与运气竞争(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）克莱顿·克里斯坦森、泰迪·霍尔、 凯伦·迪伦、 戴维·S.邓肯

出版社：中信出版社

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与运气竞争试读：

刚拿到这本新书时，我对“与运气竞争”这个书名产生了很大兴趣：这里的“运气”是什么？我们常说“顺势而为”，克里斯坦森为什么说要与“运气”竞争？

读完全书我才了解，书名中“运气”，指的是企业无法预知用户的喜好与选择，传统做法是推出多品类、大流量产品，然后将成功的可能性托付给运气，“与运气竞争”则意味着企业需要找到获取用户的因果机制，来对抗市场的不确定性。

那么这种因果机制应该如何构建呢？书中提及一个关键的标签：“需要完成的任务”（jobs to be done），这一心法也是贯穿整本书的核心逻辑。在克里斯坦森的诠释里，这个“需要完成的任务”就是用户需要和用户价值。

意识到这一点，我才理解出版社邀我为这本书作序的深意——发现“需要完成的任务”，意味着将一直以来对“产品购买时刻”的关注，转变为对“产品使用时刻”的发掘，也意味着商业视角从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转变。从2017年开始，在场景逻辑的基础上，我提出“超级用户思维”概念是新物种打造的重要方法，从“流量思维”到“超级用户思维”，是陌生人商业逻辑的华丽转身，是商业向内而生的效率革命和经验重构。新用户价值与新商业模式

新的用户价值，包括新消费场景、新生活方式、新审美提升，在消费升级的话语体系中，这些用户需求与体验、文化、设计和细节密切相关。什么是用户需要解决的问题，什么是用户的进步？我们可以从新物种企业和新商业模式中一窥端倪。

例如，在刚刚过去的2018年1月，流媒体音乐巨头Spotify宣布，截至2017年年底付费用户突破7100万，月度活跃用户（MAU）更是高达1.59亿人，远超排名第二的竞争对手苹果，并在3月1日宣布直接上市。Spotify的突飞猛进，来自一流智能推荐形成的极致个性化用户体验，而原本“免费+付费订阅”并行模式在逐渐向付费模式倾斜后，带来了付费用户数量的快速增长。

大家熟悉的Netflix（网飞），本书也有所提及。Netflix全球付费会员数已超过1亿，在2017年成为全世界最赚钱的应用程序之一。从光盘租赁到流媒体，再到付费会员的全包，Netflix始终不变的商业逻辑是不断惊喜的用户体验。

本书中还提到了许多颇具亮点的公司案例：网上订餐平台OpenTable基于多人临时共同对策的需求诞生；ING Direct银行理解家长对于孩子理财教育的需求来创建新业务模式；南新罕布什尔大学重点打造在线课程以满足学生对碎片化学习的需求；美国女孩玩偶公司帮助母亲为孩子制造类似自己童年的快乐体验……

这些公司的成功表面上看是凭借技术和算法，但实质是围绕超级用户。对付费会员体系的深入探索与运营，才成就全新的竞争壁垒；拥有新用户价值，才具备了开发新品类的可能性。近年来，我们观察中国新商业崛起的互联网公司，都有明显的超级用户战略特征，无论是互联网在线英语教育平台VIPKID，还是短视频记录平台快手，抑或知识服务平台得到，超级用户的成就意味都极其浓厚。同样，巨头的升级，也表现为超级用户逻辑，从京东PLUS到小米的米粉战略，核心用户份额越来越成为竞争关键指标。发现你的超级用户，就意味着找到了专注任务的品类，得以完成新商业模式再造——爱奇艺招股说明书重点提及的5000多万付费会员是新商业估值的自信心。从“窘境”到“发现”

我想，大多数读者认识克里斯坦森，可能还是源自那本精彩的代表作《创新者的窘境》。这本书中提到“延续性技术”与“颠覆性技术”相互对立所造成的窘境，追根溯源，用更直接的方式表达，其实就是用户的当下需求与未来需求的对立。

我们发现，新的大规模流行往往与身为意见领袖的超级用户息息相关，他们可能是追逐潮流的标新立异者，可能是严重细节控的评测达人，可能是对新技术乐此不疲的尝鲜爱好者，而他们的共同特征是对新消费需求都极为敏感。

春江水暖鸭先知，超级用户的变化代表了大规模需求到来之前的变化。当我们发现并理解了超级用户哪怕最细微的变化，就能洞察消费场景、消费形态和消费精神的未来趋势，从而解决“当下与未来”的对立窘境。我们认知电竞、电音、瑜伽、轻食、区块链、智能语音设备，这些关键词背后的用户活跃，那些时代的弄潮儿何以争先恐后？识于微时，发现未见，新的商业机会就这样迅速来临，猝不及防又汹涌澎湃——找到你的超级用户，就找到了真实的时代精神。你还没有明白超级物种与盒马鲜生这种新零售，众创空间WeWork、优客工场等联合办公已经因为租户的生命周期管理需求让咖啡与无人值守货架成了标配，在优客工场的小麦铺，我们所看到的其实正是超级用户社群化的场景。

从这个意义上来看，阅读这本书的最好方式可能是暂时忘记《与运气竞争》的主书名，稍显平实的副书名对这本书的主旨概括也许更为精准——关于创新与用户选择。在这个时代，正确选择用户的方式就是发现你的超级用户。吴声场景实验创始人、《超级IP》《新物种爆炸》作者· 推荐序2 ·创新：是围棋对弈而不是掷骰子

一直以来，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在创新理论领域享有极高的盛誉，他所著的诸如《创新者的窘境》等著作，以及提出的“颠覆性创新”等经典理论都是我们今天在创新时绕不开的实践指南。

我很早就注意到克里斯坦森这本新作《与运气竞争》在美国出版，并早早阅读该书的英文版而感到耳目一新，大为受益。克里斯坦森本人就在致力于不断地创新，《与运气竞争》提出真正理解用户做出选择背后的“因果关系”，而不只是停留在数据显示的“相关性”上，如此努力，创新就不再只是一个撞大运的事情，其可预见性和盈利潜能都能得到大幅度提升。

所以，克里斯坦森不仅仅是超越了自己的“颠覆性创新”理论，更将创新的关注点从产品推向了用户和他们购买及使用产品、服务深层次的背景——诸如情感和社会等，探究用户“雇用”我们产品和服务的深层次因果关系。《与运气竞争》强调：重点在于进步，而不在于产品。也就是说，用户并不是在简单地购买产品和服务，而是要将产品和服务带入生活，来实现某种“进步”，克里斯坦森将这种“进步”称为用户需要完成的“任务”，并用比喻的方式来说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。“与运气竞争”的提法在大数据兴盛的今天具有非凡的意义。和任何快速崛起的潮流一样，我们常常会过分夸大大数据（包括人工智能）的功用。确实，大数据为我们揭示了很多过去我们容易忽视的相关性，成为用户洞察的一大利器。

但是在商业实践中我们不难发现，重点还不是数据分析所揭示的相关性，更重要的是我们要能洞察这种相关性背后是否隐藏更深层次的因果关系。一旦因果关系真实存在并被我们敏锐把握，我们就能做更深层次和更大范围的创新，而不是就模糊多变的相关性下注，如果那样就真的只能指望运气了。

例如，著名的尿布和啤酒大数据分析就说明了这一点，你需要超越数据去看尿布和啤酒销售数据正相关这回事，在这案例里就存在这样的因果关系，新生儿的爸爸到超市里买尿布，顺带就会买啤酒，洞察到这个因果关系超市不仅能把啤酒和尿布摆放得更近，还可以顺着这些爸爸的心理和行为特点做更多的促销。

还需要注意的是，数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容，但这些背景性的内容其实至关重要，如果缺少对这些背景性内容的深层次洞察，会让我们的目光仅仅局限在老套的相同品类的竞争对手和据此圈定的用户人群上，而看不到超越既有品类的市场机会和更大的用户群体。显然，乔布斯如果当初只是把目光停留在手机这个行业本身，停留在诺基亚和摩托罗拉身上，也就不会有苹果手机iPhone的成功。《与运气竞争》也再次提醒我们，对用户的理解是一个持续不断的重要过程。在企业中，一旦建立了一套相对成熟的产品体系和围绕产品研发销售为中心的数据跟踪体系，往往会不知不觉地将企业从用户身上转移开，即便这个时候仍然会有不少数据来反映用户的需求变化，但其实已经过滤掉了用户“雇用”企业产品或服务的背景，过滤掉了情感和社会因素，过滤掉了一些关键的因果关系。

创新的核心是用户的进步，而非产品，这是克里斯坦森在《与运气竞争》中令人振聋发聩的提法。事实上这也折射出今天商业理论中一个重要的趋势——将创新的视角真正回归到人，回归到对用户的深层次理解。

这本著作的革命意义在于，它不是如之前的产品书籍一样喋喋不休地讨论产品和研发流程本身，而是真正从心理学、社会学等意义上去解释用户行为的奥秘，以此为出发点来讨论产品创新的依据。

这些趋向都真正让创新立足到一个坚实的土壤上——无论一个产品或服务有多么高的技术含量，最终他都要面向用户，或者用克里斯坦森的话来说，他要真正推动用户的“进步”。

但很多时候，用户自己甚至都意识不到自己要什么，这也是乔布斯和盛田昭夫不太喜欢市场调研的缘故。调研问卷或者各类数据可以作为我们洞察用户的参考，但绝非定论，甚至未必反映用户真实“雇用”我们产品或服务的原因。《与运气竞争》提出了洞察用户“任务”而推动用户“进步”的一些原则和方法，很具有启发性，例如像拍纪录片一样深入用户场景，以揭示在数据和调研问卷中难以反映的更深层次用户进步诉求。《与运气竞争》揭示了我们今天创新必须要关注的新路径。他把我们的视角聚焦到用户，并从此揭示了可能创新的原则和路径，这会推动创新超越既有品类，甩开我们墨守成规所认为的竞争者和固定范围的用户人群，而进入全新品类甚至创造新品类，面向更大范围的用户和更广泛的需求，由此才能实现指数级增长。而将此奠基在可靠的因果关系上，才能最大限度地摆脱对运气的依赖。

所以，创新从此开始，更应该类似于围棋一样的智力、洞察力博弈，而不是掷骰子一样的撞大运！余晨易宝支付总裁· 序言 ·为什么要“雇用”这本书？

这是一本有关进步的书。

没错，这是一本有关创新和如何更好地创新的书。但从本质上来说，这本书讲的是我们每个人为了在生活中取得进步而面临的挑战。

如果你和众多企业家和管理人一样，那么“进步”这个词或许并不会在你尝试创新时浮现在脑海中。你会一心执着于如何将吸引用户的特点和功能搭配得恰到好处，创造出完美无缺的产品，抑或努力不断地对现有的产品进行微调，以便使之变得更容易获利，或是更能在与其他产品的竞争中脱颖而出。你自认为能准确拿捏用户的喜好，但实际上，你或许只是在大海捞针罢了。多多下注，如果能碰上点好运气，就总能得到点好结果。

然而，如果你真正理解用户做出选择背后的原因，那么就不必囿于这种方法了，创新的可预见性和盈利潜能都能得到大幅的提高，但你必须要以一种不同的方式来思考创新才行。重点在于进步，而不在于产品。因此，如果你厌倦了满腔热忱地鼓动你和你的企业投入那些创新之中，但你的努力却十有八九石沉大海；如果你想要打造那种你预先就知道用户不仅会迫不及待想要购买，而且愿意出高价购买的产品和服务；如果你想要与那些将成功创新寄于好运气的竞争者比拼并获胜……那就继续读下去吧。同时，这本书也会帮助你取得进步。在错误的道路上越走越远

就我的记忆所及，创新不仅一直是全球各企业最关注的问题，也是它们最头疼的难题。在麦肯锡公司最近进行的一次调查中，来自全球的总裁里有84%承认，创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，然而94%的人对于自己公司的创新业绩不满。几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。

从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实现创新目标的资源之多，也是前所未有的。《策略与商业》杂志中的一篇文章指出，在2015年，1000家上市公司仅在研发这一方面所花的经费就达到了6800亿美元，比上一年增长了5.1个百分点。

企业对用户的了解也从未像今天这样全面过。大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集的分析工具的性能得到大幅提高。人们对大数据寄予的希望，从未像今天这样殷切。“仅靠信息关联就足以（创新）了”，时任《连线》杂志主编的克里斯·安德森于2008年发表的言论众所周知。他认为，我们可以仅靠数据洪流的压倒性力量来解决创新方面的难题。自从迈克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。

许多公司的创新方式都结构分明，条理清晰，公司的才俊也已将这些方式运用得得心应手。绝大多数企业都精心设计了门径管理系统、快速的迭代方式，以及制约与平衡体系。人们精心测算并降低风险，在创新设计流程中广泛使用六西格玛等体系，使得当今的我们在新产品研发的每个阶段都有精确的标准和严格的要求可循。从表面来看，企业仿佛已然将一套万无一失且极度科学的方法掌握在手中。

但很遗憾，对于绝大多数公司而言，无论成功与否，创新都仍然是一个痛苦而艰难的过程。最糟糕的是，所有的努力不过是给公司制造了一种进步的假象。企业的经费呈指数级上涨，但只获得了不尽如人意的、姗姗来迟的创新成果，而对于可持续发展的长足成长所不可或缺的颠覆性创新，这些企业却完全未曾涉及。正如尤吉·贝拉所说：“虽然迷了路，但我们乐在其中！”

那么，问题到底出在哪里呢？

问题的关键在于：企业并没有把其积累下来的海量数据以能让其准确预测出哪些创意能够成功的方式整理出来。这些数据大多讲的是：“这位用户与那位用户相似”“这款产品和那款产品的性能属性相似”“这些人的行为跟以前的一样”，或是“68%的用户表示，比起B版本，他们更喜欢A版本”。然而，这些数据并没有告诉你用户为什么会做出他们所做的选择。

让我来详细说明。我叫克莱顿·克里斯坦森，64岁，身高2.03米，美国鞋码16。我的所有孩子都已经上大学了。我在波士顿市郊住，开一辆本田多功能旅游车上班。除此之外，我还有许多其他特征，但这些特征还不足以让我购买今天的《纽约时报》。其中的某一些特征，或许与购买《纽约时报》的用户的偏好存在某种关联。但这些特征不会成为我购买这份报纸或其他任何一款产品的原因。

如果一家公司不理解我为何会选择“雇用”他们的产品，也不明白我为何会选择其他公司的产品，那么这家公司持有的关于我或是类似于我个人的数据，就不大可能帮助我进行任何创新。我们能够从数据资料中归纳出重要规律以及相关参照，这种理念虽然吸引人，但并不意味着一件事是决定另一件事的因素。就像《信号与噪声》一书的作者纳特·西尔弗所说的一样：“冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系，在购买一品脱哈根达斯冰激凌的时候，你并不需要点燃一把毛刷。”

诚然，相关性明显不等同于因果关系。但我认为，即便绝大多数企业对此心知肚明，他们也不会做出任何改变。相关性的概念给他们以慰藉，让他们得以在夜里安眠。

然而，相关性并不能让我们看到创新中最重要的因素，也就是促使我购买某种产品背后的因果关系。很少有创新者将探索的首要侧重点放在原因上。相反，他们关注的是如何能让自己的产品变得更好、更有利可图，或是更能在竞争中脱颖而出。

就像颠覆了生产业的质量管理之父威廉·爱德华兹·戴明所说的：“如果不知道如何提出正确的问题，就什么也发掘不出来。”在几十年间见证了大企业一次又一次的失败之后，我得出的结论是，我们可以提出一个更一针见血的问题：你雇用产品，是为了完成什么任务？

对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。

我们每天都会遇到问题。每天，生活中都会出现必须要完成的任务：有的任务微不足道（比如“在排队等待时消磨时间”），有的则非常重要（比如“找到一份更让人有满足感的工作”）；有的任务来得出乎意料（“我去外地开会，但航空公司把我的行李弄丢了，我得找件衣服”），有的则很有规律（“为上学的女儿搭配一盒健康美味的午餐”）。而有的时候，某些任务的来临是能够被预知的。意识到有任务需要完成，我们就会从外界将某件物品带入生活，帮助我们将任务完成。举例来说，我之所以购买《纽约时报》，是因为在等医生时，我需要完成消磨时间这项任务，而又不愿意阅读医院候诊大厅里无聊的杂志；抑或，我是一位篮球球迷，而此时又正值全美大学生篮球赛来临之际。只有在我的生活中出现了某项《纽约时报》能够帮我处理的任务时，我才会选择雇用这份报纸来完成任务；又或者，我可能会让人把报纸送到家，以此让我的邻居觉得我很有学识。而这些信息，是《纽约时报》从读者们的邮政编码或家庭收入中位数中所得不到的。

我在哈佛商学院教课时曾论及这一核心理念。之后的20年里，在我与合著者及我所信赖的同事、合作伙伴、思想领导者的无数次对话中，这一理念又得到提炼和打磨。这一理念通过全球最受尊敬的商业领袖和创新者的成就中得到验证，其中包括亚马逊的杰夫·贝佐斯和财捷集团的斯科特·库克，也受到近些年来成绩斐然的新秀企业的证实。谁能想到，一项让旅游者花钱在陌生人的备用卧室住宿的服务，竟能比万豪、喜达屋和温德姆酒店的估值更高呢？爱彼迎（Airbnb）做到了。萨尔·可汗为了教小表妹数学而制作的视频用他自己的话来说，比网上既有的诸多教育视频“更廉价也更简陋”，但现在，这些视频使全世界几百万名学生得以按照自己的步调接受教育。

这些创新产品和服务推出的目的，并不是追赶最新的潮流或是通过推出新版本来刺激销量，也不是在既有的产品上添加华而不实的功能，让用户支付更多的钱。企业在孕育、研发并将这些创新产品和服务投放到市场时，非常清楚它们能如何帮助用户取得他们努力想要取得的进步。当你有需要完成的任务而又没有好的解决方法时，“更廉价也更简陋”的解决方法总比什么都没有好。想象一下，真正伟大的解决方案会有多大的潜力。

这本书的重点并不在于颂扬过去的创新所取得的成功，而是在于关注对你而言更为重要的事情：打造并预测出未来的创新产品而服务。

我们的思维以“需要完成的任务”理论作为基础，这条理论的重点，在于理解你的用户想要取得的进步，并打造出合适的解决方案以及配套的体验，以确保每次都能为用户出色地完成任务。“理论”一词或许会使我们联想到象牙塔，但我向你保证，这个理论是我们能为你提供的最实用且最有效的商业工具。好的理论能够帮助我们理解“如何做”以及“为何做”，也能帮助我们理解世界运转的方式、预测我们的决策和行为会带来什么样的影响。我们相信，“需要完成的任务”理论，可以让公司“只靠相关性就足以驱动成功创新的因果机制”的奢望变成现实。

创新或许永远也无法成为一门完全精准的科学，但这并不重要。我们有能力使创新成为促进成长的可靠引擎，这个引擎的基础是对于因果关系的明确理解，而不是随意撒种，然后盼望着有一天能够收获些许果实。“需要完成的任务”是从观察现实世界而得的洞见和体验中生出的产物。我邀请合著者与我一起进行本书的创作，其中一个原因就在于他们实践“需要完成的任务”理论已有数年的时间，对于在实际创新中实践理论具有丰富的经验。除了我们几个人的塑造、提炼和打磨，这条理论中还包含了许多可信可靠的同事和商业领军人物的思想和创见，我们会在整本书中穿插这些人的作品和洞见。

我的合著者泰迪·霍尔是我在哈佛商学院教第一个班时的学生，这些年来，我们在很多项目上都有合作，包括与财捷集团的斯科特·库克合著并刊载在《哈佛商业评论》上的文章《营销失职》，这篇文章让“需要完成的任务”理论首次通过这本杂志与大家见面。现在的他是剑桥集团（隶属于尼尔森公司）的负责人之一，也是尼尔森颠覆性创新项目的领导者。在这些岗位上，他与世界上一批顶尖企业紧密合作，其中的很多企业在本书中有所涉及。更重要的是，多年来，他一直将“需要完成的任务”理论运用在自己的创新咨询工作中。

凯伦·迪伦曾是《哈佛商业评论》的编辑之一，也是我的《你要如何衡量你的人生》一书的合著者。本书将悉数展示她作为一位媒体机构的资深管理者，为了理解创新所付出的辛劳。在我们的合作过程中，她将自己的角色定位成读者的代理人。另外，在沟通学术和实践方面，她是我最信赖的盟友。

戴维·S.邓肯是我于2000年创立的咨询公司Innosight的资深合伙人。对于资深高管来说，他是创新策略和企业成长方面的思想领军者和顾问，他帮助这些企业在颠覆性巨变中存活下来，创造可持续增长，并为这些企业带来转变，使之能够长期繁荣发展。与他共事过的客户告诉我，他们已经完全改变了对于企业的思考方式，也改变了自己的企业文化，将重点真真正正地放在为客户服务上。（其中一位客户甚至用戴维的名字为一间会议室命名。）在过去的10年间，他在“需要完成的任务”理论的提出与实践的推动中所获得的成果，让他成为对此理论了解最深且最富创意的实践者之一。

在整本书中，我们主要使用第一人称“我”，这只是想要方便读者阅读。在本书的创作上，我们是真正的伙伴，这本书其实是“大家”以及大家的集体经验汇集成的产物。

最后，简要提供一下本书的导览。第一部分介绍作为推动成功创新的因果机制的“需要完成的任务”理论。第二部分从理论转到实践，描述了在混乱喧嚣的现实世界中使用“需要完成的任务”理论的方法。第三部分概括了专注于“需要完成的任务”理论对于机构和领导者的意义，以及为他们带来的挑战和回报。为了方便读者进行每一部分的阅读，并使读者能从中获得最大价值，在每一章，我们都加入了“核心思想”以作开头，并以一节简短的“本章总结”收尾。在第2章和第9章的结尾，我们加入了可供领导者就其管理的机构提出的一系列问题，以期帮助高管们逐渐将这些理念用到实处。

我们认为，与其以主张或观点的形式来宣讲，不如以举例的形式来展示。在发现“需要完成的任务”理论的过程中，我们也认识到，在教人如何思考时，与其直接告诉人们怎样思考，不如把故事编织进整本书中。我们希望，在阅读本书的过程中，你能对如何提高自己的创新事业产生新的认识。雇用这款产品，是为了完成什么任务？

全世界无数机构，都为了迎接创新所带来的挑战而贡献了无以计数的资源，包括时间、精力和高管们的脑细胞。大家之所以这样做，自然都是为了实现效率的最大化。然而，如果所有这些努力都用于解答错误的问题，那么这就无异于沙上建塔了。

坊间流传，爱德华兹·戴明有这样一个观点：每道流程所实现的效益，都是与其设计完美对应的。如果我们将创新看作混乱、不完美，且不可知的东西，那么我们设计出的流程也会将这些想法变为现实。而这也是许多公司所做的：虽然意不在此，但它们却设计出了“完美打造”平庸产品的创新流程。它们花费时间和金钱堆积出包含丰富数据的模型，它们虽然能够通过这些模型游刃有余地进行分析说明，却无法预测未来的创新项目。

我们不必就此认命。我们可以提出更好的问题。这个问题，能够帮助我们理解用户将某种产品带入生活的原因。雇用这个产品，是为了完成什么任务？幸运的是，如果以理解用户需要完成的任务作为出发点，那么你的策略就不必再依赖好运气了。进一步来说，在别人仍在靠运气的时候，你已经在与运气竞争。你将通过不同的视角来观察世界，拥有不同的竞争者和不同的工作重点，最重要的是，你的收效也将大有不同。是时候淘汰撞大运式的创新了。第 一 部分“需要完成的任务”理论简介虽然迷了路，但我们乐在其中！——尤吉·贝拉第1章奶昔窘境核心思想创新为何如此难以预料和维持？这是因为我们一直没能提出正确的问题。长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。

成功为何如此难以维持？

这个问题困扰了我很多年。在职业生涯的最初几年，我有机会与许多陷入困境的企业近距离合作，先是在波士顿咨询公司担任顾问，后是在我自己的竞航科技有限公司担任首席执行官。这所公司，是我与麻省理工学院的几位教授一起创建的，目的在于利用他们所研发的一系列先进材料制造产品。我曾多次目睹精英们在面对辉煌一时的企业的难题时捉襟见肘。与此同时，我也见证了波士顿当地一家叫“数字设备公司”的企业的崛起，目睹了它是如何跻身于世界最有名望的企业之中的。每当读到这家企业成功的原因时，我都发现这些原因被无一例外地归到公司杰出的管理团队身上。而大约在1988年的时候，数字设备公司跌落悬崖，开始极速瓦解。在当时，只要论及这家公司为何会跌得如此惨痛，原因就都被归为管理团队的无能——长期以来被人们交口称赞的同一批人。“老天啊，聪明人怎么会一下子变得这么笨呢？”有一段时间，我一直是这样想的。这也是绝大多数人解读数字设备公司之死时的观点：出于某些原因，这支一度配合得天衣无缝的管理团队一下子就乱了方寸。但是，如果考虑到全世界每一家迷你计算机公司的垮台都发生在同一时间，那么“笨蛋管理者”的假设也就不成立了。

我回到哈佛商学院读博士学位的时候，将这些谜题带回了学校，试图以学者的身份找到答案。导致这些伟大公司消亡的除了差劲的管理团队之外，是否还有其他关键因素呢？这些企业最初之所以能够成功，难道是因为恰逢其时？这些既存企业的失败，到底是因为落后于时代，还是因为产品陈旧，抑或只是因为它们在身手更为灵敏的竞争者出现时乱了阵脚呢？或者，新产品和新企业的建立是否本身就是一场博弈？

然而，埋首于研究的我意识到，之前的推论都是错误的。我发现，即便是那些事事都能做对且能听取最佳建议的顶尖专业管理者，也可能在将企业一路带往市场尖端之后一头栽下悬崖。我所研究过的每一家既存的磁盘驱动生产商，几乎最终都被早期产品逊色许多且价格低廉的新进竞争者打败。我将此称为“颠覆性创新”。

在进行了这些研究之后，我的颠覆性创新理论诞生了。这条理论让我们看到，创新将简洁、方便、易理解、价廉的产品带入复杂和高价已成为常态的既存市场或领域中，最终对整个产业进行重新定义。

从本质上来说，这条理论讲的就是人们对于创新所做出的竞争反应，解释并预测了受颠覆威胁的企业所采取的措施，揭示了在位领导者在面对乍看微不足道的威胁时所犯的错误，也为在位领导者提供了一种方法，预测哪些崭露头角的创新可能带来最大的颠覆性威胁。然而在过去的20年中，这套颠覆理论被许多人解读和误用，以至所有巧妙、创新，伟大的事物都能与之挂钩。

然而，颠覆性创新理论并不能告诉我们该从哪里寻找新的机遇。它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇根基牢靠的霸主地位，或是该在哪里开辟新的市场；它无法告诉你该如何规避撞大运式的创新，也就是如何避免把自己的命运交给运气；也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务，以及如何预测哪些新产品会成功。

但是，“需要完成的任务”理论可以做到。清晨的奶昔

20世纪90年代中期，底特律的两位顾问想要造访我在哈佛商学院的办公室，深入学习我当时刚刚发表的颠覆性创新理论。鲍勃·莫埃斯塔和他当时的合伙人瑞克·佩迪正在发展一项利基业务，为面包店和零食公司提供建议，告诉他们如何研发用户一定会购买的新产品。

我们就颠覆性创新理论进行了讨论，我发现，在根基牢靠的企业面对来自小型面包店和零食公司的紧迫威胁时，这条理论能够明确预测出应该采取的措施。在这些问题上，此理论能够清晰叙述其中的因果关系。但我们通过交谈发现，很明显地，这套颠覆性创新理论并没有为两人的客户提供一张路线图。从因果关系上来说，颠覆性创新理论并没能清晰而完整地揭示企业该如何防御才能取得成功：如果你这样做而不那样做，就能取得成功。我注意到，实际上，即便一家企业有意颠覆一家根基不稳的既存企业，乐观估计，成功打造出完全合适的产品或服务的概率也要小于25%。

多年以来，我一直在集中精力想要理解伟大企业失败背后的原因，然而我发现，我并没有思考过这个问题的对立面：成功的企业又是怎么知道该如何发展的呢？

几个月之后，我终于找到了答案。莫埃斯塔与我分享了为一个快餐连锁品牌打造的方案：贩卖更多的奶昔。这家连锁公司花了数月，极尽细致地研究这个问题。他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接连提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？抑或巧克力口味再重一点儿？”消费者阐释了他们的喜好，但即便如此，应该采取的具体措施仍很难找到。连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。几个月后，一个现象凸显出来：什么都没发生。营销人员付出了这么多的努力，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。

因此，我决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？

我认为，这种考虑问题的方式很有趣。这些消费者们不仅是在购买一款产品，而且是在雇用这杯奶昔在他们的生活中完成一项具体的任务。促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在我们身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。

以这个视角为出发点，营销团队选了一天，在餐厅里站了18个小时来观察顾客：人们是在何时购买奶昔的？他们穿着什么样的衣服？是独自一人吗？除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？他们是在餐厅里把奶昔喝完，还是开车带走呢？

原来，很大一批奶昔是在上午9点之前卖出的，买者则是独身来到快餐店的人。这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。我们向他们提出问题：“不好意思，占用你的时间了，但我有一个必须解决的问题。你来餐厅雇用这杯奶昔，是想让奶昔帮你完成什么任务呢？”

最开始的时候，这个问题连消费者自己都难以回答，直到我们进一步询问他们除了奶昔之外还会雇用其他什么东西来完成任务。我们很快就发现，清早的消费者都有一项需要完成的任务：他们不得不百无聊赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。这些人的肚子还不饿，但他们知道，他们肚子将在10点左右咕咕叫起来。原来，这项任务的竞争者有许多，但没有一位能把任务完成得无懈可击。一位消费者告诉我们：“我有的时候会雇用香蕉来完成任务，但听我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉几口就吃完了，不到10点，你就又会饿了。”甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。另一位开车上班族坦陈：“有一次，我雇用了一支士力架。但我觉得，早餐就吃甜点实在太罪恶了，所以再也没有这样做过。”但是奶昔呢？它可以算是诸多选项中的最优项。用纤细的吸管喝完一杯浓稠的奶昔需要花很长时间，而且奶昔还能帮助抵挡上午10点左右袭来的饥饿。一位开车上班族一边举起空出的一只手，一边大赞道：“这款奶昔真是太浓稠了！用这种细吸管，我至少要用20分钟才能吸完一杯。谁在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一个早晨肚子都饱饱的。而且这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。”由此可见，这种奶昔能比其他竞争者更好地满足需求。在消费者的眼里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

团队将所有这些答案整合在一起，并阅读了各种各样的消费者资料，发现了另一个现象：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！

但是事实并非这么简单。

原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的。在这些情况下，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”。“不给你买新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能养狗！”我明白自己也是其中之一，于是便会寻找时机与我的孩子增进感情。我会寻找一个我可以说“是”而又无伤大雅的选项，以此体现自己是个和善而又慈爱的父亲。某天傍晚，我和我的儿子排队等待点餐，他突然停下来，抬起头用孩子特有的眼神看着我问道：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔呀？”时机到了。在家里，我向妻子保证在饭前控制孩子少吃不健康零食，但是我们俩现在并不在家。这是个特殊的时机，此时此地，我终于能够对儿子开绿灯了。我弯下腰，把一只手搭在他的肩头上说：“当然可以，斯班赛，你可以点一杯奶昔。”这个时刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。

想想看，与上班族的任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不同。假使在一次消费者调查中，这家快餐店邀请像我一样的父亲给出反馈，提出上文中提到过的问题：“我们该如何改良这款奶昔，才能让您买得更多呢？”这位父亲又会如何回答他们？他的回答会和早晨的上班者相同吗？

晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。你可以往里加水果块，但不必考虑把奶昔做得更健康，因为这不是奶昔被雇用的原因。水果块甚至巧克力块可以让消费者在习惯性地吸食每口奶昔的时候得到一点儿小“惊喜”，这可以持续为旅途带来乐趣。你也可以将自动售货机从柜台后搬到柜台前并分发磁卡，好让晨间上班族跑进餐厅，自己倒满一杯奶昔，然后重新跑出去。

到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。如果这家快餐公司只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”（比如更稠、更甜、更大），那么他们的分析重点就没有选对。你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么，如果这家公司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产品。

然而，解谜的金钥匙就在这里。

一天之内，人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。每一项任务都有其各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。因此，衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明，对于想要销售更多奶昔的快餐店而言，解决方法很可能不止一个，而是有两个。所谓一刀切的方法，在任何一种情况下都不是最佳方案。人造黄油的简历

对我而言，通过用户想要完成的任务来审视创新带来的挑战是个令人兴奋的突破。这种角度使我理解了颠覆性创新理论所无法解释的事：用户把产品或服务带入其生活的原因。“需要完成的任务”理论让我能够高屋建瓴、直击要害地分析问题，这让我迫不及待地想要针对在创新上止步不前的企业做一次尝试。很快，机遇便以我意想不到的形式出现了。而带来这次机遇的，偏偏是在业内以“黄色脂肪”这样的不雅之名著称的人造黄油。在解决了奶昔窘境之后不久，联合利华总裁造访了我在哈佛商学院的班级。当周的议题之一便是在当时价值数十亿美元的人造黄油产业中的创新问题。联合利华在全美市场中占的份额大约有70%之多，在市场份额如此之大且生产的人造黄油产品如此繁多的情况下，想找到新增长途径并非易事。我本来很乐观地认为，“需要完成的任务”理论可以给联合利华提供一个重新考虑其增长潜力的机会，但事实并非如此。实际上，在联合利华的难题的启发下，我理解了创新中最为重要的一条原则得不到绝大多数机构重视的原因。这一条原则就是用户做出选择背后的原因。

以下是事情的经过。受到奶昔窘境灵感的启发，我的女儿安和我一起坐在厨房里，思考我们该雇用人造黄油完成什么任务。对于我们而言，人造黄油常被雇用来沾湿爆米花以便让食盐黏上去。但是，在完成这项任务上，人造黄油并没有口感更佳的黄油好用。于是，我们进行了实地调查。我们来到当地超市，看能否对人们选择这种黄油替代品背后的理由有更深入的了解。很快，我们就因琳琅满目的产品而眼花缭乱。超市里共有大约21种不同品牌的人造黄油，就摆在其不共戴天的“敌人”旁边。我们本以为自己已经挖掘出人造黄油的主要优势——人造黄油的脂肪含量较低，在当时比较容易被人当作较为健康的选择；除此之外，人造黄油要比黄油便宜。没错，这21种品牌之间或许有着些许差别，但这些差别看上去好像全部表现在脂肪含量比例上，而这一点又与人们雇用人造黄油所要完成的任务无甚干系。我们站在那里观察人们所做的选择，却搞不懂人们在二者之间做选择的原因。和奶昔问题一样，消费者的特征与其所做的选择之间并没有什么明显的关联。

我们一边观察人们做出的选择，一边问自己：“我们看到的任务是什么？”随着观察时间的增加，我们发现，人们的选择并不是拿人造黄油与黄油做对比这么简单。站在冷食区，我们发现，我们其实并没有看到人造黄油的所有竞争者。人们雇用人造黄油的理由可能是“我想找一样东西把我面包上的脆边浸湿，好让面包更容易嚼烂”。绝大多数的人造黄油和黄油的质地都太硬，人们需要把面包撕开，在本来就很软的面包中间夹上大大一块脂肪，而面包四边需要浸软的地方不好涂到。对于这项任务，人造黄油的竞争者或许包括黄油、奶油奶酪、橄榄油或是美乃滋等，但在我看来，这些东西都没有什么味道。或许，人们雇用人造黄油，是为了完成“帮我避免在做饭时把食物烤焦”这项截然不同的任务。这项任务的竞争者包括特富龙和不粘锅烹饪喷剂，这二者位于两个完全不同的货区，在冷食区域更是不见踪影。

在考虑人造黄油的市场定位时，如果你能以消费者的视角来审视其真正的竞争者，就会发现新的增长途径。当一位消费者决定购买这

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