作者：陈海超
出版社：企业管理出版社
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5小时读懂快消品营销：中国快消品案例观察试读：
版权信息书名：5小时读懂快消品营销：中国快消品案例观察作者：陈海超排版：JINAN ENPUTDATA出版社：企业管理出版社出版时间：2017-11-01ISBN：9787516416082本书由北京博瑞森管理咨询有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。—— · 版权所有 侵权必究 · ——导读5小时读懂快消品营销太阳底下没有新鲜事。
话好说，理难讲。
写文章是这样，写营销类文章更是这样。
过往十余年，攒文百余篇。
笔者始终有一个观点，出名篇就要写名品，讲观点就要说干货。
在大同中洞察大不同，见真功夫；
在大不同中梳理大同，见真价值。
人生大事，吃喝二字。
快速消费品行业是市场竞争最充分的行业，
产品或大卖，或不大卖，没有第三种答案。
红牛为什么那么畅销？
营养快线凭什么卖得又快又长线？
养元六个核桃怎么就进入百亿俱乐部了呢？
云南白药牙膏跨界“打劫”挺身跨进TOP5的秘诀有哪些？
20年快消品市场风云洞察，
20年快消江湖老手的第一本书，
在这里，读懂快消品行业。陈海超2017年2月8日推荐序一凡是过去，皆为序章
2016年年末，百度以1亿元的估值收购营销公众号《李叫兽》，年仅25岁的创始人“90后”李靖以副总裁身份入职百度，无疑在无数营销人的心中引发了强烈震撼。有人吐槽百度聘请了一个只会用理论包装自己的年轻人，有人怀疑这是百度在BAT竞争中无奈制造的一个自我炒作的话题。
然而，毋庸置疑，新一代营销人正在占据几千万传统营销人曾梦寐以求的制高点。互联网公司依据大数据得出的结论无疑具有一定程度的指导意义。
新与旧的对立，传统与新锐的矛盾，永远都会成为话题中心。
近期，由中央电视台主导的一期节目中，作为传统企业的代表人物，曾经的中国首富宗庆后的一席话，瞬间将所谓的新旧企业对立彰显于各大财经媒体头版。然而，大部分的观点认为：宗庆后老了。
马云曾经犀利地说：“不是实体经济不行了，而是你家实体经济不行了。”当然，作为一个著名人物，马云的话曾被无数媒体从各种角度去解读、去评论、去蹭热点，本无足为奇。然而，数千万营销人应该思考，不是营销这个行业不行了，而是你的营销方式不行了。
新旧市场的秩序交替，使新旧市场的模式产生冲突。中国企业界正在焦虑着，而依附于中国企业的咨询营销行业也正在经历着前所未有的冲击。
他们因不再被视为企业导师而受到膜拜，在一定程度上，他们成了企业很多问题的承担者。过度营销正在成为企业界洗白自己的一个借口。
一部分企业和顾客甚至对“营销”一词产生了过激性反应。我曾见过一位餐饮老板，在微信朋友圈发布宣言：“我不懂什么是营销，销售全靠好产品。”其实，这何尝不是一种营销手法？然而营销人始终面临着一种尴尬的局面。尤其是作为外脑的专业营销咨询工作者，一直面临着比企业内部营销人更尴尬的处境，因为他们要为企业诊断病症，并开出药方。当然，如果企业能够靠自己的内部力量解决问题，谁会愿意花那么多钱请一个“外来和尚”呢？然而，“外来和尚”的经念得好与不好，并不全在于他自己的知识能力。他不仅要解决企业本身存在的营销性问题，还要面对中国企业普遍存在的管理问题。方案的效果到底如何，实在是无法按照某个模型来预测。我曾接触过很多营销人士，他们给出的方案或计划看起来很好，有的甚至已经在实施了，但仍然逃不了被企业叫停的命运，其中各种原因实不足为外人道。
当然，也有一些很大牌的咨询人会以他们自己的品牌力来最终影响企业的方向性决策，但这实在是少之又少的情况。所以，多数咨询人就在这样一种“外表光鲜、内心苦闷”的困境中坚持着，尤其是在当下形势不甚明朗、市场“哀鸿遍野”的经济下行期。当然，也有一部分人转型自己办企业，将专业能力运用在自己的企业中，取得了不俗的成绩。
曾创造性地提出“中国式营销”的刘春雄老师经过对互联网企业的深入观察，强调说：“互联网不可怕，可怕的是觉醒的传统企业。”其实，出身于互联网企业的营销人也不可怕，可怕的是掌握了互联网思维的传统营销人。因为他们有深厚的理论基础和扎实的实战经验。从纯线上企业正在大规模向线下转移来看，传统营销理论已经度过了彷徨期，正重归正途。
新媒体时代，个人品牌重要性已经广获认知。包括像王健林这样的大人物，已经会在公关部门策划下，以“年会唱歌视频”“1个亿小目标”“首富一日行程”等话题，打造了一个话题超级IP，其传播量已经达到传统大众媒体不可企及的数字。
那么，以品牌影响力实现个人价值传播的营销人打造个人品牌，更是成为小众传播和社群传播时代不可或缺的一种方式。作为在中国快消品行业摸爬滚打了20年的陈海超，对自己目前的评价是：“外表不太光鲜，内心不太苦闷，熬了两年，已经看到了东方的太阳。”这也许正是很多营销人目前比较理想的状态吧。
与陈海超老师相识，最初是缘于工作，但由工作关系发展成为朋友，也在于他豁达的性格和踏实的做事态度。每次与他通电话，他不是在去企业的路上，就是正在奔波于市场一线。他对于日化和食品行业的洞察超越一般营销人的认知，正得益于他日日奔波在市场最前端。
他参与过知名企业的典型营销案例，也做过小企业的单品上市项目，更帮助过名不见经传的小产品做到行业前列。2016年，他甚至打破传统咨询公司一贯提供方案式的合作模式，进行教练式实战服务，这也是同行鲜有去做的。
本书中所列的案例，一些是他亲自参与过的，另一些是他站在行业的高度对企业的分析洞察，这些无疑具有较高的价值。所有大企业都是从小企业成长起来的，当它们成长为行业领导者后，它们曾经的做法无疑对后来者具有指导性意义。因为有些见解违背了某些企业高层的意愿，也曾收到过企业的投诉，但这些插曲正是企业现实状况的体现，也正是企业所需要反思的。不能听取建议的企业，很难快速成长起来。
所以，陈海超既是一个传统意义上的营销人，但又不是一个采用传统做法的营销人。这也是我喜欢与他交流一些市场最前沿动态的一个重要原因。在互联网营销兴盛时代、在移动互联网霸屏时代、在微商疯狂的当口、在社群营销兴起的节点上，我们的选题中大都有他的高见。他并没有像一些营销大师一样，提出一些看起来很新的观点，而是一直忠实地走在市场前沿，时时关注新动态、新技术，并给出一些切实可行的建议。“凡是过去，皆为序章。”莎士比亚的这句话一直在被进行各种解读，但我希望，这句话对于营销人而言，就是“一直在路上”。
资深媒体人和传播专家罗振宇在2017年的跨年演讲中提到，后真相时代，其实无关乎真相本身，只是立场、情绪而已。风口疾变的时代，营销人该做的，不是坐而论道，而是踏踏实实地去做。
先做起来，其他再说。王巧贞《销售与市场》评论版主编2017年2月1日推荐序二不想被营销，就做营销吧
和陈海超老师相识，用他的话讲叫“神交已久”。
其时，我在上市公司4A广告上市公司任高管，负责洗衣液和洗手液双冠王“蓝月亮”品牌等项目。网络上疯传的一篇关于洗衣液的深度文章引起了全行业关注，其文辞精练、观点犀利、洞察至深，令“蓝月亮”品牌创始人罗秋平先生称赞不已。英雄相惜，我很想结交这位神秘的高人，如此通过以文会友的方式认识了陈海超老师。
无论企业大小、职位高低、年纪长幼，企业家和营销界的朋友都喜欢称陈海超老师为“超哥”，不仅因为他的专业能力，还在于他为人处世有侠客之风，豪爽霸气，正直较真，受人尊敬。
在和陈海超老师认识的近10年中，他一直专注于营销领域并奋斗在营销实战与咨询一线。“品牌不是包装出来的，是卖出来的！”“营销成功的标准，就是卖得好！”“做营销，还是被营销，这是个问题！”这些观点使我们不谋而合。早年，我曾在某著名家电企业做一线销售，他是知名日化企业的“封疆大吏”，彼此都是从实战中成长起来的营销咨询师，骨子里离不开的就是“实战、落地、好卖、卖好”。
2015年，我们一帮怀揣着“国际品牌服务+本土营销实战”理想的品牌营销策划人脱离传统4A广告公司，成立了广州麦播瑞司整合营销机构（以下简称麦·营销），定位于专为转型期企业提供营销导航服务的智业机构。陈海超老师作为麦·营销机构的创业发起人，成为创始合伙人之一。
随着事业发展壮大的需要，我们实施了多品牌、多模块化经营，在麦·营销之后又共同成立了广州本邦营销咨询机构。本邦营销咨询机构聚焦于大农业、大食品、大健康领域，为快消品企业提供战略咨询、顶层设计、品牌定位及营销教练等专业服务。陈海超老师出任本邦营销咨询机构董事长，服务于快消行业的代表性企业。
多年来，陈海超老师涉猎广泛，笔耕不辍，是我的老师、朋友、伙伴、搭档。他的文章总是见解独到，尤其是对他熟悉的快消品领域，里里外外看得通透，抽丝剥茧、深入浅出。在文中看出他对快消品的营销章法，在观点中看出他有多年操盘的营销经验，若非实践功力深厚，是不会有这种纵横捭阖与辗转腾挪般自如与从容的。
新常态下的企业转型升级，是一项系统化的工程。许多企业面临着产品迭代、服务迭代、人才迭代、模式迭代，甚至要二次创业重新出发。从顶层设计到营销落地，从传统经营到互联网，将面临许多未知领域新的挑战，这些往往超出了企业原本的认知和经验。这些问题不再是靠品牌推广、广告创意、渠道招商、终端为王等取其一便能够解决的。从“整合传播”到“整合营销”，更要实现“整合生态”与“整合经营”。根据企业所处的行业、阶段与资源进行重构，这需要更高层面的商业思维和商业设计。我们经过研究与实践，自下而上做战略，为销而营做策略，抓住关键节点，为本土企业的营销和转型尽一份力量。我们把这一营销方法与落地过程称之为“营销导航”。多年来，大家一起把本土的营销实践与国际营销理论相结合，与时俱进，探索出一条本土企业转型升级与中国式品牌崛起之路。
我曾多次提议，希望他将营销案例与心法能普惠给更多企业与营销从业人士，这将是麦·营销与本邦营销咨询机构的一大善举。现今他将多年来的营销经验集结成书，这使我感到非常欣慰与振奋。
希望越来越多的人能从陈海超老师的文章中有所感悟与收获，也期待越来越多的中国本土企业找到自己成长的营销密码，转型成功，成为中国品牌全球化的代表！杨顶刚广州麦播瑞司整合营销机构创始人2017年2月6日第一章行业竞争，深度透视第一节银鹭花生牛奶VS营养快线：产品融合亦有道
定位大师艾·里斯先生认为“分化”是打造新品牌的唯一方法，“融合”则不值一哂。也许为了印证艾·里斯的观点，我们观察到饮料融合类产品果真是败多成少，如第五季汽水、山药核桃乳、奶茶咖啡、巧克力豆奶等品牌……产品或销声匿迹，或沦为平庸。
但是中国市场与欧美市场的成熟程度不同，因此市场与需求特征也是迥然不同。在饮料行业，有两个品牌竞相开放，直接颠覆了艾·里斯的观点，一个是娃哈哈麾下的营养快线，另一个是“嫁入豪门”雀巢的银鹭花生牛奶。在饮料规则分类中，前者是含乳蛋白类饮料，后者为复合蛋白饮料，都属于蛋白饮料这个大阵营。
银鹭花生牛奶VS营养快线：前者已达百亿元之巅，后者坐拥200亿元的盘子，都是名副其实的黄金大单品。一样精彩的背后，又有什么不同的门道呢？
通过研判，不考虑企业非营销方面的其他因素，在营销战略层面，二者表现各有侧重、各放异彩。
1．认知、需求与其他
符合顾客认知的需求，才会产生强大的品类。
强势品牌满足需求的同时，也是完成品牌对于品类的指代。
产品是品牌的体现载体，需求最终通过产品来完成品牌的使命。
2．产品即战略
显而易见，银鹭花生牛奶与营养快线都是不折不扣的融合产品。
银鹭是将花生这种认知性极强的坚果融合进牛奶，营养快线则是将两大广谱性品类果汁、牛奶直接进行了融合。
需要强调的是，从顾客心智看，水果比坚果在味道上的诉求更加直观、更加符合习惯认知。银鹭将牛奶绑定到花生，而花生只是坚果概念内的一个品种。营养快线则将牛奶直接绑定到“果汁”这个大品类。从这个意义上看，尽管银鹭花生牛奶比营养快线早入市差不多20年，但行业影响力与整个业务规模与营养快线相比差距还是很大。
因为营养快线涵盖的不是一个具体的水果品种，而是“果汁”这个大概念，所以营养快线在产品方面从容布局，对产品线的延伸拿捏得当。同样，也许为了弥补花生牛奶产品在口味方面的单一，后期银鹭又推出了红枣花生牛奶与核桃花生牛奶等多重复合蛋白品项。一、解构营养快线：“品类战略+蓝海战略”
娃哈哈拥有太多的融合类产品，为什么绝大部分都失败了，而只有营养快线成功，达到其他饮料难以企及的一个高峰？对于各个板块，名震江湖的娃哈哈联销体也不可能厚此薄彼。我们认为，这个问题的根源在于是否找到了品类独特的差异化价值。（一）营养快线品类战略
从严格意义上说，营养快线属果汁牛奶饮品范畴，也就是老百姓耳熟能详的果奶。果奶并非娃哈哈首创。其实，小洋人等竞品早已将果奶列为一个产品品项，统称为××品牌果奶。基本上，当时各个果奶都停留在了儿童饮品层面，其中也有过数次想突破，但最终效果都不理想。作为后进者，娃哈哈并没有将其命名为“娃哈哈品牌果汁牛奶饮品”，而是用“营养快线”这个独立商标对该品类进行命名。
以需求为原点，用品类思考，以品牌表达。
娃哈哈采取抢先定位法，将果奶品类化，没有在果奶老类别中图谋“第二春”，并没有试图成为果奶品类中的另一个代名词。
当然，如果当年娃哈哈试图这么做也是不明智的，原因有三：
其一，果奶在顾客心智中已经形成了固有属性；
其二，当时行业所处市场的发展阶段限制；
其三，营销竞争态势决定的。
娃哈哈直接定义了品类，并通过系列营销手段完成营养快线品牌品类化的进程。自然，一款产品具有多大的潜力成为顾客心智中的品类，形成的类别具有何种强势程度，在很大限度上取决于其价值特征的明显程度。就如已突破百亿元的大单品养元六个核桃，在广大顾客心中核桃补脑的益处早已不言而喻，这也是其能够成为单独品类内部强势的基因所在。同理，牛奶的营养在广大顾客心目中也早已根深蒂固。营养快线在牛奶中加入了果汁，将其价值进一步提升，以营养为核心主诉求进行传播，也是非常贴切的。
通过梳理，不难得出营养快线的定位为：最营养的饮料。
营养快线的核心诉求为：纯正果汁香浓牛奶，15种营养素一步到位（后为18种）。
典型消费时机为：早上喝一瓶，精神一上午！没吃早餐，就喝营养快线！
重点消费人群为：学生、上班族。
社会化变革产生“代餐”这个市场大需求。营养快线以“更营养的饮料”锚定替代早餐这个典型消费时机，直接绑定到这个大需求。这也与产品“牛奶+果汁”，比牛奶更营养、口感更香甜的诉求非常契合，从某种意义上，营养快线俨然成了牛奶的升级产品，被有的业界同行笑称为“牛奶2.0版”。以此种身份抢夺牛奶市场，以“代餐”中的“早餐”切入最为合适。
在产品方面，颠覆性地采用佳得乐、脉动等功能饮料常用的大口瓶来凸显和强化营养功能；先后推出原味、菠萝、香草等多种口味满足不同需求；规格容量有280ml、500ml、1500ml，分别满足个人消费与家庭消费。（二）蓝海战略的完美应用
基于竞争的蓝海战略因为太工具化，其价值被严重忽视，并不像“定位”与“品类价值”那样炙手可热。也许宗庆后推出营养快线只是无心插柳，但我们经过仔细研判，认为营养快线产品就是“蓝海战略”下的产物。
营养快线属于含乳类蛋白饮料，我们将营养快线、果汁、牛奶三个品类罗列在一起，从便捷、价格、养胃、时尚、休闲、营养、味道等多重维度进行考究（如图1-1所示），得出结论为营养和味道是营养快线竞争的核心优势所在。可见营养快线取名时用“营养”和“快线”入题，简单、直接。整个名称虽谈不上巧妙，但非常贴切与务实。图1-1 营养快线“蓝海战略”布局图
1．研判营养快线差异化价值定位
营养快线跟进牛奶定位，以果汁形态示人，结合了两者优势。随着市场的发展，典范人群的带动，顾客饮用习惯、口味口感的养成，营养快线被当成饮料消费，销量不断增加，甚至可能超过将其作为早餐代餐饮品的销量。现在的事实也确实如此，如图1-2所示。图1-2 差异化价值定位图
2．营养快线客户价值创新
营养快线在客户价值和成本中找到了平衡，这也是其日后作为饮料的销售额超越其作为乳饮品销售额的一个重要内在原因，如图1-3所示。图1-3 客户价值创新图二、解码银鹭：花生牛奶“产品长效化+产品融合”
银鹭花生牛奶是个“熬”出来的百亿元单品，评其为大器晚成并不为过。
从一个区域风味小吃到成为一个畅销全国性品牌几乎用了30年时间！相对于红得发紫的营养快线，我们从品类价值与品牌创新方面进行分析，其实银鹭花生牛奶的亮点并不明显。（一）短效产品长效化
闽南素有食用花生煮牛奶的习俗，地处厦门市的银鹭看到商机。银鹭将花生牛奶预包装化，进行产品工业化生产，将短效产品长效化。盼盼小面包也是如此，香飘飘奶茶如此，有友鸡爪如此。（二）“营养+味道”的有机组合
银鹭将“花生+牛奶”进行了融合。花生是最广谱的一种坚果，在顾客心智中有“味道香与补血”的强认知；至于牛奶，则是最营养的饮品之一，与营养快线并无二致。我们理解为，银鹭花生牛奶在融合上仍旧是“营养+味道”的有机组合。（三）品牌的品类指代
银鹭为了专注于“花生牛奶”这个品类，2010年不惜将另一大品项八宝粥产品从银鹭的品牌序列中剥离出去，另创立“好粥道”品牌专门运作。如此避免对银鹭品牌的过多稀释，就是为了完成银鹭品牌对于“花生牛奶”品类的指代。（四）产品渠道分配
与营养快线相对单一的PET塑料包装形态相比，银鹭选择的是包装全垒打，当然在区域市场布局上，倚重已有的包装。
利乐装花生牛奶——主要用于补餐、顶餐，在终端排位中大多与利乐纯奶、花式奶排在一起。
三片罐花生牛奶——主要在三线市场及餐饮通路销售，用途以待客、送礼、佐餐为主，在终端排位中与核桃露、杏仁露、椰子汁等排在一起。
PET塑料装花生牛奶——即时饮品的形态，进行全渠道销售。（五）传播的三个阶段
从区域风味饮料到走向全国的花生牛奶大单品，银鹭花生牛奶腾飞所花的时间也就10年左右。银鹭花生牛奶前期的发展模式属于销售驱动型，从销售驱动转变为市场驱动，基本经过了三个阶段。我们从银鹭花生牛奶不同时期的三位形象代言人分析。（1）张柏芝代言阶段，诉求方向为白里透红。这个诉求带有明显独特的销售主张（USP）特征，“白里透红”诉求的二次联想暗含了“营养”的方向。但是通过喝普通饮料改善皮肤状况，消费驱动力明显不强。（2）林俊杰代言阶段，诉求方向为真材实料。这个诉求表明产品“用料足”的优势，但是仅从产品特点诉求，顾客利益点不明显。（3）王珞丹代言阶段，诉求方向为一口香浓。诉求方向卡位“香浓”，是产品带给顾客利益的核心体现，“香”是口味，“浓”是口感，“口味+口感”就形成了味道，究其实际，还是来源于融合元素“花生+牛奶”的特点、优点与利益点的萃取与提炼。三、融合亦有道
在艾·里斯与其女劳拉·里斯合著的《品牌之源》一书中，“分化”被定义为“打造新品牌的唯一方法”！“分化”被作者无限抬高。只是作者在推崇“分化”的同时，一直不遗余力地批判“融合”。
对于“融合”的概念，作者使用的有“瑞士军刀式思维、诅咒、骗子、愚蠢、迈错方向、馊主意、不吸取教训、胡扯”等否定词或者负面用语。仅有的一句正面评价是“当然，如果你努力找的话，还是能找到一些融合物的。然而，这些融合物通常是边缘产品，其驱动力是便利性”。
融合产品真有那么不好吗？
瑞士军刀与橡皮铅笔作为标准的融合类产品，甚至影响了人类的生活方式。英国《独立报》曾经评出了改变世界的101个发明，其中就有不被作者认可的瑞士军刀与非主流产品橡皮铅笔。“营养快线=牛奶+营养素+果汁”“银鹭=花生+牛奶”，融合思维跃然纸上。牛奶与营养素主要诉求的是营养，果汁与花生主要诉求的是味道，“营养+味道”融合主要元素形成互补性关系，这是产品融合的关键核心。
我们想强调的是，大师需要尊重，经典不可照搬。分化如锥子，融合如剪子，不过两种工具罢了！
因此，融合的双方，互补性越强，产品成功的可能性越大；相似性越多，产品失败的概率越大。融合对于当下本土品牌营销具有现实的意义。分化固然引导潮流，融合同样没有错，二者不是完全对立的关系。融合的关键在于谁与谁叠加相交，是否成功取决于谁与谁属性之间的关系。第二节功能饮料：牛与斗牛
红牛作为“提神醒脑，补充体力”功能型饮料的代表，从欧洲到中国，一直都处于“独步江湖、莫与争锋”的江湖地位。
近年来，在中国本土市场，挑战者络绎不绝，莫不企图打败红牛进而取而代之。遗憾的是，无论正面交锋还是侧翼偷袭，挑战者均难以称心如愿，抑或进退维谷！
红牛，依旧稳坐功能饮料的头把交椅。
看着红牛“一统江湖”的局面，无论实业界还是智业界，都意图破译功能饮料这盘珍珑棋局。一、红牛为什么这么牛
在顾客心智中，红牛就是能量饮料的代名词。
顾客说“来一瓶红牛”，而不会说“来一瓶红牛维生素功能饮料”。顾客从来就是懒惰的，实质是顾客用品类进行判断，用品牌进行沟通。
红牛营销竞争战略关键点有：（1）第一胜过更好。1995年红牛登陆中国市场，从时间上是占尽天时，获得了先发优势。（2）确定了“红牛=能量”饮料品类的独特价值之后，围绕这个核心价值做营运策略。（3）“红牛”品牌名称的天然优势。“红”“牛”“红牛”单个字眼与组合，从寓意表达上都符合顾客对于能量的认知。（4）红牛的品牌故事与背景。红牛是泰国舶来品，而泰拳是世界上最凶猛的拳种之一，代表无与伦比的能量。泰国饮料与泰拳产生关联，凸显正宗。（5）产品的色、香、味、形、器等产品形态体现出品牌品类的独特价值，特别是三片罐包装形态显示功能性诉求，适合箱货礼品特征。（6）营销团队、经销商模式、企业领导人人格魅力都是企业成功的必要条件。
虽然，红牛的诉求语为“困了、累了，喝红牛”，主诉求是“提神醒脑和补充体力”。但是卖点还需要具象，还需要进一步聚焦。
确立意见领袖，由点及面扩大消费受众。“汽车要加油，我要喝红牛”，红牛认为开车人士为重度消费人群，并将加油站销售终端列为势能渠道。典型示范人群一方面强化了“补充能量”的品类价值，另一方面直接带动了非重度人群的消费。
当认知成为常识，也就成为这个品牌坐稳头把交椅的信号，也就树立了竞争壁垒，给挑战者们设下了难以逾越的屏障。至于后来“红牛时间到”的推广活动，穿插做了各种植入性传播，一则进行品牌活化，二则继续增加消费黏性。
从“困了、累了，喝红牛”到“你的能量，超乎你的想象”，从欧美到中国，红牛坚持不懈地冠名赞助各种体育赛事。如此彰显品牌特性，功能第一饮料的“认知划痕”日积月累越划越深。二、“就是不服”下的斗牛连续剧
坊间传言，只要某一个饮料品类达到10亿元规模，娃哈哈就会伺机而动，于是2012年娃哈哈功能饮料“启力”横空出世。还有一向爱拼才会赢的福建食品军团从来不会放过任何热点，2013年达利功能饮料品牌“乐虎”从天而降。当然，还有数不胜数的“×牛”功能饮料前赴后继。
斗牛从来不缺乏勇气，不过，红牛的清净日子也终结了，“老大保卫战”也就开幕了。（一）直面竞争下的蛋——启力与乐虎
红牛已经占据了“能量”这个最大价值点，启力和乐虎如何应对？
保守而又勇莽的对手——启力和乐虎作为红牛的直接挑战者，从包装形态、功能诉求与价格盘，跟红牛几乎一致。图1-4 阵地进攻战模型
挑战者与领导者之间的“硬碰硬”，由于红牛的品牌势能和顾客多年形成的心智壁垒，导致挑战者的结果是“理想与现实”有点远。
从图1-4上看出，对抗领导品牌有效的方法是集中一点撕开心智缺口。而启力和乐虎一开始采用平衡进攻的法则，在诉求上未能找到撕开心智缺口的爆破点，就大张旗鼓地与红牛硬碰硬对抗，落入了平衡进攻的陷阱之中，受挫是理所当然的结果。（二）东鹏特饮：包装就是一把刀
东鹏饮料公司成立于20世纪80年代，主要精耕东南沿海市场。
单从“困了、累了，喝东鹏特饮！”的传播诉求来看，难免被认为是模仿。然而，在东鹏特饮“斗牛”大战中，东鹏饮料公司是属于收获颇丰的少数企业之一，早就进入了10亿元俱乐部，而且产品形成终端动销，在根据地市场拥有非同一般的指名购买率。
那么东鹏饮料公司是如何“斗牛”的呢？我们从产品力、渠道力与品牌力来解码东鹏特饮的小成之道。
从图1-5来看，在品牌力上东鹏饮料公司跟红牛无力全面对抗，所以发力点根本不可能是某些大师们所说的开创了“特饮品类”和占领了“本土功能饮品”的心智。而其渠道力仅有广东一省区域尚可称优秀，所以东鹏饮料公司只可能发力于产品层面。图1-5 营销三力平衡模型
其实东鹏特饮成功的核心可以归纳为四个字——平民梦想。也就是说，东鹏特饮的成功在于让有意愿但是承担不起日常喝红牛费用的顾客有了一款属于自己的能量饮料。
据AC尼尔森的调研数据显示，红牛的消费群体超过70％都是脑力劳动者。而东鹏特饮的定价直接将红牛的零售价格拦腰砍断，将零售价格定为3元钱一瓶，将价格落到了大众熟悉并已接受的区间。在渠道上，东鹏特饮跟红牛形成差异化，将遍布大街小巷或者工业区的杂货店变成“专用出货口”。这样一来，东鹏特饮就能在“产品—渠道—顾客”层面与红牛形成真正差异化。
将高档产品平民化，满足差异化的消费需求，东鹏特饮找到了出路，如图1-6所示。图1-6 功能饮料需求区
东鹏特饮与红牛都是250ml规格包装，但两者价格相差一倍，这会引起顾客对东鹏特饮功效的怀疑吗？然而，东鹏饮料公司很聪明地解决了这个问题。东鹏饮料公司将司空见惯的铁制易拉罐改为PET塑料包装，给便宜找了一个不言而明的理由。在人们大脑的基本认知中，塑料容器的成本比铁器的成本肯定低。
众所周知，PET塑料是休闲饮料的通用包装材料，如矿泉水、可乐、果汁、茶饮料等清凉饮料都采用这种包装材料。由于红牛的三片罐给顾客留下了功能饮料要采用金属容器的认知，所以东鹏特饮作为功能饮料，如果采用PET塑料包装，很容易被混淆为休闲饮料，不足以表现专业性和功能性。为此，东鹏特饮特意在包装盖上另外扣上了一个罩杯，这个罩杯跟保健品糖浆配的量杯很相似，暗示着既能就瓶喝，又能用小杯喝，从包装形态的创新上，极大限度凸显了产品的功能属性。
东鹏特饮的包装创新策略是一个战略举措，既有效降低了成本，又不会使消顾客怀疑功效，直接将包装这把刀转换为价格利器，奠定了自己的行业地位。无独有偶，达利切割凉茶市场也用了这个招数。（三）山寨跟随——存在即合理
市场上充斥各种“×牛”品牌的产品，不仅有以假乱真的罐装产品，甚至还开发了500ml和容量超过1L的大瓶PET塑料包装，直接把功能饮料当汽水卖。这类产品汇聚在流通和特通渠道，销往三级、四级市场和某些特定场所。
这是中国市场化进程中必然出现的现象。三、后红牛时代的功能饮料格局
从各类功能饮品的市场竞争诉求来看，大致可分为4种显性的大需求和4种不太明显的小需求。“四大”需求：①提神醒脑；②补充体力；③平衡机能（运动后饮用）；④补充营养。“四小”需求：①解酒；②调节血脂；③促进代谢；④增强免疫力。
图1-7展示了功能饮料品类在二次分化后，具有代表性的部分品牌所构建的市场格局。
功能饮料“守与攻”之间的鏖战未曾消停，而且大有愈演愈烈之势。在打法上，同样呈现4种商战模型：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
防御战：为捍卫行业领导者的地位，红牛面对各方竞品进攻采取的是防御战。图1-7 功能饮料竞争格局图（含部分替代品或保健品）
第二、第三乃至更后进品牌，根据各方资源及战略战术做出相应安排。
进攻战：进攻战侧重在原有市场抢夺更大的市场份额。
案例：百事可乐以“年轻人的选择”进攻可口可乐；果粒橙以果肉特征进攻鲜橙多果味饮料；炫迈以口味持久进攻益达；启力与乐虎采取的进攻战，直接抢夺红牛开场。
侧翼战：侧翼战重在开辟新品类。
案例：五谷道场以非油炸方便面侧翼进攻方便面品类；农夫山泉以天然水侧翼进攻纯净水品类；普旺以茄汁面料理酱侧翼进攻番茄酱品类。
游击战：不同等量级的企业避开主流市场，寻找生存与发展的机会。
东鹏特饮就是典型的游击战，避开红牛主流人群，满足目标顾客需求，谋求阶段性目标。
群英“斗牛”从来没有真正停止过，同样的，红牛的防御战也一直在进行。但20年就这样过去了，功能饮料格局仍未改观。红牛一如既往牛气哄哄，“斗牛”大赛仍在继续，行业呼唤颠覆者，英雄也在期待英雄！第三节椰汁：细分品类的战争
盘点2014年植物蛋白饮料，除了核桃饮料继续火热之外，椰汁这种细分品类也开始受人重视。在2014年10月结束的重庆秋糖会上，几十个椰汁品牌蜂拥而至，成为本次展会一道最亮丽的风景。“大鳄”也在行动。2013年光明乳业一支椰子椰奶悄然上市。2014年7月14日，红牛（中国）以1.66亿美元的价格购买了美国最大的椰汁销售商VitaCoco25％的股权。几乎与此同时，娃哈哈“来一榨”大瓶椰子汁上市，价格与1.5L营养快线的价格大致相当，给经销商的拿货价为50元/件，给到终端的价格是55元/件，零售价为10元/瓶。
随着饮品巨头加入战局，椰汁战场硝烟味逐渐弥漫，将早已熟为人知的椰汁重新拉进了人们的视野。
一句话，椰汁火了！一、椰树：树欲静而风不止
椰汁属于植物蛋白饮料的范畴，一直以来被顾客当作佐餐的风味饮料购买。椰树作为椰汁品类的代表和领导品牌，一直以“正宗与天然”作为诉求。作为海南当仁不让的第一饮料品牌，椰树理所当然占领了海南岛这个原料产地的心智资源；在产品上，以三片罐与利乐两种主要包装形态最大限度地占据终端货架，并以国宴饮品为背书，建立品牌信任状。
总之，在这个品类竞争格局中，椰树牢牢把着一枝独秀的领导地位。
在饮料行业，“南椰树，北露露”的说法流传甚久，足以彰显其领导地位。随着营养快线、加多宝、红牛、养元六个核桃、银鹭花生牛奶纷纷跃居百亿之巅，数十年以来，椰树的规模一直不足50亿元，实际数据甚至更低。
如何解释这个现象呢？
观察发现椰汁品类作为领导品牌的椰树始终循规蹈矩地在销售层面操练战术，缺乏对椰汁品类的持续性教育与引导，使顾客需求刚性不足，品类一直处于不温不火的状态。品类做不大，品牌当然无法真正上规模。总之，椰汁品类，成也椰树，败也椰树。
因此，随着众多椰汁新品牌的亮相，椰汁这座城池开始风起云涌。娃哈哈与红牛方始入局，还看不清出手套路。在众多挑战者中，打法可圈可点的有椰国与特种兵。二、椰国：差异化的挑战者
与众多新生代品牌模仿椰树以价格战为主要竞争手段不同，椰国打法可总结为“一条信任状，四个差异点”。
1．一条信任状是什么
椰国率先开启行业代言人策略，请了一线演艺界名人汪涵作为品牌的代言人，极大提升了品牌的公众形象和顾客信任度。众所周知，在食品安全问题备受关注的当下，饮料品牌在动销环节最容易受到信任度的影响。几乎没有太多顾客愿意以身试法尝试陌生的新品牌饮料，这无异于拿健康开玩笑。椰国花费不菲代价启用汪涵，无异于给顾客传递了两条重要信息：一是汪涵不便宜，表示企业有实力；二是公众人物代言，请放心饮用。
椰国在知名度不足的情况下出现在各类饮料终端时，顾客也不会断然拒绝，由此与众多不知名的椰汁彻底划清了界限。同时，椰国的差异化营销手段促成其快速发展。
2．4 个差异点在哪里
一是口味诉求“更香浓”。椰汁广受追捧的根本原因就在于“其味甘甜、其香浓郁”，因而更加香浓的椰国椰汁无异于是对传统产品的升级，自然会受到顾客的青睐。
二是产品形态为“有果肉的椰汁”。椰果一直被使用于杯装奶茶当中，其嫩滑的口感在顾客中接受度很高。椰肉加入椰汁不但分化出了果肉型椰汁的新品类，更重要的是向顾客宣导了椰汁的可信度。这与果粒橙的推广有异曲同工之妙。
三是表现在产品形象视觉上。椰国使用蓝色作为自己的视觉符号，与椰树及其跟随者在视觉上做了严格的区分，强化了前两个差异化的价值点。蓝色和椰汁结合，让顾客很自然联想到热带海洋风情，让品牌形象更加鲜明，便于顾客加深对品牌的印象。
四是在包装形态上，推出塑料装，提出“瓶装椰汁喝椰国”的口号，打破了椰汁千年不变的三片罐形态。这种侧翼战的方式，跟和其正之于加多宝何其相似。三、后来居上：特种兵来了
相比挑战者椰国，特种兵的营销显得更加的另类和大胆。特种兵作为椰汁品类中的后起之秀，在营销过程中将现代营销手法的作用发挥得淋漓尽致。那么，特种兵是如何做到的呢？
第一，升级品类抢占行业先机。
椰汁市场多年来处于超稳定状态，椰树自始至终占据无可争辩的领导地位。其他竞争品牌几乎全部采取了低价格、低品质、低利润的跟随策略，少有品牌想到要推出比椰树椰汁价格更贵、定位更高的产品。
然而随着品质意识的觉醒，椰汁行业的标杆品牌显然已经落后于顾客需求。椰汁行业品质提升的空间非常大，顾客对高品质椰汁的需求也十分强烈。
于是，特种兵抓住行业先机，强化“生榨才新鲜”的品类诉求，从椰汁品类中分化出“生榨椰汁”品类。生榨的高品质诉求受到顾客的热捧，实现了引领整个行业产品升级的目的。先后提出“生榨”概念的许多品牌，仅仅把“生榨”当作一个简单的概念来使用。特种兵则是把“生榨”当作核心品类价值来维护，不仅在工艺上严守底线，宁停产也不造假，并且在传播上聚焦于生榨，牢牢把握住该品类的价值，建立起生榨与特种兵之间的品牌联想，通过品牌传播直接将品类价值转化为销售购买力。
第二，扩张品类迎合当下需求。
一直以来，在椰树的示范下，椰汁主要包装都是以三片罐的形态出现。这样的包装形态最适于用作佐餐饮品。然而，餐饮渠道长期被凉茶或者其他植物蛋白饮料和地区性玻璃瓶乳饮（如唯怡等）占领，这成为椰汁品类壮大的障碍之一。
特种兵深入洞察顾客需求，果断推出PET瓶装椰汁，将产品打入有更大需求的清凉解渴类饮料市场。同时，特种兵并不放弃既有的椰汁市场，以节点送礼和聚餐饮品的消费契机为圆心，精耕市场，让其椰汁在传统餐饮市场中重新争取一席之地。
第三，独特包装引爆眼球经济。
特种兵的包装非常个性，不但打破了传统椰汁的视觉惯性，甚至打破了国内饮料一贯以“纯色”符号抢占视觉、中规中矩的作风。在色彩上，特种兵采用迷彩，直接将特种兵这一品牌命名生动化，成为饮料界独树一帜的另类翘楚。从瓶型上，特种兵借鉴了日韩饮料的元素，将瓶子形状设计得更活泼、更具备亲昵感，不仅凸显了差异化和档次，还更为主力消费群体——年轻人所接受。这种具备销售推动力的包装设计，直接引发了椰汁品类中的迷彩风。
第四，聚焦区域打造样板市场。“伤其十指，不如断其一指”。特种兵避开了椰树最强势的华南市场，也没有去强攻椰汁尚缺乏教育的北方市场，而是剑走偏锋选择了既有消费购买力又具备品类认知以江苏为核心的华东市场为战略区域市场。功夫不负有心人，通过烟酒店渠道打开了江苏餐饮终端市场，特种兵大瓶分享装成为与营养快线、银鹭花生牛奶三大必选品牌。以至于其仅用了两年时间就在江苏市场逆袭椰树，实现了单市场4亿元的销量。四、椰汁品牌如何下好这盘棋（一）确立定位，建立有效差异化价值
建立差异化价值才具备溢价的空间，才能掌握与顾客及渠道商的议价权，才能为企业腾出更大的操作空间，否则只能陷入同质化价格战的泥潭直至被淹没。在此，笔者强调两点，一是有效，二是建立。
所谓有效，就是你所坚持的差异化价值必须是顾客认可的。比如“生榨才新鲜”，字面释义似乎在诉求新鲜，其实不然。生榨强调了原料的正宗，与别的品牌的勾兑工艺形成了强烈的反差！其包含的利益点源于生榨工艺给顾客带来的原始联想——天然、安全、鲜美。这是顾客完全接受的，甚至梦寐以求的。又如“养胃”，椰汁养胃没有既有的认知，无法建立正向的联想关系，所以这是无效的诉求。而要找准差异化价值，靠拍脑袋是无法实现的，必须通过对顾客需求进行分析及对其认知的洞察，找准需求与认知重叠的部分。
所谓建立，就是在顾客心智中，将差异化价值与品牌联系到一起。定位的本质并不局限于找到价值，更强调将该价值植入顾客心智的过程。所以，找到只是一个开始，坚持不懈地在顾客心智中占据住这个价值才是最终的目的。
建立需要过程，当对手找到一个很好的差异化价值而并未牢牢占据时，我们通过对竞争格局的分析，凭借优势资源完全有机会进行抢先定位。（二）紧扣需求，顾客才是你的上帝
真正的营销都是根基于顾客展开的，首先我们必须剖析顾客的需求。椰汁作为植物蛋白饮料中注重风味的一个品类，由于顾客对其原料的功能性并无太多的认知，所以在顾客心智中的认知仅仅是一种热带水果。所以，椰汁注定无法像凉茶、核桃乳那样诉求功能性，只能凭借先天的美味让顾客激发消费欲望形成享受型需求。这类需求在营销上就必须比其他饮品更注重消费时机，并通过产品的塑形去迎合消费时机。
椰汁主要的消费时机有以下4类：①佐餐宴饮；②节点送礼；③解渴饮料；④美味零食。这4类消费时机面临的消费习惯、竞争类别和竞争对手不尽相同，所以在产品线梳理上必须着重考虑几种时机的购买特性，如表1-1所示：表1-1 椰汁主要的消费时机（三）品牌信任状是饮料快速打通销路的必要手段
饮料属于广告性依赖较强的品类，然而其实质却并不在于产品需靠广告推动。一般的顾客担心食品安全问题，不会贸然尝试可能会给自己带来潜在安全隐患的陌生饮料。所以，广告的作用仅在于向顾客展示实力，消除其购买顾虑。许多新品牌没有实力做大广告，而做小广告的影响力又非常有限，所以，建议考虑代言人策略在顾客心中建立信任状。如用此法，需注意选代言人，切忌省钱，一定要选择知名度高、形象与品牌相符的代言人。（四）包装策略是椰汁品牌一次革新的机会
椰汁数十年来都给顾客留下黑色高瘦三片罐的印象，已显出老态。确切地说特种兵的包装之于椰汁来说并不算十分契合，但依旧可以使顾客和整个行业耳目一新，取得独树一帜的成功。这正说明了椰汁市场在包装形态上的创新对品牌的树立大有裨益。
在包装形态的创新过程中，切忌按图索骥，依据营销书上有关视觉符号的教条将自己困死，如色彩辨识、形状辨识等。那只是后人总结成功者皆有特定视觉符号，而非有了视觉符号才成功。
包装创新一定要把握主流消费人群的审美观。包装符合要求并具备自己的特色，那么你就是椰汁界新一代的视觉符号！第四节任性的药企：跨界饮品凭什么
药典上自古就有“药食同源”的说法。
广药推出王老吉绿盒又抢夺红罐拔得头筹，江中药业在猴菇饼干小成之后再推蓝枸饮料，云南白药玩转牙膏之后又推出了一罐清饮料，天方药业推出了美丽会饮料，石药集团推出了果维康饮料，以岭药业推出了津力旺及莲花清菲饮品。总之，各家药企玩饮品铆足了劲头乐此不疲，不是已经推出了饮料，就是在准备推出饮料。一、品类属性VS顾客购买动机
在产品属性上，药品与饮品毕竟是两个迥异的品类产品。对于药品与饮品，顾客的心理与行为完全不同。
药品是硬需要，是计划性购买的商品。我们设定一个消费场景，如果顾客感冒了，一定会服用药物治疗，关键是选择康泰克还是白加黑，因此，药品消费是强烈硬需求，是必须购买的商品。不过，药品品牌之间遭遇的是品类内竞争，其他品类无法代替。
饮品是弱需求，是随机性购买产品。我们再设定一个消费场景，如果顾客上火了，一定会喝凉茶吗？答案是不会，极其严重的会吃清火的药品，相对严重的会喝降火的口服液，轻微上火才会喝罐凉茶消消火气。喝凉茶一定会选择王老吉吗？当然不会，顾客会在王老吉、加多宝、何其正等品牌之中做出选择。因此，饮品具有随机性购买的特征。二、药企跨界饮品七道坎
药企跨界饮品败多胜少，说明这种跨行业延伸极有难度。我们对顾客购买动机与习惯进行梳理，得出了从药品到饮品需要跨过七道坎，每一道坎都充满了“杀机”。
第一道坎：饮品功效机械化表达。“要美丽，喝爱透”，这是百×药业爱透饮料的诉求；“苗条淑女，越喝越苗条”，这是哈×六厂苗条淑女饮料的广告语。作为普通食品，这种生硬的直白式功能诉求，直接与现行广告法律法规相抵触，频频受到顾客的诟病。这里不得不提及王老吉，因为王老吉拿捏住了凉茶与上火之间的分寸，“怕”上火表达的是预防，而不是“治疗”上火。药企后进者学习王老吉做凉茶，如邯郸学步，从出发点就错了，焉有成功的可能？
第二道坎：产品随意化上市。近年来，药企出品的如预防上火、减肥、美容养颜、润肺、去油腻、健脑、开胃、补益、调整膳食平衡、养眼等数不清的产品前赴后继蜂拥入市。有的成功大吉，有的功败垂成，原因在于产品策略脱离对顾客需求、竞争导向下的差异化价值及企业自身资源三个维度的基础性考量。
第三道坎：产品包装分离化展现。在红牛、王老吉、养元六个核桃的引导下，三片铁罐俨然是功能饮料的代表形态；在统一、康师傅、娃哈哈的教育下，最常见的PET塑料包装形式是即饮型饮料包装；在伊利、蒙牛、光明的带领下，利乐枕、屋顶盒是牛奶类营养饮品的包装形式。看一下药企，基本上缺乏行业惯例，随便设计一个包装，产品就上市了。
第四道坎：定价任意化。2～3元是解渴类饮料的主流价格带；3～4元是类功能饮料的价格带；4～6元是功能饮料的价格带。也许是无法规模化降低生产成本，也许仗着“××药企”出品的帽子，有的品牌动不动就将单支零售价格定在7～8元，甚至10元以上，会有人买账吗？草率决定价格盘感觉很美，结果很糟。
第五道坎：渠道缺失是硬伤。江湖盛传宗庆后老先生随便出一个新品，7天之内可以铺市到数以百万计的大小零售终端。这充分说明对于娃哈哈这个体量的饮料大鳄来说，渠道已经成为企业的战略资源，企业只要专心研究顾客就足够了。对于药企，推出饮品，需要重新构建渠道。这需要资源，更需要时间。
第六道坎：营销团队是软肋。因为医药渠道相对封闭单一，饮料渠道复杂、多元，因而渠道特性决定了营销团队要具备不一样的业务素质与技能。做饮料的业务员，号称销售农民工。“简单工作重复干”是饮料业务员的口头禅。药企对外需要创建一支经销商团队，对内需要搭建一支攻城略地的营销团队。
第七道坎：促销推广需补课。饮料比之药品，对顾客的黏性更高，更需要与顾客沟通。这就要求药企对顾客的“推动与拉动”方式都重新进行补课。
以上七道坎可分列为内部元素与外部元素，内部元素为产品与团队，外部元素为渠道（含经销商）。三、跨界下的破局之道
首先，顾客以需求为动念、以品类来思考、以品牌来表达，这三个基本点是药企跨界饮品营销破局的原点与逻辑。其次是渠道问题，即顾客在什么场所实现了购买行为。最后是沟通问题，解决的是品牌与顾客彼此之间的忠诚度问题。不管是传统的饮料企业，还是药企跨界饮品，同样要解答以下问题。（一）顾客为什么要选你的产品
先给顾客一个购买理由。产品诉求将弱需求加强，最好变为强需求。
营养快线为什么卖得这么好？是因为它是“酸奶+果汁”吗？当然不是！它卖的是“早上喝一瓶，精神一上午”。娃哈哈聪明地将这款复合型饮料塑造成代餐、顶餐饮品品类，直接绑定了早餐这个大需求，适合快节奏的现代化生活方式，然后十几年如一日地进行诉求，直接打进顾客心智。
反观药企推出的饮品，王老吉在预防上火诉求方面找到了自己的品类价值。
所以，药企必须要重新审视顾客需求这个原点问题了。（二）顾客在哪些地方购买你的产品
饮品销售还在药企常见的药店吗？答案当然是否定的。
作为一般日用品，或者最标准的快消品，恐怕饮料具有最多元化的零售终端，据说可口可乐的零售业态具有22种之多。
饮料作为非计划性、随机购买的产品，不同的终端业态也具有不同的意义与作用。沃尔玛、家乐福等KA大卖场还真不是饮料的主要渠道，只是形象渠道、广告渠道、势能渠道。数量更多、分布更广的BC类渠道，甚至食杂店、报刊摊、乡村代销点才是饮料的出量渠道。企业对于主要、辅助渠道的判断不可含糊。
事实上，饮品从工厂到经销商仓库，再到零售商货架是一个复杂的过程。各个渠道的利益如何分配决定了这个生态链是否具有市场竞争力。（三）终端动销是检验一切商业模式的试金石
营销人经常谈论的品牌知名度、美誉度、忠诚度，这些提法是不太妥当的，特别是品牌忠诚度的提法更有待商榷。在信息高度透明化的社会，只能说存在着品牌对于顾客的忠诚度，不存在顾客对于品牌的所谓忠诚度。
吸引顾客、黏住顾客、让顾客认可与喜欢是品牌的唯一出路。
饮料品牌凭什么赢得顾客？
基于消费动机找到大需求，找到品类的差异化价值，以品牌进行表达，这是战略层面的顶层设计，然后才是产品战略。遵循一致化的原则，从包装规格、材料、设计风格，甚至是与顾客的价值沟通语，构建产品的视觉战略，这是静态的促销元素。
产品从经销商仓库流转到零售商货架，然后从货架到顾客购物篮这才是最惊险的一跃。促进顾客购买的手段是动态的促销元素。
饮料市场是竞争最充分的市场。除了线上广告拉动之外，线下促销手段有很多。具体来讲，促销手段的设计有多重维度：①基于时间元素；②基于购买场合；③基于消费时机；④基于产品特征；⑤基于价格因素；⑥基于支付方式；⑦基于顾客身份；⑧基于异业联盟；⑨没有理由创造个理由也要促销。第五节从药业到日化行业
近年来，本土制药企业向日化领域延伸蔚然成风，先后有同仁堂、仁和药业、云南白药、滇虹药业、片仔癀、三精制药、修正药业等知名药企纷纷步入其列。当然，这也是研究国外同行产业结构组成要素的结果。美国强生在医药领域推出达克宁、息斯敏、派瑞松、吗丁啉、采乐等品牌，在日化也推出了强生、可伶可俐、露得清等品牌。曼秀雷敦不但卖眼药水，也卖润唇膏、洗发水与防晒露。自有联合利华背景的吴汉荣先生空降到中美史克任中国区总裁后，第一个大动作就是推广一款专业牙膏——舒适达。
从药业到日化行业，本身具备GMP标准（药品生产质量管理规范）的药企，在日化产品的研发生产方面是小菜一碟。于政策、营销、管理、品牌与团队上，药业与日化行业存在何种差异，距离有多远呢？
从药业跨界到日化行业，无疑是企业战略指导的结果。虽然系出同门，但营销如何随之“变脸”呢？一、二者之间距离有多远（一）政策篇
目前药监局针对日化行业的用材与宣传正在征询意见中。“中草药”“中药”等字眼是否准许继续沿用，还是个未知数。如果禁止的话，对于事实上卖的就是“功效”的药企日化部门来讲，可能是灭顶之灾。以云南白药牙膏卖点为例证，其宣传语为“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”，假如消除这些功效或者说不允许有功效性描述，那么云南白药牙膏凭什么单支卖到20多元？这与两元多的冷酸灵有什么区别呢？按照目前的《广告法》规定，日化用品不可以宣传疗效或者引用治疗用语。云南白药牙膏用“有效防止”字眼替代，明显带有打擦边球的痕迹。
在遵纪守法与保持功效特色之间左右冲突，是药企的日化部门最头疼的问题。（二）营销篇
做日化产品对于生产药品的企业来说，是小儿科吗？药品上市前都要经过法定的药理实验与临床观察等严格、复杂、漫长的程序，而日化产品属于一般竞争性产品，故政策对其的生产与销售监管相对宽松很多。因此从产品面上对比，药品多以单个产品品类做市场，而日化产品是以系列产品运作市场，是故一款斯达舒可达到数亿元以上的销售额，而上百款产品年销售额超亿元的日化企业就已经达到行内中等规模了；在价格制订上，日化产品价格由企业自主制订，而药品的价格必须到有关部门报批备案。
在渠道上，药品主要在医院、药店与第三终端诊所销售，而日化产品属于一般日用品范畴，其渠道多、广泛而且复杂，两者不可同日而语。需要注意的是，化妆品（薇姿等）可以在医院药店渠道销售，反之，药品则严禁在传统渠道销售。具体如表1-2所示。表1-2 日化渠道特点和主力品牌
在促销组合上，日化产品比药品要灵活得多。就是日化行业常见的派赠促销，在药品市场的推广上是不被相关法规允许的。
从产品结构层面、渠道宽窄度及促销组合来看，药品与日化产品之间的差异非常大。可见，从药品延伸到日化产品绝非小儿科。（三）管理篇
无论是改制后的医药公司，还是新兴势力老百姓大药房连锁、健康人大药房连锁无疑都是一般纳税人，财务比较规范，故厂商之间对接也比较融洽，而很多年营业额上千万元的日化经销商属于“三不”户，即不知道卖了多少营业额、不知道库存有多少货、不知道赚了多少钱。这就很容易导致正规的药企同习惯随机操作的日化客户之间产生冲突。
九州通、一致药业、老百姓、健康人等医药经销商大鳄，只因其大，基本上都在跨大区域运作。而日化行业已形成了省级、地级、乡镇层级分化，形成了一张相对分明的网络。同一日化品牌运作家乐福连锁，湖南与湖北市场往往不是同一家地方供应商。因此在药业的大客户制下，渠道商拥有较大的发言权，而且经销商与零售商存在着较大的重合。而在日化行业，品牌企业往往掌握营销主动权，具备掌控布局各种渠道商的优势，使其履行不同的市场职能。宝洁在这一点上做到了极致，经销商仅仅充当付款进货、仓储物流的功能，其他一切有关销售与市场的，事无巨细都是厂家自己来！
针对药企管理的规范和日化客户的松散，药企的日化部门在很长一段时期内，需要采取务实的措施解决与因日化客户管理不规范产生的对接问题；快速对自身营销短板进行补课，让营销团队承接日化客户不能做、不愿做、不想做的营销那些事儿！（四）品牌篇
沿用同一品牌名称还是另外创新品牌？同仁堂、云南白药、片仔癀选择直接将品牌延伸到日化品类，而仁和药业在日化方面启动了闪亮、妇炎洁品牌，滇虹药业在日化业务启动了滇虹康王、润芙、薇诺娜品牌。
药品、日化产品用同一名称，优点是统一宣传、共享资源，缺点是不可避免地弱化了品牌的专业性。药企的日化业务启动新品牌存在的问题是，药品与日化产品的关联度差，达不到资源共享的目的。
两种品牌策略各有优劣，主要取决于日化部门的主打品类是什么。一个很有趣的发现是，人体脖子以上部位用的产品，比如滇虹康王洗发水、云南白药牙膏、同仁堂护肤品等，用药品品牌直接延伸到日化产品居多；人体脖子以下部位用的产品，比如沐浴露、腋臭净、私处清洁用品妇炎洁等，药企大多启动新品牌，母品牌只是用于企业背书，表达为“××药业出品”。
品牌无距离之说，不过从药业跨界到日化行业，品牌必须持续增值却是不容置疑的课题！（五）团队篇
没有药企老板会让药品与日化产品共用一个团队，在组织架构上会在药品业务之外另立“日化事业部”或者“健康用品事业部”。两个业务的市场部倒可以合在一起，群策群力未尝不可。
相对于药企营销团队的比较稳定，日化企业的营销团队要浮躁得多。究其原因，药企的营销人员多从生产与技术转岗而来，与企业一路成长，对企业认同感较强；而日化企业营销人员多为营销出身的“江湖人士”，面临的诱惑多、机会多，因而跳槽的次数多。
药企的日化营销人员是千军易得一将难求，日化事业部的城市主管、省区经理等基层干部招聘相对比较容易，而在总监级别层面的招聘比较难。在企业内部培养，市场不等人，而社会招聘磨合成本太高。职场一般经历6个阶段：相见恨晚、惺惺相惜、互相猜疑、心存间隙、分道扬镳、指责诽谤，事实上合作周期很难超过24个月！凡是打破这个怪圈的，都是从药业跨界到日化行业成功的企业。事实上，进入这种怪圈反复折腾的药企占大多数！从药业到日化行业的死穴就在这里——日化营销团队的稳定性与成长性。
从药业到日化行业有多远？不是取决于行业差异，也不是取决于产品区别，更不是取决于企业的广告是否投得多，而是取决于最基层卖场促销员与企业CEO之间的心灵距离！
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