O2O应该这样做：向成功企业学O2O战略布局、实施与运营(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：程成

出版社：机械工业出版社

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O2O应该这样做：向成功企业学O2O战略布局、实施与运营试读：

前言

在O2O这场决战中，无论是满怀壮志的移动互联网创业者，还是雄心勃勃的知名互联网公司，都看到颠覆传统商业模式的可能。在国外，包括Uber、Hilburn/Trunk Club、Getaround、Jetsetter、Airbnb和Zaarly在内的一系列公司；在国内，包括阿里巴巴、腾讯、苏宁易购、易淘食在内的一大批公司均积极在O2O集兵布营，展开角逐。正如李开复所言，未来O2O将改变中国，一旦线上、线下连接起来，将产生巨大的爆发力。

O2O主要模式有两种，一种是线上线下模式，即消费者在线上订购商品，再到线下实体店进行消费的购物模式；另一种是线下线上模式，即利用线下的信息展示渠道以及各种线下推广活动等，将用户引导到线上消费的模式。我们发现，目前O2O已在餐饮、酒店、娱乐、零售等方面产生重要影响。易淘食所缔造的餐饮O2O生态系统表明，“三无”餐厅有可能实现；苏宁从左右手互博到线上线下的融合表明，线上线下实现同价不是不可能；汽车电商特斯拉用实际数据说明，线上下单、线下买车已经不是遥远的梦想。

O2O模式作为线下商务与线上平台相结合的新模式，其成功与否取决于企业的线下能力，而企业线下能力的高低又取决于线上用户的黏度，那么企业应如何提高企业线上用户黏度和线下能力？O2O模式的关键点还在于，平台通过在线方式吸引消费者，但消费者必须到线下体验所消费的产品或服务，这也对线下的服务提出更高要求，那么企业又将如何提高线下服务能力？如何保障线上信息与线下商家服务一致？若O2O模式以价格优势来吸引消费者，那么商家又将如何平衡线上价格和线下价格以吸引到最大客流量？这也是个难题。

O2O作为一种全新的商业模式，在国内外都难以找到可遵循的标准，目前较为普遍的做法就是借鉴其他企业的成功经验。然而不同企业所面临的实际情况不同，单纯复制其他企业的做法往往会产生诸多问题。并且，目前还鲜有著作对不同领域的企业在O2O模式运用上的成功案例进行整合。

本书的营销案例选自在各行各业中对O2O模式运用比较成功以及具有一定经营管理特色的企业，这些企业对O2O模式的运用往往从某个侧面代表了我国企业在O2O营销发展过程中所遇到的问题和所积累的成功经验，对其他企业具有重要借鉴意义。作为一部对O2O案例进行研究分析的著作，本书系统地阐述和解读了传统企业、电子商务企业以及个人消费者应如何借助O2O来重构和改善现有商业模式，并顺利实现在互联网时代的创新与转型。本书一方面通过对相关案例进行系统分析，揭示了O2O在营销、支付和消费体验三大方面所产生的重大影响，另一方面也对企业在O2O产品设计、O2O组织构建与组织文化建设以及O2O运营的成功经验进行了总结。

本书所汇编的O2O实战案例涵盖多个行业，风格各异，不但有助于增强企业经营管理人员、创业人员的实战能力，而且对于普及O2O知识也大有裨益。

首先，本书适用于企业不同层次的经营管理人员阅读。通过阅读优秀企业成功运用O2O的案例，学习其成功经验并将这些经验运用到自身O2O实践中，可以提高自己的决策和行动能力，少走弯路，降低在O2O实战中的风险。

其次，本书适用于立志在O2O时代创业的各界人士阅读。通过汇聚优秀企业成功经验，实现优质资源共享，为广大潜在创业者和有创业意向的人员提供经验借鉴，拓宽创业思路，起到示范价值和导向功能。

再次，本书适用于工商管理相关专业的课程教学，以及市场营销方面的专业培训。通过对O2O实战案例的阅读、分析和讨论，能够强化培养学生日后解决营销过程中遇到的实际问题的能力，使其做到营销理论与实践知识相结合。

最后，本书还适用于广大有志于认识了解O2O模式的消费者。通过阅读大量O2O实战案例，消费者不仅可以把握时代发展脉络，还可以在日后的消费过程中更好地体验O2O这种全新的商业思维模式所带来的乐趣。

本书主要以方法、策略、技巧和实践为主，想要知道方法、策略、技巧和实践这些背后的原理，还可以关注聚焦于移动互联网改变企业思维的作品《移动互联网商规28条：思维重构与生存新法则》，与专注于移动互联网改变企业管理的作品《自我颠覆：移动互联网时代的企业管理进化与互联网转型》，三本书侧重不同、各成体系，但又浑然一体。

本书的出版首先要感谢机械工业出版社华章公司，特别感谢华章公司杨福川先生的慧眼与鼓励，写书与写博客或者杂志连载是不同的事情，他在与我们的数次沟通中，从专业角度来告诉我们如何写书。还要感谢华章公司的市场经理佘广，他不断地从营销角度来提出分析原理。同时还要感谢孙海亮编辑的辛勤审稿。

其次，程成、袁莹、王吉斌及彭盾编写了本书主要内容，而格瓦拉团队、李宝霞等也参加了本书的编写工作，在此一并表示感谢。

再次，要感谢北京高端启晟咨询有限公司、高德软件有限公司、易淘星空网络科技（北京）有限公司（www.etaoshi.com）、上海格瓦商务信息咨询有限公司、北京维基飞翔科技有限公司、广州蓝火文化传播有限公司，以及湖南大学工商管理学院、杭州电子科技大学的各位同仁。正是通过你们的帮助，我们才能完成此次写作。

最后，还需要感谢正在阅读本书的你，无论你是不是O2O模式的探索者、研究者或实践者，因为你的阅读和关心，将会让O2O模式帮助更多的中国企业，借助互联网创新模式的浪潮，走向更美好的未来。彭盾

01 腾讯：全景布局，构建O2O生态圈

传统的电子商务实际上是将线下的生意搬到线上，但由此带来的线上线下的博弈冲突使传统零售企业非常痛苦，而移动时代，电子商务与零售将会形成共生而不是零和的关系。——吴宵光 腾讯集团高级执行副总裁、腾讯电商控股CEO讯旗下拥有QQ、腾讯微博、微信等众多产品，这些产品都在腾同行业中名列前茅。然而在电商领域，从沦为配角的拍拍网到反响一般的QQ商城、QQ网购，再到成绩平平的QQ美食、新高朋网，腾讯的PC互联网时代可谓处处平平。然而在移动互联网时代，微信的诞生为苦苦挣扎的腾讯带来了一丝曙光，成为腾讯进驻O2O最好的武器。那么，如何充分利用微信这个武器，将成为腾讯占据O2O制高点的关键。

PC互联网领域遭遇困境，借O2O迎来曙光

马化腾认为“我们身处一个日新月异的行业，一个需要敬畏的行业，一个颠覆或者被颠覆的行业……面对行业的激烈竞争和变化无常，我们也需要前瞻思考，主动求变”。就是凭借这种主动求变的心态，腾讯先后进驻实物电商领域、生活服务领域，然而最终的结果却是实物电商领域的不尽如人意和生活服务领域的成绩欠佳。

1.实物电商领域不尽如人意（1）C2C领域失意

2005年9月，腾讯进军C2C领域，推出拍拍网，一经上线，就凭借腾讯巨大的流量优势，在一年后与淘宝网、易趣网呈现三足鼎立之势；然而淘宝网凭借其先发制人的优势、强大的营销策略等，取得了超高的增速，并赶超易趣网，快速占据C2C交易市场的第一把交椅，使得拍拍网在后来的C2C竞争中逐渐沦为配角。（2）B2C领域失意

2010年3月，腾讯开始向B2C模式发力，标志性事件是在“QQ会员官方店”的基础上推出QQ商城（shop.qq.com）。与QQ会员官方店相比，QQ商城有了多方面的升级，不仅将QQ会员的优惠特权进一步升级，也将此前只有QQ会员才能享受到的低价名牌网购特权向所有QQ用户开放。然而QQ商城的成立时间比淘宝商城晚两年多，发展策略也过于保守，导致最终发展不尽如人意。（3）独立B2C领域失意

2011年12月，腾讯试图打造B2B2C平台，推出了超级购物平台QQ网购（buy.qq.com），采取各品类邀请独立B2C运营的方式。并于2013年3月，合并QQ商城和QQ网购为QQ网购，同年7月启用独立域名www. wanggou.com。然而QQ网购也成绩平平，未能赶超淘宝网。（4）投资并购其他电商战绩平平

为了能够在实物电商领域取得良好的成绩，腾讯开始通过投资并购，不仅入股了珂兰钻石、好乐买，还收购了易迅网、买卖宝。然而到目前为止，腾讯的收购或投资除了易迅网外尚未发挥出效果，因此，腾讯在实物电商上的投资并购相比较于其他电商而言可谓战绩平平。

2.生活服务领域成绩欠佳

腾讯于2008年正式开始进驻本地生活服务O2O领域，推出QQ电影票，进行在线电影票订购。为了加大对本地生活服务O2O市场的投入力度，2010年10月推出QQ美食。之后腾讯进行了一系列的投资收购以期能在生活服务O2O领域占得一席之地，2011年年初投资团购网站高朋网，之后入股F团，至此腾讯在本地生活服务O2O领域总投资金额已经超过1亿美元。然而，一切只是开始。2011年5月，腾讯又战略投资艺龙网，此次投资获得16%的股份；之后，在2012年5月，腾讯发力在线旅游，以数千万美元入股同程网；2012年11月，腾讯为了增强技术及线下能力，收购了餐饮CRM企业通卡。之后，2013年1月，腾讯合并整合F团、高朋网和QQ团为统一品牌，并取名新高朋网。

虽然腾讯在生活服务O2O业务上投入了大量资金和资源，但无论是QQ电影票、QQ美食，还是各种投资并购，腾讯的团购业务在团购竞争中都没有脱颖而出，在线旅游的布局也没有超越阿里巴巴。因此，腾讯生活服务电商O2O领域的探索没有取得理想的成果。

3.微信+O2O迎来曙光

在PC互联网时代，线上与线下是分裂的，加上众多先发制人的竞争对手，腾讯可谓频失意。然而，移动互联网时代的来临，腾讯越来越认识到线上与线下的共生性，开始进行移动互联网的探索。

腾讯电商的曙光——微信诞生。2011年年初，腾讯推出一款快速发送文字和照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件——微信。相比较于传统的联系方式，微信不仅完全免费、节省资费，而且支持形式更加丰富，联系方式更灵活、方便、智能，一经推出就快速占领市场，受到众多用户的追捧。微信推出433天后，用户数突破1亿。而此后，微信更是急速增长，6个月后，微信用户数突破2亿，此后不到5个月，微信用户数就突破了3亿。目前微信用户已超过7亿，且还在持续增长中。

微信拥有最广泛的社交人流，成为中国移动互联网时代当之无愧的第一入口。凭借微信这一强大的移动互联网入口，加上微信支付的巨大黏性，腾讯电商迎来了曙光。

O2O战略：构建以微信为核心的O2O生态圈

1.移动O2O特点

在移动和O2O时代，电子商务将会具备五大特点，分别如下。

1）随时随地随身。不再有PC时代“在线”的概念，任何时候商品、门店、消费者都是连接在一起的；商店和用户之间突破了物理空间，即使用户不在商店，也可以通过微信继续进行沟通。

2）数字化管理客户（CRM）。通过打通用户信息、支付、积分和会员卡体系，捆绑线下用户，因此，传统零售企业将可以更加方便地开展CRM数字化管理，并以此为依据开展全商品生命周期的管理。

3）定位用户地理位置（LBS）。系统能够通过LBS快速定位用户地理位置，并且自动推送附近门店信息，同时结合线下各种优惠券，牢牢吸引住用户。

4）大数据。通过跟踪用户的各种消费行为，商家就拥有了众多的用户数据。在对这些数据进行分析的基础上，商家可以开展需求调研和品牌分析来指导产品研发、生产，定向生产用户喜爱的产品，形成以需定产的C2B模式。

5）延伸线下服务。

2.微信成为O2O利器

仔细分析移动O2O特点，不难发现，微信似乎是为移动O2O量身定做的。而通过微信的一系列活动，腾讯在电商领域也取得了惊人的成绩。

在实物购物领域，2013年上线的微信卖场一经推出就取得了惊人的成绩，不仅每日推荐的十余款商品取得了不错成效，而且现在每日单量均在1万以上。微信卖场的成功给腾讯吃下了一颗定心丸。12月12日由易迅网运营的微信卖场正式升级为微信商城，成为腾讯电商在移动端的最重要平台之一。除了零售领域，腾讯还涉足泛零售领域，专门成立了微购物团队，该团队主要为线下传统零售企业打造O2O线上线下一体化平台。泛零售领域的空间是非常大的，因此腾讯的想象空间也非常大。从2013年以来，有很多大型商场和线下零售商都认识到了微信的重要性，并发布了微信O2O战略，包括天虹商场、大悦城、绫致时装、有阿股份、宜华木业、红旗连锁、潮宏基、中央商场等，除了国内商场和线下零售商外，还有众多国外知名品牌也开始与腾讯开展基于微信平台的深度合作，例如Jack&Jones、Only、Vero Moda等。截止到2013年10月，已经有超过3000多家门店与腾讯开展了基于微信的相关服务。

在生活服务方面，为了大力吸引线下商家入驻微信，腾讯于2012年6月推出了微信会员卡，吸引了一批线下商户，此后继续发力，于12月联合高朋网推出了微团购。而在2013年后，腾讯移动生活电商继续加重生活服务O2O的布局，于2013年9月发布了微生活会员卡X1版本。同时，考虑到电影是人们生活不可或缺性的一部分，腾讯进驻电影O2O，在微信专门开辟一个电影订票入口。

微信对于实物购物领域和生活服务领域都会起到非常重要的作用，因此，微信将成为腾讯电商实现在移动端弯道超车的一把利器。2013年年底，腾讯提出O2O战略—“以微信、QQ及公众平台为基础，连接人与商品和服务，打造开放、完整、丰富的生态链”。业内很多人士也指出微信对腾讯电商的重要性，并认为腾讯基于微信开展O2O将是其改头换面的重要机遇，将非常有助于腾讯重新确定产业地位。

早在2011年马化腾就曾说：“如果说过去叫生意，那么现在叫生态，腾讯要确保的，是整个生态环境的良性、健康、可持续。”现如今，结合移动和O2O特点，根据腾讯的行为以及马化腾的雄心壮志，不难看出，腾讯开始以微信的客户体系为基础，将所有产品植入微信，最终实现“构建以微信为核心的O2O生物圈”的O2O战略目标。

O2O生态圈布局全景图

什么是生态圈？蒙牛老总牛根生曾经说：“我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈，通俗的说法把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为‘企业生态圈’。好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，原料圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的‘企业生态圈’。”

对于腾讯而言，一个电商的良好生态圈必须形成从售前信息到售中支付再到售后服务、营销的生态闭环，因此做到以微信、QQ及公众平台为基础，连接人与商品和服务，才能帮助腾讯打造开放、完整、丰富的生态链。

为了打造这个生态圈，腾讯在加强自身现有业务的基础上，2014年频繁发力O2O细分领域，一步一步构建腾讯O2O生态圈。

1.抢占O2O入口——微信+QQ+二维码+路由器

对于互联网企业而言，让用户快速进入企业业务范围是企业成功的重要因素之一，因此把握好互联网入口，是企业重中之重。而腾讯从线上和线下全渠道为用户提供O2O入口。（1）抢占线上线下入口——微信+QQ+二维码

线上入口是腾讯最大的法宝。腾讯以社交软件起家，无论是手机QQ，还是微信，腾讯都积累了最广泛的社交人流，目前手机QQ已经拥有10亿用户，微信已经拥有7亿用户。互联网评论人士洪波曾说“微信是占用户时间最多的移动应用”。因此，拥有了微信和QQ，腾讯就已经在线上互联网入口中占据了最有利的地位。

马化腾曾多次强调“腾讯和微信就是要大量推广二维码，这是线上和线下的关键入口”，目前“微信扫描二维码”已经成为腾讯O2O的代表型应用。无论用户在互联网上，还是在逛街，二维码随处可见，只要用微信一扫，用户就进入了企业天地。（2）抢占离消费最终决策时间最近的入口——路由器

路由器能够直接把控用户线下的网络入口，电商可以借此向用户推荐一些特定的团购、优惠券或新品展示页等，一旦用户进入相应门店并接入WiFi，就可以第一时间接触到商家定向推广信息，进而影响用户最终形成消费。

2013年腾讯就已开始研发商用路由器项目，并由高朋团队主导腾讯路由器计划。在此前公布微信POS机时正式曝光了正在开发类似产品，目前已进行了小规模试点，主要是以“定制方案”服务商+合作方的形式出现。据高朋团队透露，为了争取抢占离消费最终决策时间最近的入口，腾讯将深度联合微信公众账号，并与公众账号的其他O2O功能打通。但是以路由器为中心的商用WiFi工程，无论推广还是维护实施难度都相当大，因此该策略还一直在内部孵化中。

2.快速连接线下—QQ地图+LBS

通过LBS和地图，快速连接线下，对于加强和巩固O2O生态圈不可或缺。（1）LBS

LBS一般应用于手机用户，它是基于位置的服务，目标是获取移动终端用户的位置信息，一般主要通过电信、移动运营商的无线电通信网络或外部定位方式来获得。通过LBS可以帮助腾讯快速定位用户的地理位置，进而推送用户附近的商品或者服务，方便用户生活。（2）QQ地图

戴志康曾经说过：“手机最大的不一样是有位置，入口即地图，地图是让线下的人和线上的东西产生关系的非常有价值的手段。”

为了更好地抢占地图领域，腾讯提供开放的API允许更多开发者的接入和调用，同时通过多样化方式为用户提供地图服务。鉴于此思路，2011年腾讯开始开展街景服务。据说腾讯将推出最新的腾讯街景，同时支持手机查看，以后凡是需要LBS的服务，都可以通过腾讯的街景和地图接口，快速显示所在地理位置的实际街景数据。

虽然腾讯拥有QQ地图，但是相比较百度地图、高德地图的高人气，腾讯在地图领域的影响力还有待提高，更做不到实时路况与准确信息导航，或许腾讯下一步就是加强地图能力。

3.丰富移动应用场景——微购物+嘀嘀打车（1）服装应用场景

微购物是社会化网络和电子商务相结合的购物方式。在微购物上，用户可以直接登录微信，在微信上购物，之后可以通过微信支付付款；另外用户还可以通过二维码扫描进行购物，只要扫描线下二维码就可以进入微信页面，在该页面上进行购物；微购物能够在微信上实现商家仓库联通，解决了缺货断码商品在不同门店的调货问题。目前，已经有很多服装领域商家进驻微购物，例如服装领域的绫致服装公司（旗下品牌有Vero Moda、Only、Jack&Jones）、佐丹奴、歌莉娅等。绫致服装集团主要有66个门店试点微购物，试点成绩非常可观，仅仅3个月就获得了1000万元的销量。同时在百货领域也有很多百货公司进驻微购物，例如上品折扣、银泰、王府井百货等。据了解，王府井百货宣布与腾讯达成战略合作后，王府井百货股价连续两日涨停。据调查，很多百货公司纷纷表示，相比较于自建APP，他们更倾向于借助微信。（2）打车应用场景

为了抢夺打车应用场景，以期通过汽车打通O2O入口，2014年1月腾讯入股嘀嘀打车，微信用户可通过微信支付服务付费电召出租车。“嘀嘀打车”是北京市交通委员会批准的4款应用产品之一，允许用户追踪并预约出租车。2月“嘀嘀打车”宣布，联合微信支付开展打车优惠，只要用户打车的时候选择微信支付，就可以获得立减10元的优惠，每天有3次打车优惠机会，而为了吸引新乘客，甚至给出新乘客首单立减15元的重大优惠。这种优惠方式收到“立竿见影”的推广效果。

4.打通交易闭环——微信支付

早在2012年9月，腾讯就采取措施以O2O的方式开始打开手机支付市场，主要是深度整合财付通，提出了核心业务“QQ彩贝”计划，期望通过该计划打通商户与用户之间的联系，最终实现精准营销，打通电商和生活服务平台的通用积分体系。

2013年，腾讯与其旗下第三方支付平台财付通联合推出互联网创新支付产品——微信支付，用户可以通过微信支付购买合作商户的商品及服务。微信支付的产生使得用户付款更便捷，并且使得智能手机成为一个全能钱包，这使得微信的功能在沟通和分享的基础上更进一层。相较于传统刷卡付款，微信支付更加快捷简便，用户只要在自己的智能手机上输入密码，就可以快速完成支付操作。目前已经有很多银行开通了与微信支付的接口服务，例如招商银行、中国银行、中国建设银行、中国农业银行等，而其他银行也在陆续接入中。

5.获得大量商户——微生活+大众点评+乐居

对于互联网电商而言，拥有众多的商户合作也是重中之重，不仅能够增加企业的收益，还能增加用户黏性。（1）自创微生活

微生活是腾讯自身的团队打造而成，致力于本地O2O生活服务，帮助商户向本地用户提供各种优惠生活服务。虽然微生活成绩平平，但还是积累了一部分商户信息。

2013年9月腾讯微生活团队发布了针对餐饮行业的O2O产品——微生活会员卡X1版本，整合了移动CRM、微信自定义菜单、移动客服、微信支付和手机QQ优惠券平台等五大核心功能。10月腾讯微生活尝试拓宽渠道，其最新成果是一款独立APP“微生活会员卡”，目前已登录苹果公司App Store，暂无Android版本。微生活会员卡支持微信、QQ账号登录；“附近”功能能够主动发现优惠信息；“消息”可以让商家主动推送优惠信息；可以实现朋友圈、腾讯微博以及QQ共享。但是相比于大众点评、美团等成熟的优惠O2O信息推送平台，微生活的独立APP竞争力并不高，主要是因为微生活上面的品牌知名度、商家资源、优惠力度都不够强势，不能很好地吸引用户。（2）入股大众点评

对接商家才能更好地构建O2O生态圈，而微生活的成绩平平使得腾讯商户短缺。大众点评作为最早发力移动端的O2O企业之一，一直被认为是中国O2O的代表性企业，据公开资料显示，大众点评每月超过35亿的综合浏览量中移动端占比超过75%，移动客户端累计独立用户数超过9000万（2013Q4数据）。为了获得更多的商家，拥有更多线下商户端口，腾讯决定入股大众点评。

2014年2月，大众点评正式入驻微信，开启了腾讯入股大众点评之门。腾讯入股大众点评并获得20%的股权，此次入股合作腾讯将获得大众点评众多的线下商户资源，而大众点评也将获得腾讯的流量入口。腾讯引入大众点评，在餐饮等频次高的领域创造消费场景，微信支付可借此扩展到更广泛的人群，最终有望在支付领域实现逆袭。（3）入股乐居

为了更好地抢占市场，培养用户的手机支付和移动消费习惯，更快实现O2O战略，2014年3月腾讯在乐居上市前入股乐居，并以1.8亿美元收购乐居15%股份。

乐居是一家O2O房地产服务提供商，主要提供房地产电子商务、在线广告和在线挂牌出售服务。其平台包括覆盖超过250个城市的地方网站以及多款移动应用，此外还运营新浪和百度的多个房地产和家装网站。据艾瑞咨询的报告显示，2013年国内房地产电商市场规模达99.9亿元，其中乐居互联网及电商集团占据第一位，占比达28.7%，搜房网位居第二，占比为27.1%。乐居在我国房地产电商中居首位，积累了丰富的线下资源。因此腾讯入股乐居，将为微信用户提供乐居丰富的房地产信息，为腾讯进驻房地产电商领域奠定了基础。

6.加速O2O落地，入股华南城+联姻京东

如何更好地将商品运送到用户手中，实现供应链闭环，是O2O生态圈非常重要的一部分。为了实现供应链闭环，充分加快O2O落地，腾讯先后入股华南城和联姻京东。（1）入股华南城

随着电商竞争地不断下沉和重资产化，自建仓储物流逐渐成为电商获胜的法宝，而腾讯电商的仓储物流是严重依赖第三方物流的，因此在仓储物流上腾讯电商的劣势越来越突出，并成为其快速发展的最大障碍。而华南城是商业地产中的佼佼者，牢牢把握着实体经济中的生态圈，不仅拥有实体商店——奥特莱斯百货购物中心，还拥有7个跨行业实体商贸物流城，并且这些商贸物流城地处中国地区的经济枢纽。因此，腾讯与在全国仓储物流总体规划上有千万平方米体量的华南城合作，对自身的仓储物流建设意义重大。

2014年1月中旬，腾讯入股华南城，以15亿港元(约人民币11.7亿元)的价格，收购华南城9%的股份。就电子商务、O2O零售、品牌特卖、支付及仓储物流等线上线下一体化商贸领域进行全面合作。这使得腾讯补足物流短板，与阿里巴巴争抢线下资源又多了一个筹码。（2）联姻京东

腾讯的O2O还缺配送这一环，并将渠道能够下沉到三四线，打通最后一公里。而物流尤其是快速物流，却是京东的强项。京东作为中国最大的综合网络零售商，是中国自营B2C行业的领导者，占据了45%的市场份额。截至2013年12月31日，京东在全国34座城市建立了82个仓库，总面积超过130万平方米，同时京东还在全国460座城市拥有1453个配送站和209个自提点。另外京东在31座城市为消费者提供“211限时达”服务，拥有18005名专业配送员、8283名仓库员工以及4842名客户服务人员。同时京东还为全国206座城市的消费者提供次日达服务。因此，联姻京东将是腾讯实现快速配送最好的选择。

2014年3月腾讯入股京东。腾讯将QQ网购和拍拍归入京东，并让渡易迅网部分股权给京东；同时腾讯获得15%的京东股权，以及5%的IPO前优先认购权。这使得腾讯将通过京东为用户提供一流的电子商务服务，并且腾讯的物流配送开始向三四线城市覆盖，覆盖区域更广泛。

总结腾讯以上行为，腾讯的O2O生态圈布局为：

以微信为核心，提供线上线下互联网入口。?以微信支付方便用户购物，实现交易闭环。

完善仓储物流，快速配送，实现供应链闭环。

以LBS+QQ地图提供位置服务，快速连接线下实体商品或服务。

入股O2O细分领域（打车、服装、餐饮、房产等），获得线下商户端口，完善O2O领地范围。

腾讯O2O生态圈布局已经初步呈现，为了更好地构建O2O生态圈，腾讯一直在努力，那么这个O2O生态圈能否达到其预期效果，让我们拭目以待。

O2O战场，天下未定

O2O市场的战役早已打响，并在2014年开始进入火爆期。无论是阿里巴巴、京东，还是腾讯，都还处于圈地状态，没有确定自己的天下。要想在激烈的战场中占据越来越有利的地位，快速构建O2O生态圈将是O2O战役胜利的关键。而快速构建O2O生态圈，需要重点做到：一是抢占线上线下互联网入口，快速连接用户；二是打通交易闭环，方便用户购物；三是通过入股、并购等方式丰富O2O细分领域（例如打车、服装、房地产等），快速获得众多线下资源；四是构建物流体系，联通用户与商户，实现O2O落地。

02 阿里巴巴O2O：商业生态的破局和重构

O2O是未来3～5年内行业非常关键的策略。但是讲到这里，跟大家说一个不幸的消息，O2O并不是整个产业的终局，O2O乃至整个电子商务产业的未来来自商业的终局。如果想透彻了，那未来终局是C2B。从最早的C2C到B2C、O2O、再到C2B，其中O2O是其中非常重要的环节。——阿里巴巴品牌负责人里巴巴是中国最大的网络公司之一，也是全球电子商务的著阿名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户。阿里巴巴创始人马云率先在中国从事B2B的网上交易平台，立足于广大中小企业目标客户群体，向他们提供免费的网络平台以帮助他们寻找产品市场，从中收取增值服务费。随着电子商务的发展，电商开始迎来了“O2O掘金战”，阿里巴巴也不例外。

自从2013年“双十一”项目启动后，阿里巴巴把自己的战略重点从电子商务化变成商务电子化。O2O未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式的力量。阿里巴巴是最早涉足O2O的一家，也是布局链条最长的一家。阿里巴巴一直在思考电商的终局，用互联网思维来勾勒商业的发展方向，而阿里巴巴将2014年称为中国的O2O元年。

开启O2O模式

阿里巴巴一直在思考如何用互联网思维、用数据化的方式去改变以往传统产业，认为电商模式的发展带来的不仅仅是行业渠道的改变，更是整个商业产业链的颠覆，它将重构人、货、场三种因素的关系模式。这是阿里巴巴对未来商业终局的预想，正是因为这样的终局思考，才有了阿里巴巴今天的转身。

2013年电子商务掀起了O2O模式，阿里巴巴也在这一年以天猫作为平台开启了O2O首战。此次业务中阿里巴巴挑选了家居行业品牌企业作为目标客户，为其设计出大宗商品的线上线下解决方案。以超出常规的消费者购买行为想象，借助已有的网络资源和平台，设计出一整套新的顾客与商家的交易模式，并在11月11日当天开辟了O2O专场。

阿里巴巴利用消费者喜欢获得好处和猎奇的心理，首先在天猫平台投放优惠券以吸引顾客关注，这为第一阶段（线上阶段）；以发送验证码为过渡段，将客户引导至线下——门店体验店，这为第二阶段（线下阶段）；客户体验满意后将输入验证码刷支付宝POS机，即完成了整个交易流程。这个方案彻底颠覆了传统的商业交易模式，同时也颠覆了电商（包括天猫）的原有支付流程，这一过程既解决了顾客体验不足造成的线上交易难问题，又借助验证码的唯一性解决了顾客产品需求跟商家销售产品不对应的问题，同时也利用支付宝POS机解决了客户回去不付款的商家顾虑。

然而结果是天猫O2O遭到传统家具卖场的联袂阻击，国内19家知名家居流通品牌以中国家具协会的名义发起了联合抵制天猫家居O2O项目的活动。这成为传统零售业与电子商务的首次大规模正面冲突，天猫平台运营面临着整个家具业界的层层巨浪，不得不终止了家装O2O项目合作。但是值得肯定的是阿里巴巴人超强的想象力和前瞻性，引导了新的交易模式，同样值得敬佩的是阿里巴巴的执行力，从项目洽谈到上线项目，再到支付宝POS机到位前后仅花了2个多月时间。

商业战略：O2O关键的一环

1.商业逻辑：资源重构

在经典的4PS营销管理中，产品占据重要的一席，而在对C2B的终局设计中，阿里巴巴也将所有的环节都指向一个中心——产品为核心，认为随着O2O顺利进展，C2B时代的来临，“渠道”的价值会变得越来越小，“产品”作为商品最本质的要素更加凸显，成为商业活动中最核心的竞争元素，这一改变将会带来商业链的重组。

在阿里巴巴人的眼里，目前还有95%的商家在线下，没有电子商务化，这使某些场景和某些环节无法形成一个商业闭环，因此要实现O2O，商业链中的人、货、场等三者资源关系都会重构。（1）“人”的重构

这里是指将向以消费者为核心的体系转变。随着市场竞争的激烈，以客户需求为导向成为商家存活的根本。在阿里巴巴的O2O场景规划里，这种营销导向模式刻画成以地理位置为核心，一方面将会员体系全渠道打通，构建出消费数据库，所有流量会重新分配，也就是区分顾客的过程，达到个性化服务和精准营销的目的；另一方面是转向基于社区化、区域化的营销服务体系。（2）“货”的重构

这方面最核心的表现为货品的电子化、商品的数据化。通俗来看，商品更多地不以实物形式展现，而通过电子图片等方式展示给顾客；“货”的信息传播与营销要依靠基于地理位置服务的这一形式实现；同时，“货”管理体系也随之改变，顾客通过线上对“货”的需求所产生的信息流可以提供商家的生产和库存解决方案，比如商家可以先在线上提供设计但未生产的产品，再根据线上购买需求进行线下生产和销售。（3）“场”的重构

场指的是流，主要形式为电子流，贯穿于商家与顾客之间的交易流程。第一种是交易产生的资金流；第二种是工作流；第三种是交换过程中的物流。

总体来说，阿里巴巴的O2O更好地实践了以客户需求为导向的企业营销思路，解决了消费者与商家之间信息不对称的矛盾。随着消费者对个性化的需求矛盾突出，企业要赢得竞争优势，就需要改进自身诸如供应链流程，快速响应消费者的需求。因此，在阿里巴巴的规划中，希望通过商业闭环，诸如通过消费数据、消费信息以及用户行为等方面的闭环设计，商家可以及时调整运营策略和供应链；对于一些行业来说，能够迅速捕获用户需求，做到快速订单生产、服装上架；从用户的角度来说，他们同样需要这些用户数据和用户信息为他们的下一步做决策。

2.商业运营：O2O发展模式

阿里巴巴的O2O战略采用的是结合商业和零售业的一种模式。有别于单纯的网上购物形式，这种商业模式强调的是线上线下的连通与互动，以相互结合的形式来弥补单纯的线下模式或单纯的线上模式所存在的不足。在阿里巴巴的O2O场景中，更看重商家的核心驱动作用，由于这是种创新的模式，需要商家更多地发挥企业家的精神来引导消费者，以使之改变已有的消费行为模式。比如可以利用优惠券、积分等在消费者购物时的地位作用以诱导消费者体验新的消费模式，从单纯的线上消费转向去末端体验和物流自提。

在阿里巴巴的O2O场景设计中，对于用户消费接触点的把握主要通过纵横两个链条来实现：一是纵向链条，即购物行为本身的流程；二是横向链条，即生活服务流程。从阿里巴巴目前发展来看，购物行为的流程链条已经在无线端实现，如购物平台APP、支付工具等；阿里巴巴最缺的就是第二个链条，日常生活中的吃、住、行、娱等生活服务链条还未在阿里巴巴O2O移动场景中完备。只有将O2O不断实践到更多的商业领域中，深化用户的消费领域，才能赢得O2O战役的胜利。

3.战略布局：O2O实施方案

企业的任何一个战略目标都是从现有的资源出发制定的，阿里巴巴的优势在于用户、云计算和支付三方面。阿里巴巴发展O2O也将依靠并充分发挥已有优势的作用，把握用户、数据和支付这三道关卡，提供一个融合线上线下的大消费环境平台。（1）凭借既往利器

2006年，阿里巴巴收购口碑网，发展成淘宝网本地生活平台，开始跨入生活领域。

2011年2月，阿里巴巴将工作重心放在消费群的建设和扩大层面上，把“聚划算”重心调解为线下区域化的团购。

2011年7月，阿里巴巴继续加强公司消费者会员体系渠道的开辟，宣布阿里巴巴副总裁干嘉伟加入美团网担任COO，负责管理与运营，加强线下队伍。

2012年，阿里巴巴进一步细化市场，明确平台功能，确定“生活在淘宝，购物在天猫”的战略。

2012年7月，阿里巴巴继续强化品牌地位和功能，将聚划算升级为事业群，加大引进独立团购网站的力度。

2012年10月，淘宝网为了弥补地图上的不足，推出了地图搜。

2012年11月，阿里巴巴投资丁丁网，进一步实践本地化战略。（2）本地化消费战略布局

阿里巴巴一直拥有本地化生活服务梦想，公司高层曾畅想商家线上线下打通，用户通过客户端随时随地购买的场景。基于以上目的需要解决随时随地随身、数字化客户管理、基于地理位置服务、大数据和延伸线下服务场景5大需求。实现线上和线下会员的CRM管理互通是阿里巴巴O2O项目核心的诉求点之一，会员体系和数据的打通绝非易事。在阿里巴巴的O2O场景中，Online和Offline只是两条平行线，阿里巴巴认为打通这两条平行线的核心：第一个地方是SNS，社交媒体传播；第二个地方是LBS，移动定位服务；第三个地方是手机端。（3）闭环的关键环节

在任何一个交易活动中，关键的要素都不外乎交易双方和支付工具。在阿里巴巴的O2O交易模式中，只有强化这些要素才能成功诱导商家和消费者适应新的交易模式。阿里巴巴认为闭环关键的环节有：第一，流量和营销，阿里巴巴将会通过不断创新的营销手段来解决交易双方这个要素问题，比如优惠券的消费促销模式；第二，支付手段，利用移动客户端，采用二维码以及其他相应产品作为支付工具。

阿里巴巴的O2O困局：冰火两重天

1.受到O2O军团的竞争压力

在电商阵营中，形成了阿里巴巴、百度、腾讯三大阵营，即“BAT”格局。在O2O的掘金战中，三大阵营也各自上演着自己的战术，输赢也无定局。

百度帝国的优势在于搜索引擎和地图工具、注资1.6亿美元的糯米团购网，还有刚刚加盟合作的大众点评网。从以上体系构成来看，百度阵营的优势在于流量，有着深厚的客户数据流基础。而阿里巴巴恰恰在这方面的成本偏高。不过阿里巴巴在金融、物流、电商等方面都有很深厚的沉淀，百度在这方面有着较大的缺口，积淀不够，大众点评网的结合也无法在短期内弥补这方面的缺口。

马化腾凭借6亿用户数的微信，轻松拿到了移动互联网第一张船票，借助已有的平台优势，形成了“微信+搜搜地图+易迅+财付通”的移动端商业闭环。京东和腾讯结盟后，也在很大程度上增强了腾讯阵营的实力。“京东线上+腾讯微信+百度地图+京东APP”形成了移动端的导流价值，微信与便利店购物地有效结合将形成移动端大量的倒流，腾讯在大数据、她经济、O2O和国际化4个领域已经成为阿里巴巴有力的竞争对手。

2.后院的乱局（1）合作商的利益冲突

美团网是中国最大的团购网站之一。阿里巴巴投资美团网，看重的是美团网的团购会员体系资源，希望彼此合作以弥补自身生活领域的不足。然而在阿里巴巴推出的“三八生活节”中，美团网却拒绝与阿里巴巴合作，并拿出1亿跟着百度军团阵营一起狙击阿里巴巴独揽三八妇女节的野心。（2）自身品牌之间的冲突

阿里巴巴推出的“淘点点”专注于餐饮点菜和预定，而“三八生活节”却让淘宝网和淘点点两个品牌形成了对立面，淘点点的位置略显尴尬。淘点点专注餐饮，不包括KTV和电影票等娱乐性服务以及其他本地生活服务，“三八生活节”将用户导入手机淘宝，而最后发布数据又是淘点点的，让人产生品牌疑惑。按理说，阿里巴巴移动的重点在于手机淘宝，淘点点理应退居二线为手机淘宝拓展商家资源，但是目前问题是淘点点在不遗余力地与手机淘宝一起抢占用户的屏幕和时间，这种品牌间的冲突很可能造成得不偿失的后果。

3.自身战略不清晰

O2O场景不是一个简单的线上与线下的过程，O2O的模式更多的是优化单纯线上和单纯线下模式的不足，做大做强O2O需要优化商业环节，增强用户和商家的黏性，服务于商家和用户，以带来更大、更多的利益。

战略成功与否首先取决于市场的定位。相对于阿里巴巴O2O战略布局，选择实施对象是非常重要的。目前来看，阿里巴巴更多的是简单重复使用优惠券的方式，利用消费者喜欢享受优惠这一心理特征，简单粗暴地将大部分本身可以在线上完全完成的交易，又绕进了O2O这一个环节，显得非常多余。适合做O2O的行业更多的是集中在需要极强线下体验的行业，阿里巴巴应该认真思考战略实施的对象是否适合，对于复购率低的行业来说，利用优惠措施可以作为一种暂时有效的方法，但是长期来看，这会引起变相的价格战。同时专家认为从线下引导到线上也是一种新的O2O业态，阿里巴巴在实物类O2O的重点应该放在扶持更多还未触电以及刚刚触电的传统优质企业从线下走到线上。

阿里巴巴的重生与破局

1.快速布局，解决关键环节

从前面介绍的阿里巴巴战略中可以了解到阿里巴巴的优势与劣势、既有资源与需要开拓的环节，接下来介绍阿里巴巴的破局手段，在这里我们将阿里巴巴的O2O战略布局称为“千军万码”，在阿里巴巴的大O2O战略，布局可谓三军齐全。

阿里巴巴始终强调线上和线下的互动，提倡开放服务体系，不断打破竞争壁垒，深化基于地理位置的服务以及本地化消费服务的功能。（1）投资线下平台，实现资源互补

丁丁网的投资协同。2013年4月，阿里巴巴增持丁丁网。丁丁网在本地生活领域有着长达7年的经验，是目前国内规模较大的手机优惠券APP之一，阿里巴巴增持丁丁网可以实现资源互补，弥补其在生活领域的不足，与阿里巴巴多个业务部门产生协同作用，成为阿里巴巴O2O平台开辟生活领域的最佳渠道。

投资银泰，弥补百货零售业。快速实现商家和消费者基础群体的建设，与百货商场合作无疑是最好的形式。银泰商业是一家大型百货商家，有着16年的经营经验，拥有36家门店，最关键的是有着强大的商品数据库体系和150万名会员，以及拥有与其长期合作的品牌商。

阿里巴巴与银泰的结合，可以利用银泰已有的体系和品牌资产，快速打通线上和线下，形成统一的品牌管理标准，将银泰打造成一个开放的O2O平台。并以此为范本复制推广，帮助平台上所有的零售业态，实现实体商业与互联网经济的双向融合，以电子化“货”的形态为基础，实现虚实结合的商品管理系统，成为所谓的“大数据驱动的消费方案提供商”。（2）拓展工具，连通线上线下

LBS工具：收购高德，填补战略布局重要的空白。用户基于地理位置的服务需求使得地图俨然成为移动互联网及O2O发展的重要入口，然而在阿里巴巴的品牌体系中，地图恰恰也是其空白的领域。在阿里巴巴的O2O大战略规划中，地图是整个产业中最基础、最核心的板块，阿里巴巴投资高德成为其布局本地生活服务电商平台的重要战略。

阿里巴巴向高德投资2.94亿美元，持有高德约28%的股份，成为高德第一大股东。高德丰富的位置数据与阿里巴巴电商平台的用户数据的结合，可构建一个大数据服务体系。地理位置数据流加上吃、喝、玩、乐等信息，再附加商户、用户、物流等信息，给未来基于大数据的电商、物流平台的发展提供了巨大的发挥空间。阿里巴巴通过这次投资占据移动地图领域的重要地位，不管与百度地图竞争还是布局O2O都是很划算的投资。

支付工具：支付宝。支付手段无疑是产业闭环中关键的要素之一，阿里巴巴此次O2O项目打通支付难题的重任就落在了支付宝钱包上。支付宝在阿里巴巴品牌体系中一直作为后端支持体系，而在O2O项目中也将继续定位于支付工具。

随着移动端的广泛使用，支付工具在手机端的功能也越加凸显出来，支付宝便捷性、低廉的特点显然比POS机更具有优势，移动支付将在各个产业中起着举足轻重的作用。支付背后有数据交换，数据价值也会越来越强，阿里巴巴将继续打造支付宝，结合转账和扫描支付工具的布局，把支付宝发展成为支付工具和支付解决方案供应商，同时为商家提供卡券类平台化的生命周期管理服务。

二维码计划。在移动端，二维码的诞生成为手机打通虚拟世界和实际世界关键时刻和节点的工具。二维码里面包含了许多功能，能够以简单的形式快速实现电商的融合。二维码包含的品牌、店铺、导购员、会员、支付的多功能，通过手机移动端工具，可以使得交易双方相互沉淀人际关系，打通后续合作的可能性，同时随着分账二维码的呈现，未来店铺乃至所有传统媒体都会出现完全不一样的商业模式。

导购宝。导购宝是导购员的导购系统。在阿里巴巴的O2O场景中，导购宝将成为比线下导购员更重要的角色。导购宝系统将建立在数据的交换基础上，使线下店铺变得更加智能。比如消费者在线上形成订单后，导购宝将形成一个二维码；消费者在线下体验满意后，便可以通过扫描该二维码完成支付。可以看出导购宝将营销互动、商品流量以及支付有效地结合在一起，让所有的社交都在这个地方一起解决。这样一个智能终端可以解决未来很多的问题，作用也会非常强。

2.再战O2O，完善生活服务链条（1）推出三八生活节

2014年阿里巴巴推出了“三八生活节”，又称手机淘宝节，这次活动是阿里巴巴又一次O2O试水，但是有别于双十一的模式，这次不是冲击交易额，无交易额负担，活动的主战场在移动端，而不是PC端，活动目的是试验阿里巴巴O2O大战略布局的成效，构建一种没有核心的APP。

阿里巴巴不惜成本打造“三八手机淘宝生活节”，首先与银泰商业、大悦城等5大零售百货集团合作，同时联合了37家商场、1500个线下品牌店、300多家电影院、200多家KTV、800多家餐厅参与，打通了手机、电脑、线下零售消费的O2O通道，通过优惠券、红包等形式诱导消费者使用手机移动端进行淘宝，并在线下体验后使用支付宝进行支付，在交易双方之间提供了一种全新的交易模式。

综合此次活动遭遇的障碍，阿里巴巴此次活动总体来看效果还是不错的，线上数据显示，参与活动的商家三八妇女节期间日均UV是平时的数倍，线下合作的商家普遍对这次的活动都很满意，销售额都有大幅度提升。但是相比于销售额数据的增长，阿里巴巴此次活动的价值更在于开启了一种新的消费模式，宣传了O2O本身的价值，这对于以后移动电商的发展意义非凡。

在移动互联网时代，移动数据的价值越来越重要。通过O2O商业模式的推广，阿里巴巴可以及时把握这种数据价值，通过平台收集每一个消费者的终端消费行为，包括购物、生活等“多点触控”，将这些数据传至大数据平台，利用自身云计算等优势进行集中处理，阿里巴巴能够给用户打上不同的标签，以促进商家更加精准地进行个性化营销，让产品更加适应消费者。（2）试点批发市场

随着零售业态的试水，阿里巴巴随之开启了批发商渠道的布局。在“ALL IN无线”的策略下，阿里巴巴旗下B2B平台1688的交易也开始尝试让批发商“带着手机”进货。3月20日，阿里巴巴宣布将在1688批发订货会上首次尝试B2B的O2O模式。

本次O2O新品订货会以石狮男装产业带和虎门大莹女装城为首批试点对象，联合了50多个品牌企业和2000余家线下实体商铺一起参加，借助手机APP，同样借助电子优惠券等手段，给予一定优惠折扣，鼓励线下买家采用通过扫描二维码获得所需信息，并在此平台采用移动支付方式完成交易支付。

此次O2O新品订单专场活动，实现了在交易平台上与线下档口商铺同步展示产品的优势货源和新品，交易双方可以通过交易平台完成下单支付，简化合作和交易流程；此外，也强化了交易双方的合作关系，新品厂家同样可以借助手机端，将新品拍照快速发布，定向发给指定老买家，缩短新品的发布周期，提升订货的效率，也为生产和库存管理提供了新的解决方案。

阿里巴巴此举目的是在未来打造专业市场的O2O模式，通过此次试水将经验复制到更多的线下产业带或专业市场，开展更多的线上线下的互动活动，加速传统线下批发卖场转型移动电商。

目前，互联网巨头形成BAT格局，阿里巴巴、百度、腾讯在O2O领域中布局初成，占据了有利的地位，这种竞争格局也将全面促进线上和线下的融合。

与其他巨头相比，阿里巴巴的O2O的核心优势是基于大数据和云计算的消费数据采集与分发能力。但是阿里巴巴绝杀未来的还是C2B模式，通过整合客户的需求，组织商家批量生产，让利于消费者，C2B才是阿里巴巴的大杀器。2014年是电商O2O的元年，也是电商格局重要整合之年。线上线下的融合是未来电商终局最重要的一环，也是考验平台商能力的时候，迎接挑战的同时也看到了新的商机，只有拥抱变化才能赢在未来。

03 百度：百度地图的O2O战略

很多希望创造出需求的人都认为，客户需要的就是一个富有魔力的产品。而事实并非如此。如果与客户深入交流，我们就能明白这个道理：人们购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。这就是为什么我们听说一个十分优秀的新产品，而并不一定会购买；就算真的购买了，常常也是在几个月甚至几年之后。——亚德里安·斯莱沃斯基，卡尔·韦伯《需求》作者地图与团购信息进行嫁接，基于地图的用户使用惯性，配以对线上入驻商家和产品信息，打通地理位置链接和支付通路，线下服务体验提升与用户认知培育，消除用户疑虑和冷漠，百度O2O战略将厚积薄发……

线上战略布局

基于网络互联与位置数据的创新领域从来不会缺少百度的身影，只是动作大成效小。百度从2009年开始，先后推出京探网、百度身边、爱乐活，旨在团购领域找寻一条领航路，只是受各种因素影响最后都以夭折告终。先前试水所吸收的经验和教训为百度团购以及后来的团购发展之路奠定了基础。

1.建立团购品牌

2010年6月，百度旗下Hao123上线了“团购导航”功能。2011年6月，“hao123团购导航”升级为“百度团购导航”，并获得了更多的关注。2013年2月，百度团购开始由单纯的导航向O2O方向进化，开始上线自营团购业务。只是，百度自营团购较之美团网、拉手网、大众点评网等一级团购品牌显得那么不堪一提，若要在团购领域一呼百应，百度必须在一线团购品牌中占有一席之地。

于是，2013年6月，百度大手笔收购糯米网，2014年3月6日，糯米网正式更名为百度糯米，随即于3月7日强势发起“百度糯米‘三七女生节’宠爱全国女生”活动，瞬间以摧枯拉朽之势驰骋地图团购领域，剑指O2O领域，直接叫板阿里巴巴的“三八手机淘宝生活节”，与淘宝网、微信在O2O领域成三足鼎立之势。

2013年12月中国团购数据统计报告显示，糯米网以21521.81万元交易额位列第五名。糯米网集结了众多高品质的本地商家和大量的优质用户。糯米网定位于“成为用户的本地精品生活指南，为商家创造精准营销平台”，于2010年6月23日正式上线。有别于其他团购网站，糯米网不收取商家任何形式的推广费用，但对于入驻商家的条件设置“极为苛刻”，要求商家所提供服务保证优质、性价比高、有新意和有代表性。而且，糯米网是团购网站中第一个实现移动互联网应用的网站，用户通过手机可以随时随地登录网站。截至2013年5月23日，糯米网已在全国79个城市建立分站，辐射全国大多数中小型城市。

基于自身强大的搜索技术与海量的位置数据，再辅以自身百度团购和收购的百度糯米团购，至此，百度“挥挥手”，团购领域就得“抖一抖”。

2.免费开放API

与自然生态系统一样，O2O领域凝聚了众多的平台提供商、各种应用开发商、商户、用户等生态种类，其生态稳定性越强，生命力就越强。百度手机地图已经容纳了超过500万种生活服务类数据，60余家数据合作伙伴，围绕“地图定位+路线规划+生活服务”建立一套完整的综合服务体系，成为广大用户基于移动联网所建立的生活服务的入口之一。截至2013年年底，百度地图用户数量超过2.4亿，日均定位请求超过35亿次，数据相比2012年同期有大幅增长。

免费开放，集结第三方应用开发商。百度地图以API调用的方式，免费向开发者提供完全开放、平等的支持、服务和数据，如地图数据、交通数据、卫星影像数据等，同时，百度还将提供技术、存储、运营平台以支持开发和运营产品。百度LBS事业部还将以“智享生活”计划为基础和硬件厂商、运营商、网站、商家等合作。2008年上线百度地图；2010年4月开放API端口引入第三方网站增加POI信息；2010年10月，上线塞班系统的客户端，此后其安卓版和iOS版本受到众多用户欢迎，成为移动端装机必备软件之一。2012年10月百度分拆地图，单独成立LBS事业部时，百度地图已经拥有7700万用户。百度地图正式成立LBS事业部后，快速增加了各类生活服务功能，除了把团购、酒店预订等服务整合到地图外，还包括2013年4月接入嘀嘀打车应用提供在线打车，2013年6月可支持电影选座购票功能。2013年11月，百度LBS发布了面向开发者的Openmap计划，包括赶集网、喜事网、小猪短租、订餐小秘书、珍爱网等各细分领域的网站都接入了该计划，百度地图加快了向大平台方向发展的速度。

线下积极推进

通过自营或收购等方式获得了强有力的线上团购品牌，但是线下商家是否支持，用户是否使用百度地图进行消费才是将引流转线的关键，为此，百度在线下商户引进与培育方面与用户培育上也在积极筹措。

1.免费入驻商家

免费入驻，网罗众多商家。在百度地图上入驻的商家越多，满足用户消费需求的供给能力越大，对用户的吸引力越强，同时通过百度地图带来的客流也有利于商家。百度地图本地商户中心（lbc.baidu.com）对外免费开放标注位置服务，餐厅、KTV、超市等各类线下商户通过申请，即可在百度地图的手机端、网页端标注，从而与百度用户亲密接触。对于财力不足、资源稀缺的中小微型企业来说，依托于地图的LBS营销具有极高性价比，对于扩大其消费群、拓宽销售渠道都具有重要意义。统计数据显示，截至2012年年底，服务业、流通业等第三产业占比达90.29%，其中全国个体工商户达4059.27万户。百度地图拥有亿级用户，每16个中国人中就有1个在使用百度地图。商户在百度地图标注具体位置和服务信息，就等于在互联网及移动互联网建立了另一个店铺入口——可建立更宽泛的客户联系、加速消费发生，避免因找不到地方而造成的顾客流失情况，扩大市场覆盖率，实现“开源”。“免费策略”不仅为广大商户带来利好，而且极大地提升百度LBS营销平台的内容质量与商业价值，形成“免费开放，商户信息增加，对用户吸引力黏性增强，大百度LBS营销平台价值提升”的正向循环。

当然，有选择权力好于没有选择权力，但是在同质化严重的今天，当通过选择权力获得了糟糕结果时，我们宁愿不要提供选择权力。“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”用户行使选择权力而获得糟糕结果时，就不会尝试第二次了。即使你在后面投入巨大的精力去改进也很难留住之前的用户。所以，百度不仅要通过免费策略吸引越来越多的商家，而且更要在商家的信誉与经营品质上进行审核。当客户通过百度地图作为入口进入某个商家进行消费时，百度希望商家提供的服务是令用户难忘的。

2.用户行为培育

地图是一种标注地理位置的图形，方便人们出行的交通工具，这一概念早已根深蒂固。之前用户只有出行定位找方向、路线规划时才会借助地图。当地图与团购联成一体变成地图团购时，团购的优势总是会被地图的光彩所遮掩。这时，在消费动作上，需要把地图定位与团购合成一个动作，流畅完美地完成；在消费认知中，需要把团购的外延拓展，告诉用户团购不仅是一个独立的网站或客户端，在地图上也可以完成。

首个令人印象深刻的、重复性的动作示范可以培育用户消费行为。2013年年底，百度地图在北京和上海推出百度地图土豪车队，以招手即停免费充当“出租车”的形式推出百度地图APP打车平台业务。得益于百度地图嘀嘀打车进入市场时间较早，推广得力，百度地图打车业务的用户培育获得了较好的结果。在百度地图嘀嘀打车与微信快的打车的竞争中，80%的司机都安装了嘀嘀打车。的哥认为：“嘀嘀打车很早就开始推广，我们都已经习惯了，乘客也用习惯了，虽然现在快的打车补贴高，但我也懒得换了。”

产品直接冲击是最简单有效的用户认知。铺天盖地的电话广告、公交车身和路边站牌广告历来是产品市场推广的必选手段之一。2014年1月27日至2月9日，百度地图在CCTV6每天30次广告轰炸。类似品牌的联想也可以强化消费认知。当马云凭空造出一个几十亿的购物节时， “双十一”、“双十二”、“三七女生节”、“三八手机淘宝生活节”等造节活动更是团购经常打出且非常有效的一种市场推广牌。

百度地图的O2O体验

百度LBS事业部的使命是打通产业链链条上下游，实现数据互通以共享用户和信息市场，从而建立LBS行业生态圈。其本质在于拉近商家与客户，使得商家在广告促销上更精确，同时客户基于本地化O2O搜索可以更快捷地找到商家。而对今天的百度LBS来说，就是依托地图服务将消费信息深度覆盖到餐饮、电影院、KTV、商场、酒店、公交、超市、公园景点等全门类服务，专门开发独立的APP满足用户特点需求，并利用UGC和BGC方式共建LBS生态圈。

1.周边丰富资源

据百度LBS事业部技术总监顾维灏介绍，百度LBS开放平台拥有超过2亿用户，超过3500万地表信息，4200万道路里程，超过500万商户合作者，涉及23个行业，25万个网站，每天接收35亿次定位请求。百度LBS事业部已将消费信息覆盖到餐饮、电影院、酒店、公交、KTV、商场、加油站、超市、公园景点等全门类服务；同时，通过免费开放API，聚集了众多O2O领域的“小伙伴”，如糯米网、拉手网等，接入了租车、旅行、租房、天气等应用，基本满足用户需求。

2013年11月7日，百度LBS开放平台发布的Openmap计划重新定义了LBS开发概念，并开启零成本接入、流量共享、用户获取3大板块内容。百度LBS开放平台将自身定义为服务平台，为开发者提供“洞察市场、技术支持、市场活动”等全方面服务。

有车一族更将结合百度语音平台和车联网后的百度地图作为他们的首选。截至2013年10月，百度已经和宝马、奔驰、比亚迪等多家厂商达成全线战略合作。将来会扩展车载终端上的第三屏，接入更多移动互联网应用。通过百度车联网API可以实现多重功能，如根据中心点位置、检索半径、关键字查询周边信息，如附近的4S店、加油站等；根据起终点查询城市内或跨城市的驾车路线方案；根据城市名称或经纬度查询交通事件信息，如施工、禁行等；提供测量多点之间的直线距离；根据起终点查询途径路段的信息，包括主要路段、红绿灯、摄像头等；以及根据经纬度、城市名提供查询天气信息的服务；根据关键字查询POI信息（百度地图拥有的几千万兴趣点数据）；将百度地图中查找到的相关信息直接发送到车上。

2.满足实时需求

百度地图已覆盖国内近400个城市和数千个区县，用户可随时随地查询街道、商场、楼盘的地理位置，也可以找到离你最近的所有餐馆、学校、银行、公园等。如果你事先和朋友约好一起出游吃饭，则属于计划性团购，多发生在PC端，而在PC端把百度设为默认搜索页面的用户会自然而然地选择百度地图。消费者会根据位置因素、价格水平、口碑效果等条件决定购买团购项目。如果你走在路上正巧感到饿或遇到好朋友，想一起唱歌娱乐一下，则属于即时性团购，多发生在移动端，使用百度移动搜索的用户先用百度地图定位，再搜索周边各种团购资讯，通过结合位置、评价、价格、环境等就近选择一家餐馆或KTV消费。《2013年手机地图市场监测报告》显示，“手机地图的功能用户使用情况”中除基础功能外，附近/热点查询功能渗透率不断攀升达到42.58%。其中餐饮、银行、娱乐、商城超市、酒店信息查询在生活服务信息查询行为的渗透率最高。

3.流畅展现信息

百度地图率先推出360度全街景，拉近了电子地图与真实场景的距离。用户需要地图定位时，通过全街景展示，使真实场景电子在现。百度街景地图能够提供饭店、客栈、酒吧等周边环境和店内情境；并嵌入酒店预定功能，用户在进入酒店、客栈查看内景的同时可直接预订酒店。此外，地点、公交、驾车搜索、三维模式、测距、实时路况等已成为地图的基本属性。

进入读图时代，一张高清精美的图片胜过千言万语。在寸土寸金的手机屏幕上，在流量可支持的情况下，各种团购商品均可通过图片来传达。但流量和资费一直是困扰广大用户的烦恼，进而会引发访问速度问题。为此，百度手机地图推出了离线地图包和Android版本客户端，彻底解决用户在流量和速度方面的困境。

4.有效支持决策

百度强大的位置数据、有效的默认排序算法、评价、评论、印象关键字等都在努力地一步一步解决用户的麻烦。

信息爆炸使人们开始陷入选择恐惧的怪圈里，既不能第一时间获得想要的信息，也没有参照标准来帮助自己选择。那些能够帮助用户快速做决定的支持决策才能吸引更多的消费者。

首先，快速定位核心信息。无论用户选择团购餐饮、服装还是KTV、酒店等，都希望打开手机地图选择所需项目搜索后，在第一页就出现自己想要的信息。这就需要强大的地图数据支持和有效的默认排序算法。百度将用户查询量最大的几个类别放在首页供用户查找，满足用户基本需求。更重要的是，百度强大的地图数据能够快速定位用户位置，而有效的默认排序算法也能帮助用户快速找到核心信息，并出现在搜索结果第一页。减少用户继续翻页的麻烦，并且能获得用户对应用的信任。

再次，有效帮助用户决策。信息泛滥使人们在网络购物时不愿再花费巨大的精力货比三家后再决策，而是把已购买用户的评价当做重要的参考标准。为了解决用户决策问题，百度地图使用了排名、评分、评价、大家印象4个属性帮助用户进行判断。更有创意的是，百度地图新增了一个展示项，在评论中展示关键字，并用不同颜色区分了好评关键字和差评关键字，用户不必点进评论就可以看到评论的核心内容并据此做出决定。用户看评论的目的是获得有益建议，摘取有效建议信息，降低信息噪音，可以更加方便用户获取信息。

5.快捷支付体系

百度地图正在积极地构建方便快捷的支付体系。亚德里安·斯莱沃斯基在《需求》一书中提到：现在，我们正在快速通往一个“一键世界”。在“一键世界”中，用户心目中的理想产品既消除了技术之间的界限，又带来了便捷、易用和乐趣。若用户翻看了一页一页的图片，阅读了大片的用户评价，花费了整晚的时间，才找到自己喜欢的衣服或合意的娱乐项目，就剩在线付款了。如果应用可支持的付款方式恰好是用户所没有的，为此，用户还需开通另一种支付方式。除非这件衣服或项目足够吸引用户，否则让用户再去填上邮箱、证件号码进行验证等一系列麻烦事儿的概率是极其微小的。最终，这又是一个极其糟糕的购物体验。

目前，百度地图已植入50多个生活信息应用，缺乏自主支付工具，以及一个强有力的账号体系。目前，主要通过支付宝完成交易，与网银、微信支付、手机支付、拉卡拉等主流支付工具已打通数据。同时，百度也推出了自身的支付工具——百付宝，只是尚在成长期，相比支付宝及微信支付几乎很少为大众所知。

6.良好服务体验

如果说良好的在线体验是O2O的第一印象，那么到店实体消费的好坏就是决定最后能否牵手成功。百度不仅追求优秀的在线体验，在商家选择方面也承诺入驻商家具有良好的信誉，致力于打造基于LBS的O2O生态圈。

无论百度、阿里巴巴还是腾讯抢占O2O只是利用其本身已有的平台优势为消费者与商家牵线搭桥而已。“红娘”只能提供资源和场所，却不能控制双方的感情发展。但是，商家的态度却严重影响消费者对平台的信任度。若要得到消费者的信任，“红娘”并不能在介绍之后就置之不理，反而要积极督促商家积极一点，对消费者好一点。

为此，“红娘”在第一步挑选商家时就得审慎而为了。一方面，百度通过免费标注商家信息策略网罗中小商家，为商家提供基于位置的在线营销渠道；另一方面，从用户利益考虑，百度地图还通过多种手段保证标注信息的准确度和及时更新，避免因错误标注信息干扰企业运行或对市民的生活带来影响。百度地图设置了严格的前置审查和后置纠错机制。前置审核是指所有提交的标注申请将通过7个工作日的人工实地审核。在后置纠错机制上，百度采取开放态度，在百度地图首页和手机APP上都有用户纠错的入口，集结全体网友的力量“众包”纠错，用户提交纠错信息后，百度地图会核实处理。为用户的良好体验努力，哪怕是一点点的提升都是值得坚持的事情。

以地图为入口O2O面临着异常激烈的竞争：前有阿里巴巴收购的高德地图、谷歌地图，后有锲而不舍的图吧地图、SOSO地图，还有微信、美团、拉手团等两侧包抄。商业模式已经确定，但是谁能走得更好、走得更远，取决于谁能根据用户需求做得更好，更人性化，更简单、便捷、有趣！

高效整合百度现有资源

1.消费者的“百度”惯性

根据百度搜索培养的用户习惯，百度地图的发力更具四两拨千斤的能量。中国互联网络信息中心（CNNIC）发布《2013中国搜索引擎市场研究报告》显示，截至2013年12月，百度搜索引擎整体搜索首选率份额达到86.7%，排名第一；在PC搜索首选份额方面，百度份额达到85.6%；在移动搜索首选份额方面，百度份额达到88.7%。

PC端的百度搜索框一直是不可撼动的流量入口。强大的习惯和移情依赖使其在移动端搜索入口的价值也会倍增。据百度数据显示，截至2013年第三季度，手机百度用户数已突破4亿，月活跃用户超1亿。2013年12月主要搜索引擎搜索网民首选份额（PC、移动搜索整体份额）

2.智者顺势而为

伴随智能手机的全民普及，百度地图的影响力也将顺势扬帆。市场研究和咨询公司Gartner发布的最新调查报告显示，中国手机用户总数在2013年首次超过10亿；预测2014年，中国市场上将销售4.435亿部手机，而使用中的手机将超过10.75亿部。中国的计算设备市场已经进入以智能手机和平板电脑为中心的时代。其中，如今手机地图已是智能手机必装应用之一，成为不少人的生活“标配”。易观国际数据显示，截至2013年第三季度，中国手机地图客户端市场累积账户数已达7.5亿，这意味着平均每部智能手机里装载着超过1个以上的地图应用。

据艾瑞咨询（iiMedia Research）数据显示，2013年中国手机地图应用活跃用户分布方面，百度地图、高德地图、谷歌地图继续位列前三，活跃用户占比分别为36.8%、30.5%、24.0%。手机地图不仅提供传统的定位、搜索、路线规划等功能，还能够提供包括餐饮推荐、点评、酒店浏览、预订等众多生活服务信息。手机已经变成用户获取分享信息的第一入口，定位结合本地化内容结合的趋势已然显现。注：同一用户可能在同一时期内使用多个客户端（数据来源于艾瑞咨询）2013年中国手机地图应用活跃用户分布

虽然智能手机移动互联的发展方向势不可挡，百度地图有百度搜索做引入门槛，百度地图网罗了第三方开发者和众多商户，但是对于精明的用户来说能用最少的钱获得最大的选择权且享受原价的优质服务是具有魔力的。

百度地图O2O的发展方向

产品都是根据用户需求来完成的。在近年来虽然O2O得到了普遍关注和热烈讨论，但无论本地商家还是用户的观念和行为都没有达到稳定状态，未来变化很大。百度LBS高层也指出，百度O2O的核心是密切关注用户变化和商户进展，随时做出相应的调整。

1.第一个地图团购

产品之间的竞争实质是用户认知的竞争。从用户的认知角度来看，虽然会经常使用地图，但只会视其为交通出行的可选工具。从用户的使用角度来看，只有出行不确定路线时，才会使用地图，解决当前麻烦。用户对地图的认知概念和使用情景在短期很难改变。如果想吃饭可能更容易选择大众点评、食神摇摇等早已接受的专业应用。为此，以出行导航起步的百度地图若要率先在用户心里植入“生活服务入口”的认知还需在市场推广、用户培育等方面下工夫。

根据杰克·特劳特和阿尔·里期合著的《22条商规》的第一条规定：“第一”胜过“最好”。百度地图要想成功，必须成为用户熟知的“生活服务入口”的地图品类中的第一个。在百度地图与高德地图、SOSO地图等在平面媒体的刀剑交锋的时候，还需要推出更有创意且有效的市场推广活动，从用户使用习惯等细节入手，比如依托用户使用百度地图定位时提示其有感兴趣的团购活动，可结合用户百度搜索内容或个人平时的兴趣数据做出推荐，但要注意推荐内容不能太过复杂和多余；又比如连接微信、QQ等社会网络进行好友的口碑传播；再比如，举办利于聚焦团购一族的一些互动活动，而且可以考虑和商家一起互动；或者发起一个由用户决定的团购项目，当达到一定数量时再与商家合作等。

总而言之，在用户头脑中烙上第一个地图生活服务入口的认知极其重要。

2. 1分钟决策

当前，地图产品的同质化情况尤其严重。定位、附件搜索、实时路况、街景展现、团购、打车软件等都成为地图基本属性。百度地图独树一帜是因其大而全的资源和百度强大的品牌效应。但是，随着各地图厂商API的陆续开放和品牌推广，大而全的资源和品牌就会丧失其核心竞争力。似乎每次团购某个东西时都要把所有的列表看完，再看第二遍时才能勉强做出购买决定。对用户来说，只要满足需求，一个资源就可以了。于是，个性化的、有效的推荐功能便成为吸引用户的魔法杖。

目前，各大地图的默认排序算法的有效性不相上下，且均缺乏个性化推荐功能，主要还是将各种信息简单呈现。用户在浏览搜索结果列表页面时，主要通过项目介绍、价格、评价等因素判断。现有的信息展现难以使用户在搜索结果列表的第一页就做出决策。

默认排序算法的有效性是无穷尽的。最理想的算法是把各种约束条件以及用户长期积累的其他个人数据相结合，使搜索结果列表内容按满足程度的大小一一展现。此外，项目中简单、直观、有趣、科学的介绍，包括位置、价格、精美的图片、配以简单有料的文字，再辅以用户有效的关键字评价，使用户在搜索结果列表的第一页，甚至是第一页的前3项，甚至是第一页的第一个项目，就能找到合意的项目，并做出购买决策。

3.一键支付

虽然百度也推出了自己的支付体系，但是，在各大团购平台中仍然没有看到百付宝的身影。目前在百度糯米中发现百付宝的升级版——百度钱包的身影，但主流支付体系仍是以支付宝和网银支付为主，这对于百度的团购品牌而言无异于被竞争对手掐着脖子走路，始终不能自由呼吸。

百度可考虑自建支付体系，投入巨资推广自有支付工具百度钱包，努力培育消费者使用行为，使之与支付宝等获得同等的支付市场份额。但投入的成本巨大，且见效时间长。百度也可考虑继续与阿里巴巴支付宝、腾讯微信支付、中国银联等主流支付工具保持合作关系，为防止其关闭支付通路，造成百度团购支付环节的瘫痪，需强化百度的谈判权。

4.一流服务体验

目前O2O市场发展不规范，各种约束机制和惩罚机制不健全，普遍存在线上线下对接、交易过程中商家信息化透明度低、信息不对称的问题，严重影响用户消费体验。早期百度是借助第三方网站导入商户信息，长远来看，随着商户自身互联网水平和移动营销意识不断提升，他们将主动进行互联网销售与市场推广，主动入驻百度地图和团购商家。尽管百度地图在商家入驻时施行了前置纠错和开放的后置纠错机制，但搜索结果页面的项目介绍和实体店的服务品质是百度所不能控制的。可是，糟糕的服务体验又会严重影响百度“生活服务入口”的流量。一方面，百度可考虑与商家合作，通过免费培训、讲座、刊发精品期刊等形式不断提高商家服务意识；另一方面，可考虑设置商家惩罚机制，若用户对商家的服务差评达到一定程度，百度的搜索默认排序就需要在前几页过滤该商家了。

团购主要包括餐饮、娱乐、酒店旅游、生活服务、商品及其他这5大类，市场占比情况较为稳定，分别在50%、25%、10%、10%、5%。其中，餐饮、娱乐、酒店旅游、生活服务等95%的市场份额是不可以在线提供服务的，地图团购只会为商家提供源源不断的客源，所以这些品类的商家与地图团购没有利益竞争，只会相得益彰。

5.无限创意

有趣、有料的创意是开拓新市场的不二法门。当地图与手游牵手共同作为商家客源入口时，各品牌厂家可依据百度地图的标注实际地理位置开发以品牌为主的小游戏，游戏设置提取品牌典型元素，如着色、建筑、员工、理念等，还可设置游戏关卡，用户获得一定积分等级会获得预先设置的奖励，如优惠券、免费参观等。游戏还可设置单人或邀请好友一起游戏。比如，北京海底捞店与百度地图合作，在百度地图海底捞的实际地理位置那里做个提示和游戏入口，游戏设置尽量与海底捞的真实情景一致，这样一来既可向用户介绍海底捞的发展历史提高品牌知名度强化情感连接，又可以带给用户真实与虚拟的游戏体验。用户玩游戏时通过一定关卡，可获得积分用于订餐、优惠等操作。又可同时邀请好友一起玩。这样一来，地铁、客厅、餐厅、上班路上，邀上三三两两朋友一起游戏，一起吃饭，既娱乐又实惠。

O2O的目的是流量商业化，即把线上用户引到线下实体店消费。地图基于其本身天然的地理位置优势使之成为O2O生活消费的理想入口之一。百度作为国内地图品牌巨头且以搜索技术见长的互联网公司，在O2O领域更是壮志雄心。当前，百度地图O2O有其天然优势和领先的势头，也有其需要不断探索的方面：

1）百度搜索引擎品牌、百度地图品牌和已有的用户基数为地图团购打下很好的基础。

2）积极构建线上团购品牌，建立自营百度团购和收购知名糯米团购，很好地提高线上流量。

3）免费开发API集结第三方开发者与网罗线下众多商家，并积极培育用户行为，打造基于LBS的O2O生态圈。

4）在O2O的每个环节里都需要不断追求完美，如选择对象既多又好还准，时间性既能满足计划性又能满足实时性，内容清晰美观，决策有效便捷，支付安全高效，服务令人印象深刻等。

5）习惯和认知是产品的终极利器，而创意是持续保持吸引力的有效策略。

互联网领域里从来就没有边界，让我们大胆想象、期待变化、创新未来，让生活变得更方便、更美好。

04 星巴克：“社交媒体+O2O”营销新模式

星巴克是一个致力于将人们联系在一起的品牌，即所谓“星巴克体验”，而非仅仅一杯咖啡。当我们看到移动互联网、社交媒体已成为人们生活的一部分时，便重新定义了自己将人们联系在一起的方式，这让星巴克意识到数字化营销的重要性。数字化营销对公司的持续成功来说，与卖出的咖啡一样重要。——Howard Schultz 星巴克创始人

数字化营销完善了星巴克体验，让顾客感受到“星巴克就在身边”。——Marie Han Silloway 星巴克中国区副总裁

星巴克面临的困境：市场增速放缓，竞争加剧

而到了2008年到2009年间，星巴克的利润危机继续加大。因为美国市场的不景气，作为大本营的星巴克美国的业务下滑得非常厉害，2009年第一季度的全年利润下降了69%。在业绩增速放缓阵痛后， 2010年星巴克营业额回升13.8%，并且达到了40年来的历史最高水平，但是此时美国咖啡市场的增长幅度只有8%，因此整体的咖啡消费速度在放缓。

股价一路疲软的同时，同业竞争者却虎视眈眈。2013年年初，英国咖啡连锁品牌COSTA中国区运营总监邱子豹公开表示“未来3年，公司将在中国内地新开250家门店”。对于星巴克而言，竞争对手除了定位高端咖啡市场的COSTA，还有定位价廉物美的麦当劳“麦咖啡”。由此可见，对于星巴克而言，无论在美国还是在中国，其发展之路并不那么好走，存在曲折与阻力。

“社交媒体+O2O”营销模式扭转局面

为了走出困境，星巴克建立了“官方网站+网络社区+社交媒体”三者紧密结合的线上运营思路，为了更好地实现O2O，2011年8月星巴克还开通了购物网站（starbucksstore.com）。从O2O的角度来讲，星巴克的线上部分已经高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理的三重作用，因此，在结合移动互联网特点的基础上，通过移动支付领域地不断创新，星巴克的线上和线下已经实现高效融合。

1.互联网O2O，大展风头

2000年以后的互联网可谓风华正茂，追随者大批涌来，要想更快速地通过互联网影响消费者、吸引消费者，除了本身的品牌优势以外，企业最需要做的就是：拿什么来吸引消费者和怎么更好地影响消费者。星巴克在不断地探索中，做出了改变其O2O命运的众多举措，并且一举成名，具体措施主要包括以下几个方面。（1）通过社交网络，进行线上品牌推广，推动线下消费转化

2004年以后社交网络发展日趋成熟，Facebook、YouTube、Twitter先后上线，因此此时通过社交网络进行线上品牌推广的时机已经非常成熟。为了能够在社交网络进行品牌推广，星巴克成立了专门的社会化营销团队，负责社交网络账号的运营。之后星巴克进军了YouTube、Facebook、Twitter、Foursquare、Google等社交网站。在社交网络与顾客互动，不仅分享星巴克的相关信息，还分享转发众多顾客感兴趣的内容；在Foursquare为灭艾滋病捐款25万美元，在Google上通过Google Offer捐赠支持美国创造就业的倡议，星巴克通过公益提升自己的品牌形象。

通过这些努力，星巴克获得了很好的宣传效果，截至2013年4月17日，星巴克的YouTube账号订阅用户达到17587位，其视频被观看次数达749万次；同时星巴克的Facebook账号共收到“喜欢”（Like）3426万次；而其Instagram账号有粉丝118万，Twitter账号粉丝数高达365万；同时其Google+账号粉丝数也高达153万。如今，星巴克已经发展成为Facebook、Twitter等社交媒体上最受欢迎的食品公司。数据来源：The NRN Social 200,数据截止日期为2013年4月15日

同时星巴克的这些努力也获得了很多肯定：一方面取得了社交媒体营销的大奖；另一方面在美国餐饮新闻网、美国主流的3大社交媒体及社交网络（Facebook、Twitter和YouTube）为衡量指标的各大餐饮企业社交化程度排名中，以107.09总得分的绝对优势夺冠。（2）通过网上社区，鼓励线上反馈，改善线下服务

2008年，Schultz的回归使得星巴克的互联网之路走得更加顺畅、更加精彩。Schultz上任不久就指出了重视用户反馈的重要性，并发布了My Starbucks Idea网上社区。在这个网上社区，客户可以针对星巴克的某个问题提供自己的建议和思路，对星巴克留言，评论星巴克的产品，进行优惠互动，从而帮助星巴克听取客户意见，更好地融入客户。

很显然，这个网上社区成功了，这种网上反馈、线下改善的策略成功了，星巴克的互联网之路又一次开花结果，很多消费者都通过这个网站给星巴克提建议。截至2013年3月My Starbucks Idea成立5周年时，星巴克共收到了15万条意见和建议，其中有277条建议被星巴克实施，并最终提升了星巴克的服务品质，赢得了消费者的信任，尤其建立并提升了星巴克在年轻消费者心目中的品牌形象：关注顾客，聆听顾客，关注服务。（3）通过免费网络提供上网服务，吸引线下消费

提高客户黏性是每个企业乐于追求的目标，星巴克在这方面自然不甘落后，开创了一种独特的零售体验——为客户提供除工作场所和家庭外的“第三空间”。星巴克咖啡的核心客户群在25～40岁之间，经过长期的市场调研，星巴克发现这部分群体每月平均进店消费18次，其中90%是互联网用户，并且越来越多的顾客喝咖啡的时候会带笔记本电脑。针对这种情况，星巴克提出了吸引顾客上门和停留更久的前瞻性措施——提供无线上网服务。

2001年，星巴克与微软合作开始为顾客提供WiFi收费网络服务，此项措施一经推出就吸引了消费者。2004年，星巴克又与美国最大的公众网“T-Mobile HotSpot”合作推出无线热点（Hot Spot）服务，在美国本土约3100个咖啡店安装了WiFi，使顾客在享用美味咖啡的同时尽情地上网冲浪。自这项服务开展以来，顾客平均每个月在店中上网8次。

随着网络在人们身边的普及，越来越多的餐饮企业开始为顾客提供上网服务，如何更好地吸引顾客又成了一大难题。2010年7月，星巴克开始在美国提供无需注册、无时长限制的免费AT&T无线接入服务，这个消息一经发出，消费者又一次沸腾了。同年秋，又与雅虎公司合作在北美宣布店内启用星巴克数字网络，顾客在星巴克门店内，可以通过免费的WiFi网络，免费阅读华尔街日报、纽约日报、今日美国等付费内容。之后星巴克又与雅虎及苹果合作，在其数字网络的欢迎首页上，链接雅虎多种免费电子书籍、新闻、音乐和电影、享受苹果iTunes上仅对星巴克数字网络免费开放的音乐下载。2013年，Google又为星巴克在美国的店面提供基于光纤的超高速上网服务。

星巴克通过提供线上上网服务为线下门店吸引并留住了大量顾客，让顾客获得了更愉悦的体验。甚至有人这样描述他一天的时间安排：我不在办公室就是在星巴克，不在星巴克就是在去星巴克的路上。

2.移动互联网O2O，风华正茂

2012年，美国发布了一则关于智能手机相关的数据：2012年智能手机用户的比率从2011年的38%上升到50.4%；Android和iOS用户由上年的3800万上升到8400万；花在APP和网络的时间占比从73%上升到81%；用户下载到手机上的APP数量从上年的32个上升到41个。这些数据都说明了一点，智能手机APP时代已经来临并将在未来一段时间占据主导地位。星巴克怎么可能会错过这一个时刻接近客户的绝佳方式，从早期开始，星巴克就在移动互联网中积极探索，并崭露头角，到今天星巴克已经通过移动互联网吸引和影响了越来越多的消费者，具体的措施主要包括以下几个。（1）移动APP，第一时间传递星巴克新消息

2009年9月星巴克正式上线了其第一个客户端myStarbucks，该客户端的主要作用是帮助用户快捷地查询附近的星巴克店铺及星巴克的菜单饮品信息，该客户端不仅帮助第一时间了解星巴克的相关信息，节省用户询问时间，同时还能够帮助用户避免不懂星巴克的尴尬。通过该客户端，星巴克在一定程度上快速提升了消费者的新品认知速度，同时拓展了促销渠道，降低了新品推广成本。但是由于最初的手机应用功能比较简单，该移动应用只获得了消费者一段时间的注意力，为了改善这种状况，星巴克推出另一项举措——移动支付。这种支付手段添加进星巴克移动APP后， iPhone和Android版的星巴克APP每周下载量约有10万，截至目前已经有超过1000的活跃用户。（2）移动支付系统，引领便捷支付习惯

2011年，星巴克在其客户端中整合了移动支付功能，具体的操作方法是：消费者通过向星巴克APP中的数字“星巴克卡”充值，之后星巴克店的收银处通过扫描二维码进行支付。该功能推出后，每周通过手机支付的订单超过了100万笔，仅半年的时间，交易数量就达6000万笔。

2012年11月，星巴克正式在其门店使用Square服务。2013年1月初，星巴克在其美国7000多家门店开售Square刷卡器。为了打开市场，星巴克采取的促销方式是只要10美元购买激活就送用户10美元余额。通过Square钱包，用户可直接跟信用卡或借记卡账户关联，并通过点击支付或扫描二维码支付。同时，该程序还有一些附加功能：允许用户搜寻附近的企业、浏览商店和菜单信息、查看交易历史、定位商店、核对返点服务等。

通过这些努力，星巴克已经在移动支付领域迈出了重要步伐，并为其O2O线上线下融合及进行更高效管理提供坚实保障。到现在，星巴克移动支付交易迎来了巨大的增长，移动支付卡每周约产生300多万元的交易额。（3）Mobile Pour，利用LBS服务送咖啡上门

很多人都遇到过这种情况：在某一地点，没有星巴克，但是自己却又特别想喝星巴克咖啡，这时人们总是着急却又无可奈何。2011年4月，星巴克官网宣布，在全美7大城市推出基于地理定位的服务Mobile Pour。这项服务是为了满足那些想喝但又在附近找不到星巴克门店的用户所开发的。用户下载Mobile Pour之后，只需在手机上确定自己的位置并下订单购买星巴克咖啡，很快踩着踏板车的咖啡配送员就会给用户带来惊喜——一杯香浓的星巴克咖啡。同时为了保证配送速度，星巴克在这7大城市的门店的每平方英里的范围内安排两名专职的咖啡配送员。

此消息在星巴克官网一经推出，众多星巴克迷们就吃惊了，纷纷表示“不敢相信，不会是愚人节玩笑吧”。而当这条消息在中国传开时，星巴克获得了众多粉丝的肯定，被网友赞为LBS最佳商业应用。同时Mobile Pour的推出也引起了很多人对LBS服务的思考，高德软件副总裁郄建军就指出“世界围着自己转”是LBS的终极追求，服务到家，追着服务，拿出老妈对儿子的服务精神做LBS服务必会成功。（4）Early Bird，改善顾客生活习惯

有一个词相信大家都不陌生——拖延症，指的是不到最后一刻不去做一件事情，拖延睡眠更是如此。每天清晨，很多人都深深受着不想起床和不得不起床的折磨，闹钟拖延了一会，再拖延一会，直到最后一刻。现在一款充满动力的星巴克Early Bird闹铃产生。

Early Bird是一款别具匠心的APP闹铃，是星巴克2012年在其星巴克APP中新添加的一项闹钟功能。这款闹钟区别于其他闹钟APP的地方在于：用打折咖啡的鼓励诱惑顾客起床。用户在设定的起床时间闹钟响起后，只需按提示点击起床按钮，就可得到一颗星，同时如果能够在一小时内走进任一星巴克店里，凭手机应用记录就能买到一杯打折咖啡，迟到作废。之后还可以将自己的起床信息在Facebook、Twitter上与朋友们一起分享评论。

千万不要小看了Early Bird，Early Bird一经推出就吸引了众多星巴克粉丝，同时也获得了广泛好评，成为星巴克众多广告中的经典之作，同时，众多商业营销人士和机构对其赞誉有加，将其视为成功的典范。对于星巴克而言，它可是承担着品牌推广和产品营销的双重重任。它不是被动地要求顾客接受星巴克咖啡，而是通过幽默、打动人的服务，将自己融入到用户的生活当中，促使用户从早晨醒来的那一刻起就与星巴克这个品牌产生关联，通过Early Bird使得星巴克更深入人心，并将星巴克的品牌愿望深深地植入了用户心中。

星巴克的O2.成功与餐饮业O2O营销的思考

网络社交化的快速发展，使得越来越多消费者的行为决策受到网络社交化的影响。为了能够更加积极有效地将品牌形象传递给消费者，进而影响其消费行为，越来越多的餐饮企业热衷于探索O2O，并在很多社交媒体和社交网络上树立了自己的品牌优势，星巴克就是其中的佼佼者。

在美国餐饮新闻网进行的美国餐饮企业社交化排名中星巴克高居榜首，这说明星巴克已经成为众多社交媒体上最受欢迎的食品公司，也说明星巴克在年轻一代消费者的心目中树立了良好的企业形象，有效保障了星巴克未来的发展。一个企业的成功很难做到一蹴而就，而是长久的积累，长久的探索。星巴克O2O的笑傲江湖之路，始于有勇，成于有谋，稳于坚持，突破于探索。

作为美国餐饮企业社交化的领航者，星巴克在O2O探索中付出了很多的努力，虽然经历了很多困难，但是整体上是顺利的。星巴克O2O探索的成功，是在良好的品牌优势、出色的产品创新、不遗余力地关注客户体验保驾护航下，通过全平台营销、移动APP、创意营销、口碑营销等O2O营销手段达成的。星巴克通过各种方式进行互联网品牌营销，做出了一系列支撑其成为美国餐饮企业社交化领航者地位的重要举措，目前其线上部分已经高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理的三重作用。

纵观星巴克的O2O道路，你会发现星巴克如今的笑傲江湖是不言而喻的。因为星巴克一步一个脚印，非常扎实地奋斗着。它一点一滴的成功，都源于其骑士般的勇敢、积极探索的精神、善于发现的眼睛、坚持到底的品质、富有创意的策略、爱护用户的初衷以及关注用户体验的目标。或许在不久的将来，星巴克会继续改变人们的生活习惯，让顾客由衷地发出另一个感叹，另一个星巴克宣传语：“我不在线下星巴克，就在线上星巴克。”

在我国，餐饮企业的O2O营销还处于试水阶段，大部分餐饮企业还没有端正O2O营销的态度，认为O2O营销不可能改变餐饮企业。目前，虽然有一部分餐饮企业已经认识到了O2O营销的重要性，并开通了相关的社交媒体及社交网络账号，例如社交网站、微博、微信、博客、论坛等，但是这些餐饮企业只是将其当做摆设，并没有对这些账号进行较好地运营，主要体现在粉丝少，沟通少，很少通过账号发起活动，基本上全是促销消息，缺少创意营销等。相比于国外餐饮企业，我国餐饮企业的社交化似乎还是一个嗷嗷待哺的婴孩。要想快速并且扎实成长，早日笑傲江湖，我国餐饮企业必须学习星巴克，在保证餐饮品质、注重产品创新、关注客户体验的同时，积极拓展各种O2O营销手段。

正如星巴克创始人Schultz所言：“顾客的资源是动态变化的，它与传统的市场观念完全不同，需要新的方法和思路，增加顾客和业务的流动性。”餐饮企业的O2O战役已经打响，是留守传统等着挨刀子，还是提前备战笑傲江湖？是成是败，是生是死，决战O2O，一切决定权都在你。

05 苏宁易购：传统零售业的O2O华丽转型

线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使在全球也难以找到成熟的榜样。——张近东 苏宁董事长联网的飞速发展改变了原有的营销模式，这无疑是苏宁近年互来面临的主要挑战之一。2012年，苏宁电商业务全年完成了183.36亿元的销售额，同比增长高达210.8%；2013年，苏宁电商业务销售额高达219亿元，同比增长43.86%。与此同时苏宁门店业务的销售收入则直线下降，从2012年同比下降12.38%到2013年下滑85%以上。这一切都在提醒着苏宁互联网发展的速度以及互联网带来的机遇与挑战。此时，外面的世界——其他B2C电商已经发生了天翻地覆的变化。京东商城2012年销售额已经突破600亿元，2013年更是突破了1000亿元。天猫商城“双十一”单日2012年交易额达到了132亿元，2013年居然达到了350.9亿元。盘踞于上海的易迅在腾讯的支持下成立了腾讯电商控股公司（ECC），正在运营电子商务业务的道路上奋力奔跑。苏宁的老对手国美也在尝试业务多元化，扩大规模，改变营销模式。这些直接、间接的竞争对手都是对苏宁的“威胁”，站在互联网大背景下，苏宁不得不放手一搏，赶上互联网发展的班车。

苏宁的O2O转型战略

2014年1月8日，在中国互联网协会组织的“2014年中国互联网产业年会”上，中国互联网协会秘书长卢卫发布了《2013年影响中国互联网发展的十件大事》，O2O融合的互联网零售是2013年推动中国互联网发展的十件大事之一，而苏宁应用在O2O融合方面的转型是证明该事件的最佳案例，这也得到了产业年会主办方的一致认可。

作为传统零售业巨头，苏宁于2013年年初正式更名为苏宁云商，从名称的变更便不难看出，苏宁将坚持在O2O的道路上大步向前。

1.化“左右手互搏”为线上线下融合

2010年，苏宁开始将自主研发的电子商务服务平台——苏宁易购投入市场，并在各大城市进行试点，一时间大量舆论认为苏宁“左手搏右手”，但这并没有影响苏宁加快互联网布局的决心。伴随着互联网的兴起，开拓线上线下两大模式整合的全新发展模式已在苏宁内部得到了一致认可。

2011年11月，O2O作为一种全新的商业模式登陆中国，迅速成为各行业讨论与实践的焦点。正在此时，完成了试运营的苏宁易购正式上线，向全国各地发起进攻，推广范围除了电器类产品，还包含虚拟充值、团购、图书等非电器类小件商品。从O2O的商业模式特点来说，定价较低的日常百货、虚拟小件等小件商品更适合O2O的推广方式。2011年12月，苏宁副董事长孙为民首次公开发表对O2O的看法，他表示，线上线下融合的O2O模式一定是电子商务的必然趋势。同时，他还强调，以电商起步的企业很难实现全国线上到线下的交易模式，如亚马逊也只是尝试在物流网点上采用O2O模式，但是苏宁已形成对O2O独特的见解，会加紧对O2O的探索，并将探索后的战略决策在后续的业务发展过程中进行体现。

2.线上线下的资源重组与价值再造

2012年，苏宁对O2O商业模式的探索开始向深度和广度延伸。

2012年5月，苏宁易购推出了鲜花预订、生鲜团购两大促销新品。苏宁易购的高层表示，这两大商品都是由苏宁联合商家一同售出，具体的操作流程是：消费者先在苏宁易购上下单，确定购买；苏宁易购将订单详情同步发送至商家信息管理后台，由商家完成订单核实、产品准备、产品出库等步骤，最后交由苏宁物流或第三方物流进行配送。当前，该模式同步适用于苏宁易购PC端与苏宁易购App客户端。除了鲜花、水果之外，苏宁易购还联合全国200多家知名影院、200多家门店在上海、广州、南京等12个大城市试点推出“9.9元电影票”抢购体验活动。同样，苏宁易购将消费者吸引到网上下单，到线下换票看电影。线下完成消费后，苏宁易购还设置了网友评论换取积分的环节，引导网友完成从Offline到Online的循环过程。

在探索O2O商业模式或者说营销模式的过程中，苏宁除了在业务模式、商品经营方面的大胆革新以外，在组织结构、服务模式都做了创新。显然，上述的鲜花预订、电影票抢购并不是偶然的临时决策，而是苏宁根据当前的发展形势主动变革走出的一小步。

2013年年初，苏宁全面提速O2O商业模式的推进，先启动更名“云商”，再结合线上线下整合特点调整组织架构，同步推出“店商+电商+零售服务商”的全新概念。这一系列举措为后续顺利实施O2O商业模式扫清了障碍，奠定了基础。之后的“双线同价”、全国门店“网购自提”、移动客户端同步销售等重大举措，解决了苏宁线上线下整合的难题，也将苏宁O2O变革推上了另一个台阶。

2013年9月，苏宁整合了更多的线下资源，推出了“开放平台”，实现线上线下平台向全社会同步开放。对此，苏宁官方表示，苏宁的开放开台不同于其他传统电商平台，它是一个可以让互联网品牌落地，有助于线下传统商户触网的O2O开放平台。凡与苏宁达成合作的商户，不仅可以借助苏宁的开放平台抢占全国线上线下两大市场，还可以利用苏宁门店端、苏宁PC端、苏宁移动端完成O2O商业模式的全面布局。

2013年10月，苏宁又在商业概念上提出新名词——一体双翼。“一体”表示以互联网零售为主体，“两翼”是指打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。总体来讲，苏宁就是结合线上线下资源，按照平台经济原理，最大限度地开放市场，与社会共享，吸引网下的商户资源与用户资源，完成新一轮的资源重组和价值再造。

2013年年底，苏宁再一次推动零售行业变革，打造了第一批互联网门店。与传统的门店使用的销售功能不同，互联网门店结合了店面布局的优势，以消费的购物体验为导向，重视消费者体验，将体验、支付、服务三者相融合。目前，这种方式已经成为当前零售门店的发展方向。这批互联网门店的主要特点就是将互联网引进了实体店，店面的O2O整合购物模式随处可见，每个商品都有各自的二维码，消费者可以在门店体验完商品后通过免费提供的WiFi用手机、Pad客户端和门店自助终端直接在门店内现场扫描二维码进入苏宁易购页面，进行下单和购买，自由选择支付方式。这一批互联网门店是苏宁云端转型后的第一个对外大动作，它的产生异常顺利，广受消费者好评，可谓水到渠成，应运而生。

由这一系列举措可以发现，经过3年多的尝试，苏宁在O2O模式领域的探索不断深入，已经漫延至产品销售、市场定位、模式变革、服务体验等多个环节，其O2O商业模式已初现雏形，并在逐步付诸商业实战中，成为引领各零售业电商变革的楷模。

苏宁的O2O转型布局

1.打造中国首届O2O购物节

2013年11月，苏宁联合开放平台的6000多家商户举办了中国首届O2O购物节。活动期间，全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较2012年同期客流量增长400%，网上在线人数高达1200万，苏宁易购订单暴涨，较2012年同期增长超过10倍。以上各项指标数据都刷新了苏宁的历史记录，可以说是历史性的突破。

这一切收获都来自于苏宁易购对本次O2O购物的精心部署。（1）全新玩法引领O2O无界购物新模式

2013年11月，各大市场与消费者对O2O已不再陌生。在这一场以O2O为主题的购物狂欢节中，从一开始，苏宁就给这场大促销注入了多方面多角度的O2O元素，它的目标就是要让消费者感知O2O无界购物带来的便利，更多的商户、更多的用户可以从线上、线下两种方式感知苏宁的品牌内涵，加强商户、用户对苏宁易购的黏合度。

1）线上线上覆盖，商品与服务广而全。苏宁这次促销活动包含家电、3C、百货、美妆、母婴、图书、食品、日用、娱乐等商品。实体门店是O2O整合的一个端口，以在店面布局进行优化为基础，苏宁围绕消费者购物体验，建设互联网门店，集产品展示、用户体验、售后物流、用户评价、用户社交等于一身，通过免费WiFi、所有商品的电子价格标签、电子货架、各产品的二维码关联出样，实现苏宁客户端普及、易购直销区、线下POS、在线查询同步开工，真正将互联网搬进了实体店。

2）线上线下活动的全面同步。不止是上述的那些线上线下连接形式，苏宁通过促销方式调整和系统开发，实现促销活动的全面同步，线上线下的活动规则与活动力度保持一致（如“云券”线上线下通用），全面同步，不受方式限制。

3）开创首次OVO互动视频购物模式。OVO指的是Online Video Offline，是O2O的一种衍生。本次O2O购物节，苏宁在南京设立以PPTV客户端为主阵地的多屏互动团购直播区，并在全国各省上百家超级店、苏宁易购官方网站、苏宁易购客户端同步视频直播，邀请行业专家与商家嘉宾进行现场指导，与用户直接互动，根据当天的顾客报名购买数量给予对应的让利额度。苏宁OVO模式已完全跨越线上线下的鸿沟，在视频营销的基础上加上了全渠道优势，开创了一种全新的视频互动营销方式。

4）推出移动端的电子会员卡。之前，不论是其他零售商，还是苏宁，在会员管理方面都存在线上与线下的分裂，存在数据标签或者会员权益回馈方面的差异。本次购物节前期苏宁就实现了线上线下会员数据共享，将线上线下的积分、返券等会员权益规则实行了统一化，实现了“一卡多用，共享线上线下礼遇”的功能，让线上线下会员可在同一个平台进行互动与社交。

5）推出门店自提返利的活动。众所周知，双“十一”期间网购量超大，配送压力是平日的十几倍，用户收到产品的周期会有不同幅度的拖延。针对这一情况，苏宁利用线下1600多家门店资源，继续沿用自提的配送方式。为了促进双“十一”期间消费者对自提的使用力度，苏宁推出自提返5元现金与增加积分的鼓励，这样，一方面减轻了苏宁的配送压力，另一方面，返现与积分的方式又为下一次消费者返回苏宁易购埋下了伏笔，最重要的是给苏宁的O2O带来了服务保障。（2）双管齐下，活跃社交，方便支付

不少专家认为，O2O不仅是商业模式，更是买卖双方基于信任的一种社交方式。在本次O2O购物节中，苏宁在宣传推广环节上结合了社交化媒体与互联网推广，使宣传辐射至消费层与社交圈，实现苏宁、商户、用户三者的点对点沟通。

在部署O2O之时，苏宁早早组织团队自主研发了社交工具——苏宁云信，该工具具备短信、彩信、语音、视频、群组交流、话题参与、信息分享等一揽子功能，可以支持苏宁、商户、用户之间的实时沟通与及时互动。除了自主研发，苏宁还与其他平台（如易信）达成战略合作，易信平台将免费赠送苏宁云券给新用户，全天候推送苏宁的当季优惠活动。在线下，苏宁的1600多家门店与全国高活跃度、高渗透性的论坛社区结成了合作推广联盟，针对本次活动进行爆炸式的内容推广，并组建了运营团队，安置专门对接各个社区的专员，与各社区及区域用户进行实时交流，利用社交媒体达到宣传的渗透效果。

不仅如此，苏宁易购还将它的营销模式延伸到游戏中，消费者只要通过社交渠道，邀请亲朋好友参与苏宁的“拉帮结派”游戏，即可获得线上线下通用的红包。每个消费者可以是邀请者，也可以是被邀请者。只要拉帮结派的人数达到了三个便可以得到苏宁赠送的红包奖励。仅是这一项活动，苏宁就做出了2000万元的资金投入，可见苏宁对本次活动的投入与决心。

在支付方面，苏宁也有创新举措。首先，苏宁本身具有支付平台——易付宝。为了促进易付宝的使用，苏宁在双十一节之前就投入了3000万元，支付易付宝每充100元便可以获得高中奖率的抽奖活动。抽奖的礼品包含100元红包、土豪金iPhone 5S和海马M3。据统计，在促销期间，苏宁每天总计送出3万个红包，1000余个iPhone 5S。

除了易付宝支付这个苏宁主推的付款方式外，苏宁易购还支持其他的传统方式，如货到付款（POS机支付与现金支付）、快捷支付、分期付款、网银支付和银联在线支付。当然，也可以到苏宁门店体验产品后直接支付。在购买前，苏宁为每个产品设立了二维码，用户可以通过扫描二维码随时查看商品的线上价格，如满意，可直接在线上购买支付。总之，苏宁就是要便利用户支付，将各种渠道的支付方式全部打通，兼容多种支付。（3）充足的事前准备与张扬的噱头宣传

为了这一场前所未有的O2O购物节，苏宁在资源储备、合作的品牌与商户数量、服务保障等各大环节都做了极大的投入，以保证本次活动的规模化。在节前，苏宁便放出豪言，将要在购物节的四天四夜实现100亿元的销售额。对此，购物节未至，网上已展开了激烈的讨论，有支持的，有质疑的，更有大批的观望者在等待苏宁更大的优惠力度，以备适时抢购。

在价格方面，苏宁利用自身的规模采购优势与成本集约手段保证本次活动是同行业中的最低价格，确保价格优势。同时，苏宁联合几大知名品牌厂商对特定产品推出了促销活动。如在苏宁的自营领域，联合了联想、三星、索尼、松下、西门子、海尔等多个国内外品牌推出了千万台特价机销售，总金额超过了60亿元。此外，苏宁再次隆重推出“超级0元购”这一杀手锏，线上线下同步发行通用券，消费者在现场买多少即可获多少返场通用券。同时，在支付方式上，只要是使用与苏宁合作的建设银行、光大银行、招商银行等全国银联卡进行支付，都可以获得由苏宁送出的“云券”。

在招商方面，购物节前，入驻苏宁云台的商户数量已达到6000家，新增SKU 100万。除了电器，在其他行业，苏宁平台还集聚了格兰仕、新科、美孚、JEEP、特步、天王表等全国知名的品牌和麦包包、西域美农、优雅100、良品铺子等网络原生品牌。对此，苏宁投入了上亿元的广告经费为商户免费引流。特别是对于那些主动投放站外广告引流到苏宁易购的商户，苏宁更是以多倍的广告资源进行回报，从而激发入驻商户来参加购物节上的多种活动，引来更多的用户关注活动、参与活动。

在服务方面，为了全面保证本次购物节的物流速度与及时性，对内，苏宁进行了大量的团队建设，在快递、客服、导购等一线岗位新增了5倍以上的人力；对外，为了吸引用户上门自提货物，苏宁在线上1600家门店做好了相应的预案，保证在广州、上海、北京等12个中心仓城市当地仓库商品半日达，其他区域的商品比同行业其他电商平台优先到。苏宁总经理李斌认为：“每一次大促销都成为对服务能力最好的检验。通过本次双线联动的O2O购物节，将使苏宁的服务能力向着更有利于双线消费者习惯的方向发展。”他当时强调，他对O2O购物节突破100亿的销售额十分有信心，苏宁当前的商品品质、优惠价格、贴心服务都得到了不同行业不同类别的消费者认可，要实现这个看似口号式的销售数字，在苏宁看来，是水到渠成。

事后，苏宁发表公报，这次O2O购物节四天四夜促销的最后销售额果然突破了100亿元，本次购物节对苏宁来说，是苏宁推进互联网零售业发展，引领O2O发展的一次系统的全面的练兵。之前各行业对苏宁引发的“左手搏右手”的质疑化解为“电商对于实体零售是互补关系，而不是替代关系”的领悟。对于整个行业来讲，苏宁的O2O购物节在一定程度上改变了消费者的购物习惯，推进了中国零售业O2O模式的发展，已成为了互联网发展中线上线下整合的成功案例与标志性事件。可行的O2O是从消费者体验出发，让消费者感受到线上线下融合的便利，这才能成为未来零售业发展的趋势。

2.创新性的互联网式门店（1）扫一扫：移动购物的新接口

当前每个苏宁门店都有一道吸人眼球的风景，那就是排版清楚、设计精美的产品二维码墙。墙上罗列了电器、日用百货、美妆、服饰、母婴、美食等各行各业的商品二维码，消费者可以通过智能手机扫描二维码，进行网上询价、查看以及购买。不仅是产品的二维码，苏宁门店还覆盖了苏宁官网以及所在门店的微信平台、苏宁易购的二维码，只要扫描该二维码，就可以将苏宁易购这一购物平台搬到手机上来，随时随地关注苏宁推出的最新促销信息并购买商品。这也是当前最受年轻人欢迎的购物方式。（2）看一看：现场体验苏宁产品与服务

近年来许多苏宁门店从直销店变成体验店，又从体验店变成体验线下销售店，这一系列举措都在体现苏宁面对时代背景做出的反应。苏宁欢迎各潜在消费者前来门店体验，感受各类产品的质量与服务。如当前的苏宁易购上有各种抢购活动，门店就配备了各种抢购的产品与电脑，让上门的消费者可以玩苏宁的各类游戏，如“拉帮结派”。（3）比一比：苏宁线上线下同一价最划算

苏宁的门店除了可以让用户体验外，还在门店里覆盖了免费WiFi，用户可以随时进行网络比价，验证苏宁的价格是否具有优势。

这其实是苏宁相当聪明的做法，同时也是苏宁自我革新与自信的表现。之前，苏宁门店光有客流量，不见营业额，是因为消费者查到网上价格比门店价格低以后，都选择网上购买，只看不买。现在线上与线下同价，大部分消费者来到门店后，只要体验感觉良好，都会选择购买。同时，苏宁的各类促销活动花样百出，如苏宁易付宝的充多少返多少活动，如充多少抢红包活动，如“拉帮结派”抢红包活动，这些红包与通用券都可以在线上线下使用，从某种程度上来讲，替用户降低了购买成本。（4）聊一聊：用户购物的最新需求

在线上线下同价之前，苏宁门店的导购员经常会遭遇一种尴尬，那就是只要有消费者将同类产品苏宁易购的价格或者是该产品在其他网络平台的价格与苏宁门店里该产品的价格相比较，导购员往往无言以对，不知道从何种方式来说服顾客购买，也不知道如何打破这种僵局提升业绩。

自从苏宁线上线下同价以后，门店产品价格降低，不再存在以上尴尬，而且由线下导购员推荐顾客购买的苏宁易购上的商品也计入导购员个人业绩。这不仅大大提高了门店导购员的服务热情，更大地促进线下导购员对客户需求的了解，还会更大幅度地带动其他相关商品的销售。在与消费者的对话中，苏宁掌握了客户的需求以及潜在需求，客户在这里满足了当前的购买需求以及将来可能存在的购买需求。双方各取所需，达到了共赢的效果。

由此可以看出，未来的零售业绝对不是线上与线下的竞争，而一定是线上线下的融合。不仅是苏宁的这一系列举措证明了这一结论，其他电商的近期动作也带给我们这一启示：围绕用户体验的O2O可以给消费者带来更便利、更快捷、更享受的购物体验，从而也更能适合时代发展的商业模式。

3.体验至上的“附近苏宁”

近年来，各行业的门店渐渐地都成了网上门店发展的垫脚石，成了“体验店”。许多商户正为这种趋势感到苦恼，而苏宁却实现了自我革新，欢迎广大消费者来店体验。“附近苏宁”就是苏宁易购在实现O2O整合时，打通线上线下，形成“一加一大于二”而下的重要一步棋。具体说来，它是顺应苏宁易购目标消费群体生活、需求、消费方式变化趋势而推出的，是O2O互动营销模式和“LBS”等新技术运用的创新。可以方便地满足消费者来店亲身体验的需求，不仅可以促进消费者对产品的了解，从而促进销售额的增长，更重要的是可以吸引更多的消费者来店体验，增加对苏宁服务意识的体验，对苏宁品牌的认知。

当前，“附近苏宁”的功能还只是苏宁易购计划中的冰山一角；未来，苏宁将借助开放平台和本地化生活服务，将苏宁、商户、用户三者的资源有效地黏合，需求与信息共享，提供更多更贴近需求的增值服务。

4. O2O引领年货购物新潮

作为一个关注用户体验、将服务放在首位的企业来说，苏宁一直从全方位去了解用户需求，并从最有利于用户的角度去进行创新。

对于2014年的春节市场，苏宁收集了往年春节购买年货时用户的不便之处，提供了一系列的特色服务，让用户可以更快捷、更便利、更舒心地采办年货。为了配合这次促销，苏宁易购、苏宁门店上下协作，除了苏宁的传统电器产品以外，苏宁主打推广3C产品、母婴产品、生鲜、图书等种类的产品，其他年货也是应有尽有。消费者可以根据自我需求，选择在门店采购，也可以选择在苏宁易购上选购合意的年货，免去春节拥挤购物的烦恼。

对于异地打工求学、回乡过年的部分消费群体，他们的特点是放假晚，没有足够的时间置办年货。对此，苏宁打出“年货不用扛，春节不打烊”的宣传标语，返乡群体不用将大包小包的年货搬运回乡，可以选择在网上订购，或者在当地的苏宁门店进行采购。同时，春节期间，苏宁门店与苏宁物流24小时营业，免去了消费者置办应急年货的特殊需求。

专家看苏宁的O2O转型

1.苏宁对O2O的认知

互联网的发展曾经让苏宁关闭了一个又一个门店，而得益于O2O，这一家家关闭的门店又重新开张，只是不再是传统的零售店，而是基于互联网的零售店。O2O这一种全新的模式，给苏宁的发展带来了千载难逢的机遇。互联网的快速发展给零售业带来了新的发展空间，也带来了新的挑战，尤其是移动互联网技术的发展，给O2O模式创造了绝佳的孕育环境，而恰恰是这一全新的商业模式，让中国零售业的发展得到了新的突破，推动着零售业飞速发展。

2.专家看苏宁O2O

中国之声特约观察员刘戈表示：苏宁宣布它的产品销售线上线下同价，这是个艰难的决定，这是为了适应互联网发展，应对日益强大的竞争对手——京东商城，而不得不做出的决定，这个举措对于零售业来说，具有划时代的意义。之前，电商销售一直以低价策略为最大的优势，线下门店由于房租成本而不得不设立比电商更高的产品价格，从而被电商逐渐替代，沦为体验店。现在苏宁打破了这一僵局，从本质上让用户看到了电商的本质是一种销售工具，而不是商业模式。迎合互联网的改变并不是拿线上线下来左手搏右手，而是整合线上线下资源。苏宁成功打破了线上线下两种商业形态的竞争，将线上线下的优势、资源进行了紧密结合，这是一个引领零售潮流的历史壮举。

家电行业专家梁振鹏表示：当前，美国排名前十的电商企业，九家是从线上发展到线下的，而国内恰好相反，前十名之内，只有苏宁一家近年来从线上发展延伸到线下发展，苏宁曾经做到了线下的一流，现在又引领了线上线下融合的潮流。所以未来真正能挑起中国零售业整合大梁的非苏宁莫属。苏宁的O2O彻底解决了当前零售业的“线上比价，线下体验”的老大难问题，使产品具有竞争优势，使产品体验达到预期效果，使消费者从体验到购买的转化率大大提高，给传统零售商的实体店带来巨大的冲击，是一场实实在在的革命。

中欧商学院市场营销学教授王高认为，“苏宁的线上线下融合符合了未来消费者的购物习惯，通过覆盖消费者的全渠道，提供全品类，做的是全渠道、全零售，进行的是规模经济加范围经济，不仅在颠覆自己，也是在颠覆整个行业。

相比传统电商，苏宁的O2O不仅实现了线下门店的互联网化，更重要的是它借助移动互联网技术，让原本线上或者线下的单一购物体验实现了整合与升级，唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求。同时，善用大数据、智能搜索等技术，让线上购物的便利与线下体验的可行性实现了“鱼与熊掌”的兼得。这必然会推动中国零售业的再次变革。

06 麦当劳：麦当劳的O2O运营战略和实践

在移动端，双方资源全面整合后，将从商家信息、地理位置、商品信息、支付核销乃至物流配送，构建完整的移动商务闭环。——张周平 中国电子商务研究中心网络贸易与网络营销部主任

O2O闭环真正的价值就是在解决消费数据统计分析、推广效果验证等问题的同时，将线上电商与线下商户数据标准进行统一(如结算数据、消费者数据等)。这些大数据的获得将帮助商户更好地对用户进行消费习惯的研究，并通过系统向消费者有针对性地推送优惠信息，实现个性化精准营销。——徐龙江 丁丁网CEO

移动互联网时代麦当劳的困惑和困境

然而，自2011年以来，在美国各大快餐连锁店展开激烈竞争的背景下，麦当劳连锁店销售额开始下滑。与此同时，由于受到经济复苏的影响，顾客也开始节省每一分钱的开销。此外，麦当劳另一个推广模式是根据节假日提供特色饮食及玩偶。但是，随着其他各大快餐连锁在QSCV上的探索和创新，麦当劳的竞争力大大削减，传统的广告推广也令消费者越来越反感，因此，如何利用新兴的移动互联网提高销售额，变成了麦当劳及其他快餐连锁的时下所摸索的道路。

麦当劳在全球各国面临的竞争对手越来越多，竞争程度也越来越激烈。例如，在日本，麦当劳正面临着来自MosBurger的竞争，在中国，麦当劳又要和肯德基、必胜客以及当地的新兴公司竞争，甚至是在较小的希腊市场，麦当劳也无法对抗当地餐饮业新贵Goody’s。

尤其是在消费市场潜力巨大的中国，其遭遇的发展挑战愈来愈明显。首先，维持稳定收益的难度大，2011年8月份其全球营收仅增长3.5%，增幅远低于预期。更糟糕的是，麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基，反败为胜的时机却遥不可及。时至今日，全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面，而肯德基则超过3240家——要知道，肯德基在全球仅拥有1.4万家店面，远低于麦当劳。雪上加霜的是麦当劳开店以蜗牛速度著称，在中国开设1000家门店花了整整19年时间，肯德基则攻势逼人，计划在中国每天至少开设一家新店，在市场份额上相对于麦当劳的优势有望达到3:1。

麦当劳的另一败笔在于其利益的分配。通常麦当劳除收取加盟费之外还通过设备以及食材等赚取额外利润，这往往导致加盟者亏本，从而双方反目。例如加盟商要生产McCafe必须从麦当劳添置咖啡机，麦当劳咖啡机的定价竟高达10万美元，麦当劳自身仅需承担30%，其余70%则需加盟商风险自负。此种局面时常令加盟者怨声载道。对于任何一家以特许加盟业务为主的超级巨头而言，此类抱怨早已司空见惯，但任其蔓延，则可能成为“无妄之灾”。

麦当劳的O2O运营战略

随着快餐连锁店在全球的不断扩增，麦当劳在保证其质量的同时，不断开辟新的服务水准。比如，在指定地方提供无线局域网络，在新加坡提供7天24小时的持续运营，在火车站、机场提供便捷性更高的小卖亭等。麦当劳顺应市场要求的原则只有一个，即满足顾客随时随地可以购得麦当劳餐食，以及吸引顾客到店消费，并增加其消费时长。麦当劳通过不断改进其菜谱和佐料，以满足不同年龄、性别、国家消费者的口味。

1.与互联网的合作

网络营销是基于互联网的营销模式，它不单单停留于在互联网上对产品进行一对一的销售，而是包含了销售前的市场调研、销售信息覆盖等。随着网络覆盖的一步步扩大，麦当劳同样在网络营销上走在前列。2010年6月，麦当劳宣布与投资公司Accel-KKR合作，计划为食品公司成立全球互联网公司，协助公司降低运营成本。同时，麦当劳与Food.com合作，顾客可以方便地从Food.com上订购食品，Food.com公司负责为顾客送货上门。

2.与社交网站的合作

不仅如此，麦当劳也同时瞄准了美国社交网络巨头—Facebook。麦当劳在Facebook上大力推广其“报到”功能。报到功能是指，Facebook的使用者只要抵达任何一家麦当劳用餐，就可分享其店铺位置以及餐食品种给其Facebook上的所有好友。这种手段无疑是一种隐形推广。除此之外，麦当劳通过其官方账号，适时更新其最新产品和优惠活动，不断刺激消费者的购买冲动。麦当劳更是与Facebook共同开发了一款软件，顾客可以通过Facebook来预订麦当劳餐厅，同时获得特色食品。

麦当劳的网络营销团队还采用了正在迅速发展的另一款社交软件Pinterest，其最主要的功能是分享，它把事物分为许多小的种类，用户可通过Facebook绑定账号，Pinterest定期为用户推荐分享，通过用户的分享及收藏来积累用户体验和偏好数据。麦当劳利用Pinterest分享的内容主要是极具视觉吸引力的事物。

虽然企业对于互联网营销这个概念已不再陌生，但就如何更实际地把互联网投放的成效体现在销售额上，还需要进一步摸索。在各大社交媒体上投放广告，这只能被定义为单方向的营销方式，因为具体能有多少人看到这些广告、多少人被影响、是否能够带动他们的消费都是未知数，因此，不能直接通过投放广告得到最直接的收益。麦当劳为其在Pinterest的活动设定了清晰的目标，例如，他们要让多少照片出现在网友面前，然后吸引多少人来买他们的汉堡包和炸鸡腿。

3.研发移动订餐APP

麦当劳的另一个尝试便是移动APP，通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等设备的移动通信功能与无线上网技术相结合，研发了一款移动订餐应用，顾客可通过手机完成订餐和支付服务，然后可以在麦当劳靠近路边的“得来速”（drive-through）窗口或门店取走他们在线预订的食品。麦当劳认为，这款应用具有颠覆全球快餐业的重要意义。他们认为，许多全球连锁快餐店都在加大力度宣传各自在移动互联领

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