作者：[英]Jonathan Gifford
出版社：中国经济出版社
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顶尖商道：全球100位卓越商业领袖试读：
前言
任何卓越的商业领袖的职业生涯读起来都好似小说的情节。顶尖的企业领袖一定有无人知晓的一面，比如那些被克服了的困难和逆境；企业家们都曾面临许多阻碍，包括自我怀疑，但是他们依旧深信一定会达到目标。
本书所写的最早的企业家是1794年出生的科尼利厄斯·范德比尔特。他在纽约湾用船为人们摆渡过河来谋生。当他看到第一艘蒸汽船的时候，就意识到这是个新的机会，于是他为蒸汽船运营商工作，来学习如何经营汽船摆渡业务。由于当时摆渡服务需要得到纽约立法机关授权，属于垄断经营业务，如果遇上纽约立法执法官员的突击检查，范德比尔特就不得不偷偷躲在秘密的船舱里面以防止被发现。当范德比尔特存够了资金，便开始了他自己的蒸汽船摆渡服务，最终打造了自己的船运帝国，包括海运蒸汽船。当19世界中期美国人都趋之若鹜地涌入加州淘金潮的时候，范德比尔特借机提供了一个新服务，把人们从美国东海岸送到西太平洋沿岸，沿途穿越不同的湖泊和河流，以及巴拉马地峡，最后一站用骡车队步行（那时巴拉马运河还未建立）。后来，当火车开始穿越美国的时候，范德比尔特又看到了新的商机，他收购了东海岸铁路服务的主要股权，凭借敏锐的预见力又收购了曼哈顿铁路线。当范德比尔特去世的时候，他成为美国最富有的人之一。
而本书所描述的最年轻的企业家生于1984年，他是脸谱网创始人马克·扎克伯格。他从大学辍学建立起新的社交网络平台。同年，这个创业吸引了将近1400万美元的风险投资。一年后，雅虎提出10亿美元收购脸谱网，被扎克伯格拒绝。当时雅虎的CEO写道，“我从来没见过谁会对10亿美元置若罔闻。但是马克·扎克伯格说，‘这不是价格的问题，企业如同我的孩子，我要留下来自己经营，我要看着它长大’。”
阅读跨越两个世纪的卓越商业领袖的职业生涯故事，其最大的魅力在于让我们学习到他们的共同特质：从零起点创业并建造伟大商业帝国的至关重要因素在于个人品质，以及成为卓越商务执行者的技能。本书更为重要和吸引人的部分在于探寻这些卓越商业领袖们是如何发展和成长的。
与20世纪早期主要采用“命令与控制”领导力模式的商业领袖有所不同，当今成功的商业领袖常谈论诸如合作、决策力、放权、建立扁平组织结构使员工有可能成为领导、由内激发员工的工作热情、为社区做何贡献等问题。这些卓越的领导者强调营造能够激发员工横向思维和创新的工作环境。在当今的商业世界中讲究效率优先，低效率的商业将很快被全球竞争所击败。创新才是成功之车的车轮。
许多顶尖领导者成功的原因在于他们抓住了能够创造商业新机会的重要技术进步。半导体的发明不可阻挡地带来了微型计算机的革命，但需要伟大的领导者将它变为现实。本书中重要商业时代的代表，如沃伦·巴菲特、比尔·盖茨、维诺德·柯斯拉、迈克尔·戴尔、安迪·葛洛夫都是这些商业革命的最佳典范。作为21世纪最了不起的科技革命——互联网，激发出了新的商业革命，证明了商业变化如何迅速加剧。历史用了200年时间从蒸汽时代进入到汽车和飞机时代，然而却只用了10年时间从1995年互联网的商业化飞跃到2005年脸谱网的诞生。
当许多卓越的领导者成功地抓住变革给予的机会时，一些领导者从那些看似无用的东西上创造出了奇迹。詹姆斯·戴森在世界看起来还并非迫切需要吸尘器的时候，就远见地认为人类应该拥有更好的吸尘器；韩京姬认为韩国需要更好的地板清洁剂；萨拉·布雷克里发明塑身内衣；霍华德·舒尔茨认为世界需要新类别的咖啡馆；谢家华认为人们需要通过网络买鞋子。这些具有强大创业精神的领导者的个人素质具有惊人的一致性：实现其创新想法的坚定信仰，足够的韧性来持续地面对批评和拒绝，遇上不可避免的困难时持之以恒，说服金融家、生产者和零售商来支持他们的计划和融资，顶尖的销售技巧。
当然，也有很多卓越的企业家并不是他们公司的创始人：如1920—1950年服务于通用电气的卓越领导阿尔弗雷德·P.斯隆、索尼的盛田昭夫、百事可乐的英德拉·努伊等。本书也为那些能力挽狂澜拯救企业的领导者而庆祝：如安妮·马尔卡希通过重塑企业使命和战略，以及将个人使命融入到公司中将施乐公司从不可避免的破产中救起；雷富礼通过邀请外来合伙人加盟，从而将宝洁公司从死亡漩涡中拯救，张瑞敏通过不断促进创新、注重产品质量和激发团队与世界最强的公司竞争而将失败的中国海尔公司带向成功。
我期望读者能通过阅读这些顶尖商业领袖的故事而被鼓舞。我知道我做到了，因为本书教会我的不仅仅是商务知识，更多的是如何获得商业的成功。我希望你将同我一样获益匪浅。1 印度信实工业集团（RELIANCE INDUSTRIES）迪鲁拜·安巴尼（Dhirubhai Ambani）（1932—2002）当1947年印度结束英国殖民统治获得独立时，迪鲁拜·安巴尼还是一个中学生。当时印度第一任总理开始在印度实施计划经济，通过各种许可证、配额和资本来控制市场，这种经济体系后来常被讽刺为“许可证制度”。当印度政府提出激励计划来鼓励企业进口原料纤维，出口成品丝的时候，安巴尼在1966年开了一家纺织厂。很快，安巴尼掌握了复杂的政策规则，抓住了由于制度变化而带来的新机会并发挥了他擅于利用政策的能力。安巴尼说：“商业就是关系网络和责任”。在信实工业集团成为第一家进入世界500强的印度公司时，安巴尼凭借其创业精神和内驱力证明了印度工业所能成就的东西远远超越了政策本身。创业历程
1966年，安巴尼用Vimal（维玛）品牌在印度市场引进聚酯纤维。尽管通过与绵质纤维竞争进入零售市场非常困难，但是到90年代前，他依然开了20家直营店，有1000多家特许经营店和20000家零售店铺出售他的维玛纤维布。印度人使用这种耐磨、耐污渍和防收缩的材料制作裤子、衬衫、莎丽服和家庭纺织品。
安巴尼通过自建工厂，并用从美国杜邦公司获得的技术许可来生产自己的聚酯纤维，而不是采用当时印度盛行的合资经营方式。他带领企业进行一体化整合，从而使得信实工业集团成为全球最低廉的聚酯纤维生产商，安巴尼也成为“聚酯纤维之父”。
80年代，信实工业集团的向后一体化整合达到了终极成果，从乙二醇中生产乙烯——石油化工产品的原材料，进军石油天然气行业，建立自己的精炼厂。1991年，他在古吉拉特的哈兹拉港口建立天然气裂解厂，成为世界上最大的裂解厂之一。
1977年，公司成功在印度上市，成千上万的印度中产阶级开始把存款委托信实工业集团投资，从而开创了公共持有股份的新文化。截至2002年，在印度股票市场中，每四位投资者中就有一位持有信实工业的股票。
据印度IBS管理研究中心报道，在2002年安巴尼去世的时候，信实工业集团雇佣了85000名员工，占印度GDP的3%和全国出口的5%。政府全部财政收入的5%以及国家间接利润的9%都来自于信实工业集团。“人们常认为好运来自机会，”安巴尼却说，“我相信机会就在我们所有人的身边，不同的是有的人抓住了它，而有的人站在一旁任它失去。”实践启示
●通过许可权而不是合资方式获取技术，并保持对企业的控制
●向价值链上游移动
●进行垂直一体化整合
●大处着眼2 LVMH集团（LVMH）贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）（1949— ）贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）的第一桶金来源于房地产生意，之后他建立起了一个拥有众多法国奢侈品大牌的名品帝国。这其中包括Dior（迪奥集团）、奢侈品和香槟巨头LVMH集团以及世界闻名的大牌Givenchy（纪梵希）、Guerlain（娇兰）、Christian Lacroix（克里斯汀·拉克鲁瓦）和Bulgari（宝格丽）。虽然阿尔诺凶猛收购老牌贵族企业的做法已经激怒了一些法国公司，但他依旧大胆地在传统工业中引进新的设计师和现代制造方法，又一次让自己处于舆论的风口浪尖。对一些人来说，阿尔诺已被视为打破几个世纪传统的蓄意收购者；但对另一些人来说，他却被奉为振兴法国经济的企业家。“他喜欢新鲜事物，他享受让人们为他的作品惊喜的感觉，他追崇首先尝试的做法”。2001年设计师克里斯汀·拉克鲁瓦对《商业周刊》说：“如果只有清理干净土地才能建造一个新的花园，那么阿尔诺将会毫不留情地砍掉一切，因为他喜欢战斗。”经营理念
在获得巴黎综合理工大学的工程学位后，阿尔诺加入主营房地产和建筑业的家族企业。他说服父亲，通过适时地在法国里埃维拉地区发展分时度假房产，将公司的重点从建筑业转向房地产业。当法国社会党在1981年赢得政权时，阿尔诺在佛罗里达建起了公寓。他于1983年回到家乡并成立了一家控股公司。
阿尔诺凭借家族的1500万美金和传说来自拉扎德投资公司的6500万美金，以及法国政府的补助，全部倾囊而出收购了法国亏损的纺织品公司博萨克集团（Boussac）。阿尔诺通过剥离博萨克集团不需要的资产，并将其出售而最终归还了部分政府补助。然而，事实上阿尔诺通过回款还购得了他最感兴趣的公司：迪奥时装公司（Dior）。
1987年，路易威登（Louis Vuitton）和酩悦轩尼诗（Moet-Hennessy）合并成为LVMH集团。当时，轩尼诗的总裁阿兰·舍瓦利耶（Alain Chevalier）担任新集团的主席，而通过联姻成为路易威登家族集团主席的亨利·拉卡米耶（Henri Racamier）担任执行副总裁。之后，许多矛盾随之而来。拉卡米耶担心路易威登家族的利益在LMVH集团中会因为更强大的轩尼诗集团的影响而受损。于是拉卡米耶邀请阿尔诺投资LMVH集团来支持路易威登家族，于是阿尔诺用出售博萨克集团资产的钱购买了LMVH集团24%的股份。舍瓦利耶对此也作出回应：邀请英国杰尼斯公司（Guinness）来投资支持轩尼诗集团。然而，杰尼斯公司因为接管事件而转向支持阿尔诺，这导致阿兰·舍瓦利耶辞职，阿尔诺成为了新任的董事长。拉卡米耶质疑收购事件，但是阿尔诺在一系列的法院起诉中获胜，从而清除了拉卡米耶以及其他路易威登的高管，阿尔诺也以他冷酷和强硬的处理方式而出名。
阿尔诺通过陆续收购一系列品牌，如：赛林（Celine），娇兰（Guerlain）、纪梵希（Givenchy）、罗意威（Loewe）、汤玛斯品克（Thomas Pink）、芬迪（Fendi）和唐娜凯伦（DKNY）将其帝国打造成世界最大的顶级奢侈品集团之一。纪梵希的服装曾让奥黛丽·赫本成为时代偶像，当他收购了纪梵希（Givenchy）时，阿尔诺竟然解雇了于贝尔·德·纪梵希。阿尔诺安排傲慢的英国设计师加利亚诺（John Galliano）入主迪奥，以及英国设计师亚历山大·麦昆（Alexander McQueen）入主纪梵希。美国设计师马克·雅可布（Marc Jacobs）被邀请加盟路易威登授命为其品牌赋予新的生命力，这对于普拉达（Prada）和古驰（Gucci）等同类产品是个挑战。
根据2011年的《商业周刊》报道，路易威登凭借约72亿美元的销售额成为迄今为止世界最畅销的奢侈品品牌。在其他行业中，甚至包括轮胎和手机制造业，阿尔诺专门聘请管理专家建造路易威登自动化生产模式。他通过跨集团内部的协同效应来严格控制成本，例如：姬仙兰卡香水喷雾的生产线由高田贤三品牌线来生产；高田贤三品牌的香水由纪梵希生产；路易威登的第一款香水是由娇兰品牌创造的，并用大量的广告进行宣传。
除了商业才能，阿尔诺的优秀来源于成功地冲击约定俗成，并投资人才。他在1997年曾对《时代》杂志说：“我只对最年轻的，最聪明的和非常、非常富有天赋的人感兴趣，除此别无其他。”实践启示
●打好商业帝国的基础，之后通过收购方式获得有机增长
●分而治之
●现代化、自动化的管理模式以及控制成本
●投资名牌
●引入年轻有为的人才
●鼓励创造力和破坏力3 玫琳凯化妆品公司（MARY KAY COSMETICS）玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）（1918—2001）玫琳凯公司于1963年成立，售卖的护肤品主要以“家庭展示”（在顾客的家里进行小组展示）为渠道，以独立、兼职、年轻的女性为客户群代表。艾施的革新不是一个新的想法：通过激励使她的代理人产出可观的销售成绩。她提出“赞扬人们来获取成功”，并相信积极的反馈和奖励的作用。最重要的是自我意识能够引导她的销售代理获得成功，从而使她的事业取得成功。她的激励奖励是炫目的，包括粉红色的凯迪拉克（在其他国家中使用粉红色的梅赛德斯或高端丰田车做为奖品）、梦幻的假期、皮草，和象征着“成功的阶梯”的镶满钻石的金针——所有这些豪华奖励都是每年的惯例。然而，在这些富丽堂皇的背后，艾施的管理哲学具有惊人的现代特性：“让每个人都觉得自己重要”，“在公共场合经常性地赞扬别人”，还有“你自己尽可能地去了解人们想要表达什么”。创业历程
在20世纪40年代，玫琳凯化妆品公司成功之前，艾施已经作为一名直接销售员取得了宝贵的经验，她为当地的斯坦利家用产品公司招募了150个销售代理商，并组建销售网络，但是艾施只得到很少的佣金。公司要求她搬到达拉斯去建立新的销售网络，如果她不去就会失去她在休斯顿团队的佣金，为此她感到非常不快。
1953年，她离开了斯坦利并开始创业。但是后来创业失败，她又回到休斯顿为另一家直销组织工作，并成为全国培训总监。基于全国销售团队所取得的绩效，公司注意到了她。她得到一个新的却不怎么重要的职位，最终她辞职了。
艾施最初的想法是以她自身的经历写一本书，但艾施和她的丈夫最终决定通过旅行中看到的美容产品开创市场。在她的一个家庭展示中，一位女主人展示了她的皮匠父亲发明的护肤保养品，他的双手整天浸泡在化学护肤品中，但皮肤看上去比脸上的肌肤年轻得多。
艾施花了500美元从那个家庭买到配方并开发了一系列产品，她和丈夫打算用他们毕生的5000美元积蓄来开展直接销售业务。
公司销售代理人用现金将产品从公司以零售价50%的折扣买进，由于女直营人员很愿意带朋友到家中做展示，所卖出的化妆品占了销售的50%。如果这些人招募和培训更多的销售人员，她们就从那些直销人员中得到1个百分点的好处。
由于之前艾施在斯坦利休斯顿团队中有失去个人佣金的经历，因此公司无论处境如何艰难都要保证向直销人员支付佣金。这意味着当地培训销售人员的总监成为“收养人”——从销售人员那里总监们能够得到盈利。人们一直认为这个系统“难于解释”，艾施却说：“它行得通，每个人都帮助别人。”
公司于1976年在美国股票交易所上市。在20世纪80年代，因为妇女开始全职工作，做兼职销售的人员和天天能待在家里的女性顾客减少，从而使公司遭受业绩下滑。在1985年，艾施和她的儿子通过杠杆收购公司股份，使得公司再次私人化，从而挽救了公司。当2001年艾施去世的时候，玫琳凯公司已经有超过10亿美元的年销售额，并在全球37个国家拥有85万名美容顾问。实践启示
●如果你的事业被阻，考虑创业
●“赞扬人们来获取成功”，让他们在公众场合中感到自己的重要性
●发挥你的才能
●创造公平且让员工能够理解的奖励系统4 布里塔尼亚实业公司（BRITANNIA INDUSTRIES）维尼塔·巴里（Vinita Bali）（1955— ）当维尼塔·巴里作为CEO接管食品企业布里塔尼亚实业公司，她所面临的挑战曾被称为“一个CEO的噩梦”。这家公司是1892年在印度加尔各答成立的知名饼干生产商。这家公司刚刚买下乳制品生产巨头法国达能公司（Danone）的股份。在两个食品集团公司多年的争执下，布里塔尼亚实业公司在印度饼干市场的份额从将近50%下降到33%，纯利润也一直下滑。前任CEO蒙羞下课，企业管理者毫无作为。当巴里上任第一天9点钟到达办公室时，公司还没有一个人来上班。有着蓝筹股公司可口可乐、塔塔、吉百利市场经验的巴里在选择接受布里塔尼亚实业公司的挑战前还得到了另外两家跨国巨头的工作邀请。“我喜欢接受并剖析症结，”她曾对《福布斯》杂志说，“没有任何比做可行的事情更让人激动。”经营理念
巴里重整了布里塔尼亚实业公司一蹶不振的企业文化，快速通过“卓越、优秀和离开”来挖掘公司现有人才。那些被列为第三类的人会很快被来自于诸如联合利华这样的跨国公司的新星所取代。
巴里采取惩罚性工作，在巡视全国工厂后将工作时间提高到每天16个小时。她首要的目标是通过增加销售和市场份额来促进利润增长，同时带动更高的经营利润。她推崇具有价值生产能力的创新。正如她曾对捷孚凯市场情报评论说，“我们关注的重点有两个，一个是通过创新和差异化产品来推动创新和利润增加，另一个是致力于成本控制。”巴里对成本节约的贡献包括再次利用工厂锅炉浪费的热量。
在巴里的经营管理下，公司修改了其核心产品，并引进新的产品生产范畴。最关键的举措是引进“个人消费”产品，如低热量的多谷物零食，并且增加多种产品内的微量营养元素从而让消费者意识到，对于贫困家庭而言，谷类饼干不但价格低廉，而且营养丰富。
巴里也将公司的使命致力于加强人们的健康和营养：向印度南部学校低价提供微量营养元素丰富的饼干，并且建立起布里塔尼亚营养基金会来解决儿童营养不良这个严重问题。巴里在经营时对于企业责任的理解清晰且直接明了。她并不喜欢“企业社会责任”这个词。2012年她对《福布斯》杂志说：“我认为应该称为‘企业责任’，我讨厌加入‘社会’这个词，因为它意味着在你企业经营模式中故意找寻一块责任，然后你又不得不深挖这个责任。”实践启示
●任用合适的员工
●寻求利润的增长
●关注创新和新的、差异化产品
●严格控制成本
●领会“企业责任”的含义5 亚马逊（AMAZON）杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）（1961— ）在20世纪90年代初期，当杰夫·贝索斯在一家纽约投资公司当电脑分析师时，他见证了网络正在以每年2300%的速率增长，他认为未来的某天人们会通过网络购买东西。他认为最佳的选择是书和CD，一个网上零售商应该比实体店提供更多更广泛的货品，并且这些货物要容易运输。在音乐市场被主要大企业六分天下的时期，贝索斯发现书本出版商相较于音乐领域会少些强大的竞争者，于是他准备创业。当他告诉老板他决定辞职，并去实现这个想法时，他的老板说：“这听起来是个好主意，不过更合适没有好工作的人。”尽管如此，贝索斯仍然在妻子的支持下，放弃了他的工作去追逐自己的梦想。大多数网络公司在初期并不关注盈利：他们的计划是快速壮大公司之后再考虑盈利；于是许多公司的初始投资以超过警戒的速率被耗尽时，他们还不能给投资者提供一个明确的规划，来告知他们未来如何赢利。在2001年，网络公司泡沫破灭时，亚马逊却奇迹般的幸存下来。那年的最后一个季度，在销售额达到10亿美元的情况下，获得了500万美元的利润。这利润虽然不高，但总算是盈利了。贝索斯证明了网上零售是可行的。创业历程
贝索斯编写了亚马逊网站的程序，并以世界上最长的河流来命名它，于1995年7月发布域名。第一天，这个新公司通过10%～30%的书本折扣获得了订单。他和帮手、员工向批发商购买这些书籍并寄给顾客。在第三天，雅虎的共同发起人杰里杨发邮件给贝索斯说希望在雅虎的“什么是酷的”网页上添加亚马逊标记。在那一周里，亚马逊总计收到了超过12000美元的订单；随后小团队努力保持销售业绩。当年十月前，公司迎来了第一个一天获得100个订单的日子；在第一年内，也迎来了第一个1小时内获得100个订单的日子。
贝索斯引进“一次性点击订购”模式（他的专利），并且允许买家发表自己的观点，甚至是差评，这些举动震动了图书交易方式。
在亚马逊成长为世界最大的网上零售商时，贝索斯又引进了新产品：CD、DVD、音乐下载、电脑软件、电脑游戏、电器产品。在其发展到网上零售产品全范围覆盖之前，据《福布斯》2012年的一篇文章报道称，亚马逊已经销售了超过2000万种产品。
贝索斯用绩效指标来经营亚马逊：公司用近500个可度量的目标去监督其表现，其中80%是以顾客为导向的。贝索斯看重顾客服务，他深入思考顾客的投诉和评论，并且做出改变以适应顾客的需要。在一些管理层会议中，还会用空椅子去代表顾客——“屋子里最重要的人”。
贝索斯有着传统零售商“低成本，低利润”的心理。亚马逊给员工的奢侈品和津贴很少，工资也相对较低：高级执行官得到有限股票作为回报，而贝索斯自己的工资是大约8万美元；他的股票市值约190亿美元。
贝索斯引进竞价模式，允许网站与自己进行竞争。亚马逊允许其他零售商和个人卖家出售新的、或是用过的产品来降低亚马逊的价格。在公司收购网上鞋店Zappos后，亚马逊自己的卖鞋网站成了亚马逊直接的竞争者。在2002年，贝索斯推出了亚马逊网络服务，向其他公司提供亚马逊公司的核心竞争优势——专业电脑软件、设施和服务器容量。
在2007年，亚马逊发布了自己的第一个产品——亚马逊电子阅读器（Kindle）。在2011年，公司发布了“金读之光”平板电脑（Kindle Fire）。
2007年，亚马逊开始实现对长期投资者的承诺：销售额增长近40%，几乎达到了150亿美元，利润翻倍到4.76亿美元。贝索斯始终坚持他着眼于长远发展的信念。2010年他在《福布斯》杂志上说，“我们舒适地种下了种子，并等待着它成长为参天大树。”
贝索斯告诉《财富》杂志：“我们从顾客角度进行革新并为下游工作。”他强调比起竞争，公司更关注顾客，这是亚马逊的利刃。“当别人在清晨冲凉的时候，他们思考如何去超越他们的竞争者，这时我们会考虑如何为了顾客的利益去革新。”实践启示
●不断的改善和创新
●注重客户；倾听反馈
●鼓励竞争，即使这意味着工作更艰辛
●思考长远6 美国Spanx塑身内衣（SPANX）萨拉·布雷克里（Sara Blakely）（1971— ）萨拉·布雷克里是世界最年轻的白手起家的亿万富翁。她认为有了塑型内衣女性就不用担心内衣痕迹被人看见。于是她研究这个想法，自己撰写专利申请内容，并说服工厂生产她的样品。之后她又自己担当模特，拍摄穿上塑身内衣产品前后的样子，最初就直接向百货商店推销产品，然后自己派送订单、组织团队，并且没日没夜的工作。那个时候她还是一家办公用品公司的全国销售经理。她花掉了5000美元的积蓄，直到得到第一单生意时，布雷克里全部都是用现金经营业务。根据2012年《财富》杂志报道，Spanx内衣在第一年就赚下了400万美元，第二年利润增加至1000万美元。布雷克里没有引进任何投资资金，她自己拥有100%股权；目前公司价值约10亿美元。“我不懂融资，”布雷克里在2012年对《市场》杂志说，“我从来没有参加过任何商业课程，所以我真不知道如何融资。我不知道人们会去找风险投资或者各种资金，我还是靠自己尽力就好。”创业历程
布雷克里在弗罗里达州的克利尔沃特长大，并在弗罗里达州立大学获得法律传播专业学位。她本来想继续学习成为一名律师，然而她两次都没有通过选拔考试。她在附近的迪斯尼工作了一段时间，然后在当地的一家办公用品公司找到一份工作，主要是通过电话向当地其他公司销售传真机。25岁时，她便成为全国区域销售经理。
一次偶然的机会，布雷克里意识到她需要穿的内衣根本不存在。她在裤子里面穿普通的连裤袜，但连裤袜在露脚指的凉鞋里显得非常难看。她把脚部的袜子剪掉，结果袜子在裤子里面卷了起来。这使得布雷克里突然意识到了什么。于是她在大学图书馆里面花了很多个夜晚研究了所有关于袜类的专利。之后她想出了自己独特的产品概念，然后为了节省3000美元的律师费，她学习教材，自己撰写专利申请。
布雷克里用150美元注册成立了她的公司，并一一打电话给丝袜生产厂要求对方代工，可是都遭到拒绝。她于是决定登门拜访北卡罗来纳州的一家丝袜厂，她再次遭到拒绝，可是她的建议书被送到了经理那里。两个星期后，该厂经理给她打电话，表示他年少的女儿认为她的想法很棒。于是，布雷克里在朋友的电脑上设计了她自己的样品，Spanx的雏形就诞生了。
布雷克里给百货公司采购打电话，最终得到允许在达拉斯总部的内曼·马库斯百货（美国以经营奢侈品为主的高端百货商店）做宣讲。马库斯百货马上就喜欢上了这种产品和布雷克里本人。在得到马库斯的同意后，其他百货公司也相应允许布雷克里出售其产品。当时仍然在办公用品公司工作的布雷克里只好利用每天晚上分发订单和给时尚杂志的公关人员写信。
布雷克里经营的巨大突破来自于她自己的努力：她把一套塑身内衣寄送给电视脱口秀女王奥普拉·温弗瑞，温弗瑞在她黄金电视秀《最爱产品秀》上，称Spanx的产品为当年度她最喜欢的商品。布雷克里的Spanx产品创造了新的零售目录：塑型衣。
当奥普拉·温弗瑞的制作团队提醒布雷克里，她的网站有可能因此拥挤的时候，布雷克里还没有产品网站。于是，她扫描了产品图片放到网上，“我每个月用18美元来运行如此重要的网站，”她2012年对《福布斯》说。之后奥普拉·温弗瑞的认可使Spanx迅速出名。布雷克里走遍全国送产品样品和做宣传，并出现在当地的新闻电台上。
2002年《福布斯》的一片文章将布雷克里描述为“偶然的企业家”，这帮助了Spanx在美国最大的电视直销节目QVC中有了一席之地。
在自己经营两年后，布雷克里决定雇佣CEO，从而把自己的精力集中在她最擅长的产品研发和市场上。“许多企业家都在自己公司成长的时候夭折，”布雷克里对《市场》杂志说：“因为运营一家企业所需要的技能和创办一家公司完全不一样。我创业的时候我必须懂每个部门……我很快知道了我自己喜欢什么和擅长什么，因此一旦能够花钱雇用经营者来扬长避短，我就这么做了。”实践启示
●如果你有好的点子，就去实现它
●获得销售渠道；创造社会影响
●可以用现金运作业务
●当你可以承担的时候，雇人来弥补你的经营缺陷
●继续做你最擅长的7 波音公司（BOEING）威廉·波音（William Boeing）（1881—1956）当威廉·爱德华·波音喜爱上飞机的时候，他正在华盛顿州成功地经营林业生意。他和美国海军少校乔治·韦斯特维尔特，在1914年7月第一次乘坐早期的飞机后，决定制造一架比这个更好的飞机。第一次世界大战开始时，他们感觉美国海军应该能成为他们的客户。虽然他们的第一架飞机没有被海军购买，但还是将第二架成功出售给了美国海军。战后，波音努力把公司转变成为一家商业航空公司，同时他的工厂也生产船只和家具，用来平衡企业额外的损失。之后，公司在从芝加哥跨越洛基山脉到旧金山的航运竞标中获胜。1930年，波音与联合空运等主要航空公司进行了纵向一体化整合，包括引擎、机身和螺旋桨生产商，成为提供横跨大陆乘客服务的航空公司、机场和飞行学校。本质上，波音公司助力打造了航空产业。创业历程
波音公司制造出了第一架B&W（波音和韦斯特维尔特的第一个字母）海上飞机，目的是用来训练美国海军。波音投资10万美元组建大西洋航空制品公司，一年后，将公司名字改为波音航空公司。海军没有购买第一架B&W飞机，但是之后的第二架机型得到了50架的订单。
虽然战后波音公司赢得了军队对现有机型的订单，但仍然努力建立起自己的商业航空公司。波音公司让工厂继续运营，着手研究战斗机，并在1923年被军队所使用。1920年，波音公司亏损30万美元。1927年，波音公司成功竞标到芝加哥到旧金山的空运经营权，并成立波音航空运输公司。到20年代末之前，波音公司承接了占美国四分之一的航空运输业务和不断上升的乘客，1929年波音的一架三引擎、十二人坐的双翼“空客80”飞机诞生。1933年，波音公司生产空客247型飞机成为世界第一架现代空客飞机。这架飞机虽然从旧金山飞往纽约途中不得不7次经停，但是由于飞机180英里/小时的巡航速度，仍然比当时任何一架飞机都少飞行7个半小时。“我想让我周围的人同样能感受到我所感悟到的东西”，波音在一次采访中说道，“我们正在成为新的科学和产业的先锋，在这个行业中，我们遇到的都是前所未有的新问题，以至于人们会对任何新颖的想法说‘不可能’。我们的工作就是不停地研究和做实验，让别人在飞机和飞行器上都不能超过我们。”
此时，波音公司已经拥有美国一半以上的航空运输业务，这导致美国国会对公司的运输合同进行调查，以防止波音发生潜在的垄断行为。1934年，美国政府废除与私人企业的所有空运合同，并把这些业务交给美国军队。当五位没有经验的美国军队飞行员在最初的五个星期内因为恶劣天气而遇难后，美国总统罗斯福又把这个工作转交给商业部，同时出台了新的法律禁止飞机或者引擎制造公司从事此项业务。联合飞行和运输公司因此分裂：波音的航空公司成为美国联合航空，制造公司分裂成为联合航空制造飞机公司和波音航空公司。
之后，波音辞去了他的主席职务，出售股票并离开了航空业。在一次美国国会进行商业合同调查的过程中，波音说：“我认为那些投身航空业，并冒险牺牲其所拥有的财富来发展航空业的人会得到回报。因为，人们一定会记住航空是我一辈子的事业……我经历了所有的冒险，当所有人认为我犯傻的时候，我冒险地投入了自己的大部分财富，并且坚持不懈。”创业启示
●打造更好的产品
●保持你的眼界，寻找新的商业机会
●抓住机会，成长并强大
●保持尝试，不让任何的改进失之交臂8 维珍集团（VIRGIN ATLANTIC）理查德·布兰森（Richard Branson）（1950— ）理查德·布兰森从经营连锁唱片店和唱片公司的成功音乐企业家转型成为创建一个全球品牌的亿万富翁，这些都归功于他最初创办一家航空公司的非凡决定。成立于1984年的英国维珍大西洋航空公司，及时利用倒闭的莱克航空（Laker Airways）开通了伦敦（盖特威克机场）—纽瓦克航线。布兰森通过与波音公司协商租赁一年期的大型喷气式飞机，以及与员工签订一年期合同来降低潜在损失。布兰森曾经与英国航空公司就飞行航线不懈斗争，这奠定了他的消费者大战冠军地位和勇于担当的形象，同时他早期的一系列高调的冒险行为，如打破横渡大西洋的时间纪录，这恰好与维珍集团超胆略的勇气和企业魅力相契合，从而成就了“维珍”这个完美品牌。创业历程
16岁时的布兰森在学校寄宿期间开办了一本叫《学生》的杂志，他突发奇想通过邮购的方式将唱片销售给钟爱音乐的读者。虽然创办杂志最后失败，但邮购业务却获得成功。于是，布兰森成立了一家小型邮购唱片公司取名为维珍，他与曾为《学生》杂志工作的朋友尼克·鲍威尔一起创业，获得40%的新公司股份。
1971年，七周的邮政工人罢工使得他们的邮购业务暂停，布兰森和鲍威尔成功说服伦敦繁华的牛津街头的一个鞋店老板，让他们使用其楼上的房间用于出售唱片。之后，维珍唱片店成为一个最吸引人购买唱片的地方。通过不断成长的唱片店所积累下的资金，布兰森开设了另一家新店，从此公司开始了雄心勃勃的扩张计划。到1972年的圣诞节前，维珍已经成为英国最大的连锁唱片店。
布兰森在牛津郡买下一座破败的庄园，并将其改装成为一个录音工作室，用于向音乐家们专门提供一个宽松的、可以几天不停录音的场所。之后，他成立了唱片公司，通过允许免费使用工作室，录制了一个不知名的艺术家演唱的唱片。这位艺术家就是以后著名的音乐人迈克·欧菲尔德（Mike Oldfield），他的唱片《管钟》（Tubular Bells）在全球销售百万张。布兰森将出售唱片获得的收入用于吸纳新的艺术家加盟，从而引导流行音乐的趋势。然而，公司在创业中并非一帆风顺，虽然公司中的这位艺术家获得成功，却也无法避免厄运降临。1980年，维珍面临将近100万美元的亏损，布兰森决定在由啤酒厂提供的无息贷款支持下，接管两个濒临倒闭的夜总会。但鲍威尔不同意此举，因此两人分道扬镳，布兰森购买了鲍威尔40%的公司股份。
在1984年，布兰森作出重大决定，利用倒闭的莱克航空的从伦敦盖特威克机场到新泽西纽瓦克机场的免费路线建立起一家新的航空公司，从而与英国航空公司进行激烈的竞争，争夺利润丰厚的跨大西洋业务。布兰森作出最坏的打算是维珍大西洋航空公司在为期一年的试用期中损失200万美元，从他当时的情况来看这个损失可以承担。到1986年，维珍已经成为英国最大的私人公司，雇佣近4000人，销量达1.89亿美元。同年公司上市，数以百万的人认购维珍股票。
习惯与核心高管一起进行快速决策的布兰森很快发现这种“公共所有制”制度的不统一会给公司发展带来限制。当布兰森收购百带唱片集团（Thorn EMI Group）的计划被董事会阻止后，他1988年对公司进行了管理层收购。尽管背负着堆积如山的债务，但布兰森再一次私人拥有整个公司，重新独立掌控公司大权。
1992年，在维珍大西洋航空公司与英国航空公司进行的艰苦战斗中，公司面临了一场真正的危机，维珍大西洋航空公司将面临耗尽资金而倒闭的困局，甚至可能殃及维珍音乐。最终，因为布兰森和维珍公司否认英国航空公司宣扬的他们在进行一场“肮脏的把戏”，从而使得英国航空公司面临诽谤指控。英国航空公司被迫向布兰森本人支付50万英镑的诽谤赔偿，并向维珍大西洋航空公司支付11万英镑。布兰森将他的50万英磅赔偿作为维珍大西洋航空员工的“BA奖金”。但为了一次性解决公司的债务问题，布兰森将维珍音乐以5.6亿英镑卖给百代集团。
布兰森将维珍集团运行成为“品牌风险资本企业集团”，根据不同情况持股运作新成立的分公司和允许它们发展成独立的实体。维珍进入金融服务领域、英国的火车服务业，甚至伏特加酒业。
布兰森的商业秘诀是“防止下滑”，以确保任何投资都不至于使整个集团面临风险，并通过将被投资企业与维珍品牌价值一致化管理来加强“维珍”品牌。“我完全跟随我内心的本能做判断”他曾写道，“首先，任何商业计划书应该听起来有趣。我爱商业投资的轰动效应和它的有趣性。我喜欢给那些经营不善的大公司投资，尤其是那些产品既贵质量又不好的企业，通过改善其经营而获利。”实践启示
●抓住任何你所相信的机会，不要仅仅局限于自己的商业领域
●随时准备舍弃公司的一部分来保全你的未来事业
●确保任何新业务不会危及整个集团
●跟随内心的声音；享受乐趣9 伯克希尔·哈撒韦公司（BERKSHIRE HATHAWAY COOPERATION）沃伦·巴菲特（Warren Buffett）（1930— ）据美国福布斯富人排行榜，被冠以“奥马哈圣人”的巴菲特现有资产大约535亿美元——排名世界第四位。巴菲特现居住于内布拉斯加州奥马哈的老房子里，这是他1977年用3.15万美元购买的。多年来，作为首席执行官，他的工资一直是每年10万美元。巴菲特是另一类投机者。他和他的伯克希尔·哈撒韦公司会收购那些他们认为具有竞争力、在长期内可以盈利的公司股票。因此，48年来，他的公司一直保持着年均19.7%的复合增益，而美国标准普尔指数的有效增长仅为9.4%。巴菲特在2012年的董事长信中说：“以高于美国500强企业的标准普尔指数的增速来提升公司内在价值，这是我们的责任。虽然历年来哈撒韦公司的股票难以预料，但它确实超过标准普尔指数。否则，投资者更愿意投资低成本的标准普尔指数基金。”创业历程
在巴菲特的青年时期，他曾卖过报纸，在理发店租赁过弹球机，投资过农场。在哥伦比亚商学院，他师从投资大师本杰明格·雷厄姆和大卫·托德，这两位大师重要的投资哲学是将股票视为生意，专门寻找价值被股票市场低估的公司，他们对巴菲特产生了极大的影响。
1956年，用家人和朋友投资的10.5万美元，巴菲特创立了他的第一个合伙投资公司——巴菲特联合有限公司。在后来的几年里，他运营了五家合伙投资公司。在1962年，这五家公司合并成为巴菲特合伙公司（The Buffett Partnership），此时，他运作的资金超过700万美元。
巴菲特投资的一家纺织品制造厂——伯克希尔·哈撒韦公司成为巴菲特所投资项目的控股公司，控制许多子公司。他同时购买许多保险业务，这些保险本身就是有回报的投资。此外，他购买保险的保险金还可以用于其他投资。这些保险金的投资收益积累了大量现金，因此巴菲特更喜欢用资金购买股票或是收购其他公司，而不是使用哈撒韦公司的股票换购。
巴菲特的投资哲学是寻找出售价格低于实际价值的企业。他不相信通常衡量企业收益的方法——“每股份收益”，而是相信“每股权的回报”。股份持有者的股权是公司的资产减去债务，也就是公司股东实际所拥有的价值。
同时巴菲特考虑长远，专门寻找那些他认为至少可以25年持续成功的公司，他拒绝投资曾沦为网络泡沫的科技领域，因为他认为在合理的时期内，无法确认哪个公司有竞争优势。
巴菲特的战略导致了投资的多样化：除了将保险业作为主要投资项目外，公司还投资服装、零售商、报纸、建筑等各种行业。据美国《财富》杂志报道，“相比众所周知的巴菲特善于投资股票，他更愿意通过哈撒韦公司的长期成长不断发展新的业务，而不是人们所认为的投资股票获益。”
然而，巴菲特的确自己持有其他公司股份，包括著名的亨氏食品公司、美国运通公司、可口可乐、IBM、卡夫食品公司和沃尔玛等。
巴菲特的黄金定律就是赚钱。如果投资损失一半，那么投资者就流失一半；然而要回到初始投资的水平就需要百分百的增长回报。因此如巴菲特所说：“投资的第一条规则是不能亏损；第二条规则就是不要忘记第一条规则。”实践启示
●寻找实际价值被市场低估的企业
●坚持从事自己所能理解的业务
●长远考虑、寻求长期的竞争优势
●坚持你自己的最佳选择
●要赌就赌大的
●保持耐心、不要因为短期的市场变化就急于投资或惊慌失措10 卡内基钢铁公司（CARNEGIE STEEL）安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）（1835—1919）1853年，安德鲁·卡内基以电报接线员的身份进入宾州铁路公司，这家公司主营从皮兹堡岛到美国东海岸的铁轨铺设业务。很快卡内基就成为经理，并且获得购买公司股权的机会。美国现代化基础设施大建设时期，持有一家合适公司的股份就会获得巨大的收入，因为爆发的利润会以红利的形式付给股东。在30岁前，卡内基每年获得的红利就有上千美金。他着手以合伙制的形式修建铁路桥，并且成立了第一家使用贝塞麦酸性转炉炼钢法（Bessemer process）的美国钢铁厂。在经济困难时期，卡内基购买其他钢铁公司成立了卡内基钢铁公司，在其他公司步履维艰时，卡内基公司却繁荣发展。使用平炉生产作为企业生产目标，使得卡耐基钢铁公司生产的钢铁大梁被用于美国新兴的摩天大楼建设中。19世纪80年代前，卡内基钢铁公司生产全美约25%的钢铁。当约翰·皮尔庞特·摩根1901年买下卡内基钢铁公司成立美国钢铁公司时，卡内基已成为美国最富有的人之一。创业历程
美国内战加速了新的铁路线和电报线的建设。卡内基与人合伙创办公司提供铁路桥来代替原有的木桥，从而获得了钢铁业务的收益，并在战争中获得美国政府的大量订单。卡耐基也在匹兹堡外成立了钢铁厂，采用贝塞麦酸性转炉炼钢法生产钢材。
在1873年经济危机中，卡内基公司存活了下来，并获得了购买倒闭钢铁业务的机会。1881年，卡内基把他的炼钢和制铁业务合并起来成立了卡内基兄弟公司，他持有50%的股份。此外经济下滑又给卡内基带来了机会购买更多倒闭的钢铁生产企业，包括匹兹堡的霍姆斯特德厂（Pittsburgh’s Homestead Plant）。
卡内基引进平炉系统用来生产钢梁和美国海军的装甲钢板。工厂也通过不断增进自动化得到发展。由于在经济萧条时期管理层降低工人工资和增加工作时间，卡内基公司劳工冲突不断上升。1892年，在霍姆斯特德厂的罢工导致工厂外的游行人员与工厂内的300名平克顿特工（Pinkerton Agents）发生暴力冲突，最后7名罢工工人和3名平克顿特工在冲突中死亡，上百人受伤，这场罢工成为美国历史上最血腥的产业冲突。直到宾夕法尼亚的国家警卫队到达罢工才平息。
19世纪末，华尔街钢铁银行家JP摩根着手整合美国钢铁产业。摩根向卡内基钢铁公司支付了4.8亿美元，其中卡内基获得2.25亿美元。卡内基几乎将其全部的财产捐赠给慈善事业，特别是教育事业。“人不应该有偶像”他曾写道，“而积累财富就是最糟糕的崇拜之一。”实践启示
●在增长的产业中规划职业
●寻求相关的商业机会
●采用最新的技术，预期可能的需求
●联合与成长11 正大集团（CHAROEN POKPHAND GROUP）谢国民（Dhanin Chearavanont）（1939— ）1964年25岁的谢国民接管家族种子业务，四年内，公司成为泰国动物饲料供应领域的领先企业。然后谢国民进入家禽饲养业。为了大幅度减少鸡生长的时间，他开始进行食品生产率的改革，这有效地帮助泰国的小型农民成长为大型高效的农业企业主。生产率的飞跃使得泰国成为亚洲食品净出口商，也为许多泰国农民带来不少收入。“亚洲的农民之所以贫困是因为他们缺乏资金、现代技术和市场。”2011年谢国民对《福布斯》杂志说。如今，正大集团成为一家年收入超过300亿美元的跨国综合型公司。创业历程
谢国民的“改革”开始于和美国家禽类饲料生产领先企业Arbor Acres进行战略联盟。谢国民雇佣营养师帮助开发科学的配方饲料，并向农民提供Arbor Acres的鸡种、特殊的饲料、自动鸡房和其他农民所需要的东西，并在养成之后用协议价格回收成鸡。食用配方饲料的鸡只用6～7周的时间就可以长成市场需求的大小，而传统农民养的鸡需要3～4个月。
1985年，谢国民开始研究虾类养殖，开发了专门的虾饲料。泰国农民把稻田改成虾类养殖场，从正大集团购买专门的虾类饲料并把长成的虾卖回给公司，冰冻后出口日本、美国和中国。同时，公司开设烤鸡餐馆、五星外卖铺、自己品牌加工的食品以及正大连锁新鲜食品超市。
谢国民同时与中国建立了良好的关系。正大集团1979年获得编号为001的外商投资证书，在深圳投资饲料加工和家禽养殖厂，成为第一家得益于改革开放的企业。正大集团在很长时间内都是中国最大的外资企业，在中国的盈利占其整个农业综合业务的一半以上。
正大集团在中国大量投资大型的、高科技农业经营业务。由于超高的效率和生产率，正大集团比中国传统的小规模的农民每月多生产成百上千的肉鸡、鸡蛋和猪。正大集团在北京平谷区建立最新工艺的鸡蛋生产农场，当地合作农民拥有75%的股份，正大集团和政府各拥有15%的股份。这样，在北京附近，作为一个大型供应商，正大集团就可以凭借稳定的价格从那里获得有保障的原料来源。
谢国民经受了1997年亚洲金融危机的重创。银行收回4亿美元的贷款，迫使公司变卖其在中国的酿造和摩托车经营业务。“我准备用任何方式来确保企业存活”2004年谢国民对《时代》杂志说，“虽然感觉很差，但是我们坚信我们明天会重振。”谢国民的一个儿子对父亲快速处理危机的评价是：“整个金融危机中，我没有听到他一声叹息，他用手捂住子弹孔防止流血，然后继续前进。”
20世纪90年代，公司多样化经营，进入化工和电信产业。如今，正大集团的业务从食品到电信、塑料、IT和金融业。谢国民宣言其“三利”哲学：无论正大在哪里经营，它的业务都必须有利于国家、社会和公司。”创业启示
●通过帮助别人致富来使自己致富
●创建网络而不是巨人企业
●“国家、他人和利润”的共赢思想12 趋势科技（TREND MICRO）陈怡桦（Eva Chen）（1959— ）陈怡桦1988年与张明正、陈怡蓁夫妇共同创立趋势科技，现任趋势科技首席执行官，并带领趋势科技成为网络数据安全的全球领导企业之一。2005年张明正卸去CEO的职务，专心从事主席的事务，因此他提名陈怡桦接班。但是当时陈怡桦只把自己当作最初的投资者，而外向的妹妹和妹夫才是公司的领导者。陈怡桦在劝说中不得不接任这个职务。在接受这个职务后，陈怡桦很快做出了一个冒险性的新战略，将公司的业务从擅长的网络安全服务转移到竞争非常激烈的个人零售市场。她坚信如果企业要成为一家全球知名的品牌公司，这一步是关键。如张明正2007年对《福布斯》杂志所说，他最终还是给予了陈怡桦最大的支持，并安慰她说：“保证你不要把事情搞砸。”创业历程
陈怡桦出生在台湾的第三大城市台中。她的祖父是一个政治家，他的父亲学习了哲学。陈怡桦跟随父亲的脚步在台北政治大学学习哲学。“我认为哲学是训练思维的基础。”她曾对《纽约时报》记者说。
在趋势科技台湾公司工作一段时间后（她晚上则作为体育记者），陈怡桦1995年搬到美国，一年后成为公司的首席技术官。陈怡桦开发出早期电脑恶意软件扫描防护工具并取名为Housecall，这个软件用来监测和删除病毒、蠕虫、木马和其他恶意软件。2001年，尼姆达病毒（Nimda Worm）感染了全球的电脑，同时也攻击了趋势科技的网络。那个时候公司可以为客户提供工具来修复损失，但却没有办法自动防御这种攻击。
于是陈怡桦有了生产主动性防护硬件的想法，它安放在服务器和保护性设备之间，当遭遇恶意软件危险的时候，可以进行数据扫描并比对即时数据。她和工程师团队在她家里日夜兼程、轮班开发产品雏形。因为研发的是硬件，而公司是软件专家，所以寻找产品解决方案颇费周折，但产品最终还是被研发出来，并出现在公司的产品目录中。
陈怡桦把美国电器零售业领导企业——百思买作为目标市场，定价远低于她的竞争对手，并且通过与百思买合作改进产品的特性，使得趋势科技的产品符合百思买的推介产品标准，从而取代了美国消费者网络安全市场的领导企业赛门泰克软件公司（Symantec）和迈克菲杀毒软件公司（McAfee）。趋势科技开始逐步占领市场。
当趋势科技的安全软件获得戴尔公司以及索尼游戏工作站订单的时候，陈怡桦建立消费者品牌的战略开始取得成功。当云计算机开始不断增加的时候，她又给自己建立了新的目标，即为这些计算机提供安全解决方案。
陈怡桦接任CEO的职位，是因为她最终意识到如果她不接受这个挑战，那么她的余生都将会不停地自问自己“万一成功了呢？”。她发现了自己的天赋：“我从一个独立投资者转变成一个可以让人们聚集在一起进行创新的投资者，”她2009年对《福布斯》说，“这非常有趣”。实践启示
●广泛学习，发展多种方向
●接受全职角色前，参与前期的创业工作
●不要习惯于总在“黑箱”内，要发挥自己的领导才能
●勇于与主要品牌竞争
●建立新的目标，不断适应13 现代集团（HYUNDAI）郑周永（Chung Ju-Yung）（1951—2001）郑周永在现属朝鲜江原道通川的农民家庭长大，当时朝鲜被日本占领。郑周永多次尝试离家出走来逃避生活在偏僻农村的劳苦，但是几次都被父亲找了回来重新送回地里去干活。一个偶然的机会，郑周永卖掉了父亲的一头牛凑齐了去首尔的路费，但又一次被发现，并带回农场。1933年，他又一次离家去了首尔，这一次他创立了韩国最大的企业——现代集团。由于韩国政府的大力支持，郑周永创造的现代产业巨人成为韩国从最贫困的经济体转变为世界强国的主要部分。创业历程
1933年郑周永第四次出走去首尔，在一家米店里找到个待遇较好的工作。但是1937年日本发动侵华战争，对朝鲜实行粮食配给制度，不允许朝鲜的粮食进行交易。郑周永于是干起了有赚头的汽车修理业，但是被日本殖民政府接管。1945年战争结束，日本撤出朝鲜，朝鲜分裂。
战后的韩国百废待兴，郑周永在首尔创立小型建筑公司，取名现代城市建设公司（The Hyundai Civil Works Company），希望新独立的韩国能大量开展建筑项目。郑周永为临时政府工作，并且得到了从美国部队回来的会说英文的弟弟的帮助。1950年朝鲜战争爆发，郑周永与军队建立起良好的关系。
1953年全面停战协议签订后，韩国政府与美国军队急需重建。1970年现代集团完成了韩国有史以来第一条高速公路——京釜高速公路的建设，在朴正熙担任韩国总统时期，郑周永经历了韩国政府领导下著名的经济转型，韩国从一个世界最贫困的国家转变成为产业巨人，并向郑周永这样充满活力的企业家提供国家资助。
1967年郑周永在韩国蔚山这个海滨小城建立起现代汽车公司，生产福特汽车。1976年，公司生产了韩国第一辆轿车——现代小马（Hyundai Pony）。1984年现代向加拿大出口其生产的轿车，1986年出口美国。其出口的卓越系列轿车因为高质量和低价格，被《福布斯》评为美国十佳产品之一。
1972年，尽管郑周永当时还没有任何造船厂，但他获得了香港船王修建巨大油轮的合同。船和造船厂同时在蔚山建造。像郑周永一样从贫困农村长大的韩国人，带着敬畏和希望见证了工厂和造船厂的成长。
郑周永是一位出名的勤劳工人和精力充沛的老板，每天3点钟起床，工作15个小时。他通过告诉员工他们很快就会有自己的电视机、冰箱、甚至是汽车来团结和激励他们。从70年代到80年代，现代集团成长为全世界领先的造船企业、重要的汽车生产力量和新科技发明者，如半导体等。到90年代末，现代集团就成为了全球最大的企业之一。实践启示
●探寻每个可能的商业机会
●预期可能的需求
●让你的生意被主要的承包商知道
●没有什么做不到，接受主要的新挑战
●全球竞争
●帮助创造财富14 通用电气公司（GENERAL ELECTRIC COMPANY）查尔斯·科芬（Charles A.Coffin）（1844—1926）19世纪后期，电还是一个新发现，在人们的探索中被使用。查尔斯·科芬和托马斯·爱迪生一起成立了通用电气公司，当科芬1926年去世时，《时代》杂志撰写祭文把他称为是“一个销售电气新用途的人”。那个时候电报和电话的发明，以及电气照明都是激动人心的创新，但是电力还很少被用于工业。科芬为当地工业及社区带来了发电设备，美国社区才真正开始发展成现代美国城市。科芬不但在美国的电气化进程中扮演了重要的角色，他还通过尝试现代管理系统帮助创建了现代企业。商业作家和管理专家吉姆·柯林斯曾写道：“科芬接受了系统化管理的发展思想。虽然爱迪生是有着众多人帮助的重要的天才，但科芬是创造系统的天才。就像美国的建立者，他创造了一种意识形态和机制，这种机制成为世界上最牢固和广泛学习的制度之一。经营理念
查尔斯·科芬18岁的时候到位于马萨诸赛州的林恩叔叔家的鞋店工作。当科芬在同一个镇里开设自己的工厂时，他已经学习了20年的贸易。他建立了一支高效的销售团队，团队的成功带来了更高的生产量并且使得工厂的生产可以达到规模效益。1883年，当地的一群投资者请科芬来管理处于艰难挣扎状态的电气公司，这家公司由电气企业家伊莱修·汤普森和埃德文·休斯敦共同创立。40岁的科芬接受了这个挑战。
汤普森-休斯敦电气公司向单个公司出售发电设备。科芬利用规模效益，接受一部分现金以及企业债券作为借款来向服务整个社区的发电厂提供服务。1892年，公司为870家电厂提供设备，而当时的竞争对手爱迪生通用电气公司才为375家提供设备。
1889年，查理斯·布鲁斯的布鲁斯电气照明公司起诉汤姆森-休斯敦公司侵权。为了避免法律大战，科芬决定用每股40美元价格购买布鲁斯40%的股份。但是布鲁斯建议75元每股，一共索要300万美元，第二天科芬便答应了。科芬认为只有兼并才能够避免产业中不休止的专利纷争。在之后的几年，他又并购了其他几个竞争对手。
1892年，在金融家JP摩根的支持下，爱迪生通用电气收购了汤普森-休斯敦公司。尽职调查显示汤普森-休斯敦公司是一个更有利可图的公司，回报率达到2倍。兼并完成后成立了通用电气公司（GE），汤普森-休斯敦作为高级合伙人，而科芬担任CEO。科芬与西屋电气公司建立战略联盟，通过各种交叉许可证打造了有效的双寡头垄断的电气市场。
科芬对于发展现代企业的贡献在于他认为企业不应该被当作帝国来控制，而是应该作为一个充满潜力的组织来发展。虽然董事认为投资者的钱只能用于购买主要的生产工具，但科芬依旧投资研发设备。1896年，GE通过使用科学家威廉·康拉德·伦琴发现的X-射线发明了世界第一台X-射线成像仪。公司开发了世界最大的电气火车头和变电器，并在芝加哥发电厂安装了世界最大的电气涡轮发动机，机器只有原有的十分之一大，成本便宜了三分之二。
1912年，科芬移交总裁工作后只担当主席一职，直到1922年退休。《时代》杂志评价科芬的通用公司对美国发展的影响时说：“科芬的大半生都在为文明的改变而做贡献。”实践启示
●寻求规模效益
●接受新的挑战
●促进增长，建立合伙制度
●避免专利冲突，考虑合并与战略合作
●投资创新
●关注公司发展，而非控制公司15 HABITAT家具用品商店（HABITAT）特伦斯·考伦（Terence Conran）（1931— ）第二次世界大战后的英国黯淡、苍凉、百废待兴。整个国家在战争期间行事简朴，人们必须遵守政府的劝告，为了避免进口棉花，必须自己制作或者修补衣物；简单的食物严格按照份额供应；大部分家庭用的都是老式并且破旧的家具，战争期间只有新婚夫妻和战中房屋被砸毁的家庭才允许购买新的家具，而且家具的设计也必须符合政府的功能家具计划。当经济开始改善时，国家开始翻天覆地的变革。1964年，特伦斯·考伦开设了他的第一家Habitat家具及日常用品商店，成为改变英国生活风格的重要的力量。Habitat采用了独特的现代化融合风格，改变了英国家庭内部的感官享受，这个方法沿用至今。创业历程
1950年考伦离开学习纺织品设计的伦敦中央工艺艺术学院。1951年他进入一家建筑事务所参与英国博览会设计——这是一个有着巨大影响力的展览，主要用来展示英国对科技、设计、建筑和艺术的贡献。“50年代初，我们仍然是配给制度，那时全国依旧盛行讨厌的简朴做法，”考伦回忆到，“英国博览会如同灯塔给人的希望，它使得人们开始用不同的方式思考——不仅仅考虑他们必需的东西，而是关注他们想要的东西。”
考伦花了毕生的精力来提供人们可能想要的东西。“人们只能买他们可以承受得起的”他说，“所以他们的品位来自他们的购买能力。”1952年，他创办考伦公司，在英国伦敦诺丁山的地下室生产家具，然后在伦敦雅致的卡迪利市场街出售。
1953年，他和其他人开办连锁餐厅“汤厨”，提供自制的汤配法国长棍面包和意大利吉亚咖啡，获得了成功。1954他卖掉了自己的餐厅股份，在国王路靠近玛丽·奎恩特的第一家时尚设计商店开了他自己的汤厨和咖啡馆。考伦在刚成立考伦设计集团时，设计了奎恩特的第二家商店。考伦设计成为美国第一家提供多类别设计服务的咨询公司。
通过英国传统的家具销售卖场渠道来出售他所设计的家具，业绩令人失望。于是考伦决定自己开家具店，于是Habitat诞生了。Habitat提供线条干净，由钢管和皮革制成的现代家具、自己动手风格、浅色的纳维亚松木床、日本球形纸灯罩、来自于法国小酒吧的色彩绚丽的咖啡壶、北非的织布。然而，Habitat的产品都是在可以承受的价格内，并能让人产生小的购买冲动。60年代很多有魅力的明星都在Habitat购买产品，很快伦敦的人都蜂拥而至。1977年，考伦在纽约开店，此时Habitat在英国、法国和比利时已经有32家门店。
考伦对于上市公司的风险投资并不总是成功的，因为企业家的视野和个人的贡献决定了他们的商业成就。最后，考伦丢掉了Habitat公司的控制权，1988年仅担任企业CEO职务，1999年担任主席职务。于是，人们认为Habitat渐渐丢掉了它的灵魂。80年代中期，连锁店被人们戏称为“Shabitat”（shabi谐音shaby，傻的意思）。他与妻子共同生活了33年，1996年他走出了离婚的阴影，重新开连锁餐馆，成为英国餐馆的领导者。此后，他又买回考伦商店的控制权，在日本开设大量分店。
他的考伦合伙设计公司沿袭了之前的考伦设计工艺，提供产品、内饰、建筑以及城市翻新项目等一系列的设计服务。如同《快公司》杂志对考伦的贡献所做的评论：“考伦的指导原则很简单：为尽可能多的大众设计能够承受的智能化产品”。实践启示
●展现你的才能和热情
●用你的视野为人们提供他们可能没有意识到的东西
●如果没有销售渠道，就自己创造一个
●坚持你所知道和热爱的事情，你可能并不适合运营一个上市公司16 戴尔公司（DELL）迈克尔·戴尔（Michael Dell）（1965— ）迈克尔·戴尔比史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨晚出生十年，所以很遗憾他没能赶上第一波电脑革命浪潮。但是，他成为与电脑科技一起成长，将其作为日常生活的第一代人。在大学里，虽然他主修的是医学，但是平时他在寝室内改造升级电脑，然后卖给当地的商店。他大获成功，于是辍学，用仅有的1000美元开始创业，出售升级后的电脑和配件。很快，戴尔注册了PC有限公司，开始自己用电脑配件生产电脑。戴尔不用经销商而是直接销售他的产品，这样可以保证产品价格低于主要竞争的品牌。在1988年，已拥有8000万美元资产的戴尔电脑公司上市，使得年仅23岁的戴尔成为亿万富翁。1992年，戴尔公司第一次登上《财富》杂志全美500强排行榜，戴尔成为500强公司中最年轻的CEO。创业历程
1984年，戴尔辍学注册了PC有限公司，制造出第一台自有品牌电脑。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字的成品组装机卖给用户，客户能够通过订单定制自己需求的电脑。当年底，全年交易收入超过7000万美元。电脑在36小时内完成组装和派遣。这种商业模式成为公司成功的基石，保证了非常低的库存，同时直接出售产品给消费者使得戴尔电脑的价格达到最低的竞争价格。戴尔建立在线技术支持和客户服务团队，以保证客户能够直接购买到电脑，而不需要通过零售商店。公司与供应商建立了紧密的关系，以至于可以用极低的价格购买零件。公司总部设在德克萨斯州的奥斯汀，紧邻供应商，因此可以快速提供公司所需要的服务，这使得戴尔不断扩大，公司在国际上也迅速扩张，1986年在爱尔兰建立生产工厂，之后在马来西亚、中国和巴西等地相继建立起生产工厂。
1992年，该公司产品通过百思买、电脑世界等零售商渠道销售产品，进一步推动销量的增长。但这种急剧扩张几乎让快速增长的企业脱轨，导致公司出现严重的现金短缺。1993年，公司首次出现了营业亏损。戴尔意识到他需要更多的管理人才。他从摩托罗拉和贝恩管理咨询公司聘请高管；从苹果公司挖掘工程师来解决导致这次危机的戴尔笔记本电脑的设计问题。公司退出了销售增长而非利润增长的零售业，再次回到戴尔最初的销售理念——直销。1994年戴尔的利润恢复，随后的5年里公司爆发性增长，销售额每年增长近50%。
2001年，戴尔取代康柏成为世界上最畅销的电脑品牌。虽然2002年合并后的惠普重新获得头名，但戴尔在2003—2006年又恢复了之前的地位。2004年迈克尔·戴尔将首席执行官的角色交给迈克·罗林斯，自己继续担任董事长职务。2007年，老对手惠普康柏获得了计算机销售第一，同时引进了电视机、相机和掌上电脑等，迫使戴尔低价竞争，戴尔公司经营步履蹒跚，戴尔又重新担任首席执行官。但戴尔被指责只依赖于商业模式创新和物流技术，而不是产品创新。作为回应，戴尔推出一个新的、宽领域的电脑产品，并且越来越重视服务器和存储。新推出的网络论坛能更有效地处理客户投诉和利用客户有用的想法。公司的咨询服务业务得到了非常大的发展。
最戏剧性的是，戴尔又回到零售店销售渠道。“著名的直销模式虽然曾经是革命，”《福布斯》杂志中曾报道戴尔对其员工说的话，“但它并不是不变的信仰。”实践启示
●如果商业想法能赚钱，就追求它
●从头到尾执行合理的商业计划：尽可能少的库存、尽可能快地发货、尽可能快地完成订单
●并不是所有的增长都是好的增长
●确保管理人才能够跟上你的商业步伐
●保持创新，多样化17 迪斯尼公司（THE WALT DISNEY CO）华特·迪斯尼（Walt Disney）（1901—1966）伊利亚斯·迪斯尼的华特迪斯尼公司需要新的卡通形象。作为卡通形象艺术的先驱，他通过真实实景和卡通混合的系列电影短篇，《爱丽丝在卡通国》，以及系列动画片《幸运兔子奥斯华》获得了成功。然而他欠考虑地把兔子奥斯华的版权形象给了环球影视，并且他的发行商减少了迪斯尼第二季的片子。迪斯尼除了一个插画家，几乎丢了主要的收入来源和其他所有的东西。迪斯尼早期在电影制片中设计过一个老鼠宠物的形象。他忠实的同事乌布·伊沃克斯（Ub Iwerks）将这个卡通形象改名为米奇（Mickey Mouse）。开始两集的米奇动画片和迪斯尼的其他电影一样是无声的，结果没有找到发行商。华特·迪斯尼和电影监制帕特里克·鲍尔斯研究对策，决定用帕特里克·鲍尔斯研究出的电影系统制作有声的动画片。迪斯尼自己给米奇以及很多其他的卡通配音。第三部米奇系列动画《威利汽船》（Steamboat Willie，1928）获得了轰动。到30年代末，米奇便家喻户晓。创业历程
从第一次世界大战的红十字退役后，具有艺术才华的华特·迪斯尼在一家艺术工作室找了一份工作，为报纸和杂志策划广告，或者在电影院制作静态广告。他因此遇上了卡通设计师乌布·伊沃克斯，两个年轻人一起创立了伊沃克斯-迪斯尼商业美术公司，但是后来失败了。之后，迪斯尼加入堪萨斯市电影广告公司，并学习了基本的电影和动画技术。1922年迪斯尼和他的一个同事离开广告公司成立欢笑动画公司（Laugh-O-Gram Films），制作卡通短片在堪萨斯城里的剧院放映。迪斯尼雇佣了更多的插画家，其中包括他的朋友伊沃克斯。但是公司最后还是破产关门了。
迪斯尼和伊沃克斯最终还是通过米奇动画片获得了持久的成功。到1932年年末，米奇俱乐部（一个推广米奇和其他迪斯尼动画人物的粉丝俱乐部）拥有的会员人数超过了美国男童子军和女童子军。
迪斯尼制作了基于音乐的新米奇卡通短片系列，名叫《糊涂交响曲》（Silly Symphony）。之后他开始简化产品制作，雇佣低工资的助理来完成更多的日常卡通工作。1932年迪斯尼通过使用泰尼柯勒（Technicolor）公司发明的一种彩色电影拍摄技术，推出了世界上第一部彩色动画《花与树》（Flowers and Trees）。
迪斯尼从美国银行贷款制作了具有真正电影长度的有声动画片《白雪公主和七个小矮人》（The Disney Folly），但是由于制作成本高且耗时长，这个举动被大家认为是“迪斯尼的愚蠢”。1937年《白雪公主和七个小矮人》上映，该片出乎预料地大获成功，仅在美国和加拿大地区票房额就达到420万美元。
这些票房收入让迪斯尼在加州的伯班克修建了一座新的工作室。之后他制作了一系列至今都被认为是经典的动画片：《木偶奇遇记》（Pinocchio，1940）、《幻想曲》（Fantasia，1940）、《小飞象》（Dumbo，1941）、《小鹿斑比》（Bambi，1942）。当电视发明的时候，迪斯尼与可口可乐公司合作制作了特别的影片《一小时奇遇记》（An Hour in Wonderland），并在NBC电视网播放。1954年，迪斯尼公司又推出了一系列的电视系列剧《迪斯尼乐园》在ABC电视网播放，成为美国电视节目黄金档周播放时间最长的节目。
1955年，迪斯尼与ABC电视台共同合作，在美国加利福尼亚州阿纳海姆（Anaheim）投资迪斯尼乐园（Disneyland）项目，这个主题公园定了公司三分之二的收入来源。实践启示
●如果你使用新技术，就要成为先行者
●允许失败和重新再来，准备项目失败而暂停创业
●遵循你的远景，忽视怀疑
●紧跟时代：使公司的技术适应新的商业模式
●充分挖掘品牌的内涵（迪斯尼的卖点是想象力，而不是卡通电影）18 格力电器集团（GREE ELECTRIC APPLIANCES）董明珠（Dong Mingzhu）（1954— ）1990年，中国300户城市家庭里才有一台空调，但是到2009年，平均每户就有一台空调。由于传统的家用空调只能对一间房间制冷热，所以家用空调的数目不断增加，平均一家可能有2～3台空调。当董明珠刚开始在格力电器做销售员的时候，格力还是一个国有的小厂。那时候零售商通常采用的付款方式是在销售完货物后付款。但董明珠坚持要求零售商事先付款，这个举动受到了公司主席的注意，她1994年成为销售总监，此时格力的应收账款是600万美元。尽管销售团队里的成员因为销售下滑拒绝采用董明珠的做法，她还是坚持要求零售商先付款。但是由于零售商在销售格力电器后能够得到奖励，因此在1995年格力的真实销售增长了135%。而那年末，公司账上没有了应收账款。董明珠成为格力的CEO，并把格力发展成为高科技生产企业和全世界最大的家用空调供应商。董明珠的铁腕商业政策给了她令人敬畏的口碑。“我永远不会放弃”她曾对《福布斯》杂志说，“我愿意承担责任和迎接挑战，我从来不妥协。”经营理念
在董明珠35岁时，她丈夫去世，留给她一个需要扶养的3岁儿子。但她坚强面对，在珠海找了一份空调销售主管的工作。董明珠负责的销售地区是安徽省贫困的农村地区。她发现一个零售商买了73000元的货物，却不付款。那个时候，大多数销售员都无法抗拒行业规则，但董明珠却是一个个性坚决的人。“作为员工，我需要把公司的利益放在我个人利益之前。”她告诉《福布斯》。当她要求零售商缴付货款的时候，她被零售商认为是缺乏经验又不懂得批发零售业行规的人。她发现那些空调不是在货架上销售，而是被零售商堆放在仓库，于是董明珠开始在她管辖的销售区域内建立新的销售支付制度，之后她得到了第一笔生意——35000美元，并且是提前付款。进入公司两年后，董明珠的销售团队在贫困的北部地区的销售额达到280万美元，占公司全年销售收入的十分之一。
董明珠刚开始进入格力的时候，它还是一个国有企业，后来公司改名为格力电器公司，并于1996年在深圳上市。根据《经济周刊》报道，格力64%的股份归国家所有，36%的股份和管理权归股东所有。2001年，董明珠担任格力电器股份有限公司的CEO。最初格力从日本购买技术，但董明珠意识到他们并没有得到最先进的技术，于是决定自己研发。董明珠专注于企业的创新技术、质量和责任，因此向消费者提供6年的免费维修服务。“一旦你许下诺言，你就必须遵守，”董明珠2011年对《纽约时报》说，“你必须提供好的服务和高质量，然后才能得到消费者的信任。”
公司在珠海总部有一个先进的技术研发实验室，在极端温度下和多变的气候条件下检测格力的产品。格力电器现在是全球最大的家用空调销售商，在巴西、巴基斯坦和越南都有工厂。公司虽然为国际领导品牌诸如通用电器、松下、惠而浦等生产产品，但同样计划在全球提供格力的品牌商品。“我们不使用广告，我们用产品做广告，”董明珠说，“当消费者购买我们的产品后，我们的品牌就建立起来了。”
董明珠从来不希望因为她是女性就受到特殊的待遇。“如果因为女性就被给予特权，或者是发挥性别优势获得成功，那么这个还算胜利吗？”实践启示
●作为一个员工，对你的行为负责：做适合公司的事情
●领导员工，为他们引路
●重视质量，研发先进技术
●只要生产高质量的产品和承担责任，随之而来就会获得消费者的信任19 戴森公司（DYSON）詹姆斯·戴森（James Dyson）（1947— ）虽然大多数人都认为吸尘器市场已经成熟，但是詹姆斯·戴森认为如果市面上有一个好用的吸尘器，还是会有消费者喜欢。不但戴森认为他所设计的新款吸尘器比任何其他的都好用，并且市场对他的吸尘器也有极大的需求。戴森花费了5年的时间来研发这款吸尘器，期间制作了516款原型，直到第517款才取得成功。他和妻子靠他做美术教师的微薄收入生活，他们自己种蔬菜并且负债累累。“我几乎每一天都想放弃，”戴森对《福布斯》杂志说，“但是我年轻的时候热爱长跑。长跑的时候，你必须要经历一个呼吸障碍阶段。这与研究和开发项目，或进行任何创业都非常相似。面对失败是令人最难受的时刻，但是当你坚持足够的时间后，你开始战胜并超越它。”2011年，戴森公司第一次销售额达到10亿英镑。詹姆斯·戴森拥有100%的公司股权。创业历程
生产新型吸尘器的想法来自于他对锯木厂的一次参观，锯木厂使用旋风分离器把空气中的木尘分开。戴森想这个技术如果小规模地用在电动吸尘器上，就可以不需纸袋来过滤空气，因为纸袋会随着时间的推移失去吸力和清洁能力。
在那个年代吸尘器用的都是可丢弃的纸袋，这在当时被认为是一个革新技术，因此当戴森在美国和英国把他的原型许可给生产厂进行生产的时候，这些生产厂商因为担心损坏现有收入可观的吸尘器市场，都不愿意生产戴森的产品。戴森最后找到一家日本制造商生产他的产品，并最后研发了1986年投放市场的G-Force吸尘器。粉红色的G-Force售价是2000美元。很快，拥有G-Force吸尘器成为日本上层家庭的象征。1991年，G-Force吸尘器荣获国际设计博览会最佳创新奖。
戴森曾向美国制造商授权生产他的吸尘器，但是这个经历糟糕透顶。于是，戴森决定自己生产产品。他把房屋抵押贷款，在英格兰的威尔特郡建立了工厂和研发中心，并且开始用他自己的品牌“戴森”生产吸尘器。
在电视上用“告别纸袋”为广告词宣传这个高端价格的产品，戴森的新吸尘器成为了英国吸尘器销量最快的产品。随着吸尘器技术的不断改进，截至2002年，戴森吸尘器占有了英国38%的吸尘器市场。
随着企业的壮大，戴森吸纳外界优秀人才来帮助运营企业。“我并不喜欢做CEO，”戴森告诉《公司》杂志，“从运营层面说，这个职位对我来说太大了。我从来不是真正的商人。我只是想设计和生产自己的产品，这才是我所喜欢的。”戴森为保护他的知识产权而面临不断地斗争。在早期，不断更新专利的成本很高，这几乎让他破产。后来，因为美国胡拂吸尘器公司侵犯他的专利生产涡轮式吸尘器，他将胡拂吸尘器告上法庭，并且胜诉。
2002年，戴森设立了一个基金用来支持设计和工程。戴森和他的研究工程师团队仍然不断地进行发明和创新。戴森把空气技术引入到其他的产品中，如无叶电风扇、快捷高效的干手机。他后来投资洗衣机这个不熟悉的领域，结果亏损，最后他同意经理停止生产这种产品。“这是我的决定，虽然从感情上说，我并不想停止这项投资。”戴森说，“因为产品就像我的孩子。”但是戴森还是很明智地让其他经理来影响他的商业决定。
同任何一位企业家一样，戴森也是一个冒险者。“我喜欢过惊险刺激的生活，”他告诉《公司》杂志，“这些年，我的房子抵押在银行……我喜爱冒险，以及那种用尽所有办法都必须把下一个产品搞定的想法。”实践启示
●遵循你的想法，执着地坚持
●授权生产是一个方法，但是为了全面控制产品，最好自己生产
●如果管理不是你的强项就招募管理人才来帮助经营
●保护你的知识产权20 爱迪生通用电气公司（EDSION GENERAL ELECTRIC COMPANY）托马斯·爱迪生（Thomas Edision）（1847—1931）电灯泡毫无疑问是发明的象征——因为一个人头上顶着一个电灯泡的图像被全世界诠释为“我刚有一个了不起的想法”或者简单表示为“我想出来了”。托马斯·爱迪生并没有发明电灯泡，但是他研发了使用时间最长且具有商业用途的白炽灯。他还发明了留声机、碳粒电话筒、电影放映机和电磁式铁轨等。在爱迪生早年的职业生涯中，他通过发明第一台四重电报信号机赚了钱，在新泽西州，门罗公园成立了第一家被世界称为研发中心的机构。门罗公园里诞生了400项发明专利，最著名的有留声机、白炽灯。爱迪生个人的发明和他带来的发明环境使得其他人可以公平地工作，这些都有助于不断产生伟大的新发明以及电的商业利用。创业历程
爱迪生是世界上最多产的发明家之一，直到2005年，他在美国1000个专利的纪录才被日本发明家山崎舜平（Shunpei Yamazaki）打破，山崎舜平的发明纪录2008年又被澳大利亚的发明家刷新。此外，爱迪生也是一个卓越的领导：他利用许多新产品把他的发明推向市场。
爱迪生著名的门罗公园研究与发展中心是第一所研发中心，它在爱迪生从“发明者”到“创新者”的转变中发挥了重要作用。爱迪生给门罗公园中心配备了全世界最全的研发材料、最聪明的发明者和电器专家，从而把它有效地变成了“发明工厂”。他的创新团队可以在任何高兴的时候工作，将他们的思想最后变成硕果累累的发明。每个人都在公开区域工作，相互合作和交流想法。然后最好的想法就被再细化成商业计划。这种创新的成功方法至今都被世界许多大企业沿用。
1878年爱迪生在范德毕尔特家族和JP摩根等人的支持下成立爱迪生电灯公司。1880年，他申请了发电系统的专利，建立了爱迪生照明公司，并在曼哈顿的珍珠大街修建了一台发电机，给曼哈顿下城区的59户人家提供电力。
爱迪生发起了历史上被称为“现代战役”的保护知识产权战役，用直流供电标准与美国乔治华盛顿电力公司的交流电进行竞争。他的知识产权大战还有一个目的就是让人们知道交流电的危险，他的技术专家用猫、狗和马，甚至是马戏团里的大象做触电试验，结果都被电死。
1890年，爱迪生将多个公司整合为爱迪生通用电气公司。1892年，这家公司与汤姆森-休斯敦电器公司联合成立通用电气公司，成为世界最大的公司之一。实践启示
●为新技术寻找有商业用途的应用
●激励团队来追求他们的想法，团队成员紧密合作
●推动事情发生，把想法转变为商业21 福特汽车公司（FORD MOTOR CO）亨利·福特（Henry Ford）（1863—1947）在最早期的机动车运输时代，亨利·福特成立公司来生产美国中产阶级能够承担得起的机动车。他注重生产工程的效率，并使用生产装配线的方法来提高效率，同时意识到激励和训练员工的重要性。福特“高工资、低成本”的生产模式，允许福特的工人买他们自己生产的汽车，从而使工人转变成了中产阶级。福特创立了现代化生产的模式，并且帮助创造了消费型社会。但是他的独裁和家长式的作风在一段时期曾导致富有才干的员工流失，从而严重影响了公司的劳动力资源。福特最大的错误是停止了创新，他拒绝接受标志性的福特T型车应该改进的建议。创业历程
亨利·福特在父亲的农场长大，这个农场位于美国密西根州迪尔伯恩的格林菲尔镇，但是比起农活，他对机械装置更着迷，因此年轻的时候，他便离开家在底特律的一家机械商店做学徒工。在有了足够的资金和知识后，福特开始自己研发以汽油为基本动力的“四轮车”。
在投资者的支持下，福特建立起了底特律汽车公司，并担任首席工程师。但是新公司制造了20台汽车后就解散了，损失了投资者的86000美元。后来在新的投资下重新整合，创建了亨利·福特公司。在同样失败后福特辞职，该公司后来成为了凯迪拉克汽车公司，被通用汽车收购。
福特成功地生产了一些赛车并在重大的比赛中获胜，于是成立了福特·马尔克森有限公司，1903年合并成为福特汽车公司，随即生产A型、两座的汽车。1906年，福特和一些工程师开始在底特律工厂设计革命性的新车型：T型汽车。新型车既结实又安全，在1905年以每台825美元的价格出售，结果供不应求。
在那个时候，汽车单个制造、使用非标准化的零件，这需要革新，因此福特团队开始开发装配线用于生产：从最开始工人们使用绳子来拉动汽车，到后来的现代汽车装配生产线，汽车可以通过传送带从标准部件的生产传送给特殊工种进行加工。装配线生产使得汽车的生产时间从12个小时降到1个小时。1913年，车的价格降到550美元一台，1915年又降到440美元。
为了留住熟练的工人（并希望防止企业工人工会化），福特把工人的工资翻倍到每天5美元，每周工作5天。福特认为给员工足够的闲暇时光可以保证工人们“富有热情和头脑清晰，以便于他们工作的时候能够同时带着心和手一起工作”，于是公司给员工增加了休息时间和消费需求，包括汽车。1914年福特工人一个月的薪水就可以买得起一台福特汽车。
1919年，占有福特汽车59%股份的福特购买了小股东的股份。一段时间内，福特开始家长式作风，把调查员从福特的“社会部”派到车间监视员工的私人行为。后来，福特公司反工会的行为带来了一场严重的员工与保安人员的暴力冲突。1941年，所有的罢工迫使福特同意无记名投票，95%的工人投票同意参与工会。
福特宣扬的反犹太人的言论以及在生意上越来越保守、不容忍任何反对意见的行为，使得公司的人才辞职或者被开除，他们大都离开福特直接去了竞争对手的企业。福特创造了改变世界的T型车却拒绝承认它需要被替代。1923年福特汽车市场份额从50%的跌至36%。
无论如何，福特在历史上还是一位了不起的企业家。历史上产生的第一辆汽车是为有钱人服务，被称为“无马的马车”。而从福特开始，为中产阶级制造可以负担得起的汽车，通过奖励工人，让他们成为中产阶级，消费型社会才开始被创造。实践启示
●保持创新
●尽管失败了，依旧要坚持新的创业尝试
●使用先进的生产技术来提供高质量、大规模和低成本的产品
●促进消费社会的产生，创造自己的员工可以负担得起的产品22 微软（MICROSOFT）比尔·盖茨（Bill Gates）（1955— ）比尔·盖茨是伴随计算机成长的第一代，那个时代强大的计算机刚刚可以在研究所和大型商业以外的地方被使用。当微型计算机诞生的时候，盖茨是少数能够预见其潜力的人，他认为计算机不但在公司中不可缺少，同样也是家庭必备的使用工具。盖茨和他的朋友保罗·艾伦一起联合创立了微软，并且自己担当计算机程序专家，为计算机能够帮助普通人做有用的事情而编写程序。当IBM进入到个人电脑市场，它选择在其电脑里使用微软程序。IBM的个人电脑取得了巨大的成功，其他生产厂只能拷贝IBM的非主流模式并且生产他们自己的“IBM模式电脑”并使用微软的软件。盖茨强烈、专注和冷静的商业驱动力使得微软成为提供个人电脑软件的主要力量。创业历程
当盖茨在湖滨中学读书的时候，他第一次接触电脑——一台连接巨型电脑的电传打字终端。他学习电脑语言，这种语言如今发展到即便是没有科学背景的人也可以为电脑编程。在中学，他认识了另一个电脑迷，高年级的保罗·艾伦。
1975年，当盖茨在哈佛大学读书的时候，一个名叫MIT的小公司成功运行了第一台商业微型电脑，Altair 8800。盖茨给MIT公司打电话，并说他和保罗编写的BASIC程序可以让计算机在Altair上运行。事实上，他们并没有，也没有人在微型电脑上使用BASIC程序。但是当MIT的所有者，爱德华·罗伯特说他可能会感兴趣的时候，他们两个人疯狂地编写程序。因为他们自己没有Altair电脑，艾伦布只能在大型计算机上使用INTEL8080芯片，同时盖茨需要编写符合存储器的BASIC程序。通过努力，他们成功了，编写的BASIC语言成为了微软BASIC语言，具有供微型计算机使用的语言功能。
盖茨和艾伦开始编写微型软件，并向MIT公司授权使用他们的软件。随着新一代的微型电脑逐渐流行，Microsoft BASIC成为成熟的软件。公司也开发了其他计算机语言用于微型电脑，他们给坦迪公司（Tandy）的新微型电脑提供软件，结果第一个月就销售了一万件。“我们建立标准”成为微软公司的座右铭，而且盖茨也是公司主要的销售员。公司雇佣了日本电脑杂志作为他们的中间商来说服NEC在日本投放使用微软软件的个人电脑。此后，其他的电脑生产商也跟着采用了微软的软件。
微软员工和盖茨一样在公司进行高强度的工作。一个程序员曾说，“我们经常一天工作24个小时，希望在截止日期前完成工作。我们工作很长时间，但是这个不是负担，是一种快乐。”为IBM新的个人电脑提供软件，使得微软成为行业标准，保证了软件应用的可兼容范围。盖茨坚持与生产商进行授权许可交易，但是后来受美国司法部的指责，称其利用授权协议严厉处罚电脑生产商使用其他公司的操作软件，从而获得垄断好处。
微软发布了表格和文件处理应用软件，即Excel和Word。1985年微软开发了第一版Windows操作系统。1986年公司上市，盖茨成为亿万富翁。艾伦虽然1983年因为癌症离开了微软，但治愈后同样也成为了富有的人。纽约时报的经济学家估计不断增长的微软公司股票造就了上万名百万富翁，他们是当年因为努力工作被奖励股票的“微软人”。未来十年不断上涨的微软公司股票将使比尔·盖茨成为世界上最富有的人。实践启示
●寻找机会，抓住潮流
●控制自己的产品，保护你的授权协议条款
●建立标准，占领主导地位
●多样化，在自己的行业建立自己的品牌23 国家商用机器公司（IBM）路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）（1942— ）当路易斯·郭士纳作为CEO受命于“蓝色巨人”危难之际时，他曾犹豫。但是IBM招聘委员对他说，“全美国只有你能胜任这个职位”并又补充道，克林顿总统也会给他打电话说服他接受这个职位。最佳的拯救IBM的方案就是把它分解为数个小的独立的业务部。然而，郭士纳认为公司统一的组织结构潜力使它可以为客户提供独特的服务。当郭士纳在寻求重新建立公司领导地位的时候，他在改革计划中提出用以客户为基础的解决问题方法、客户服务和高质量的承诺组成IBM的核心价值观。他意识到改变原有的保守、官僚和不愿意承担风险的IBM企业文化是IBM再生的关键问题。“在我来到IBM的时候，我逐渐认识到文化不仅仅是改革的一个方面，它就是改革。”经营理念
1911年成立的IBM公司，发展到后来几乎垄断了巨型电脑市场，并成为美国最重要的企业之一。但因为它有大量垂直独立的事业单元和大量重复的服务，也成为极端官僚的企业。由于IBM把史无前例的个人电脑操作系统软件外包给微软，并从因特尔购买微处理器，使得它的PC很容易被学习和仿造。一些公司，如康柏公司，研发了“IBM的克隆版电脑”并快速取得成功。1989年，IBM的收入缩水到30亿英镑；1992年，号称美国最大的公司损失达到史无前例的81亿美元。
郭士纳刚开始掌管这个四面楚歌的公司时，在记者招待会上说：“IBM现在最需要的事情就是愿景。”虽然在记者招待会上很多人都认为新上任的领导缺乏视野，但他却在自己的话中强调“现在”。郭士纳上任的第一件事情就是进行经典的麦肯锡重组。郭士纳减少股东每年的红利，卖掉了公司在纽约的总部、飞机以及一些艺术收藏品，全球裁减员工10万人，并把工作的中心集中于更高利润的领域。
郭士纳的一个极端决定就是猛砍计算机的价格，同时投资10亿美元用于研发新技术来降低成本并生产更强大的计算机。从1994年开始，IBM的电脑销量增长迅猛，新技术很快帮助公司再次盈利。
郭士纳决定进行长期的项目研究来开发操作系统以对抗微软的Windows系统。他把这个看作“昨日大战”。“电脑的领先者地位是让人高兴，”他写道，“但这个不是战略的重点。减少人的决定对操作系统的控制，毫无疑问会给众多IBM人带来巨大的情感压力。”
郭士纳一直追求以客户需求为己任，创立了统一服务部门来满足客户的所有IT需求，甚至是给客户推荐使用非IBM的产品。这个新的改变给IBM带来了50%的利润。这个就是郭士纳在最开始受命挽救IBM时所一直具有的视野。IBM是一家提供深度客户服务的公司，并将消费者放在第一位：“IBM的任何事情都是从倾听我们的消费者开始，并按照他们的期望展开工作。”
为了达到以客户为中心的目的，郭士纳组织公司50名高层管理人员拜访IBM的5个最重要的客户。每次访问完，他都要求高层管理撰写简短汇报。他阅读这些报告，并在必要的时候采取行动。实践启示
●重组结构、降低成本、集中于高利润的领域
●促进销售，如果需要可以暂时打折，投资未来
●做出艰难的决定：停止没有产出的项目
●建立新的长期愿景
●改变企业文化24 雷诺-尼桑汽车公司（RENAULT NISSAN）卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）（1954— ）因为卡洛斯·戈恩在90年代后期采取行动大幅减少了雷诺汽车的管理费用，他被法国媒体称为著名的“成本杀手”。当他1999年被任命为雷诺新合作伙伴尼桑的运营官时，追求完美就成了他的工作方法。在戈恩入主管理尼桑前，公司运营9年，有8年在亏损，累计的负债是200亿美元。戈恩立下军令状保证上任一年后公司盈利，否则就辞职。当他开始着手改变尼桑根深蒂固的文化和价值观时，戈恩还不懂日文，虽然他通晓多国语言，如法语、英语、阿拉伯语和葡萄牙语。他在2011年接受《商业周刊》采访时说：“你知道是什么真正帮助了我吗？正是因为我不懂他们用日文谈论我什么。”经营理念
在雷诺，戈恩主持了一轮极不受欢迎但很有用的削减成本变革：关闭工厂、员工下岗，并且结束与不具备竞争力的供应商的关系。当他再次被任命去尼桑做同样的工作时，戈恩发现他的同事们虽然知道改革是重要的，但都从感情上抵制它。尼桑是一家经典的日本式企业联盟：一群企业通过互相持股而联系在一起。在第二次世界大战之后，日本公司为了抵御外国投资的限制和被外国接管而兴起这种联盟制度。因此，在日本供应商和公司之间存在相互支持的关系，但是它并没有效率。新兴企业的高级执行管理者会具有像母公司前任高管一样的作风，在强调社会责任的日本进行企业改革基本上不可能。“我不得不关闭工厂。在日本，工厂是神圣不可随意关闭的，”戈恩对《商业周刊》说，“我不得不在这样崇尚终生雇佣的文化中进行裁员。当公司的文化是凡是有问题就请教公司中年长者的时候，我不得不挑战公司的年长者。尼桑的任何工作都和他们以前的价值观不一样。这是对价值观的全面颠覆。”
戈恩在砍掉21000个岗位，并关掉5个工厂之后，引进新的评价系统，根据员工的表现和绩效而不是员工的工作年龄对员工进行补偿，并对高绩效的高管施行新的期权奖励计划。他卖掉了属于日本国家航空计划的公司，其中包括著名的航空航天业务单元。
他把与尼桑进行企业联盟的公司从1400家降到4家，并把跨企业持股的股份卖掉变现，只与最具有竞争力的供应商保持关系。就这样，人们开始戏称戈恩为“企业联盟杀手”。他雇佣日本五十铃汽车最高级别汽车设计师中村史郎（Shiro Nakamura），要求他为尼桑的车型设计注入新的活力。在早期，汽车的设计由领导汽车的工程团队决定，这如同《时代》杂志的记者所说的那样，“对汽车的热度往往来自于引擎盖下，而非陈列室中。”
1999年当戈恩加入尼桑时，公司账面债务是61亿美元，2000年，格恩实现了他曾经勇敢的诺言，一年内把公司带向盈利，收益27亿美元。尼桑重新引进1969年就投产的运动型车——Z型车。戈恩在美国密西西比州投资10亿美元建厂，为美国市场成功的生产了皮卡车系列。
在博文“合伙与联盟”中，戈恩谈到需要尊重和建立不同的文化认同：“最牢固和成功的合伙制度建立在相互认同和尊重上，这是永久的指导原则。我通过雷诺-尼桑联盟的成功以及牢固的关系得出这一原则。”实践启示
●考虑他人想不到的，并挑战先入之见
●无论现有的实践和观点是什么，只做对公司经营有利的事情
●建立精英管理制度并以绩效论奖励
●允许设计师和创新来驱动产品
●把跨文化的团队看作是优势，将合伙制度建立在文化认同上25 美国吉列公司（GELLETTE SAFTY RAZOR COMPANY）坎普·吉列（King C.Gillette）（1855—1932）坎普·吉列发明了第一个可以丢弃的消费品——可抛弃刀片，从而改变了整个世界。在吉列之前，人们的消费品基本上只是食物和饮料，而所有其他的东西都是需要修理的，如中空钢制的直刀片可以使用一辈子，或更长。正如吉列后来所写的，“如果能够大量生产一种便宜的窄而锋利的刀片，并且当人们用钝了它之后也可以随意更换一个新的，那会是个什么样的场景？”在当时生产可丢弃刀片被认为是不可能的，但吉列找到了一个认为可行的发明者。于是他成立公司，第一年通过邮购的方式出售吉列，但总共才销出刀架51个、刀片168片。之后吉列通过改进零售渠道和广告，逐步把销售提高。吉列的那张带有胡子的脸作为广告出现在吉列刀片的包装上，这使他成为了“世界图标”。创业历程
坎普·吉列年轻的时候是一名到处推销产品的销售员和爱好小发明的人。他为发明了一次性皇冠瓶盖的William Painter工作的时候，Painter给了他一个简单的忠告：如果产品是可以丢弃的，且价格又便宜，那么就会促使顾客一直来购买。
1895年，当吉列想生产可丢弃的剃须刀的时候，人们都对他说不可能。但是，他碰到了一位化学家威廉·尼克森（William Nickerson），他生产电灯泡的工艺曾经被爱迪生认为是不可能的事情。尼克森接受了吉列的挑战，投资5000美元给吉列作为种子资金。于是，1901年，美国安全刀片公司成立，吉利为总裁。
1903年，吉列的刀片和刀架问世，并通过邮购的方式在第一年销售了一些，但是直到1904年销量才开始增加：出售刀架9万架，刀片1万套。吉列迅速地把产品从邮购销售的方式转变为零售渠道销售，并且不允许零售商打折，同时加大广告的力度，1905年从每个剃须刀25美分的广告费增加到50美分。
到1915年年底，公司在北美和欧洲销售了将近万个刀架和7000万套刀片，无论是刀架还是刀片都卖得很便宜。根据《商业投资日报》报道，刀架最初成本是5美元（考虑汇率波动，大概是现在的30美元），12个装的刀片成本是1美元。刀片套装的价格在1924年以前都没有变化，唯一的变化是套装里的刀片变为10个。
在第一次世界大战期间，公司把剃须刀卖给为欧洲服务的美国军队。到战争结束，美国士兵共使用了约350万个刀架和3200万套刀片。他们返回家乡的时候养成了使用吉列剃须刀的习惯。
1921年，吉列的专利快要到期，吉列公司推出一种全新改进型号的剃须刀，折扣销售原有型号的剃须刀，并引进折中价格的款型。这样吉列公司就有了三种不同价位的剃须刀来应对市场竟争。
随着其他各种各样消费产品的问世，虽然吉列公司开始经历后任CEO所称的“赠与年”——吉列不得不赠送消费者各类新出现的消费品来促销其刀片，但是这个策略效果短暂，根据《小企业财富》杂志报道，在30年代，吉列开始自食其果。
吉列的竞争对手发明了一种新型的刀片，吉列公司模仿了该产品。在专利侵权案件后，两个公司合并，在1929年股票市场危机爆发的前几周，75岁高龄的吉列身体每况愈下，开始出售股票用于还债。他遭到董事会成员的劝阻，因为公司创业者出售股票会导致公司股票大跌，可是相比之后危机的损失，这个其实微不足道。美国历史性的股票大跌彻底摧毁了吉列手中的股份价值。实践启示
●创新、寻找新的点子
●发明能够成为人们生活一部分的产品
●溢价、建立品牌
●开发和完善产品
●考虑与竞争对手合并来避免专利冲突26 戈尔公司（W.L.GORE&ASSOCIATES）比尔·戈尔（Bill Gore）（1912—1986）戈尔在化学产品巨头杜邦公司工作的时候，经常思考两个问题：“首先，交流只发生在邻里之间——人们通常乐于和公司以外的人交流。其次，任务压迫工作——每当公司遇到危机的时候，员工才意识到需要超越条例，扔掉书本的教条一起寻找解决问题的方法，而这时往往能得到一个好的答案。既然如此，为什么组织不能在所有时间里都这样做？”戈尔带着对这两个问题的思考，建立了一种新型的公司，用一种特殊的公司结构来鼓励创新，这被视为他新创企业的命脉。创业历程
在杜邦的时候，戈尔的工作是研发含氟聚合物，其中最有名的是杜邦的聚四氟乙烯（Teflon）品牌产品。在工作16年后，戈尔带着开发分子材料的许可离开公司，与他的妻子在特拉华州纽瓦克的自家地下室内建立起了戈尔公司，专门生产绝缘平行电线。
他的儿子罗伯特·戈尔在读大学的时候提出了一个很好的建议，从而使公司获得多线带状电缆的发明专利，因此也获得丹佛水利局7.5英里电缆的订单，这家新创企业开始成长。
从创业初期，戈尔和他的妻子就用一种非传统的方式组织和管理企业，希望能够营造出一种让员工可以自由开拓他们想象力和想法的氛围。戈尔建立起自由、平等、奉献和协商的公司原则。“平等”要求公司合伙人都必须平等地对待其他合伙人、供应商和顾客；“自由”强调任何合伙人有权利和义务来想尽办法搭建成功的企业组织，并能够认识到在创业途中会遇上不断的失败；“奉献”是核心原则，即公司合伙人选择他们想从事的项目，每个人都被号召为他们申请的项目服务，并鼓励同时参与多个项目。20～30人的成功团队会得到奖励，因为他们每一个人都做出了贡献。但是如果团队没有实现诺言，他们的贡献就会打折扣；“协商”意味着每一个合伙人都需要相互协商，以免如果项目获得产出会潜在伤害到项目背后的一些人。
实施这些原则的作用和效果是深远的。戈尔公司由CEO和主要职能部门领导管理，如人力资源和IT部门。其他领导通过建立跟随机制进行合并。新进的员工会分配一名保证人，来引导他们熟悉公司各个环节。当他们在公司找到合适的位置时，他们就可以开发新项目，也可以说服其他同事加入到他们的项目中来。员工们都由多个领导来管理，同时他们自己在某种场合下也可能成为领导。
尽管员工们的主要精力需要放在核心的工作上，合伙人依旧被鼓励使用“嬉水时间”，即可以花费他们10%的工作时间用来做一些其他工作。随着企业的成长，戈尔建立起新的底层工厂，可以容纳200个员工一起工作，包括研究人员、工程师、销售、机械师，这个庞大团队可以在这个环境中相互自然和非正式的接触。
戈尔的儿子罗伯特开发了公司最重要的产品，一种新型多功能聚合物——膨体聚四氟乙烯（PTFE），这种产品可以防水，它现在的品牌名Gore-Tex更为知名。公司的创新方法带来了一系列令人惊讶的材料应用：从防水的化学纤维、牙线、吉他弦、工业密封剂到人工心血管。实践启示
●把创新作为主要目标
●给员工选择工作项目的自由，但此后必须坚持
●鼓励“嬉水时间”
●自由、平等、奉献和协商
●通过同事来评估结果
●鼓励员工自己开发项目并找寻合伙者
●团队可以跨规则来互相接触27 华盛顿邮报（THE WASHINGTON POST GROUP）凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）（1917—2001）凯瑟琳·格雷厄姆在1963年丈夫去世的时候接管了最初由其父亲购买的华盛顿邮报业务。她的父亲当初并没有把报业的经营管理权交给格雷厄姆，而是给了她的丈夫。而格雷厄姆也认为把商业交给男人来打理是再正常不过的事情。她曾写道，“奇怪的是我不但没反对，而且完全同意这个决定。”在她丈夫去世后，她说服董事会的成员公司应该仍然保持家族的所有权，并想把企业传给她的儿子。在哀悼丈夫去世一个月后，格雷厄姆决定自己承担起公司总裁的重任，尽管那个时候她还对自己能否胜任没有把握。当时集团包括华盛顿邮报、每周新闻杂志和两家电视台。1993年，格雷厄姆担任集团主席的时候，集团的利润增长了20倍，公司兼并了许多其他媒体组织，并在纽约股票交易市场上市。格雷厄姆是第一个进入世界500强企业的女性领导人。在她的领导下，华盛顿邮报成为了美国最受尊敬和最有影响力的新闻报纸。经营理念
凯瑟琳·格雷厄姆的父亲1933年买下濒临倒闭的华盛顿邮报，并花费上百万美元后使得邮报起死回生。1946年，他离开邮报接任世界银行的职务，并把华盛顿邮报传给他的女婿飞利浦·格雷厄姆打理。他给飞利浦3500股有投票权的股票，而给女儿1500股。格雷厄姆在家中做家庭主妇，并用她的信托基金来承担生活开销，而她的丈夫此时才把购买股份的欠款还清。
但后来，格雷厄姆的丈夫患了躁郁症。他的行为变得暴戾，时而精力充沛，时而情绪低落，并酗酒。1963年，飞利浦自杀。凯瑟琳·格雷厄姆的一个朋友一直鼓励她接管家族的媒体集团，并对她说：“你只是被忽视的太久，所以你不知道你自己的能力。”格雷厄姆起初也努力挣扎，发现她自己缺乏经验，因为在开会的时候她通常是唯一的女性。上任后，她开始通过一系列的解雇和任命措施来改革新闻周刊杂志。
两年后，她做了一个非常成功的任命，提拔著名记者本·布莱德利担任邮报的总编。格雷厄姆和布莱德利两人建立起非常互补的工作关系，她在牢牢掌握报纸大方向的基础上，给予编辑团队最大的自由。1971年，纽约时报收到禁令不允许刊登所谓的“五角大楼文件”的政府文件，此文件涵盖了美国政府在越战期间所做出的重要决定。后来，华盛顿邮报获得这些相关重要文件的附件。这个时候只有格雷厄姆才能决定是否刊登这些文件。她的律师认为刊登可能会危及整个集团安危。“在不断紧张的斗争中，”格雷厄姆写道，“我做出了巨大的决定，向前进……并刊登文章。”因为刊登这些文件，两个报纸一起面临最高法院的裁决，但是最后邮报获得胜利。
1972年，邮报记者开始报道一系列文章，调查闯入民主党华盛顿总部水门大楼进行窃听的阴谋，事后证明共和党是幕后的策划者。但是邮报在长时间追踪报道事件的时候曾饱受争议和曝光。1973年，有录音磁带显示尼克松与水门大楼的闯入案有关，第二年，尼克松辞职。华盛顿邮报因为报道该事件获得了1973年普利策金奖——公共服务奖。
很多年过去了，那个曾经害羞、缺乏自信和对其能力不确定的格雷厄姆已经成为总统和国家部长们的朋友以及红颜知己，并被视为美国最有影响力的女性之一。1998年，她的自传也获得了普利策奖。实践启示
●相信自己有能力胜任工作
●任命有才赋的人，并给予他们自主权
●自己做重要的决定
●支持道德正确的决定28 阿卡迪亚集团（ARCADIA GROUP）菲利普·格林（Philip Green）（1952— ）菲利普·格林从高中辍学后开始经营一系列买卖，通过经营业绩不佳的零售连锁店而创造了财富。格林曾经在一家上市公司担任主席和执行官。但是遭遇金融市场不景气，两名公司总监离职后，格林因为没有达到预期的利润而辞职。从此以后，格林开始了自己私募投资。“这意味着我可以把100%的精力和注意力放在我的生意上而不被其他人左右，”格林2006年对《欧洲商业论坛》说，“我不再需要去取悦其他任何人。”因为公司私有制，这也意味着格林可以自己收获所有的回报。2005年他宣布股东因为持股他的阿卡迪亚集团获得13亿英镑的红利。因为格林家族自己持有92%的股份，因此格林的红利价值达到12亿英镑。经营理念
在格林辞去他的第一份销售鞋子的工作，并在欧洲、美国和远东地区进行旅游后，他开始了他的第一笔生意，贷款2万英镑从远东进口牛仔裤然后卖给英国的零售商。一段时间后，他想他应该自己开办零售企业，“我已经厌倦了给零售商们供货，于是思考为什么我不能自己做零售商呢？”他对《欧洲商业论坛》说，“我觉得拥有自己的店可以给我一个机会展现自己的创造力和眼光。”
格林买下一家英国折扣店，他通过半价出售著名设计师的过期商品而开始了自己的创业之路。33岁那年，他以6.5万英镑买下牛仔时装连锁店Jean Jeanie，一年后将其转手卖出，获得300万英镑。之后，格林接管折扣店Amber Day，目睹了股票的飞速增长，但后来因为两个部门总监离职导致股票价格下跌，公司没有实现其所预期的利润目标。
1995年，格林和运动鞋亿万富翁汤姆·亨特组成团队购买了奥林匹克运动鞋系列，融入到亨特现有的运动连锁店中。当时购买奥林匹克系列花费100万英镑现金，外加3000万英镑的贷款，当亨特把兼并的零售业卖给其他运动连锁商的时候，据说格林获得了7300万英镑。
格林凭借独到的眼光说服投资者投资他用5.38亿英镑收购的英国西尔斯连锁公司（非美国的西尔斯罗巴克公司）。随后，西尔斯公司以7.29亿英镑的资产被出售，短短6个月就让格林获利1.5亿英镑。当格林以2亿美元从鞋业集团收购苦于挣扎的英国BHS连锁公司的时候，鞋业集团的主席说：“格林有一个水晶般清晰的远景和战略。在别人都认为不可能的时候，他有胆量进行收购，并使它成功。”
2002年，格林用自己的1000万英镑和8亿英镑银行贷款收购了阿卡迪亚时尚零售业。“每个人都说我们买贵了，”格林对财富杂志说，“但是我让1000万英镑变成了13亿英镑。”实践启示
以下是2006年《欧洲商业论坛》杂志采访格林时的一些启示：
●让人们自由地工作，对于他们短期和长期的成功给予奖励，尊重和信任员工
●在每个层次上都做事高效，行动迅速，保持简单，不使事情复杂化，工作中避免官僚
●不浮夸和履行承诺，最好能留有余地来超额完成目标
●不赢和失败之间有本质和重要的区别，要适可而止29 英特尔（INTEL）安迪·葛洛夫（Andrew Grove）（1936— ）安迪·葛洛夫著有畅销书《只有偏执狂才能生存》。书中描述了他作为在布达佩斯成长的一名犹太人，早年在第二次世界大战期间饥寒交迫，在纳粹统治期间和战后苏联时代经受了一系列生死考验并存活了下来的人生经历。1956年，当匈牙利起义被苏联红军镇压后，20岁的葛洛夫和一个朋友乘坐火车逃往奥地利。通过一个被走私者使用且无人防守的边境后，葛洛夫被国际救援委员会安全送往美国，并从此开始了他的非凡事业。凭借自己无与伦比的智慧和决心，葛洛夫取得了应有的成功。作为英特尔的董事长和首席执行官，葛洛夫在变幻莫测的技术变革中冒着无数的风险努力经营公司，并在关键时刻改变了公司的根本方向。经营理念
1979年，当葛洛夫成为英特尔的董事长时，公司的主要产品是内存芯片。他面临着来自日本厂家的激烈竞争，但仍然顽强地朝着自己的目标前进，一直到公司开始获得利润。葛洛夫找到首席执行官戈登·摩尔，并问他：“如果我们被赶走了，来了一个新的首席执行官，你认为他会怎么做？”摩尔回答：“他会忘了我们。”我面无表情地看着他，然后说：“为什么你和我不能走出门，再回来自己干呢？”
英特尔从记忆体产品的生产者转变为微处理器的生产者。1971年公司与日本电子计算机公司Busicom合作发明了微处理器（那个时候德州仪器因为同期的发明而名声在外）。虽然微处理器是英特尔业务中的一小部分，但是在1980年他们在新型个人电脑中处于中心地位。英特尔裁减了8000名员工并将承担1.8亿美元的损失，但是葛洛夫做了一个正确的决定，因为他要实现更加长远的规划。
在当时，电脑生产厂家坚持认为像英特尔这样的微处理器生产商应该将他们的技术许可给其他芯片生产商。这保证了计算机的生产销售，例如IBM有权选择有竞争力价格的供应商，但是这会吞噬英特尔的一部分利润。随着1985年英特尔80386芯片的诞生，葛洛夫知道公司拥有了强大的工业产品，于是他专注于产品质量控制，这意味着英特尔的产品性能可靠。此后，英特尔宣布不再开放技术许可，IBM对此表示不满意。康柏，第一个生产“IBM克隆个人电脑”的厂家曾经使用英特尔80286；他领先于IBM，且使用了更大份额的英特尔80286产品。葛洛夫参加谈判时劝说IBM接受这个协议，并妥协允许IBM生产他自己的386芯片。
葛洛夫在1987年担任CEO。在90年代，他领导下的因特尔发展的新方向是它的逻辑推断和研发基于消费者关注的“因特尔内部市场驱动器”。因特尔从一个匿名的后台电脑配件供应商转变成为一个知名的品牌。
在早期的英特尔，葛洛夫是一个苛刻出名的经理，一个曾受过他咆哮的核心经理评价说：“他被伤害的如此之深以至于任何道歉都不能够让他释怀”。葛洛夫认识到他处在与团队开放关系被破坏的危险边缘。“你不能一天砍下所有你不满意的人头，而通过把他们放在另外一个合适的人身上得到平衡。”葛洛夫在文章《商业策略检讨》中写道。他把奉献精神更新为开放。在90年代，葛洛夫本打算使用一个新的、更讲究的架构来更换英特尔的基本技术，但遭到两个工程师的挑战。如葛洛夫对哈佛历史学家理查德·泰德洛所说，“我们已经把我们的技术建设成为工业标准。这个专营权价值连城。但是我们已经离他远去，因为关注新产品的研究引导我不着眼于市场。”实践启示
●在危机的时候，考虑外来新的CEO可能做的事情
●挑战主要合同，建立恰当商业条款
●创立品牌
●成功带来自满，自满导致失败，只有偏执狂才能生存
●要求苛刻，但不伤害员工感情，保持公开辩论和说服的氛围30 韩京姬集团（HAAN CORPORATION）韩京姬（Romi Haan）（1965— ）在韩国传统习俗中，男性和女性的角色有非常严格的定义，并且商业都是由偏好父权制度的大型家族联合企业占领。1999年，当韩京姬试图生产她自己发明的新清洁产品时，男性采购商并没有看到这个产品销售的潜力，而且男性银行家以及男性风险投资家都对这位女性企业家有所顾虑。很多人都认为她创业是为帮助丈夫凑齐资金的一个计谋，大概是她丈夫的生意碰到了困难。由于她的产品花费了比预算更长的时间和更高的成本，韩京姬父母以及她丈夫的父母都抵押房产来资助她——这种支持年轻女儿梦想的行为只有在最传统的家庭中才会有。创业历程
韩京姬成为世界著名企业家和商业女性来源于她并不喜欢做家务。韩国家庭传统上都是坐、吃和睡在房屋中间非常干净的地板上，而保持地板干净的任务自然落在了家庭主妇们的身上。韩京姬在一次偶然使用清洁衣服蒸汽的时候，发现这种蒸汽也可以用来清洁地板，不但非常方便而且更加卫生，因为不需要化学成分试剂就可以杀菌和消毒。当时全国都非常重视清洁，因此韩京姬感觉她的产品能成为清洁设备的冠军。
产品的理念非常简单：在蒸汽设备上安装了一种特别的拖把。韩京姬希望她能花4万美元研发出产品原型。于是，她和丈夫把房子抵押给银行，在1999年创立了自己的公司。但是开发产品原型所需要的时间和成本远远超过了他们的预期。韩京姬从政府得到业务开发贷款，但仍然需要双方的父母抵押房产来支持她，这也体现出家人对韩京姬的想法和能力的认同。
尽管一起参与了产品原型的工作，大卖场的男性采购商依旧对这个新产品不感兴趣。他们认为家庭主妇们已经有了吸尘器、拖把和水桶，谁还会再需要这个新的清洁工具呢？韩京姬把她的产品投放到折扣店和网上销售，产品良好的口碑立即得到迅速传播。2004年，她的产品进入韩国电视导购频道，获得了清洁产品器具销量的第二名。2004年，公司收益达到1500万美元，到2005年年底增加到8500万美元，这时韩京姬才可以偿还房屋的贷款。2006年，韩京姬在中国开设工厂，并把生意做到美国，同时在美国电视广告和网络上销售韩京姬蒸汽清洁器。
公司开发多样化产品，包括地毯、衣服清洁器、化妆品、镁陶瓷涂层的烹饪锅。“我们的目标就是开发和生产提高终端用户生活质量的产品。”韩京姬在获得产品直销奖时对采访的杂志说。“要让韩京姬的产品进入市场，我们就必须解决实际生活问题，而且我们的解决办法都要比其他人强。”韩京姬成功的另外一个秘诀是：如同她曾对创新网络平台所说，“外在的环境在迅速改变，如果要生存就必须每天保持创新，所以我们的座右铭是：改变每一天。”实践启示
●坚持你的想法，期待反馈
●使用自己全部的金融资源
●如果传统的销售渠道不接受你的产品，尝试市场上的其他途径
●为解决日常问题提供更好的方案
●改变每一天31 帝国化学工业（ICI）约翰·哈维钟斯（John Harvey-Jones）（1924—2008）80年代后期，约翰·哈维钟斯扭转了英国化工巨头——帝国化工工业的局势。他认为领导者应该在设定了目标和策略性方向之后，让团队成员自己寻找完成目标的最佳方案。他还认为建立使员工消极的组织结构比建立让员工积极工作的组织结构更容易，而这些大型组织更倾向关注建立起完善的官僚体制，而不是制定能真正地面对外界挑战的制度。他的行动做法是重视“控制系统的星星之火”。经营理念
约翰·哈维钟斯在16岁时成为了海军学校学生。1946年，德国威廉港作为战后赔偿拆除后，海运回俄罗斯，他被送去监督威廉港的拆除。德国的劳动者们虽然得到报酬，但是他们工作起来并没有热情，这是人之常情。
哈维钟斯在跟俄罗斯和德国方面联系之后，发现只有当他和监督组都在的时候，工人们才能够完成目标；一旦他们离开，工人们就解散了。这次经历对他造成了持久的影响。哈维钟斯发现在任何一个太大的组织里，当领导和下属不能够单独、面对面沟通的时候，领导者必须找到一种能将他的信仰和认同感传递给下属的方式。”他写道：“必须让执行者的思想得以实现。”
1956年，哈维钟斯加入帝国化学工业集团，作为高级管理人员。他一路高升，在1982年，他58岁的时候，成为了董事会主席。哈维钟斯坚信一个团队的成员应该拥有足够的自由去尝试自己解决面对的问题，即使是犯错误，他也能从错误中汲取经验。他认为商业领导最容易犯的错误是认为他们可以禁止错误的产生。
这个想法错误的原因是：如果高职位领导提前就知道问题，并能干预，就可以阻止错误的发生。因此逐步地收回以前委派的权力，在这种情况下往往把问题踢给了高层。当然错误的情况是不会完全如此发生的，或者即使它发生了，也不会被认为是一种过去失败经验的重复。领导者会因此越来越错误地认为应该建立一套组织官僚指令，用来约束和制止曾经发生过的错误事件再次发生。”
哈维钟斯的目标是减少这种错误的组织官僚主义，让组织里的人通过感受到个人的责任和义务来实现一致的目标。作为ICI的主席，他着手重建公司的结构，关闭或廉价出售亏损的部门或他认为与ICI核心业务不相关的部门。哈维钟斯在三年之内解雇了三分之一的职工，彻底地重新构筑了这个化学巨人，将ICI由亏损变为有10亿英镑的利润，并且让股价翻了一番。他被授予骑士身份，并且连续三年被评为英国年度实业家。实践启示
●只有当团队成员能够对工作作出个人承诺并从完成任务中获得个人的满足感时，团队才能够达到目标
●激发执行者的精神和思想
●确定核心业务，排除其他杂念
●给予团队自由，让他们寻找自己的方法来实现整个战略目标
●燃起“控制系统的星星之火”，避免官僚并允许人们自主解决问题32 惠普公司（HEWLETT-PACKARD COMPANY）比尔·休利特（Bill Hewlett）（1913—2001）戴维·帕卡德（David Packard）（1912—1996）许多商业案例证明著名的商业领袖都有一个值得一起分享辉煌的合作伙伴，例如史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克，比尔·盖茨和保罗·艾伦，比尔·休利特和戴维·帕卡德，没有任何办法可以拆散他们。比尔·休利特和戴维·帕卡德两个人在加州的一个车库里开始创办他们的公司，并凭借无比的创造力和创业精神发明了现代惠普产品的原形。摆脱了公司结构的束缚，年轻人自由地探索他们的创新。这种让业务增长发挥作用的独特经营之道被称为“惠普之道”，现在仍然是惠普行为模式的一个亮点。创业历程
1934年，比尔·休利特和戴维·帕卡德同时从加州的斯坦福大学电气工程专业毕业。休利特到麻省理工学院攻读电子工程硕士学位，此时帕卡德在通用电气工作。
1938年休利特和帕卡德在加州帕罗奥多市（Palo Alto）自家的车库内合伙创立了公司，当时公司只有他和帕卡德及帕卡德的妻子露西尔。这个车库对美国硅谷的诞生具有重要意义。
合伙企业第一个产品是适用于测试音响设备电子仪器的阻容式声频振荡器。他们的第一个客户是华特迪斯尼电影公司。1940年，他们的公司开始招募员工，并在帕罗奥多市租了一小栋楼作为工作间和办公室。
到1957年，公司员工超过1200人。休利特和帕卡德及高级经理在外出会议中提出，他们希望维持小公司的氛围，并建立一套共同目标。如果高级经理同意所有的目标并能够达成如何管理公司的共识，那么他们就可以放权，大家会朝共同的目标前进。
众所周知的“惠普之道”的目标：
1.将赢利目标与其他目标结合发展；
2.致力于为客户持续改进产品的技术、有用性和价值；
3.集中在能让公司做出贡献的领域；
4.把对发展的渴望作为衡量企业实力的标准，并强调生存；
5.给员工提供机会，包括员工可以分享企业的成功，基于工作绩效给予员工保障，让员工通过完成交给的工作来获得个人的满足感；
6.培育能够激发个人动机、自主和创造力的环境，给予员工最大的自由来达到工作目标；
7.履行好市民的责任，对工作所涉及的社区和研究机构作出相应的贡献。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]