作者：闫伟
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
共生 互联网人才模式重构、变革与红利(互联网+时代企业管理实战系列)试读：
前言
一个充满变革的时代正在开启，一个全新的数字化的商业世界迎面扑来，我们被卷入一场前所未有的伟大变革当中。这次变革给企业和身处在互联网时代的人才带来了巨大挑战，波及企业的方方面面，尤其对企业的人力资源冲击巨大：企业人才数量不足、质量不高、匹配度不足，人才缺口越来越大，人才危机不断加剧，优秀人才总是青黄不接，等等。这表明传统的人才模式已经过时了，无法吸引优秀人才。而人才是企业的“长寿秘方”，逐渐成为企业的关键竞争力。因此，传统的人才模式不得不改变，管理者必须将传统的人才模式变革为互联网人才模式。
随着互联网浪潮入侵到更多领域，我们生活的环境发生了翻天覆地的变化，随之引发了新商业世界的一系列变化。
首先，人们的工作方式改变了。某公司的业务经理告诉客户：“您无法与我们电话联系，请您发邮件！”如果你为这样对待客户的企业担心，说明你严重落伍了。事实上，邮箱、QQ、微信、微博等互联网媒体成为人们工作常用的交流工具。
其次，雇佣关系发生了巨变。终身雇佣制已成历史，被全新的自由雇佣制所取代。人才与BOSS之间的关系不再是简单的雇佣关系，而是同盟关系。BOSS只有与人才建立互惠互利、共赢的关系，方可吸引、留住优秀人才，拥有稳定的人才队伍。俗话说，得民心者得天下。进入互联网时代，得人才者，方可得市场。
最后，在社交网络中，员工拥有了前所未有的话语权。这促使管理者变革人才管理的方式方法，更让管理者认识到友好对待人才的重要性，从而包容地解决人才离职的问题。朱莉·霍瓦斯是美国GitHub公司的一名女程序员，离职之后，在社交网络推特上，抱怨公司的大男子主义文化，被众多媒体高度关注和海量报道。结果，这引发了该公司首席执行官离职。显然，管理者不尊重员工，会招来不必要的麻烦。一旦遇上这样的麻烦，几乎没有一家企业能安然无恙地度过，往往会导致高管离职。互联网催生了一系列变化，这提醒管理者进行互联网人才模式重构刻不容缓。
互联网人才模式重构要从七大方面入手。
第一，确定人才重构的航向。它的目的是明确人才重构的目标，有2个核心要素：一是互联网时代的新型人才标准，二是互联网人才重构模式的核心目标。
第二，组织结构重构。它的目的是塑造互联网人才环境。俗话说，近朱者赤，近墨者黑。某企业家也曾说，好的人才环境能使庸才变成精英，坏的人才环境会让精英变成庸才。可见，环境深深影响着人才的成长，什么样的人才环境塑造什么样的人才。企业培养互联网人才离不开塑造互联网人才环境。
第三，人才招聘重构。它的目的是为企业引入联盟型人才。进行人才招聘重构，管理者需要掌握4个步骤：（1）弄清楚人才招聘困惑；（2）重组招聘流程，从源头把控人才；（3）掌握互联网时代的招聘新渠道——社交招聘、竞价招聘、人才众筹；（4）利用现有人才搜寻新人才。
第四，人才培养重构。它目的是做人才的“领航员”，有4个方面的内容：（1）互联网时代人才培养新思路；（2）企业人才培养的4个阶段；（3）用成长氛围促进人才自发自强；（4）引领人才突破“职业高原”。
第五，人才激励重构。人才激励是人才热情和忠诚的“催化剂”，它可以让人才成为企业内部“粉丝”。人才激励重构有三大措施，即薪酬奖励、鲶鱼效应和情感联系。
第六，人才管理重构。它可以帮助企业建设高效和谐的团队。成功的企业往往有一个与众不同的团队，而不仅有企业家。苹果公司的成功因为有创新的苹果团队，而不仅有乔布斯。阿里巴巴的成功因为有阿里巴巴团队，而不仅有马云。有人曾问比尔·盖茨：“让你离开微软，你还能建立起一个微软公司吗？”比尔·盖茨说：“只要让我带走 100 名工程师，绝对可以。”微软的 100 名工程师足以组建起一个优秀的技术团队。因此，我对比尔·盖茨的话深信不疑。这既强调了人才的重要性，又强调了团队的不可替代性和创造力。而高效和谐的团队对于企业的重要性更不言而喻。
第七，人力资源重构。它可以让企业在世代更替中保持持久动力。
我们广大的管理者针对这些新变化，进行人才模式重构，将会设计出全新的互联网人才模式。无论是大企业还是初创公司采用它都能高效地进行人才培养、建立起高效而和谐的团队。雇主可以将全世界的人才发展为自己的人脉、合作者和同盟军。优秀人才参透互联网人才模式，可将不确定的行业转变为可掌控的职业生涯，发掘未来职业成功的秘诀。
俗话说，适者生存，不适者淘汰。传统企业面对这场势不可当的互联网人才变革，只有唯一的选择，即主动地适应互联网的变革浪潮，方可避免颠覆。管理者、HR和高级人才顺应互联网人才变革潮流，在未来的人才争夺战中，在激烈的人才竞争中，方可占据制高点，获得源源不断的优秀人才，打赢企业常青之战。第1章互联网时代，人才危机来临
互联网浪潮席卷着人们生活的诸多方面，不断改变着人们的需求，进而改变着企业的业务，改变着企业的人才结构。例如，企业发展电商业务，需要电子商务的专业人才；企业发展互联网金融业务，需要既懂金融又懂互联网的复合型人才。企业向互联网发展模型转型，对人才有着巨大的需求。企业拓展业务、发展产业遭遇了前所未有的人才危机，尤其是高级人才，可谓是“一人难求”。企业领导者只有把人才视为企业的长寿秘诀，积极地变革人才模式，才能让企业成为互联网时代的主角。1.1 人才是企业的“长寿秘方”
人才是企业之本。明白这个道理的企业管理者很多，而不折不扣落实“人才是企业之本”的管理者却屈指可数。百年老字号企业的管理者无不重视人才。
酱料王国“李锦记”是一家驰名世界的百年老字号企业，拥有近130年的发展历史。其第四代传人李惠民在清华大学演讲时曾说，无论是个人还是社会，能够可持续发展才是有意义的。李惠民重视企业的可持续发展。“李锦记”企业的确获得了持久发展，其管理者很重视“人才”培养。“李锦记”的第四代家族成员都曾远赴海外深造，回国之后利用自己的所长来大力支持企业发展。“李锦记”还设立奖学金，帮助中餐烹饪培养复合型人才。
中华老字号“同仁堂”根据人们对健康、保健、长寿等需求，开拓了中西药结合的研究领域，为了尽快出结果，一边借助科学技术，一边积极地通过同仁堂中医院和同仁堂学院培养出了一代又一代优秀的中医药人才。这成为“同仁堂”发展源源不断的动力，更是其成为享誉海内外老药铺的秘诀。
我们再看看阿里巴巴、百度、小米等发展快速且持续的企业，哪家不把人才视为企业的珍宝？
由此可见，人才就是企业的“长寿秘方”。1.1.1 百年企业看人才
自古以来，得人心者，得天下。管理国家的道理同样也适用于管理企业。一个国家能不能富强关键看领导重不重视人才，有没有人才可用。一家公司具不具备百年企业的发展潜力，能不能成长为百年企业，同样要看人才。
人才是企业发展的原动力。企业只有有了人才才能不断地提高工作效率，才能跟得上“万众创新”的步伐。从来没有哪家企业不重视人才，还能获得持续发展的。那些持久发展、实力雄厚的企业无不重视人才，IBM是其中最典型的一家。
IBM是一家拥有百年发展历史的国际企业，它成立于1911年，位于美国纽约，其创始人是托马斯·沃森。它最初从事商业打字机业务，之后经营文字处理机，现在的主要业务是计算机和有关服务。IBM的管理者很重视人才培养，并因此促进了业务飞速发展。它的业务覆盖了全球160多个国家和地区，员工突破了30万人。如今，IBM成为全球最大的信息技术和业务解决方案公司。
IBM在发展的过程中制定了“智慧的成长”人才培养战略，“IBM中国高校合作项目”是其中的一项内容。IBM与中国60多所大学合作十余年，联手建成了100多个合作实验室和合作技术中心，25个IBM技术中心。IBM的管理者一直把人才培养视为IBM生态环境中的重要环节，十分重视“高校合作项目”。此项目提高了高校学生的实战能力，为IBM的持续发展输送了源源不断的优秀人才和创意。IBM技术创新全球副总裁伯纳德·梅尔森（Bernard S.Meyerson）博士认为，云计算、大数据等新技术的应用将促使企业“智慧的成长”，而“培养和重塑新人才”就是“智慧的成长”人才战略成功不可或缺的因素。
IBM的管理者重视人才，IBM人才辈出，使IBM拥有了持续的生命力。如今IBM拥有105年的发展历史，一直是计算机产业的领导者。这得益于IBM的管理者坚持不懈地重视人才、培养人才。其他企业管理者、创业者要实现百年企业梦想不妨向IBM学习人才培养经验。
IBM的人才培养包括3种类型：第一类是新入职的员工培训；第二类是卓越领导人培训；第三类是培养接班人，为企业储存后备力量。
第一类是新入职的员工培训。新员工经过IBM的员工培训体系这个“染色机”最终会变成IBM需要的“新蓝”。IBM的新员工培训往往是根据职位属性分为两类：一类是行政管理人员培训；另一类是销售、市场和服务人员培训，这是企业的主力军培训。
行政人员先经过两周培训，然后跟着指定的“师傅”，一边学习一边工作，这有利于新员工快速熟悉工作。
与行政管理人员培训相比，销售、市场和服务人员培训不仅时间长而且强度高，他们的培训分两步完成。首先，接受3个月的集中培训。其次，回到岗位上学习6～9个月的业务。而应届大学生会有4个月的全面培训。管理者进而根据他们的能力安排职位，让老员工与他们分享经验。IBM的管理者会一直关注应届毕业生的成长情况，想方设法地帮助他们成长。
在这4个月里，应届毕业生要经过3个阶段的考验——考试、解决方案销售培训、学以致用，才能真正成为IBM的员工。
第1阶段，考试。每天学习完就考试，考试的后几名就会被淘汰掉。
第2阶段，解决方案销售培训。它由教授解决方案的知识和销售技巧两部分内容组成。新学员需要做大量的模拟客户拜访的练习。在练习的过程中，由IBM的资深销售员、销售经理扮演客户，学员扮演IBM的销售代表，这种练习便于学员熟悉销售流程，尤其是拜访客户的流程，如图1-1所示。图1-1 学员拜访客户的两个流程
这个阶段对学员的意义最大，可以让学员懂得如何分享彼此的领导能力，如何共同协作。
第3阶段，学以致用，进一步使用之前学到的知识和技能。每一位学员熬过这三大考验，就会发现自己有明显的变化。经过严格的培训，IBM获得了需要的人才。
第二类是卓越领导人培训。IBM培养领导者对事业的热情、突破性思维、协作能力、组织能力、带人能力，并通过问卷形式评估管理者，促使管理者主动与时俱进。
第三类是培养接班人，为企业储存后备力量。IBM制订优秀人才计划，不断地从自己的人才队伍中选拔顶尖人才，还通过“长板凳接班人计划”（指IBM的管理者必须确定自己的岗位1～2年内的接任者和3～5年内的接任者，每一个重要的岗位都设置两名替补人员）为企业的重要职位培养接班人。成为接班人的候选人有两个绝佳的学习机会：一是可以做总经理等高级管理者的特别助理，向高级管理者学习；二是可以接受量身定做的技能培训，从课堂上学习。
企业坚持不懈地重视人才、培养人才和发展人才，方可满足企业对人才的不断需求，在竞争不断加剧的市场中获得持久的发展。可惜的是，大多数企业对人才的重视、培养远远不够，在发展中不可避免出现人才危机。
IBM的发展告诉我们，只有重视人才的企业才能获得持续发展，才能晋升到百年企业的行列。所以，创业者要从创业的那一刻起就有人才意识，就要重视人才，坚持不懈地吸引人才、培养人才、珍惜人才和爱护人才。
而那些轰然倒下的企业表面上是管理出现了问题，归根到底是缺乏具有创新思维的人才。如今很多知名手机商因诺基亚的衰落受到了深深启发：企业缺乏创新的人才，就会像诺基亚一样，从成功的巅峰摔下深渊。全球最著名的智能手机公司苹果的CEO蒂姆·库克居安思危，他曾预言，苹果不培养创新人才，不大力创新，就会重蹈诺基亚的覆辙。这警示所有的手机市场的竞争者，要想不被市场淘汰，要想获得更持久的发展，需要快马加鞭地发展创新人才。
企业想要获得长久、持续、健康的发展，万万不能没有优秀的、懂高科技的、创新的人才。创业者在创业的最初都拥有百年企业的梦想，但是他们很多并不知道百年企业成功的关键。数不胜数的企业经过实践告诉我们，百年企业成功的关键就是人才，百年企业关键看人才。1.1.2 人才成为企业的关键竞争力
企业的外部环境越来越不乐观，人口老龄化严重，适龄劳动力持续紧张，市场竞争不断加剧，跨界竞争者防不胜防。在这样的形势之下，企业想发展，仅靠政策、投资等已经行不通了。企业要富强要走科技创新的道路，就离不开人才。毫不夸张地说，未来哪家企业拥有高级人才，就拥有竞争力，未来企业与企业之间的竞争将演变为人才与人才之间的较量。
一家创业公司要成功，一家企业要不断做大做强，不能没有竞争力。一家企业要实现自己百年企业的伟大梦想，就要不断地提升企业的竞争力，尤其是关键竞争力。而很多企业的发展证明人才成为了企业的关键竞争力。
一家企业在某些领域有着顶尖人才，往往能大幅增强企业的关键竞争力。苹果公司以创新起家，创新是苹果公司发展的动力。苹果的创始人乔布斯是一位具有超级创新能力的人才，他凭借创新思维，带领苹果公司跨界发展，进军智能手机市场，大获成功。他重视产品研发，并带领自己的创新团队，不断地创新产品。苹果公司因为拥有超群的创新人才，在智能手机市场上迅速地攻城略地，成为了智能手机的领军者，长期统领着智能手机市场。
乔布斯在苹果公司深陷困境的情况下重回苹果公司。引发苹果公司危机的原因是之前的领导带领苹果团队在专有技术道路上一条路走到黑。这给乔布斯敲响了警钟。1997年，乔布斯重新执掌苹果，当机立断地改革苹果公司，不再一味地追求技术创新，而是带领苹果朝着消费类电子产品方向发展。这样就可以在市场中抢到先机。乔布斯重返苹果，以临时总裁的身份召开了第一次高层会议，他身穿短裤和运动鞋，留着一脸胡子，坐在旋转椅子上，严肃地质问道：“告诉我哪儿出了问题？”大家不仅不敢正视他的眼睛，甚至连气都不敢出，全场鸦雀无声。乔布斯立即从椅子上跳起来吼道：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”仍旧听不到回答声。乔布斯再次暴跳如雷地喊道：“是产品!产品一点也不性感！”熟悉互联网的乔布斯坚信只有拥有好产品，拥有创新的产品，企业才会有未来。事实证明，这是对的。乔布斯执掌苹果的时候，苹果不断地追求好产品，不断地创新产品。于是，每一款苹果产品都俘获了用户的心，成为了经典，让苹果成为了全球第一大智能手机品牌。
很显然，苹果公司的兴衰与乔布斯密切相关，更准确地说，乔布斯的创新能力直接决定着苹果公司的命运。乔布斯在世的时候，每一款苹果手机都会令果粉赞不绝口，畅销全球。苹果公司成为盈利能力最强的科技创新企业，甚至被称为“苹果王国”，苹果公司成为了全球最富强的公司之一，成为所有企业效仿的楷模。其他企业如果能有乔布斯这样出类拔萃的创新人才，就不用担心研发不出创新的产品、令用户尖叫的产品，就会在产品同质化严重的市场中不断胜出，抢到更大的市场份额。可以说，人才是企业竞争的筹码，企业拥有的人才水平越高，企业的竞争力越强。
乔布斯成了“创新”的代名词。乔布斯带领苹果走向辉煌。苹果要想继续辉煌，有一条现成的路，就是把创新进行到底。
传统营销人才在“烧钱”的前提下为企业创造财富，而互联网营销人才可以以低廉的成本或零成本为企业创造财富。因此，互联网营销人才决定着企业的竞争力。移动互联网创业公司小米近两年产品销量不尽如人意，业绩还被竞争对手华为超越了。这虽然受供应商、智能手机市场行情、小米发展速度放缓等因素影响，但不可否认其也与小米的营销天才黎万强暂时告别小米公司有较大的关系。
2014年年底小米辉煌的时候，黎万强宣布暂别小米一年。其中的原因不得而知。但是，黎万强离开小米的这段时间，小米手机的销量增加乏力，小米的新产品一再推迟发布，小米的市场发生了翻天覆地的变化。小米手机2015年的预计销量为8000万～1亿台，结果出货量仅为7000余万台。2015年年度旗舰小米5一直出不来，发布时间比计划晚了半年多。2015年小米手机在国内市场上的霸主地位被华为夺走了。
黎万强离开小米的这段时间里，小米的竞争力不增反降。这说明企业发展离不开顶尖的营销人才的全力支持。小米的成功得益于抓住了移动互联网大好商机、开创了互联网营销渠道等，一个较为重要的成功因素是黎万强开辟的互联网营销渠道。黎万强开创的互联网营销渠道为小米节省了很多广告费用、店铺租金，是小米手机低价的基础。可以说，没有零成本的互联网营销渠道，“高配置低价”小米手机不可能诞生，小米手机不会深深吸引众多智能手机用户，也不会获得飞速成功。互联网营销大师黎万强离开小米一年的时间里，小米丢掉了中国智能手机销量的桂冠，这表明顶尖营销人才对企业的发展很重要，人才逐渐成为企业的关键竞争力。
人才能使企业快速成功、富强起来。这启示我们，企业要想富强起来，一定要重视人才、网罗人才。因为人才在竞争中发挥的作用越来越重要，人才逐渐成为企业的关键竞争力。1.2 人才危机，企业人才模式不得不变
无论是一个城市的发展还是一家企业的发展，都与其拥有的高级人才数量、人才模式息息相关。一家没有高级人才的企业很难拥有强大的竞争力，一家人才模式不合理的企业很容易被淘汰掉。企业遭遇人才危机，一个主要原因就是其人才模式不合理。因此，企业想早日摆脱人才危机，必须改变人才模式，这是企业发展的最好出路。
改变企业人才模式，我们需要关注三大要素（图1-2）：第一，人才数量；第二，人才质量；第三，人才匹配度。这也是人才管理的维度。如果我们抓住这三个要素来改变企业的人才模式，将会看到人才辈出、充满竞争力的企业。图1-2 改变企业人才模式需关注的三大要素1.2.1 数量不够，人才都去哪儿了
移动互联网、大数据、云计算等新科技的发展，促使人才结构变革，企业对从事重复工作的员工的需求越来越小，甚至不需要，因为机器人可以代替这些人。企业对技术型人才、管理型人才和科技创新型人才的需求越来越大，但此类高需求人才严重数量不够。那些长期不重视培养技术人才、管理人才的企业遭遇了前所未有的人才危机。
很多企业专业人才的数量严重不够，为了顺利经营下去，只好寻找挂靠的人才，这样做风险很大。某集团有限公司的注册建造师数量不够，为了顺利经营下去，在社会上寻找了9名一级建造师来解决公司的建造师数量不足问题，这为企业的发展埋下了隐患。
2014年，湖北省住房城乡建设厅在资质动态核查中，发现了某集团有限公司的注册建造师数量没有达到房屋建筑工程施工总承包一级资质标准要求，并给予了该公司3个月的整改期。但是整改期满后，该公司的注册建造师人数仍然不够。同年11月24日，湖北省住房城乡建设厅拟撤回该公司房屋建筑工程施工总承包一级资质。一个月后，该公司向湖北省住房城乡建设厅递交书面陈述“注册建造师人数达标了”。湖北省住房城乡建设厅经过审查，发现该公司与新补充的9名注册建造师没有劳动合同关系，最后以该公司注册建造师数量不够为依据，于2015年10月21日撤回了该公司的房屋建筑工程施工总承包一级资质的行政许可，还依法撤销了这9名建造师的行政许可。
该公司受到这么严重的行政制裁便无法经营下去，这归根结底是由其人才数量不够造成的。在3个月的整改期内，该公司没有解决注册建造师人数不够的问题。可见，不只它一家企业此类人才数量不足，整个行业该类人才数量也不足。最后该公司为了正常经营，采用不正当手段找了9名注册建造师，很不幸，它的不法计谋被湖北省住房城乡建设厅快速识破。结果是该公司和这9名注册建造师受到了最严厉的制裁，都失去了行政许可证书。该公司因为专业人才数量不足，最后无法经营，这个教训不可谓不惨痛。
对于其他行业的企业来说，遇到人才数量不足的困难，也许不会这么快就无法经营下去，但是它们的命运是一样的。所以，企业管理者在变革企业人才模式的过程中，不可忽视人才数量不足的问题。
在适龄劳动力不断减少的背景下，很多企业管理者开始正视人才数量不足的问题，他们一边感叹“人才都去哪儿了”，一边思考解决的办法。很多企业的首选办法就是从外界高薪挖人。一场大范围的人才危机寒流袭来，大企业、科技企业受到了巨大挑战，他们一边不断地从优秀的企业挖人，一边又成为被挖角的对象，它们的人才危机在短时间内无法解决，很苦恼自己的人才数量远远不够。
金融业、高科技产业、农业、零售业、通信业等行业纷纷遭遇人才数量不足的人才危机。互联网金融浪潮汹涌而至，互联网金融公司如雨后春笋般涌现，这一现象立即掀起了高端人才争夺战，金融人才、高科技人才严重短缺，就连应届毕业生都是“一人难求”。这都因为互联网金融机构数量不断增加，并呈现出持续增加的趋势。2016年互联网金融机构可达上万家，按照每家企业配置5个职位来计算，互联网金融的人才需求数量也相当巨大。大型的互联网金融机构往往需要补充上百人，甚至数百人，例如，网贷之家计划招聘500名的应届毕业生。而互联网巨头阿里巴巴、京东等企业也正在为自己的互联网金融业务铺路，大张旗鼓地招聘与金融业务相关的人才。
所以，普通的互联网金融企业遇到了严重的人才危机，即使开出高薪也很难抢到熟练的人才、名校的好学生。大部分新兴的互联网金融企业一边从传统的IT行业和金融行业挖成熟人才，一边在名校抢好学生。互联网金融的成熟人才很吃香，平均月薪高达5万元。然而，普通的互联网金融企业仅凭高薪还不能快速吸引人才，补足人才数量。
许多互联网金融机构深深地感受到了人才危机，于是不惜打出期权牌、薪金牌来吸引名校的学生，结果还是没有抢到名校好学生。好学生仍然被巨头企业抢走。金融行业的人才局面，仍然是普通金融人才一人难求，高端金融人才一将难求。互联网金融机构的管理者不禁慨叹“人才都去哪儿了”！
随着越来越多的投资主体涌入商业地产，每年新增的商业项目约上百个，而商业地产并没有专业人才，商业地产面临很大的人才缺口。财大气粗的地产商往往走捷径，即以高薪为诱饵从上游的零售企业挖人。
一位商业运营公司的总裁曾经抱怨道：“我们公司准备提拔一个经理为总监，还没来得及提拔，就被商业地产企业挖去担任项目总经理。我们公司的这位经理月薪6000元，而挖走他的公司竟然开出了6万元的月薪。”而零售业中的管理人员常常能接到猎头的挖人电话。商业地产商为了挖人还真舍得花钱。国内发展最快的商业地产的总裁在他们的年会上曾表示，每年会支付猎头1亿元费用。商业地产商万科为了挖走广州某百货公司的首席运营官，开出了高达200万元的年薪。
在商业地产商的高薪抢人大战之中，零售企业只能眼睁睁地看着自己辛辛苦苦培养起来的人才流失掉。长此以往，这将造成零售业的人才断层，将会给零售业留下严重的后遗症。面对商业地产企业的疯狂挖人，零售业将如何生存？这不得不令零售企业家们时刻忧虑。
企业要解决人才数量不够的问题，除了挖人、招聘应届毕业生，还可以招聘一些社会成员，按照企业需求对他们进行专业培训，这可以在短期内解决企业人才数量不够的问题。1.2.2 质量不高，企业缺乏革命性人才
现在的企业普遍面临人才危机，不仅人才数量不够，人才队伍得不到有效补充，而且人才质量也不高，尤其是创新人才、科技人才等革命性人才很缺乏，这严重制约着企业的发展。
很多行业在发展的过程中会遭遇发展瓶颈，往往是因为人才质量不高。会计领域从业人员数量不少，但是缺乏高端会计人才。金融领域人员数量也不少，但缺乏完整运作项目的人才。在热门的云计算和大数据领域，人才质量更不用说了。总而言之，很多行业缺乏全能人才、尖端人才、创新人才、革命性人才，其中最缺乏革命性人才，导致企业工作效率、效益上不去。
企业人才匮乏已成普遍现象，不仅人才数量不足而且人才质量不高。而企业的大部分利润是高级人才创造的。若企业的人才队伍中长期缺乏高质量人才，企业发展将会举步维艰，入不敷出，甚至走上破产的道路。因此，管理者一定要重视企业的人才质量，殚精竭虑地提高企业的人才质量。
随着“一带一路”战略、纺织服装产业带动就业等政策的东风吹来，纺织服装企业发展持续升温，并得到了很多投资者的投资，很多上市纺织企业热情高涨地到新疆投资建设纺织服装企业。但是，纺织服装企业遇到了巨大挑战，即缺乏高质量的高端人才。这将影响刚刚在新疆站稳脚跟的许多纺织服装企业的发展。
纺织服装企业的管理者一致认为缺乏高端人才是万万不行的，他们高度重视高级专业人才。
新疆德汇集团董事长钱金耐曾感慨地说：“新疆纺织服装产业人才缺口很大，其中高端设计型人才严重短缺，要打造国际纺织服装产业新高地，就亟待突破人才瓶颈。”
刚刚在新疆投资建厂的克州希望服饰有限公司也遇到了专业人才匮乏的困难。该公司的总经理王绪学情绪低落地表示，招聘专业人才很困难，留住专业人才更加不易。一线纺织工人可以手把手教，在短时间内就能上手；但是印染、设计等人才无法在短时间内获得，只有高学历、有经验的专业型人才能胜任这些工作。
纺织服装企业缺乏高水平的设计、印染人才，已经严重制约其发展，引起了管理者的高度关注。大多数纺织服装企业管理者认识到了人才质量不高对企业发展的危害，开始积极地寻求解决办法。我们经过深入探究，找到了2个有效措施。
第一，高薪聘请高级人才。市场竞争异常激烈，若不快速出手就会被对手抢走商机。因此，企业需要快速获得有利于发展的高级人才。事实上，对于创业企业来说，这个方法很奏效。
和田霸丽穆商贸有限责任公司在发展的过程中发现员工的技术水平低下，无法适应国内外市场需求，其董事长乌布力艾散·乌布力喀斯木经过一番痛苦的抉择，最后决定从纺织发达的浙江嘉兴寻觅高质量的技术人才，以年薪30万元招聘到了两名高级技师，并委以重任，担任公司设计和技术指导。此措施虽然增加了企业的成本，但是最终回报大于投资。其董事长表示：“在高级人才的支持下，企业取得了事半功倍的效果。”此措施常常用来解决企业对人才需求的燃眉之急。
第二，加强现有员工的技能培训。这是一个漫长的过程，但是可以解决企业对高质量人才的持续需求。新疆纺织服装企业的当务之急是抓紧时间培养一批适应新疆纺织服装产业需求的高端人才，这样方可驱动纺织服装产业实现飞跃式发展，再续丝绸之路的辉煌。
很多大企业在前进的过程中会遇到发展瓶颈。此时往往是现有的人才水平已经不能满足企业的发展，缺乏敢于大刀阔斧改革的人才。此时，企业要想快速地冲破发展瓶颈，就要从人才着手，想方设法地提高自己的人才质量，激发人才的创新、改革潜能，使自己的团队成员早日成长为革命性的人才，快速地提高工作效率，为企业的发展不断地开创出新的天地、新的发展空间。1.2.3 匹配度不足，企业留不住人才的心
人才流失在每个企业都会发生，很多企业习以为常，老员工离职，再招聘新员工，年复一年。当企业遇到发展的好机遇，需要增加人才的时候，才发现根本招聘不到现成可用、忠心追随企业的人才。企业花高薪挖来的高级人才，往往在几个月之后，又被其他企业挖走了。企业的招聘管理者们不得不开始思考为什么自己的企业总是留不住人才的心。我们经过长期的调查研究找到了企业留不住人才的根源——人才匹配度不足。
很多招聘管理者费了九牛二虎的力气招聘到了满意的人才，结果没多久就遇到了很多头痛的问题，主要有三类问题。
第一类，新入职的员工快速适应了企业文化环境，工作能力也达到了企业的要求，然而却不能与团队成员友好相处，不能与领导合拍，进而选择离职。图1-3 90后员工离职的三大因素
很多企业员工离职是因为与直属领导或老板不合拍。在众多的离职人员中，90后是主力军。调查显示，90后离职的首要原因是与直接领导自己的主管不合拍。2015年11月，权威第三方机构北京众达朴信管理咨询有限公司发布了《2015年厦门薪酬管理白皮书》。该报告是通过对厦门地区200多家企业进行调研得出的，总结了企业员工离职的原因。厦门企业员工离职的原因排在第一位是薪酬缺乏外部竞争力，第二位是个人发展前景，第三位是福利津贴。而90后离职的原因排在首位的是与直接领导自己的主管不合拍，第二位是感受不到存在感和价值感，第三位是薪酬缺乏外部竞争力，如图1-3所示。
90后小文是某公司的互联网运营，工作了6个月，她向自己的直属陶主管提出了辞职申请。有个规定，辞职员工必须写500字的辞职信。小文在辞职信中坦诚地写了自己的辞职理由。第一条，受不了陶主管给他们洗脑。无论是部门例会，还是聚餐，陶主管一遍又一遍地给他们洗脑，说的都是工作上的事情。有一次部门聚餐，陶主管让大家点完菜，然后开始谈论工作的事情，菜上全了也不张罗大家吃，继续讲会议上老生常谈的设定目标、责任感、价值观、年轻人要自觉加班等内容。一直讲到小文爱吃的大虾都凉了，大家没胃口，陶主管还没让大家吃饭的意思。从此，陶主管提起部门聚餐，大家都打心里不愿意去。第二条，陶主管安排任何任务都表示十万火急，强制要求员工快速完成，从来不关注员工的想法、需求。第三条，员工工作强度很大，大部分员工每天加班加点才能完成工作。陶主管还举办周读书会，命令员工一周读一本书并在读书会上谈读书心得，这令小文和大部分员工叫苦连天。
可见，小文离职，缘于与直属主管在部门聚餐、工作方式、部门活动等方面不合拍，小文无法认可陶主管的管理工作方式、团结员工的方式、促进员工学习的方式，最终做出了离职决定。陶主管看到小文的辞职理由，也许会不舒服，但是这确实值得他思考。陶主管部门人才离职，与他本人的管理方式有关。他在管理员工的过程中只考虑自己的工作，而不考虑员工的真实想法、不关心员工。于是，员工无法适应他的领导方式，感受不到的他的关怀，工作不久便想着逃离陶主管的“魔掌”。所以，管理者想留住人才的心，要多了解员工的想法，努力与员工合作。
第二类，新入职的员工工作能力和经验都令人很满意，但是入职之后因为“水土不服”，往往未“满月”就提出离职请求。
第三类，新入职的人才品德好具有亲和力，与团队关系很融洽，但是入职之后迟迟找不到感觉和位置，能力发挥不出来，绩效上不去。
在普通人的印象中，董事长应该是企业的最后一位辞职者。但是，在新三板领域，董事长辞职成为了一种现象。数据显示，截至2016年3月4日，提交辞职报告的新三板公司董事长高达82人。我们来看一个新三板的董事长辞职案例。
曹刚担任展唐科技董事长。展唐科技在新三板市场上规模很大，年营业收入不低于5.4亿元，但是展唐科技公司的利润不尽如人意。2014年亏损达到了6000万元，日子越来越难熬，很多供应商上门讨债。董事长曹刚压力巨大，无力扭亏为盈，提出辞职。最后，他64岁的阿姨接替了展唐科技公司的董事长职位。
不只展唐科技董事长曹刚因为绩效上不去而辞职，大多数新三板公司的董事长辞职也是因为这个原因。
很多企业高薪挖来高管，并把高管当作孙悟空，要求这些高管既能上九天揽月，又可下五洋捉鳖。试想这样的高管到底有没有？可以肯定一点，这样的高管寥若星辰。很多新入职的高管，往往在这样的高要求下，无所适从，找不到用武之地，痛苦不堪，选择“逃离”。
企业遇到这样的问题，往往因为在招聘的过程中未做到全面系统地考察应聘者，只顾考察应聘者的情况，而忽视了对应聘者与企业的情况相结合的考虑。这使招聘管理者很难找到与企业密切匹配的人才，还为企业的发展埋下“人才匹配度不足”的隐患，进而导致企业投入大量人力、财力招聘进来的人才，还没有享受到人才的回报就流失掉了。这无疑加大了企业的经营成本，不利于企业的长远发展。
这启示我们企业管理者要正视人才危机，要快速改变招聘策略，以企业的人才需求为基础，细致地筛选最优秀的人才转变为选择最合适的人才。而那些与企业文化、岗位、领导匹配度很高的人才，才是企业的合适人选，留下来的概率才会高。也只有这样，企业才能彻底改变留不住人才的心的现状，早日告别人才危机。第2章固定航向，明确人才重构模式目标“互联网+”时代，人才的角逐越来越激烈，企业普遍遇到了招不到人才、留不住人才的问题。企业要想获得更多人才，必须明确自己需要什么样的人才，积极地变革自己的人才模式，刻不容缓地重构人才模式。企业重构人才模式，需要把握一个大的原则，固定航向，明确人才重构模式目标，并从两个方面做起：第一方面，熟悉互联网时代的新型人才标准；第二方面，明确互联网人才重构模式的八大核心目标。2.1 互联网时代的新型人才标准
不同的时代，企业对人才的需求不一样，人才的标准也是不相同的。人才标准大致有3种，即资本论、相对论和进化论。
在工业时代，管理者考核人才的关键标准就是“资本论”，即资格和本领。在PC时代，管理者考核人才的关键标准是“相对论”。“相对论”观点是，每一个人的优点和缺点都是相对的，常言道“骏马能历险，耕田不如牛；生才贵适用，慎勿多苛求”。总而言之，相对论最看重人才的胜任力，主张把合适的人安排在合适的职位上。在移动互联网时代，管理者考核人才的关键标准是“进化论”。“进化论”这种观点很重视人的成长和发展，要求人才具有前瞻判断能力和对未来的洞察力，还要求人才具有快速适应新环境的能力、创新变革能力和不断学习的能力。简言之，“进化论”注重人才的潜力，因为潜力决定了一个人的发展高度。潜力大的人，将会成长为顶尖的人才。
由此可见，时代变了，人才标准也随之发生了变化。互联网时代是一个全新的时代，需要全新的人才，即对人才又提出了新的标准。互联网新型人才标准有3个主要内容：第一，互联网时代的人才分类；第二，互联网时代的员工角色；第三，互联网时代的领导者角色。2.1.1 互联网时代人才分类
巨人集团的创始人史玉柱曾说：“我们绝对属于过得好的5%的企业。”巨人集团之所以收益很好，在于他们有顶级的研发人才，在于史玉柱重视研发人员。他说：“我们的研发人员可以在公司仰起头走路，他们对企业的贡献最大，是公司最受尊重的人。”他很重视研发人才，2016年春节后，云游三年的他回归巨人开始工作，亲自抓研发，并宣布给研发人员平均涨薪50%。这立即成为企业界、互联网界的头条新闻。由此可见，创新人才对企业很重要。难怪一些企业把研发人才称为企业的英雄，顶礼膜拜。
到了互联网时代，企业不仅仅需要研发人才，还需要其他类别的人才。我们根据人才的行为，把互联网时代的人才划分为6类（图2-1），即互联网原住民、互联网移民、互联网难民、资深顾问、协作者、自由职业者。其中互联网原住民、互联网难民、协作者属于 3 种基本人才类型，互联网移民、资深顾问、（年轻的）自由职业者是这 3 种类型中间过渡时出现的人才类型。图2-1 互联网时代的6类人才
我们之所以这样划分人才的类型，有两方面的原因：一方面是这样可以避免过分强调心理学的价值，以及与此相关的所有风险；另一方面这种分类方式看重的是不断发展的数字化进程和新的工作形式，对互联网商业时代的领导者进行管理非常重要。
在互联网时代，无论是大企业、小微企业的管理者，还是其他组织机构的领导者，都需要与这几种类型的人才密切打交道。因此，我们很有必要了解这些类型的人才，以便与他们更好地交流、合作。俗话说：“知此知彼，百战不殆。”这样管理者在与这些员工合作的过程中能掌握主动权。
1.互联网原住民
互联网原住民是时代的新生力量，其主要有3个特征。（1）一直在寻找新的职业机会，时不时会收到新的职位邀请。但是，对新职位要求很高。首先考虑的是发展空间、自组织、个人自由，而不是高收入。对预先设定好的职业计划毫无兴趣。（2）是真正实现互联网化、全球化的第一代，能更深刻地理解文化差异性。具有2个优势：一是善于站在对方的角度上考虑问题，二是在更大范围内发展人与人之间的合作关系。（3）重视生活质量，相对于财富来说，更看重幸福。为了追求丰富多彩的工作，喜欢不断地更换职位。形成了学习—创造—生活的价值世界。渴求知识，善于聆听他人的意见，拥有开放的心态，善于推销自己，会在脸书等社交媒体上很好地展现自己。自我优化是其生活目标，协作的自组织是他们的生活方式。著名的人力资源顾问埃里斯·高德里克很欣赏这类人才，他认为，这类人才并没有想着少做事，他提倡企业应该力所能及地帮助这些人。
互联网原住民在这样的环境中形成了分享与参与、平等和自组织、透明和诚实、合作而非对抗、创造性与快速反应，对话和相互影响的价值观，这样的价值观会对其未来的工作产生深远的影响。
2.互联网难民
互联网难民指没有接触过互联网的人们，仍然认为领导者应该指示每一位员工，指明要做每件事情，员工唯命是从，只需要认真地完成工作任务即可。在这样的思维下，这些人缺乏远大的抱负，工作的动力来源于恐惧，害怕受到惩罚，缺乏独立思考能力。互联网来了，这些人变成了难民，得从头开始学习如何独立工作和独自承担责任。因为从来没有接受过这样的教育，也没有过这样的锻炼。
3.互联网移民
互联网移民属于互联网原住民与互联网难民中间的一代，是这两代人之间的桥梁。互联网移民指1980年之前出生的那一代人。有的是自觉了解快速发展的数字化趋势，有的则是被迫的。对模拟世界和数字世界都熟悉，互联网原住民与互联网难民合作出现问题，其就会主动调解。
事实上并不存在固定的互联网移民，也很少存在互联网原住民。现实中，不少年龄大的人很时尚，很熟悉数字化；可是有些年纪轻轻的人思维保守僵化，并不熟悉数字化。例如，工作中，他们的电脑出现新故障，第一时间就会找计算机中心的服务人员来修理；他们使用的电脑出现新东西，会直接找计算机中心的服务人员处理。当然，人们在生活和工作中与数字化紧密联系，这才是最重要的。总体来说，互联网移民利用数字化还远远不如互联网原住民得心应手。
互联网移民害怕与数字化失去联系，对数字化的领域并不熟悉，这给他们的生活和工作带来了很大压力。值得庆幸的是，一些先进的企业为互联网移民努力创造了两条平等的晋升之路，即管理之路和技术之路。这又被业界人士称为“双轨制”，即专业的人才晋升为领导并不一定是最佳的出路。很多企业认为把做出业绩的人提拔为领导者就是对人才的最好奖励，因为领导的收入丰厚、地位高。如果业绩优异的人选择当领导者，往往需要放弃他们擅长的事情，而去做自己并不擅长的事情。其实，有利于企业和人才的做法是，管理者应该让那些擅长与人打交道的人晋升为领导者，为那些专业人才提供更大的发展空间、更好的待遇。这样企业的人才才不会为了增加收入而只盯着那屈指可数的领导职位，才不会处心积虑地争夺领导职位，从而能够专注地做自己擅长的事情。
4.协作者
一家企业中的大部分员工将会成为协作者，即在一定的时间内在某一家企业内工作。例如，李先生是一位律师，他为数家企业当法律顾问。他每个月的第一周要到A公司工作，第二周要到B公司工作，第三周要到C公司工作。协作者具有游刃有余处理项目、委托人和工作地点之间关系的能力。他们的休闲时间和集中工作时间不固定，经常变化。协作者往往借助代理人、网络、自己创造的平台来实现自组织。
这一变化对企业的领导任务和管理工作提出了新要求。企业管理者要扮演协作者，必须在最短的时间内把这些独立的员工调动起来，鼓励他们，驱动他们创造更大的价值。这要求企业具有良好的反馈体系和畅通的沟通体制。这2个要素是给企业评分的重要标准。企业只有在薪水、环境、公平方面得高分，才会吸引驰名全球的项目经理。例如，很多企业与自己的供应商合作，但诚意远远不够，未来一切都是公开、平等的，企业不拿出诚意，将会失去优秀的供应商，甚至孤军奋战。
未来学家斯温认为，一个顶级的项目经理是否会接受一个项目，有3个决定性原则，如图2-2所示。图2-2 一个顶级的项目经理是否接受一个项目要遵循的3个决定性原则
我们认为完成项目很有效的一种方法就是把具有不同经历的优秀员工汇聚在一起，这就离不开协作者这样的人才。可见，优秀的团队成员、有意义的项目、有挑战的项目才能吸引顶级人才。更具体地讲，与优秀的人才共同完成某项工作对顶级人才具有深深的吸引力。
互联网时代是英雄退位的时代，人们仅靠个人力量完成某个项目的可能性越来越小。一个项目往往需要数位团队成员合作来完成。要促进这些人密切合作，离不开协作者这样的互联网新型人才。
5.自由职业者
在“大众创业、万众创新”的潮流中，很多人开始追逐自己的创业梦想，一个人的小微公司不断涌现出来。那些传统的自由职业者如企业咨询师、税务咨询师、律师、建筑师大都建立起了单人公司，产生了很多自由职业者和知识型员工。自由职业者主要从事咨询、创意、在线营销、软件开发工作。因此，他们也可以称为协作者。因为他们在一定的时间内为某家企业工作。他们中不少人凭借短期工作和实习了解了企业的内部情况，并且他们往往在读大学的时候就创立过小公司（如雷军在大学的时期创立过三色公司，开发汉卡），他们对传统公司和自由职业了如指掌，进而选择从事自由职业。然而，他们在工作的过程中有时候也会签订没有固定期限的工作合同，但是他们仍然一心向往自由，不断地追求独立自主的职业。
知识型员工是不断发展的网络经济中拥有知识的高素质员工。他们存在的价值是他们正在创立一个就业市场上的平行空间。知识型员工可以分为2类，如图2-3所示。图2-3 知识型员工的2种类型
女性逐渐成为了自由职业的主力军。在过去，女性会受到不公正的待遇，往往每周工作70个小时，甚至要承受骚扰和焦虑。女性越来越无法忍受低廉的报酬、不公正的待遇。她们凭借自己受过的良好教育，开始在自由职业中大展身手。她们为了丰富自己的生活和增加自己的收入，开始做一些简单的兼职工作。有了发达的互联网、移动互联网的支持，更多女性可在自由职业中获得成功。
需要强调一下，自由职业者必须看清未来有着非常大的不确定性，尤其收入会出现波动。这是自由职业者不得不正视的风险。
自由职业者会与投资者、导师一起共事，在虚拟的网络或者合作场所实现自组织。他们成功的原则就是“协作取代竞争，共存取代对立”。这正符合共赢的合作原则。无论是企业与员工，还是企业与企业、员工与员工，无法实现共赢，就无法合作。他们的工作逐渐被“项目化”。这样的工作形式对优秀的人才很有利，优秀的人才可以在项目中充分展现自己的才华。成功的项目都会拥有星级、分数、排名，自由职业者要在公开、透明的商业环境中获得成功，必须不断地塑造积极的形象，因为这将成为新的商业资本。
6.资深顾问
资深顾问人才的走俏告诉我们经验很重要。资深顾问往往从一个经验丰富的职业领域退休，然后从事自由职业。
乌尔斯是一位资深的房地产顾问，已经退休，但是他很不安分，仍然对房地产行业很关注，并了如指掌。于是，银行定期委托他评估苏黎世湖边黄金海岸的房地产。他的经验使他能够准确地判断出房地产的价值。他说，迄今，任何电脑程序都比不过他的经验。
的确这样，当人们有了这样的经验，具有了关键能力，就会成为某领域令人顶礼膜拜的资深专家。精通互联网先进技术的互联网原住民却没有这个能力。
资深顾问将成为年轻人最受欢迎的导师。数据显示，33%的人渴望找到一名资深顾问当自己的导师。资深顾问会成为潜力股。例如，一些资深顾问可以准确地判断出互联网难民还会在哪些领域发挥作用。
很多行业、企业开始聘用年纪很大的员工，就是看中了他们的经验，因为这些经验在互联网上根本找不到，只根植于人们的大脑之中，能让人对事物产生直觉。直觉是一个人在不同的生活阶段的所有感情经历的综合。人们的大脑对策略、认识、方式方法、行为方式积累得越广博，就会想出越好的解决方案。在始终伴随着不确定性、事物越来越复杂的互联网时代，资深顾问无疑是企业的核心人才，可为企业的发展保驾护航。
在处理紧急事情的时候，资深顾问的经验能最大限度地确保决策正确、快速实施。这些资深顾问凭借自己的丰富经验，敢于对大项目做出决策，企业的大项目不能没有他们。毕竟，在大项目上，决策一旦错误，会给企业造成不可估量的损失。资深顾问常常能指引企业实现目标。
资深顾问的决策往往靠的是直觉。直觉比理智具有显著优势。直觉比理智的反应速度快得多，直觉即时出现，理智按照一定的顺序连续出现，相对慢。研究指出，在做复杂决定的时候尽量不要反复考虑，最好按照灵光出现的感觉做决定。这提倡人们利用直觉做决策。有位著名的作家（汉斯·马格努斯·恩岑斯贝格尔）说：“大决定靠直觉，小决定靠头脑。”这都表明经验丰富的资深顾问将会成为人才市场中的香饽饽。2.1.2 互联网时代的员工角色
互联网上无奇不有，未见过面的员工与主管开始在社交媒体上点对点进行交流。
A公司的员工在自己的博客中对新的生产主管进行了详细点评。这位还没有正式入职的新主管回复说，几周之后，他就会到A公司入职，出任新的生产主管。但是他现在还为老东家服务，所以一直没有被正式介绍给A公司的新同事。
这位新主管的老东家也会看到这些信息的。此信息会对这位新主管的老东家、新东家产生影响。无论这些信息是有意爆料的还是无意而为的，说明新媒体很容易让人们犯下草率的错误，也说明每一位员工都可成为企业的“发言人”。
YouTube上有一段视频，某电信公司的财务总监Y先生，在公司股东大会上说：“我们用什么办法辞掉多余而且不干活的员工？”他并没有意识到，此话被记录下来并上传到了YouTube上，引起了员工的公愤。员工纷纷发表自己的不满，此视频的点击率不断飙升，该视频成为了关注焦点，媒体详细地报道了此事。这家电信公司的形象一落千丈，该财务总监也被迫引咎辞职。
可以说，在互联网时代的璀璨舞台上，每一家企业都在“裸身”表演。“裸身”表演，自然需要保持好“身材”。这就要求企业的领导者应该与员工保持合作、友好关系，应该保持正直、谦逊的形象，来增强自己的对外影响力，为企业的形象加分。企业内部不好的现象、领导的不好行为会被员工毫不留情地批判，对企业失望的员工也会在网上不断诉苦。这就有可能影响企业的形象。所以，在这样的情况下，企业要想方设法地维护企业形象。因为，在互联网上，口碑不好的企业，会加大人力资源部门招聘的难度，也会导致企业在将来争夺优秀人才的战争中失败，或者需要支付更高的薪水招聘人才。所以，只有那些设身处地关怀员工的企业才不会有此遭遇。
员工在企业中的话语权越来越大，在企业中扮演的角色也越来越多了。互联网时代，员工有3个新角色（图2-4），即积极的推荐者、HR（Human Resource，人力资源）之外的招聘者和企业网络人格的塑造者。图2-4 互联网时代员工的3个新角色
1.积极的推荐者
粉丝级别的员工是企业积极的推荐者。小米企业发展了这样的员工，获得了飞速成功。研究者称，企业能从员工那里得到的宝贵品质除了努力和忠诚，再就是积极的推荐。企业员工在工作之中或者工作之外，积极主动地向身边的人推荐自己的企业品牌、产品，就是在帮助企业创造价值。
人们只有对企业、产品都很满意的情况下才会向自己周围的熟人推荐企业和产品。因为你的推荐能给别人实惠，会让你结识新朋友。如果你推荐的产品无法满足他人的需求，别人就会认为你在推销产品，甚至认为你欺骗了他们，这会为自己树立敌人。接受你推荐的人，往往信任你，一旦你推荐的产品和实际效果不相符，你就会面临失信的风险。可见，员工每一次推荐企业和产品，需要以自己的声誉为赌注。员工自觉当企业的推荐者，足以说明员工对企业的忠心。
企业要将自己的员工发展成为积极的推荐者，需要从2个方面做起，一方面是为员工创造优越的工作环境；另一方面是给员工提供一些充满趣味的话题，这能激发员工主动地在自己的社交网络上分享企业的产品。
管理者策划话题要具有故事性，这样员工更愿意分享，因为大部分人都喜欢故事。企业策划话题需要把握3个原则。
第一，企业应该多说自己的长处，少说自己的缺点。积极的形象更利于深深吸引潜在员工和客户，成功的故事才能够激励人心，人们更愿意传颂它。
第二，企业要努力寻找积极的话题，推出员工引以为荣的内容。
第三，最重要的是让员工传播有趣的、有用的、重要的内容，其次才是自我展示。内容中可以出现企业名称或产品，仅仅作为内容的所有者的身份出现。我们策划话题的目的是激发人们对企业感兴趣，提高人们对企业的信任。这样才能把目标群体的眼球吸引到企业的品牌或产品上。接下来，考虑传播话题的方式，常用的方式有讲故事、视频、演示、图示、图画和专业文章等。当然，讲故事的方式备受人们喜爱。微软的管理者曾经策划了一个话题，以故事的方式向人们展示。
微软的创始人比尔·盖茨的故事有很多，其中有一个与微软招聘有关的故事被人们津津乐道：微软的猎头团队瞄上了一位很有发展潜力的年轻学子。他不仅学业很优秀，而且利用课余时间创办了一家小公司，并把公司经营得有声有色；他还积极地参加学校举办的各种体育运动，并获得了令人羡慕的成绩，尤其是他对社会公益活动很热心。猎头团队立即把这位年轻学子推荐给了比尔·盖茨。比尔·盖茨对这位年轻学子很欣赏。大家猜比尔·盖茨接下来做了什么？比尔·盖茨亲自给这位学子打电话，诚恳地说：“我是微软的负责人比尔·盖茨，诚邀你加入微软，不知道你愿不愿意？”从此，此事被传为佳话，并成为了人人愿意讲愿意听的故事。
像这样原创的招聘故事会被很多人传颂，能使企业品牌得到广泛传播。很显然，这个招聘故事向人们展示出了微软的领导求贤若渴、尊重人才的正面形象。这无疑为微软的品牌镀了金，为微软的形象加了分，为微软争夺更优秀的人才做了有效的宣传。员工看到这样的故事，会为自己在一个重视人才的企业而引以为荣，并向自己身边的人津津乐道自己所在的企业。管理者策划的话题若能吸引更多的人谈论，就是一个很成功的话题，从而会轻松地营销企业品牌，也会吸引有潜力的应聘者。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]