个个小的经营体，让每个小的经营组织实行独立核算、自主经营。在这个过程中，再利用企业的机制设计，进行权力下放，同时结合核算经营，实行公开、公正、公平的考评激励机制，“赛马不相马”，最后通过“向心力”系统经营实学的五心模型，实现心心相印，激发企业源源不断的动力。“向心力”系统经营实学的五大部分，每个企业都会在一定程度上有所涉及，每个企业都有自己的哲学、理念文化、经营策略，每个企业都有自己的组织和各种算账的方法，每个企业都有自己的体制设计，可是为什么企业经营的结果会相差那么大？为什么有的企业能做大做强，有的企业却步履维艰？这一方面是因为采取的经营系统不完善，但更重要的原因是企业没有把这五部分融为一体。中国民营企业的管理基础相对比较薄弱，但是企业也在不断学习，企业家也越来越重视向管理要效益，并借用外力来帮助企业做企业文化、做战略规划、梳理流程、设计绩效管理等，所以企业的管理体系得到了不断的完善，但是当管理的各个维度汇总到企业特定的环境下，它们往往相互之间孤立，不能有效融合，甚至彼此还是冲突和矛盾的，所以如何把企业的哲学、策略、组织、核算和体制进行有机地融合，变为一个系统的整体，是企业需要下功夫去解决的课题。
打个比方，以上五个部分都是漂亮的珍珠，但是企业想要的是一根漂亮的项链，那么如何找到一根线把这些漂亮的珍珠穿起来成为一条漂亮而完整的项链呢？穿起珍珠的这根线到底是什么呢？职场中的职业经理人们心中也经常有这样的困惑。我们精通研发、生产、市场、营销、供应链，等等，在这些业务方面都积累了很多经验和心得，但是在企业真实的环境下，我们很难把这些内容有效地结合起来，很多时候是遇到了问题，然后被动地用自己掌握的某方面的知识去解决问题。有些职业经理人也曾去名校读EMBA，国内几大名校EMBA的授课老师都是绝对的大咖，不管是讲战略、营销、供应链还是领导力、资本、国学等，都可以令人拓展思维，收获颇丰，对提升思维的系统性有很大的帮助，但是当我们真的回到企业进行实践的时候，是否能把学到的这些东西穿起来，就只能看自己的悟性了。很有可能，我们还是找不到这根线，而“向心力”系统经营实学就是帮助大家建立这样的一根线，如果给这根线起个名字，就叫作“经营”。
企业要通过“经营”这条主线把所有的管理环节链接起来，一切都要回归到经营的主线上来，通过这条主线，把企业经营的哲学、策略、组织、核算和体制进行有效衔接，形成一套动态的、开放的系统，所以“向心力”系统经营实学简单概括起来就是：一颗初心加一套系统。四、“向心力”系统经营实学的落地框架
曾经有个企业家朋友问过这样一个问题：
我们通过核算系统让员工参与经营，我们把员工经营能力培养起来了，但是我又担心员工有能力了就会跳槽，怎么办？
有这种担心的企业家还不在少数。很多企业家面临这样的困境，员工能力不强，做不了事情，他们会发愁，反过来员工能力太强，他们又会发愁，那到底要员工能力强好还是不强好呢？
如果只从这个点来考虑问题，可能就无解了。我们不妨换个角度来分析一下，一个有能力的员工跳槽了，一般是什么原因呢？有可能是他不喜欢企业的环境，这个环境包括两个方面，一个方面是企业的文化，属于软环境，还有一方面是企业的体制，属于硬环境，不管是软环境还是硬环境，如果环境不好，有能力的员工就可能会走人。假设公司的环境好了，员工也认可了，有能力的人是不是就不会离职呢？绝大部分人应该不会离职，但可能一小部分人还是会离职。为什么文化氛围好，机制设计又很合理公平，员工还要离职呢？一个重要的原因就是员工感觉自己的职业天花板到了，没有上升的空间了，这时如果有另外一个企业能够提供更大的发展机会，为了提升自己的终身就业能力，他可能会选择离职。员工遇到职业天花板，背后可能就是企业发展的天花板到了，业务发展停滞不前了，这就涉及企业发展的方向和策略问题，所以对于一个企业来说，最重要的就是解决三件事情：①解决员工的能力问题（重点是经营能力）；②解决企业的环境问题（软环境与硬环境）；③解决企业的发展方向问题（战略与策略）。
解决了以上三个问题，企业就具备了可持续发展的核心能力，“向心力”系统经营实学就是围绕以上三大核心命题来进行系统落地设计的，具体落地框架如图1-3所示。“向心力”系统经营实学的落地以核算系统的导入作为切入点。为什么要以核算系统作为落地的切入点呢？不当家不知柴米贵，这个“当家”首先意味着责任，其次少不了精打细算，最后还会面临当家人必须要做出的种种选择。企业要员工学会经营，就要让员工学会当家，当家就要学会算账，核算系统就是教员工如何算账。图1-3 “向心力”系统经营实学落地框架
通过核算系统让员工参与经营，前提是要构建阿米巴服务型组织，明确核算单元，具体内容展开包括三个方面：①市场导向的内部交易系统；②责任导向的独立核算系统；③经营导向的人才培养系统。“向心力”系统经营实学以核算系统作为切入点，但是并不止于核算系统，良好经营环境的打造同样非常重要，包括企业经营哲学系统（软环境）和企业经营体制系统（硬环境）。核算解决的是员工会不会做（员工能力），哲学解决的是员工为何而做（员工思维），体制解决的是员工愿不愿意做（员工动力），如果员工都既能做、又愿做，而且还知道为何而做，那么企业就可以实现以员工的进化带动组织的进化，并能以强有力的组织能力建设来支持企业的战略和策略的落地。
所以“向心力”系统经营实学以系统地经营“人心”为原点，根本目标就是帮助企业系统打造组织能力，从而承载企业的战略落地。本书接下来将分别就经营哲学、经营策略、经营组织、核算系统以及经营体制一一展开论述，并就其中的关联性以及具体在企业如何落地进行详细阐述。第二章经营哲学——心之魂
在纷繁复杂的市场环境下，什么样的企业才能历久弥新、基业长青呢？一定是有符合自然规律的经营之道，而且能始终如一坚守经营之道的企业。夫物芸芸，各复归其根，那种随波逐流、人云亦云、没有根基的企业，就如浮萍般漂浮不定，终将会被淘汰。企业经营之“道”就是企业的经营哲学，是企业的灵魂之所在。
稻盛和夫在他的书《成功的真谛》中揭示了他的经营之道，就是“敬天爱人”。“敬天”就是做人、做事、做企业要遵循自然规律，“爱人”就是始终把员工的利益放在第一位。符合自然规律的道是最根本性的、最朴素的道，但在企业经营环境下，如果只是用这样高度概括的思想来指导企业的经营活动，会很难落实，所以企业经营哲学不但要以最朴素的道为基础，而且还要结合企业的心路历程、当下的市场环境及对将来的发展展望，对企业的经营之道赋予新的内涵，与时俱进。那么如何构建企业的经营哲学，又如何实践企业的经营哲学，并让经营哲学在企业落地呢？下文将逐一展开论述。一、什么是经营哲学？《参考消息》曾经有这样一个报道，题目是“哲学家成美国硅谷的‘新宠’”，报道说美国硅谷的很多大企业都请哲学家进行战略规划，以掌握命运，为什么呢？科技领域的专家指出，在涉及科技的颠覆性应用时，哲学的地位显得愈发重要。柏拉图曾说，一切背离了公理与道德的知识都只是狡诈，而非智慧。对哲学的研究并非仅出于对智慧的追求，还源于对未知问题和新奇事物的探求。而哲学家所拥有的梳理和解答问题的能力正是推崇打破常规的科技企业所渴求的。
对企业经营而言，科学是基础，但是光有科学还不够，原子能本身是科学，但是做成原子弹来摧毁地球和人类就不符合哲学。哲学可以帮科学家和技术人员避免犯道德良知方面的错误，引导科技发明创造不偏离正确的方向。所以企业家不光要懂科学，更要具备哲学思想。有人说21世纪是阳明的世纪也不为过，明心见性者将为天下宠。
稻盛和夫经营企业的两大秘诀一个是阿米巴经营，另一个就是稻盛哲学。
稻盛和夫大学毕业时通过别人的推荐进了松风电子工业工作，当时有个很有名望的企业家叫吉田，有一次吉田来松风电子工业参观考察，当他来到稻盛和夫所在的部门时，总感觉这个部门的员工的工作氛围和其他部门有点不一样。在结束考察即将离开时，吉田就向松风电子工业的领导询问这个部门的负责人是谁，并提出想见一见的请求。该部门的负责人就是年轻的稻盛和夫，吉田和稻盛和夫聊得很投机，稻盛和夫谈了一些自己对工作、生活的想法和感悟，吉田临走时拍了拍稻盛和夫的肩膀，说：“年轻人，你很有Philosophy。”稻盛和夫一头雾水，Philosophy是什么意思？回家一查资料，才知道Philosophy原来叫“哲学”，还有一个名称叫“爱智慧”。当年轻的稻盛和夫看到“爱智慧”三个字时，浑身就像触电一般，原来自己在工作和生活过程中努力探究事物的本质，这就叫“爱智慧”啊！智慧是什么？不是知识、不是结论、不是机能，而是对人生、对世界、对宇宙的一种自觉、反省、质疑、批判、拷问、追本溯源、刨根问底的状态。关键是前面有个动词“爱”，爱是追寻智慧的过程。
所以哲学的本质就是实践，我们探讨的经营哲学就是不断探索企业经营智慧的实践。但凡优秀的企业家，没有一个不具备经营哲学思想。
李嘉诚的经营哲学思想是：“身不正，不足以服；言不诚，不足以动；信不成，人不足以立，以信论商，诚赢天下。”任正非的经营哲学思想是：“开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。”马云的经营哲学思想是：“核心竞争力不是技术而是企业文化，最重要的是客户，其次是员工，最后是股东。”
正是企业家的这种哲学思想的实践，为企业注入了灵魂，逐步形成了企业共通的价值观、共通的思维方式、共同的行为方式，也就是我们通常所说的企业文化。经营哲学属于意识形态，和人的思维方式一定密切相关。为什么在同样环境中生活的人，若干年以后，会有那么大的差别呢？实际上人与人之间结果的差别，是源于人与人之间行为的差别，而昨天人与人之间行为的差别又是源于人与人之间思维的差别。可以说人与人之间最大的差别就是思维方式的差别，思维决定行为，行为决定结果。有个关于思维的理论称为黄金环理论，如图2-1，该理论提出思维的三个核心要素：为什么？怎么做？是什么？
黄金环理论解释了为什么一些组织和领导者能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。大多数组织和组织中的成员都明白自己做的是什么，其中一部分知道该怎么做，包括具体的操作方法和举措，甚至拥有独门绝技，但是明白为什么做的组织和组织成员却不多。这里的“为什么”和“为利润”没有关系，利润只是一个结果，且永远只能是一个结果。这里说的“为什么”指的是：你的目的是什么？你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？你的机构为什么而存在？别人为什么要在乎你？图2-1 思维黄金环
我们一般人的思考方式、行动方式、交流方式都是由外向内，由具体到抽象，但是成功的领袖和伟大的组织，无论其规模大小、在什么领域，其思考、行动和交流的方式都是从里向外的。明白“为什么做”要比“如何做”“做什么”更加重要。这个“why”就是领袖或企业家精神的核心，就是领袖或企业家的哲学思想的源头。
以稻盛和夫为例，他通过稻盛哲学加阿米巴经营，一生成就了三家世界500强企业，他的经营哲学的核心思想就是“敬天爱人”，其把“做人何为正确”作为判断一切事物的准则，并由此引申出“六项精进”和“经营原则十二条”，以此来指导企业的经营实践。那么稻盛哲学是如何形成的呢？我们看看稻盛和夫本人是怎么说的[摘自2010年稻盛和夫经营哲学（北京）报告会］。
我在27岁时，在几位朋友的援助下创立了京瓷公司。公司创业时的产品是电视机显像管里用的绝缘零件，这是用我在此前工作过的松风电子工业开发的精密陶瓷材料制作的产品。当时我还很年轻，刚从大学毕业不久，我负责从产品的研究开发、生产制造到销售的一系列工作。就是说，不仅仅是研究新材料，而且从使用这种材料开发产品到制定生产工艺、设计生产设备，从日常的生产活动到与客户打交道的营业活动，有关这个产品的几乎全部工作都由我来承担。但是，就公司经营而言，我没有任何经验和知识。因此，在京瓷公司成立之初，300万日元的资本金的筹措、为购置设备等从银行借贷1 000万日元等这些创建公司的准备工作应该如何进行，我都不懂。虽然只有28名员工，但为支付他们的工资奖金，资金周转应该如何运作，我也摸不着头脑。当时，产品唯一的客户是松风电子工业，我忙于去交货，忙于收取货款，努力工作，但作为经营者，对于到底应该怎样经营企业，从一开始，我就烦恼不安。经营企业到底该怎么办才好？从理念到方法，我每天都在认真思考。在这个过程中，孕育出我的经营哲学的原型。
其实，时时从根本上思考事物应有的理想状态，这种思考的习惯，从我在松风电子工业时期就开始了。松风电子工业连续亏本，到发工资时工资付不出，常常要拖延一个星期甚至两个星期，奖金就更谈不上了。企业与工会总是纷争不断，罢工时有发生，情况非常糟糕。我想离开这个公司却不能如意，公司分配给我的工作是开发新型陶瓷材料，我不得不投入这项研究。工资待遇低，缺乏像样的研究设备，条件恶劣。在这种情况下，要想做出出色的研究成果，该抱一种什么样的心态来投入工作呢？这个问题，我每天都思考，烦恼不已。从这时起，对于做好工作，必须有怎样的思维方式，必须抱怎样的心态，每当我有所感悟时，我就把自己的想法记在研究实验用的笔记本上。
当我开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来，再添加上新的体悟。就是说，我自己投身于工作，埋头于经营，在实践中不断思索“究竟该怎么做，工作和经营才能顺利进展”。在这过程中，最终领悟的有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是“哲学”。
企业经营哲学就是企业创始人的人生哲学，是企业创始人的人生体悟报告，是企业创始人对“我是谁”“我为什么要到这里来”“我要到哪里去”这人生三个核心命题认知的不断升华。人在不同的的生命阶段，对这三个问题的认知是不同的，正因为认知不同，才显示出人生的精彩。稻盛和夫经营哲学的形成源于稻盛和夫对生命不同阶段的人生体悟所进行的总结和提炼。很多企业家像稻盛和夫一样，也都有自己的哲学思想，这些哲学思想的形成也是源于企业家们一路成长、打拼过程中对经历的酸甜苦辣的深度反思，反思得越深，认知度提升得就越高。
雨果曾说：“一个专心致志思索的人，并不是在虚度光阴。虽然有些劳动是有形的，但也有一种劳动是无形的。”深度反思的过程往往是痛苦的，就像舞蹈运动员早期要训练的拉筋动作。“拉筋”为什么痛苦呢？疼痛是一个原因，但最主要的原因还不是疼痛，而是明知接下来会更疼，还是要继续往下压，以此不断逼近最高的标准。深度反思的过程也是一样的道理，明知要挑战自己固有的认知和思想，但就是要不断逼近事物的本质。当你想明白了一些事情，超越了自己固有的认知，可以站在更高层次思考问题的时候，那种通达、释然也会给你带来无穷的、美妙的感觉。所以有思想的人，总是能在小事上反思，能随时随地反思，这个过程就是在锻炼思维肌肉，最终带来的将是最大的隐形竞争力。人与人的差别并不在于认知的多少，而在于是否能对以往的经历进行有效的反思，从反思中获得更深入的认知，进而从根本上改变自己的观念和行为。
有这样一位企业家朋友，初中毕业后回家务农，但他不甘于命运的安排，白手起家，历经千辛万苦，创立了一个非常了不起的企业。他的故事令我们肃然起敬，他的心路历程也是很多白手起家的民营企业家的成长缩影。一个务农出身的毛头小子，如何成为一个知名的有深厚哲学思想的企业家呢？这位企业家回顾了他一路走来的生命历程，如表2-1所示，人在不同的生命阶段，境况不同，生命的状态不同，生命的体验也不同。我们一起来看看这位企业家生命故事的演绎、生命状态的更迭和生命体验的升华。表2-1 一位草根企业家的人生故事与哲学缘起（续表）（续表）
这位企业家的人生故事和哲学缘起告诉我们，一个人的哲学思想的形成不是一蹴而就的，人在不同的生命阶段，生命状态不同，对人生的感悟就不同，理念就会不同。但总体上来说，是一个境界不断升华的过程。螃蟹的洞有多大，是由螃蟹的壳决定的。一个人的成就有多大，是由其境界决定的。一个企业，要想把创始人的经营哲学转变成大家共同的哲学，那企业创始人就要带头，努力提升自己的境界。境界包括本真、爱人、利他、初心、奉献和敬畏这几个方面，如图2-2所示。图2-2 人生境界
具体来说：
①要做到本真，本真是境界的最基本要求，是那一颗与生俱来的善良、真诚、无邪、进取、宽容和博爱之心。要做个真实而纯粹的人。
②要爱人，真正的爱是发自内心的、包容的、不求回报的。但爱不代表没有要求，没有要求的爱叫溺爱，那是放纵。企业家一开始心里装的往往是自己的小家，然后依次是自己的大家，然后是自己，再慢慢变成心里更多地装着员工、社会与国家，这些都是爱的不断升华。说到底，爱就是你心里装着多少人，装的人越多，爱就越大，成就也越大。
③要利他，所谓利他就是对公司有利、对老板有利、对大多数员工有利，也对社会和国家有利。利他就有人认可你、跟随你，利己就有人责怪你、远离你。人人利他，最终才是利己。
④要勿忘初心，初心就是做事情的出发点，也是哲学的核心指导思想。即为什么要做？为谁做？为什么让我们做？社会上所有的大成者没有一个不是坚守初心的。
⑤要乐于奉献，奉献就是不求回报的付出。有人感叹人生不如意、职场不如意、收入不如意，本质上就是缺乏奉献精神。管理者要乐于把自己奉献给员工、事业、公司与社会，员工要乐于把自己奉献给企业，个人的成长离不开企业的发展，反之亦然。当个人利益与公司利益发生冲突时，我们首先维护公司利益。真正做到：一伙人、一条心，一辈子，认定一件事。
⑥要有敬畏之心。为什么要有敬畏之心？举个例子，食品安全问题是中国的一个亟待解决的问题，近年来不断有食品安全事件被媒体曝光，甚至还发生过假奶粉、假疫苗事件，造假企业连孩子的健康和安全都不顾。有人说是因为法制不健全，其实根本上是因为企业经营者没有敬畏之心，信仰缺失、道德沦丧。敬畏是境界的最高层次，敬畏别人，不管是人或者神，敬畏的不是他的身躯和肉体，而是他的精神和品质。我们要敬畏员工、敬畏老板、敬畏伴侣、敬畏父母、敬畏天道，敬畏是激活精神、洗涤灵魂、唤醒灵性的法门。
企业家的经营之道在于不断提升自己的境界，从而推升员工的境界。一个企业家的经营哲学思想形成的过程，就是不断修炼境界的过程，最终也体现在其哲学思想中。二、企业为什么需要经营哲学？
上文阐述了什么是经营哲学以及经营哲学思想的形成过程，那么企业经营为什么需要经营哲学呢？我们来看一组数据。
日本是一个资源匮乏的岛国，但日本的长寿企业数量居然全球第一。据统计，日本超过百年历史的企业将近2.2万家，超过200年历史的企业有3 000余家，更有7家企业的历史超过1 000年。世界最古老企业的前三位都是日本企业，寿命最长的是金刚组，创办于公元578年，衣钵相传至今已46代有余。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有800余家，荷兰有220余家，法国有196家。
而中国，虽然幅员辽阔，资源丰富，但是长寿企业并不多，在现存的老字号企业中，最古老的算是成立于1538年的六必居，之后是成立于1663年的张小泉，再后面就是陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，再算上超过100年历史的青岛啤酒、泸州老窖、全聚德、吴裕泰，也不过10多家。据调查，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7—8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。
相对于日本企业而言，中国企业并不缺乏胆量和勇气，身无分文也能搏杀千金的故事也为数不少，但为什么中国长寿企业数量如此之少？这除了有一定的历史原因，和企业的经营理念也有直接的关系。
作为一个企业，在创始人披荆斩棘、艰苦创业的初始阶段不会有太大区别，但如何在传承中发展才是最大的挑战。古人有云：“道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。”可见道德传家，最能延绵一个家族的兴旺。企业经营也是如此，一个企业的产品可以更迭，领导人可以换代，唯有企业的理念与文化生生不息。
企业经营哲学就是企业的信仰，一切都从企业创始人开始。没有信仰的支撑，再华丽的大厦迟早都会坍塌。只有那些建立信仰的企业，才能基业长青。信仰，是一盏灯，越是在黑暗的时候，越显得弥足珍贵，因为它会给人以光明和希望。企业是由人组成的，事情是由人做出来的，而人是由其信仰所支撑和激励的，没有信仰的企业，都将逐渐沦为失败者。企业管理的核心就是对人的信仰的管理。
杰克•韦尔奇曾说过：“真正激励人们百分百投入工作的动力，不是金钱等外部条件。使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的信仰！”松下幸之助也曾说：“组织没有信仰，就会山头林立，虽然，进行信仰塑造，很多人怕背上洗脑的骂名，但我选择塑造信仰！”1．稻盛和夫谈企业需要哲学的理由
稻盛和夫也非常重视企业经营哲学，他在创立第一个公司京瓷的时候就提出了明确的经营哲学，在拯救日航的时候，也是从重塑日航经营哲学上下功夫并取得成功。他在2010年的稻盛和夫经营哲学（北京）报告会上阐述了企业经营需要哲学的三大理由：（1）经营哲学是公司全体员工必须共同遵守的规范、规则或事项
经营哲学是企业的灵魂，企业的任何规范、规则和事项都不能违背经营哲学的核心思想。反过来经营哲学也要体现在企业的规范、规则和事项中。但现实是，很多企业的这种规范、规则，或者说必须遵守的事项并不明确，正是因为这个原因，各种各样的企业丑闻不断发生，国内外都有很多这样的案例。究其原因，就是企业忽视了经营企业必须遵守的规范、规则。千里之堤，溃于蚁穴。一个企业的失败不是一天两天造成的，而是企业在经营过程中，不断偏离自己的初心，最终导致失败。（2）经营哲学用来表明企业的目的、目标以及需要的思维方式
我们为什么要从事这份事业，其目的和意义是什么？我们到底想成为什么样的公司？这些在企业经营哲学中都要有所体现。目的和目标不同，需要的思维方式也不同，思维方式不同，行为就会不同。
稻盛和夫在创立京瓷公司之初，就反复强调要把京瓷公司办成世界第一，这在当时宛如一个梦想，连稻盛和夫自己心中也有疑虑。然而，即便如此，稻盛和夫却依然不断向员工们诉说：“要瞄准世界第一！”与此同时，为了成为世界第一的公司，京瓷哲学对干部员工应该如何思考、如何行动，从思维方式到工作方法，都作了明确的要求。
在稻盛和夫的哲学中，“树立高目标”“持续付出不亚于任何人的努力”“把自己逼入绝境”“极度认真地生活”这类表达克己的严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见。
稻盛和夫说（摘自2010年稻盛和夫经营哲学（北京）报告会）：
企业经营就像是爬山，如果你像远足一样去爬附近的小山，当然不需要任何训练，轻装去爬山就行了。但如果要攀登险峻的高山，就需要严格的训练，需要充足的装备。如果想征服世界最高峰珠穆朗玛峰，那就需要具备高度的攀登技术和丰富经验的人才，需要长期露营必备的充足的食品和装备，需要周密的准备。“要攀登什么样的山”，就是说，你想创办什么样的公司（就要设定什么样的目标），因为目标不同，公司需要的哲学、思想也不同。一旦树立了高目标，那么很自然地就需要建立与之相适应的思维方式以及方法论。京瓷瞄准的是世界第一的高目标，所以从京瓷还是中小企业时开始，就奔着要成为世界第一而努力奋斗。到今天，京瓷果然成长为世界第一的陶瓷公司，这样的结果证明了我的哲学，即强调的思维方式和方法论，是正确的。（3）经营哲学可以赋予企业一种优秀的品格
人要具备优秀的人格，企业要具备优秀的品格，要做到这些，“哲学”就要用“做人，何谓正确？”为基准进行对照，并从中归纳出正确的为人之道。能够坚守正确为人之道的企业更值得合作伙伴、利益相关者以及社会的信任和尊重。这种正确的为人之道虽然都是非常朴素的做人做事的道理，但是用嘴去做，用脑子去做，还是用心去做，还是用命去做，体现的哲学思想的深度是不一样的。高层次的哲学思想都是生命的经历和体悟凝结而成，这个过程可能很会痛苦。
华为是一个值得尊敬的企业，华为的品格离不开创始人任正非的哲学思想。40多岁开始创业的他，处于人生最窘迫的境地，但那个时候的他没有怨天尤人，而是领悟到“个人才是历史长河中最渺小的”这一人生真谛。正是有了这样的哲学思想，在新时代环境中快速发展的企业状态让他意识到自己越来越不懂技术、越来越不懂财务、越来越不懂管理，这个时候他领悟到“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成”。于是“让听得见炮声的人来做决策”“把支部建在连队上”的哲学思想便形成了。这是任正非的人生哲学，包括后来经营管理的灰度哲学以及“磨好豆腐给妈吃”的商业哲学思想，不管是人生哲学、管理哲学还是商业哲学，都是任正非用生命去实践和感悟的结晶。用生命谱写出来的故事最能打动人，用生命凝结的思想最能感召人，用生命铸造的品质最值得尊敬。一个企业的巨大成功，其实早已孕育在企业家的追求中。华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。
企业经营哲学是企业文化的思想源泉，高层次的企业哲学赋予企业文化高品质的精神内涵，越是在危机来临之时，越能体现文化的生命力。
以上是稻盛和夫结合自己的经营实践和体悟提出的企业需要经营哲学的三点理由，除了以上三点理由，经营哲学还是企业家自律的需要，企业经营哲学就是企业家个人的人生哲学，能够悟出来不代表能一直坚守下去，企业家要想把自己的人生哲学上升到企业经营哲学，必须按照这种哲学思想严格要求自己，言行一致、以身作则、表里如一，才能真正变成大家共有的哲学。2．经营哲学的实践运用价值
企业一切经营管理活动最终都始于企业的经营哲学思想，从企业的诞生、企业的战略选择到企业经营管理体系的构建、企业文化的打造等，都不能偏离企业经营哲学思想。企业经营哲学的实践运用价值主要体现在以下几个方面：（1）企业的诞生与成长离不开经营哲学
企业经营的核心就是事业，没有事业就没有企业，任何企业的诞生和成长都会经历事业概念、事业构想和事业实践三个阶段，在老的事业逐渐消亡前，又会有新的事业概念产生，如此往复循环，维系了一个企业生生不息的生命。这三个阶段的关系是先有事业概念，再有事业构想，最后才是事业实践。
事业概念
事业概念是做什么以及为什么要做。任何一个企业的诞生都是从
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