作者：李珍,广发
出版社：中国民族摄影艺术出版社
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清华领导课(套装共2册)试读：
前言
“天行健、君子以自强不息；地势坤、君子以厚德载物。”百年以来，清华大学为社会输送了无数精英人才，也培育和凝聚了一批又一批高水平的专家学者。从清华毕业的公司高管、创业家遍布各个行业，现在待上市的多个行业的领军公司如百合网、拉手网、搜狗、美团网、铁血网、豆瓣网、苏州斯莱克等都由清华人创办。一项调查显示，自改革开放30多年以来，清华大学总共培养和造就了84名亿万富豪，其财富合计近3000亿，超越北大，成为2012中国造富大学排行榜冠军。清华人务实、谨慎，他们无论做人还是做事，皆将“实”字首推为第一原则。毕业多年的清华学子谈起对清华精神的感受时说：“从学校里的生活、训练到社会上的作风、操守，清华人所执的是民主、自由、进步、实干、独立的精神。”
其实，不仅仅是务实严谨奉献，清华企业家身上还有很多优秀的品质值得人们借鉴，这其中包括醇厚的文化人格，高雅的修养品位，对全球发展趋势的敏锐洞察力，创新而为的人生态度等等。企业家唯有具备了整合资源、创新、应变、掌握时政新闻、前沿信息等各种经营企业的能力后，才能带领企业在激烈的经济浪潮中脱颖而出。
有人说，企业竞争归根结底是企业家的竞争，企业家的竞争归根结底是企业家素质的竞争。原通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”的确，许多事实都在证明，企业总裁通常决定着一家企业在经营过程中的成败，一家风雨飘摇的企业或者机构，在一个水平高超的领导者的带领下通常能够力挽狂澜，转危为安，走向巅峰；而一个实力雄厚的团队，在一个水平欠缺的领导者的指挥下可能会一败涂地，走向没落。
所以，企业总裁者的素质高低将对企业的发展起到至关重要的作用，对于企业总裁来说，仅仅处在领导者的位置上是远远不够的，他还需要具备良好的个人素养、明确的战略目标、卓绝的领导力、不可或缺的危机意识等诸多的领导要素。
本书就是围绕与企业总裁相关的各种管理要素如战略目标、核心竞争力、创新、危机意识、决策、谋略、人才、领导力等展开分析，融深刻的哲理和切实可行的操作方法于一体，细致具体而不教条死板，使领导者们在饱览一些成功企业家创业经历的同时，学会让自己的公司精于竞争的提升之道，掌握企业经营的绝佳秘诀。
善于学习、勤于阅读，是每个优秀企业家应该具备的行为方式。如果你有一颗积极追求卓越的心，且希望提升自己的个人魅力，使自己跻身于优秀企业家之列，那么从阅读本书开始吧，本书乐意给你提供切实可行、细致入微的有益指导。第一讲战略课，领导者首先是一位战略家
总裁是一个企业大船航行的总舵手，是一个帝国大厦建设的总设计师，只有制定正确的战略目标，才可以在瞬息万变的商战中取得胜利。总裁作为一个人，其思维和行动必然受世俗观念的影响，怎样战胜外界的干扰，炼成一个冷静、坚定、激情、眼光远大的杰出领导者，是总裁修养第一课。只有方向正确，才能迈对第一步
企业的战略，对于我们企业的高层领导来讲，也是非常重要的，也牵扯到我们企业生死存亡的大事，因此对于企业的中高层领导来讲，也应该对战略，应该去研究它，应该去分析它，不可不察也。——刘冀生
刘冀生：清华大学毕业，现为清华大学经济管理学院教授，博士生导师。
如果我们将构建一个企业看作是研发一个机器的话，那么什么是最重要的呢？那就是这个机器所要达到的功用，我们想要机器有什么功能，便应该朝哪个方向去研发。
如果我们将运作一个企业看做是一段旅程的话，那么什么是最重要的呢？那就是这个旅程所要达到的终点，我们明确了前进的方向，才好调整自己的步伐。
由此可见，对于一个企业而言，第一点必须明确的就是它的目标。目标明确，才有发展的方向，才有远景可谈，如果连下一步迈向哪里都不知道，那么企业无疑是肯定没有明天的。
那么，一个企业的战略目标该由谁来制定和把握呢？那无疑就是这个企业的管理者、掌舵人——总裁。总裁作为企业的掌舵人，他在管理企业的时候就将自己的精神和性格融入进了企业当中，一个对自己人生目标清晰、能够看得长远的总裁，其管理的企业战略目标就清晰，企业的前景就乐观。
约翰·钱伯斯是带领思科公司获得飞跃的总裁，是当今世界上最出色的企业经理人之一，在钱伯斯的履历上，有着各种显赫的成绩，而在这些成绩的背后，则是钱伯斯那颗永远目标明确的心。
在刚刚进入思科公司的时候，钱伯斯就将“让思科成为世界性的大公司”的目标“推销”给了每一个员工，在这种目标的指引下，他将思科带上了一条通过并购实现扩张的快速发展道路。
据说，在某次美国加州举行的一次大型技术会议上，钱伯斯与卡尔·鲁索相遇了。当时的卡尔·鲁索是瑟伦特公司的首席执行官，该公司作为电信设备领域后起之秀在当时非常风光。初次见面，钱伯斯就向对方单刀直入地问道：“如果我想收购你的公司，你打算要多少钱才肯签字？”
听到钱伯斯如此的问题，鲁索愣住了，因为在当时他也正准备着将公司推上股市，因此他微笑着回敬道：“那么我们需要花多少钱才能使你放弃这种想法？”于是两个人的交谈不欢而散。
但是，因为心中有坚持，钱伯斯下定决心一定要完成这笔收购，终于，在动用了一切可以寻找到的资源之后，第二年八月，瑟伦特公司最终并入了思科。据统计，只在1999年钱伯斯就并购了十八家公司，而在钱伯斯执掌思科的二十年间，他累计已经收购了五十八家大大小小的公司。这些公司被并入思科以后，迅速充实了思科的实力，让思科公司在短短二十年间从一家年市值不过五亿美元发展到市值超过两千亿美元的行业领导者，钱伯斯用行动实现了他的目标。
相比于类似于思科这样成功的公司，我们再分析一些小公司之所以不能获得成长而最终走向破产的道路之后，就能更明白目标对于一个公司的重要性了。
凯瑞药业是新泽西的一家新兴企业，公司因独立开发的一款消炎药而成功，占领了很大的市场份额，前途很为世人看好。但如此的大好形势却并未给公司带来发展，在经营了短短两年之后，公司就宣布破产了。
这其中的原因就在于公司没有目标，在称霸市场从而导致收入猛增的时候，公司高层没有提出可行的发展战略，收入更多是用来分配给投资者和改良办公环境，而不是开发新产品或者稳定销售市场。而在短短两年之后，当时还处于尖端的凯瑞公司就迅速被其他公司超越，最终不得不退出市场。
作为企业的总裁，没有人想看着自己的企业被同行超越、击败至于被行业淘汰，那么就应该给自己的企业制定出明确又切实的战略目标。
对于企业战略目标的制定，在企业管理享有泰斗声誉的刘冀生教授提出四个要求：明确性、合理性、可度量性和挑战性。
首先说明确性，这就是指企业的战略目标必须清晰。在明确性上面，企业的总裁要清楚地知道自己想要什么，想要通过企业来实现什么，只有把这两个问题弄清楚了，企业的战略目标才可能明确。
其次说合理性，合理性指的是企业的战略目标必须切实可行。人有力所能及和力所不及的事情，企业也是如此，一个企业就算发展得再好，也是有其局限性的，因此企业总裁在制定战略目标的时候要确保目标不超出企业的能力范围。
第三说可度量性，可度量性指的是总裁对于企业目标的实现程度要能了然于胸。企业战略目标的实现是一个漫长的过程，在这个过程中如果想要把握好企业的发展方向，就要随时能够度量企业战略目标的实现程度。
最后说挑战性，挑战性指的是总裁对于既定战略目标的超越。企业的战略目标务求明确合理，然而在明确合理之外，企业还应该有挑战的勇气，只有这样，才能够让企业的战略目标最大限度地实现。
我们中国有句成语叫做“有的放矢”，它的意思是只有有了箭靶，才能够有射箭的方向，如果没有箭靶的话，射箭也就没有意义了。总裁管理企业也是如此，只有有了目标，才有努力的方向，也才有前进的动力，而那些没有目标的企业，就像没有箭靶的射手一样，空有精准的射术却没有施展的空间。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]