作者：陈世艳,徐银富
出版社：暨南大学出版社
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管理学教程（第三版）(高职高专财经专业系列教材)试读：
前言
本书作为普通高等教育（高职高专）及机关单位、企业管理的培训课本，是最新的管理学基础适用教材之一。本教材是以编者主编的《管理学教程》及《管理实训教程》为基础进行的第三次修订。全书集理论与实践于一体，突出实训，反映出管理学前沿的最新成果，以帮助读者构建管理学基础平台。
本书所述管理学理论简明精练，适用性强。第三版的教材立足于学科内容结构的系统性和完整性，由于教材的篇幅有限，编者适度取舍，重点介绍和说明基本知识，不作理论展开。尽可能体现管理理论的系统性，又努力展示学科发展的最新收获。全书的章节构架、篇幅容量切合高职高专对本课程教学的课时与要求，并为读者拓展相关知识与技能留下余地，教材适用面宽。本书所揭示的管理活动的基本规律、原理与方法，适用于各种社会组织的管理。本书坚持管理学的普遍性原则，突出一般组织的管理共性，即使在阐述某些理论时也以工商企业管理活动为分析对象，其重点仍然围绕一般管理原理的系统知识，并不涉及其具体业务管理和专业管理，避免了与其他后续学科课程和专业管理科目的重复。
本书具有一定的创新性和指导性。现代高职高专管理学的教育必须注重实践，强化技能培养。因此，本书在内容上走出了旧的教材模式，基本上克服了管理学教材集中在理论的传授与讲解的不足，纠正了仅以要领理解和原理分析为目的的案例教学，把管理教育的重心转移到培养、提高读者的管理技能上来。教材在完善基本理论的基础上，采用案例分析与思考、模拟设计、游戏、参观走访、辩论、讨论题等现代管理实训内容与方法，融教育、娱乐、知识讲授、技能培养于一体，力求做到理论深入浅出，实训操作可行，帮助读者从中掌握管理的奥妙。可以说本教材的问世，为管理教育课程改革提供了一个新的范例。
本书具有较强的实践性。本教材是作者结合多年的管理实践积累和丰富的教学实践经验来编写的，借鉴国内外先进教学方法，依据基本理论设计实训内容，集中体现学、听、读、写、访、做、辩、评为一体的互动教学内容，帮助读者提高学习兴趣和改进学习方法，牢固掌握理论联系实际的学习法宝，从而跳出只“讲”不“练”的框架，让读者身临其境地得到锻炼，提高管理实践能力。由于本教材实践内容广泛，实践可操作性强，在使用过程中应力求把握实践的指导思想与实训要领，并预先合理安排实训时间、地点和内容，注重对效果的验收、考核，避免因实践的方式方法匮乏而产生浮于形式、走过场的问题。
本书由陈世艳拟定编写大纲，撰写第1章、第2章、第3章、第11章；徐银富撰写第7章、第9章、第10章、第12章，并负责全书的统稿和定稿；崔译文撰写第5章、第6章；邹剑峰撰写第4章、第8章。
本书坚持以提高读者的实践技能为主要编写目的，按照管理学基础的相关内容划分，统一规范编写格式。在撰写教材过程中，参考了许多专家和学者的著作，并尽可能对参考、引用的内容及观点作出解释。他们的著作和成果给了作者很大的启迪和帮助，尤其是苏照新教授主编的《管理学教程》对本书的编写具有一定的理论示范作用，在此表示由衷的感谢。
本书是对管理理论与实践相结合的一种创新尝试，由于作者水平有限，撰写时间仓促，书中难免存在纰漏和错误，敬请专家、学者和同仁不吝指正。编者2015年1月于广州第1章管理与管理学学习要点
1．管理
2．管理者
3．管理学学习目标
1．掌握管理的含义，深刻理解管理的职能、作用及性质
2．掌握管理者的角色类型及技能要求
3．了解管理学的研究对象及特点，明确学习管理学的意义与方法关键词
管理 管理职能 管理者 技术技能 人际技能 概念技能 管理学案例海尔的腾飞
创立于1984年，崛起于改革开放大潮之中的海尔集团，经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2012年，海尔航天冰箱搭载“神九”飞天圆满地完成保存医学试剂的任务，演绎了一场永垂史册的冰箱“飞天”传奇。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11％；实现利润150亿元，同比增长39％，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391％。品牌价值也已突破千亿元大关，并连续5年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔20年来的高速发展，最主要的就是靠战略创新。
1．名牌战略阶段。在1984年至1991年名牌战略期间，别的企业忙于扩大产量，而海尔却集中精力抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，以高质量确立了中国家电第一名牌的地位，使“海尔中国造”享誉全球，并磨出了一把海尔管理之剑——“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
2．多元化战略阶段。在1992年至1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔却走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3．国际化战略阶段。在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”，而海尔却坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
4．全球化品牌战略阶段。在2005年到2012年的全球品牌战略期间，公司全面实施人单合一发展模式，每一个企业追求的最高境界是人性化、自主化管理模式。
5．互联网战略阶段。在2012年至今的互联网战略期间，海尔发展理念从以产品竞争为主轴转向以满足用户个性化需求为核心，企业也由传统的制造商转型升级为具有互联网思维的平台型组织。
美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。在英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”时，海尔名列第七。美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2003年8月，美国《财富》杂志选出“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库存，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也成为第一个登上世界商学院的最高讲台——哈佛商学院讲学的中国人。
海尔员工人手一本巴掌大的小册子《海尔企业文化手册》，总共30页，十分精致。这就是海尔文化的“经典著作”。全书共三部分11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。全书不足5000字，却是一座采之不竭、取之不尽的“富矿”。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：创业如同一只球上坡，想往坡上爬，必须不断克服阻力才能上升到新高度。为此，必须实行“OEC管理”，即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工都按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己的工作，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。企业不可能每天都有惊天动地的事情发生，但海尔人正脚踏实地迈向新的目标：“进入世界500强，振兴民族工业！”（资料来源：海尔网站，http//www.haier.com）【分析与思考】（1）管理对海尔的腾飞起了哪些作用？（2）海尔的成功对我国企业有何启示？
管理活动是由人们的协作劳动形式而产生的，在漫长而重复的管理活动中，逐渐形成了管理思想和管理理论。管理学中的管理理论及管理方法是对管理实践工作的概括和总结，并在运用理论指导管理的活动中不断得到修正和完善。本章是管理学原理的导论，主要介绍管理、管理者及管理学的基础知识，以使我们对管理学的基本架构有一个整体认识。1.1管理1.1.1 管理的概念
管理活动自古有之，但管理作为一门科学只有近一百年的历史，而不同时代对管理的概念有着不同的理解。“管理”一词有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意思，是指人们对一定范围内的人员及事务进行安排和处理，以期达到预定目标的活动。现代管理是一种高度科学化、组织化的活动。因此，现代管理是指一定组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效利用，以实现组织预定目标的过程。
管理是社会组织为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理这一定义表现为以下四个基本特征：（1）管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织，因为只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。（2）管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。（3）管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。管理的本质是协调，每一次管理决策都需要进行协调，每一项管理职能都是为了协调。（4）管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标。就是说要创造一种环境，以最少的投入完成组织的目标，或者说使用现有的资源，完成更多的预期目标。1.1.2 管理的重要性
在现实社会中，人们都生活在各种不同的组织之中，如工厂、学校、医院、军队、公司等。管理是组织中协调各部门共同实现组织目标的活动，组织的作用依赖于管理。概括起来说，管理的重要性主要表现在以下三个方面：1．管理是协作劳动客观的、内在的、本质的要求
管理可以说是自古有之，源远流长。早在远古时期，人们就结成原始人群以对付恶劣的自然环境，获得生存与发展。共同劳动中的分工与协作是管理的来源与基础。当人们发现依靠集体的力量能够完成个人单独无法完成的目标和能够满足个人更多的需求时，便会通力合作。共同的协作劳动，客观上要求有协调一致的行动，这就必然需要管理。虽然管理本身不能直接生产出物质或其他产品，但却能通过分工协作起到使劳动过程中的总效率增大的作用，且增大的倍数与管理职能的发挥成正比关系。这就是管理的“效率倍增原理”。
在资本主义社会以前的社会形态里，也有过大规模的协作劳动，但是这种协作劳动还不是社会劳动的基本形式。所以，管理也就没有成为一种普遍的社会现象。机器大工业出现以后，工厂制度成为社会劳动的基本形式，管理才发展成为一种普遍的社会现象，并逐渐受到人们的重视。随着生产社会化的发展，管理已经成为现代社会存在与发展的重要支柱。因此，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、越复杂，管理工作也就越重要。2．管理可以保证组织发挥正常功能
管理是一切组织正常发挥作用的前提。任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。管理是保证组织有效运行必不可少的手段，通过管理可以协调各部门为共同实现组织目标而进行活动，并使组织与环境相适应。正如一个乐队没有指挥，就没有和谐的演奏效果一样，一个组织如果没有管理，就无法有效地协作和达到既定的目标，其集体活动发挥作用的效果取决于组织的管理水平。
组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的。当组织规模还比较小的时候，管理活动还比较简单，显现不出管理的特别重要性。如小企业凭借经验，也可以维持自身的发展。随着组织的发展，管理所起的作用越来越大。一般来说，协作劳动的规模越大，越是需要强化对协作劳动的管理；协作劳动的复杂程度越高，越是需要深化对协作劳动的管理；协作劳动持续的时间越长，越是需要优化对协作劳动的管理。所以，生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，就越要有严密的、科学的管理，否则组织就无法正常运转。3．管理可以保证组织目标的实现
管理的任务就是获取、开发和充分利用各种资源来确保组织目标的实现。通过有效的管理，可以使组织系统的整体功能大于组织要素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在现实生活中常有这种情况：有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，就是管理所产生的作用。
在组织活动中，有多种要素，如人员、物资、资金、环境等，它们都是组织活动不可缺少的要素。有效的管理就在于寻求各种组织要素的最佳组合，使得人尽其才，物尽其用。例如，每个人都具有一定的能力，但其能力却有很大的弹性。如能采取有效的管理措施，积极开发人力资源，使每个人的聪明才智都得到充分的发挥，就会产生一种巨大的力量，从而有助于实现组织的目标。可见，管理的有效性集中体现在它善于将资源转化为组织优势，使组织以最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。1.1.3 管理的基本职能
管理职能是管理者实施管理的功能或程序。它包括管理者的基本职责及其履行这些职责的程序或过程。尽管管理学家对管理职能的划分有所不同，但就其实质而言，管理的基本职能可以归纳为计划、组织、领导和控制四种。这四种职能贯穿于组织活动的各个方面，是统管全局的综合性的职能。1．计划职能
计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们在从事一项活动之前，首先要制订计划，这是进行管理的前提。计划职能的主要任务是在对组织外部环境和内部条件分析、研究和预测的基础上，对组织未来某个时期内的业务活动进行决策，确定组织方向和目标，制定实现目标的总体规划和具体行动方案，从而为管理活动提供基本依据。计划工作的实质，是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，是对每个单位、每个成员工作的具体安排和要求。
企业的新产品开发计划、行政机关的工作计划、军队的训练计划等都是计划的例子。计划职能是管理的首要职能，这个职能发挥的好坏直接关系到管理活动的成效，影响组织的生存和发展。2．组织职能
组织职能就是根据已制定好的计划，把组织活动的各个要素、各个环节的各个方面，合理地组织起来，形成一个有机整体，使组织中的人、财、物、信息等资源得到最合理的配置和利用。它有两层含义：一是进行组织结构的设计、建造和调整；二是为完成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等的调配，并组织实施等。例如，某大学增设了新的院系，就需要组织学校里的各类资源来实现增设院系的新目标。
组织职能的实质就是设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体活动中实现合理分工和劳动协作，以达到共同目标。具体内容包括：组织设计、人员配备、组织运行和组织变革，即建立合理的组织机构，明确各个管理层次的职责范围和权力限度，配备适合工作岗位要求的人员，建立严格的考核制度，保证并维持组织机构的有效运转，研究并实施组织机构的调整与变革。3．领导职能
领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力来影响下属，为实现组织目标而努力的过程。为了有效地实现业务活动的目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员都安排在适当的岗位上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，这便是领导工作的任务。
领导是一种影响并感召个人和组织去追求某些目标的行为，领导职能的内容就是指挥、指导和激励。有效的领导要求管理者在合理的制度环境下，利用自身较高的素质，采用最适当的方式，针对成员的需求和行为特点，采取有效措施来提高和维持组织成员的工作积极性。虽然管理者的任务不仅仅是领导，但有效的领导是管理成功的关键。4．控制职能
控制职能就是根据组织内部和外部的反馈信息，按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况及其成果进行监督和检查，以便发现偏差，寻找和分析原因，并及时采取纠正措施，使工作能按原计划进行。控制职能所起的作用就是确保组织目标的实现。例如，产品的质量控制，就是按照质量标准检查产品的质量是否合格，若发现问题，就及时分析原因并予以纠正，以保证产品的质量。
上述四项管理职能是相互关联、相互制约的一个整体。通过计划职能，明确组织的目标和方向；通过组织职能，建立实现目标的手段；通过领导职能，把个人工作与所要达到的组织目标协调一致；通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。管理是一个各职能活动紧密配合的过程。由于管理工作的复杂性，在不同的组织中，各个职能的作用程度会有所不同；在同一个组织中，在各个管理层次上，管理职能的重点也有所不同。因此，在组织的管理工作中，要根据实际情况，综合地利用这些职能，才能收到良好的管理效果。1.1.4 管理的性质1．管理的二重性
管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。
一方面，管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。这种自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称作管理的生产力属性。正如一个乐队需要一个指挥那样，一切共同劳动或社会协作过程都需要指挥，才能协调好许多人的共同活动，管理是使其顺利进行的必要条件，而且共同活动的规模越大，管理就显得越重要。管理的这种自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度决定的，是一种与生产方式、社会制度无关的客观存在。
另一方面，人们总是生活在一定的生产关系和社会文化之中，管理活动涉及人与人的关系，必然反映相关生产关系和文化要求，体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。这种社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约，通常也称作管理的生产关系属性。不同的生产关系和社会文化使管理思想、管理目标和管理方式呈现出不同的特色，使管理带有特殊的个性。例如管理权属于谁、管理的目的是什么等。这些问题归根到底要反映社会制度的性质。从这个意义上说，管理是一定社会生产关系的反映。国家的管理，企业的管理，各种社会组织的管理概莫能外。
在当今的市场经济体制下，正确理解管理的二重性，在理论上和实际上都有重要意义。第一，可以全面认识管理的任务和作用。管理要求既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系，两者不可偏废。第二，可以全面认识对管理人员的素质要求。管理的基本任务决定了管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力。第三，可以全面地认识国外的管理理论和经验。在社会实践中，我们既要学习和借鉴国外在组织生产力方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和经验，又要批判地对其加以吸收，不能盲目照搬。2．管理的科学性
管理的科学性，是指在管理活动中存在着一系列基本规律，有其固有的基本理论和科学方法。它首先表现在：无论什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的客观要求与原则，随心所欲地进行管理，必然会受到规律的惩罚，导致管理的失败。例如，进行设备管理时，必须依据设备运转规律，本来某台设备一天只能运转8个小时，如果硬是让它运转16个小时，肯定会出故障并影响其使用寿命。
其次，管理作为一门科学，是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的、规范化的理性行为。科学是关于自然、社会和思维的知识体系，是经过整理的条理化的知识。在长期的管理实践中，人们经过无数次的失败和成功，通过对丰富的管理实践的归纳、总结、提炼，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法，并逐渐形成自身明确的概念、知识和理论体系，使管理成为一门科学。管理科学发展到今天，已经不再是一种单纯凭借经验的管理，管理活动有一系列的科学理论和方法作为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理科学现已形成的比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出许多科学的管理原则。这是对人类管理活动的高度概括，是理论与实践结合的产物，是不会因地域、文化、社会制度的差异而改变的。这就是管理科学性的主要体现。3．管理的艺术性
管理有鲜明的科学性，同时管理也有鲜明的艺术性。说管理是一门艺术，是指管理需要思维、智慧、谋略、技巧、情感，而且由于不同的管理者所处环境各不相同，他们所采取的管理方式、方法、手段等有差异，取得的管理成果也有差异。管理艺术是指管理者在认识客观规律的基础上灵活处理问题的一种创新能力和技巧。管理工作是一项创造性工作，主要依赖管理者的艺术和创造。管理艺术就是富有创造性的管理方法的体现。管理工作要求管理者具备灵活运用各种管理方法的能力和技巧，创造性地开展工作，来实现组织的目标。
管理的艺术性源于管理的实践性。没有管理实践，也就没有管理艺术。尽管管理有其自身的原理、方法和理论体系，但你不能指望单纯依靠学习管理学就可以成为优秀的管理者。要想成为一名优秀的管理者，除了要掌握管理科学的基本知识外，更重要的是在管理实践中的长期锻炼，这是一个经验积累的过程。因此，管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜和因时制宜地将管理知识与其具体管理活动结合，针对不同的管理对象及对象的不同特点实施符合实际情况的管理。从管理的发展进程来看，尽管管理学在20世纪初正式成为了一门科学，但管理学并没有也不可能解决管理中的一切问题，管理的实践性与艺术性便越发明显地表现出来。现代管理者的工作效率和效果在很大程度上取决于管理者的管理艺术。管理的艺术性正是管理的魅力之所在。
管理同时具备科学性和艺术性这两项属性。尽管掌握科学的管理知识与其灵活运用并不是同一回事，但科学和艺术不是相互排斥的，而是相辅相成的。管理的科学性是艺术性的基础，它能使管理者把握管理的本质，从而具有源源不断的创造力；而管理的艺术性则进一步体现出管理的科学性，它使管理科学完成了由理论到实践、由抽象到具体的转变，在各种场合都得到灵活运用，充满生机和活力。例如，在组织秩序较为稳定和正常的条件下，管理科学发挥的作用最大；而在组织系统较复杂而又混乱的情况下，就更多依靠管理艺术的灵活性，才能使管理发挥应有的效能。因此，管理是科学性和艺术性的有机统一。4．管理的技术性
所谓管理的技术性是指，管理本身具有一系列技术工具和技术方法，可以解决实践中的技术问题。现代意义上的管理，一开始是作为一种技术手段、技术现象出现的。当组织面临着处理人与资源的关系、人与工具的关系、配置劳动力、缩减工作时间或提高组织效率、降低成本等一系列复杂问题时，管理科学中的技术工具、技术方法，如决策中的决策树法、计划制订中的滚动计划法、环境分析中的SWOT分析法等，常常就可以解决这些问题。管理的技术性要求管理人员必须掌握管理的技术工具和方法，这样才能科学有效地发挥管理的作用。
管理的技术性在某种程度上来说是针对“管理的艺术性”而言的。管理的艺术性强调了人们的主动思考精神，管理的技术性则强调管理工作的规范化和标准化。由于科学方法的运用与计算机等技术的使用，使得管理这门学问脱离了以经验、直觉为基础的时代，而进入了“管理科学”时代。管理是一门技术，并非天资聪颖的人就可不学自会，也不可能任由人们的思维自由地去创造。只有遵循管理的技术性规律与特性的要求，才能真正地使管理的有效性得以发挥。管理的规律告诉人们，那些“天资聪颖”而未经受任何管理科学的专门训练或管理正反两方面经验有限的人，不能低估管理的技术性难度；同时，只要人们能够像学习其他任何学科一样，潜心钻研、把握规律，就能够驾驭规律使之为人类服务。5．管理的系统性
管理的系统性是针对这样两个方面而言的：一是管理活动本身就是一个连续不断的过程，这既体现了一个过程中各个环节的连带关系，又说明了过程与过程之间的有机联系；二是管理工作所要处理和涉及的因素是众多的，这些因素之间存在着一种客观的、必然的、固有的联系，管理工作也必须在充分认识这些联系的基础上展开。人为地割裂这些关系和联系，就不能客观准确地掌握因素之间、过程之间相互影响的规律，也就不能正确有效地使管理产生出应有的效果。正确认识管理的系统性，对做好管理工作有重要意义：一是有利于更好地适应组织生存发展的环境。因为任何组织都不是独立存在的，一个组织就是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统，这是系统方法对管理的客观要求。例如，为了适应《环境保护法》的有关要求，汽车公司管理层不得不决定耗费巨额资金来减少汽车尾气的排放量，并研制开发能使用替代燃料的汽车，这就是组织外部环境对管理行为所起的制约作用；二是有利于更好地整合组织的各类资源，发挥管理的放大效应。从管理的系统性要求看，管理系统的功能不是各个管理要素功能的简单相加，而是追求通过有效的管理，充分发挥管理的整体效应，实现“整体大于部分之和”。因此，通过组织管理系统的功能作用，统筹使用资源，扬长避短，优化组合，能够使组织中每个人的劳动成果产生乘数效应，即管理放大效应。6．管理的创新性
管理的创新性是指把新的管理办法、管理手段和管理模式等应用于管理实践的创新活动中。管理活动具有创新性，首先，因为在实际工作中，面对千差万别的管理对象和错综复杂的组织环境，没有永恒不变的管理方法可以提供给管理者，从而使其一劳永逸。管理者在处理管理问题时，只能针对每一个具体问题，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法解决实际问题，寻找最佳的解决方法。而这些具体的解决方法，是不能在教科书中全部记载下来供管理者查阅的。其次，由于科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，管理所处的环境因素也是多种多样的，并且是在不断发展变化的。每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。这就要求管理者必须创新，必须不断地开动脑筋，创造性地思考问题和解决问题，而且还必须未雨绸缪，具有远见卓识，这样才能发现和把握组织的发展机遇，带领组织不断前进。如果因循守旧、墨守成规，就无法应对新形势的挑战，也就无法完成肩负的任务。1.2管理者案例
王华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起小李要的书发给了小陈，小陈要的书却发给了小李之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，王华不想让此类事情再次发生。【分析与思考】
他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员来处理？为什么？1.2.1 管理者的含义
在现代社会中，存在着形形色色的组织。企业、社会团体、学校、医院、政府等都是组织。所谓组织，是指由两个或两个以上的个人为了实现共同目标组合而成的、具有一定边界的有机整体。
组织是人的集合。根据人在组织中地位和作用的不同，组织成员可以简单地划分成两类：操作者和管理者。操作者是指在组织中直接从事具体业务，且对他人工作不承担监督职责的人。如工厂的工人、学校的教师、医院的医生、商店的售货员等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人。如公司的经理，学校的校长，政府机关中的处长、科长等，有时也包括组织中各职能部门内的具有一定管理权的一般管理人员。管理者虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作，其区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。
管理的主体是管理者。管理者的责任是管理一个组织，对管理效用承担着重大的责任。管理是让别人与自己一道去实现既定的目标，是通过他人把工作做好。因此，管理者需要不断完善自我，不仅要善于对组织所拥有的资源进行合理配置和有效利用，更要懂得激励组织成员的工作热情，充分发挥人的积极性和创造性，实现组织预定的目标。1.2.2 管理者的分类
在一个组织中，有各种各样的管理者，一般可以用两种不同的方法进行分类。一种方法是根据管理者在组织中的层次地位分类，另一种方法是根据管理者所负责的组织活动的范围分类。前者是根据等级制度进行的垂直划分，后者是根据职责范围进行的水平划分。（1）按照管理者在组织中的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。
高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人，如董事长、总经理、校长等。他们的主要职责是：规划组织未来的发展方向，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者是组织内最高层次的人员，通常人数不多，但对一个组织的成败至关重要。因此，高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上。高层管理者主要考虑组织的发展战略，侧重制定组织的总体行动计划，负责资源的统筹安排，沟通组织与外界的交往联系等。
中层管理者通常是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们一般有分厂厂长、地区经理、系主任、处长等。其主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，指挥和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。例如，根据上级的计划，把具体任务分配给各个基层单位，了解基层管理者的要求，解决困难，协调行动，检查工作。通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。
基层管理者是组织中最下层的管理者，是第一线的管理人员。在企业中，基层管理者可能被称为主管、领班，在运动队伍中可能由被称为教练的人担任，在政府机关中是指科长、股长。他们主要关心的是具体任务的完成。其主要职责是：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥操作者完成具体工作业务，保证各项任务的有效完成。
上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在着很大的差别。基层管理人员主要关心的是具体工作的完成，他们直接和作业人员打交道，负责具体的战术性工作，在处理问题时，往往凭借的是丰富的工作经验和熟练的技术技能。在管理的四项职能中，基层管理人员领导职能的发挥较高层及中层管理人员更为重要。而高层管理人员则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣，他们负责抽象的战略性工作，他们所关心的是如何制定战略计划，确定市场竞争地位，控制组织的发展态势，在处理问题时，往往依靠的是其丰富的战略思维和敏锐的洞察力。对于高层管理者而言，计划和控制职能的发挥显得更为重要。不过，高层、中层、基层管理者的划分是相对而言的，组织范围不同、规模不同，管理者所处的地位就不同，职责也不同。（2）按照管理者所从事的工作领域，可以把管理者划分为一般管理者和职能管理者两种类型。
一般管理者是指负责管理整个组织全部活动的人，如公司的总经理、医院的院长等。他们负责组织全面经营活动。事业部经理与项目经理也具有和一般管理者相同的责任。前者负责事业部内部各项职能活动的协调，后者则需要协调来自几个职能部门人员的活动。
职能管理者的管理活动仅仅涉及组织中的某一类职能。例如，生产经理仅对组织的生产活动负责，营销、人事、财务等其他职能活动则由其他职能管理者负责。职能管理者的下属人员从事相同性质的各种业务活动。如会计主管的下属人员分工处理记账，支票、工资、成本核算，审计等各种会计活动。1.2.3 管理者的角色
在管理过程中，根据管理者担任某一职位的系列行为来分析，可以把管理者的工作描述为扮演三方面十种不同的但高度相关的角色，它们分别是：1．人际关系方面
人际关系角色主要是指管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色。这类角色以人为中心，以交往、领导、联络为手段，大致可以分为三个不同的角色：挂名首脑、领导者和联络者。（1）挂名首脑。挂名首脑的角色是经理所担任的最基本和最简单的角色。由于拥有正式权威，管理者成为一个组织的象征，因而必须履行一些礼仪性的职责，如出面接待前来观光的贵宾，邀请重要客商共进午餐等。这些涉及人际关系的活动，有些只是例行公事，与重大决策无关。但它使组织顺利运营，发挥作用，因而是管理者不可忽视的。（2）领导者。领导者的角色是指经理人员作为组织的行政长官，对其下属进行工作方面的指导、激励与控制。也包括确定组织的大政方针、发展方向和经营思路等。从某种意义上来说，领导者的角色是为了把组织的目标与成员的个人目标结合起来，以促进有效的作业，其作用发挥的好坏直接关系到组织目标能否实现。领导者角色的发挥取决于管理者的正式权威与领导才能。（3）联络者。管理者除了与下属联系之外，还要与其上级和外界联系，充当联络者的角色。联络者的角色是指经理人员通过各种渠道建立和维持与组织以外的个人和团体之间的广泛联系，如参加外部的各种会议、社会活动和公共事务，同政府和其他机构的人员进行正式的、非正式的交往等。建立联系的目的是为了获得信息、交流信息及正确地作出决策。在现代管理中，这一角色是管理者职务中一个重要的角色。2．信息联系方面
信息角色主要是指管理者在获取、处理和传递各种信息资源时所起的作用。这类角色以信息沟通为中心，以信息的收集、加工和传播为手段，大致可分为三个不同的角色：信息接受者、信息传播者和发言人的角色。（1）信息接受者。管理者担负着获取各种与组织发展有关的信息的使命。作为信息接受者的经理通常接受来自两个方面的信息：通过联络者的角色获取外部信息，通过领导者的角色获取来自下属的内部信息。这些信息大致有五大类：内部业务的信息，外部事件的信息，分析报告，各种意见和倾向、压力。管理者在收集信息时可以利用一切可以利用的渠道和手段，包括个人的社会关系和联系网络。（2）信息传播者。信息传播者是指经理把收集到的信息经过必要的处理和筛选传递给组织内部的有关人员或部门。管理者传播的信息可分为两种：一种是有关事实的信息；另一种是有关价值标准的信息。管理者向下属传递信息的目的是使下属了解情况，引导他们制定决策和处理日常工作；同时也是为了继续从下属那里得到更新的、自己急需的各类信息。（3）发言人。管理者的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向组织外部。作为发言人的经理，主要职责是把本组织的信息向组织周围的环境传播。他通常把信息传递给两个集团：一是对组织有着重要影响的人；二是组织之外的公众。管理者必须向这两种人传递有关组织的计划、政策和成果的信息，并使他们感到满意。3．决策方面
决策角色是指管理者在管理过程中对一系列重大的或突发的问题作出决定并付诸实施时所起的作用。管理者在管理中的决定性作用，体现在出色完成决策的角色上。在这一方面，经理人员的角色以决策为中心，以推动变革、排除故障、分配资源和谈判为手段，大致可分为以下四个角色：（1）企业家。这个角色指的是管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。作为企业家，管理者总是力图改善组织或单位的现状，使之适应不断变化的环境。当管理者认为有必要采取行动来改进组织目前的状况时，就开始了决策的设计阶段。管理者或亲自挂帅，制定一个发展规划，或授权给下属进行设计选择，使组织的发展有明确的方向和目标。（2）资源分配者。管理者的资源分配者角色有三个组成部分：第一，安排自己的时间，管理者的时间安排也是对组织各项活动的重要性的一种暗示。第二，安排工作，即决定要做什么事、谁去做、通过什么机构去做等。这是一种重要的资源分配形式。第三，对重大决定的实施进行事先审批，并在资源有限的情况下选用最好的方案。（3）故障排除者。故障排除者角色是指管理者需要及时处理意外事件，排除不可避免的各种故障。例如，下属之间或组织之间的冲突、资源损失的危险、供应商不能履行合同等。这些意外事件的发生，并不是因为管理者低能，而是因为有些事情无法预料。所以管理者通常需要花大量的时间去应付面临的故障，以使组织能正常运转。（4）谈判者。谈判者角色是指由管理者带队，同其他组织或个人进行重大的、非程序化的谈判。管理者要花相当多的时间从事谈判活动，可以说谈判是管理者生活的重要部分。这一角色是建立在挂名首脑、发言人、资源分配者三种角色之上的。因为管理者是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性。更重要的是，只有管理者才有权调配组织的资源，而且只有他才掌握谈判所必需的信息。
上述十种角色实际上是管理者在管理中所起的十种作用，是管理者在进行管理活动时的十种身份和特征。每个管理角色都需要占用管理者一定的时间和注意力。不过，在不同规模的组织中，管理者所扮演角色的重要性是不同的。此外，管理者个人的价值观、个性和风格等因素，也会影响其对不同角色、任务的承担。认识这十种角色，管理者就可以根据其个人的价值观、个性和风格，根据他在组织中的地位和担任的职务，根据他所在组织的类型和所处的环境，合理确定各种角色在自己管理工作中所占的时间比例，从而使管理工作卓有成效。1.2.4 管理者的技能
管理者要在不同的环境中扮演好自己的角色，必须具备一定的管理技能。一个管理人员能否在其管理岗位上发挥重要的作用或者说能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他是否真正具备了管理所必需的相应管理技能。一般而言，管理者应当具备三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。1．技术技能
技术技能是指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法，也称专业技术能力。管理者虽然不一定是技术的专家，但也需要了解相关的基本技能，否则难以进行有效的沟通和指导。例如，工厂的厂长不能对生产工艺毫无了解，军事首长更不能对军事指挥一无所知。管理者只有充分了解相关的基本技能，才能正确行使自己的职责。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的，相对而言，基层管理人员需要技术技能的程度较高，而高层管理人员则只需要对相关的技术领域有基本的认识即可。2．人际技能
人际技能是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。它主要包括表达能力、协调能力和激励能力。从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行的，因此怎样与组织内外的各种人打交道，对外争取到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是所有高、中、基层管理者必须掌握的基本技能。因为各层次的管理者都必须在与上下左右之间进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。3．概念技能
概念技能是指对事物进行抽象思考和整体把握的能力。它包括要在复杂多变的环境中纵观全局、找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡利弊和风险程度的能力等。任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要洞察既定环境的各种要素，抓住问题的实质，作出正确的决策。在实际中，管理者所处的层次越高，其面临的问题就越复杂和具有多变性，所作的决策往往无先例可循，就越需要概念技能。
以上三种管理技能，所有的管理者都应具备，但不同层次的管理者，对管理技能有不同的要求，处于较低层次的基层管理者，主要需要的是技术技能，其次是人际技能；处于较高层次的中层管理者，更多地需要人际技能，其次是技术技能与概念技能；而处于最高层次的管理者，尤其需要具备较强的概念技能，其次是人际技能以及技术技能。如图1-1所示。图1-1 不同管理层次所需的各种技能比较案例为什么他得不到提拔
王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长，十几年了从没挪过窝。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长，可他就是不着急，总是乐呵呵的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，您年年完成任务最出色，奖状一个接一个拿，那有啥用？为什么他们就不提拔您？您是不是也应该跑跑关系？”王师傅说：“小李，别看当官威风，那也不好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查，忙得要死，工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”
在单位里，工作最出色的人不一定就是提拔最快的人，这是因为作为一个基层管理者，工作出色可能仅仅是因为他技术技能过硬，但如果人际技能和概念技能欠缺的话，提拔到高层做管理者就会遇到很多困难。一个想做将军的士兵应该全面发展自己。（资料来源：崔卫国，刘学虎．管理学故事会．北京：中华工商联合出版社，2005.15～16）1.3管理学1.3.1 管理学的研究对象1．管理学的含义
管理学是研究各类组织管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学的含义有广义和狭义两种。广义的管理学是指以某一类型组织为对象，研究某一领域管理活动的规律和方法的科学。它包括各种企业管理学、部门管理学、行业管理学等不同门类的管理学科群。狭义的管理学是指以一般组织为对象，研究管理的一般原理、原则和方法等，通常称为管理学原理或管理学基础。它适用于任何类型的组织，诸如工商企业、军队、学校、医院、科研机构及政府机关、教会等。2．管理学的研究对象
管理学的研究对象是管理活动中的各种现象及其内在的本质联系。因此，它注重各种管理现象之间变化的规律性，管理学实际上是对这些规律性的理性认识的总结。管理学来源于人类社会的管理实践活动，而社会实践活动的领域是多样化的。不同行业，不同性质的组织，其具体管理业务的方法和内容可能很不相同。即有多种不同的社会组织就会有多种解决这些领域特殊问题的管理原理和方法，由此形成了各种不同门类的管理学科，如企业管理学、行政管理学、教育管理学、城市管理学、信息管理学等。但是，不同组织或领域的管理工作的共同基础是为实现组织计划，通过计划、组织、指挥、控制来协调他人的活动，分配各种资源。这些专门管理学中所含共同的和普遍的管理理论、管理原理、管理方法，就是管理学的研究对象。所以，管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为其研究对象的。3．管理学的研究内容
管理学的研究内容很广泛，大体可以分三个层次：
第一，根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的特点，研究内容可分三个方面：（1）从生产力角度看，管理学主要研究生产力各要素之间的关系，即合理配置和使用组织中的人、财、物等各种资源，追求最佳的经济效益和社会效益。（2）从生产关系角度看，主要研究如何建立和完善组织机构和管理体制，如何正确处理组织中人与人之间的相互关系，如何有效地实施激励，调动员工的积极性和创造性，实现组织目标。（3）从上层建筑角度看，主要研究组织如何适应内外环境的变化，使组织的战略及各项管理制度始终与社会上层建筑的要求相一致，从而促进生产力的发展和生产关系的稳定。
第二，着重从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成、演变与发展过程。通过透视不同时期的管理内容、管理流派、管理方法体系，揭示管理理论发展的历史进程，以便知古鉴今。在这方面，管理学与作为独立学科的管理思想史有密切联系。
第三，着重从管理者的工作或职能出发研究管理过程，主要包括：（1）管理活动有哪些职能。（2）执行这些职能涉及组织中的哪些要素。（3）执行这些职能时应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序和技术。（4）执行职能过程中会遇到哪些障碍和阻力，如何克服这些障碍和阻力。
本书的研究内容以第三个层次为主，也适当涉及前两个层次。
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